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1、1+12团队战力与自我价值突现团队战力与自我价值突现中国人没记性，因为没记性，所以昨天听过的话，今天忘记了，明天再听到 ，还是觉得很新鲜。做事也是如此，昨天做坏了的事，今天忘记了，明天做起来 ，也还不是仍旧贯的老调子u思维决定行动思维决定行动; ;u行动养成习惯行动养成习惯; ;u习惯影响性格习惯影响性格; ;u性格决定命运。性格决定命运。什么是团队什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。同的目标。团队与群体的异同团队与群体的异同p目标目标p团队成员参与目标的制定团队成员参与目标的制定p
2、团队的目标与团队成员的个体目标高度相关团队的目标与团队成员的个体目标高度相关p成员技能成员技能p团队成员的技能必须且互补团队成员的技能必须且互补p人际关系人际关系p团队成员的人际关系较融洽团队成员的人际关系较融洽p责任分享责任分享p团队人人有责任，且责任分享程度高团队人人有责任，且责任分享程度高p结果结果p团队：团队：1+12p成员素质成员素质p团队的成员素质高团队的成员素质高团队的四大关键特征团队的四大关键特征相互依赖与协同相互依赖与协同角色定位与责任分担角色定位与责任分担信息沟通与知识共享信息沟通与知识共享自我管理与授权自我管理与授权团队的角色结构团队的角色结构v队长：团队负责人队长：团队
3、负责人v建议者：收集信息与发布信息建议者：收集信息与发布信息v评论者：分析信息与评价信息评论者：分析信息与评价信息v执行者：通过行动，完成任务执行者：通过行动，完成任务v协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系v联络者：保持团队与外部的联系联络者：保持团队与外部的联系v督促者：监督团队活动是否按计划进展督促者：监督团队活动是否按计划进展团队成员的心态团队成员的心态自我超越：愿接受挑战自我超越：愿接受挑战自信自信对团队的信心对团队的信心力量感力量感价值感价值感信任信任负责任与承诺负责任与承诺积极主动积极主动建设性建设性归属感归属感彼此认同与欣赏彼此认同
4、与欣赏彼此体谅彼此体谅团队文化团队文化鼓励建设性与创新精神鼓励建设性与创新精神结果导向结果导向鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人鼓励开放包容，公开讨论鼓励开放包容，公开讨论鼓励合作共享鼓励合作共享鼓励信任与尊重鼓励信任与尊重营造公平环境营造公平环境鼓励团结互助鼓励团结互助培养团队认同感与荣誉感培养团队认同感与荣誉感坚决反对搞坚决反对搞“政治政治”价值观价值观分享分享信赖信赖信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉
5、你他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做一件事会正确地做一件事-而他们也明白其中的道理和哲学而他们也明白其中的道理和哲学-他他们是不会让你失望的。们是不会让你失望的。尊重尊重 尊重帮助我们珍视不同的意见欣赏每个人的独特品质。尊重帮助我们珍视不同的意见欣赏每个人的独特品质。通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能。通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能。信任信任 信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是任某人并且公开这种信任，
6、那个人会把山夷平来证明你是对的对的谦逊谦逊 谦逊的意思是你并不一定永远是正确的谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问你没有一切问题的答案题的答案-而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。高标准高标准 高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将对你、对何一项都将对你、对事业事业和对那个人不公
7、平。和对那个人不公平。团队领导与传统领导差异团队领导与传统领导差异传统领导传统领导团队领导力拓展团队领导力拓展指示部属达成工作的成果指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更开发成员的潜能，以胜任更多责任多责任团队的规范
8、团队的规范由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例我批评的是观点，不是个人我批评的是观点，不是个人我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们在尝试整合不同的观点前，我会
9、先区分它们我会努力理解双方的观点我会努力理解双方的观点当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案我遵守冲突的黄金规则我遵守冲突的黄金规则团队常见的失败原因团队常见的失败原因目的和目标不明确目的和目标不明确目标无法测量目标无法测量界限和责任不明确界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识成员不合适，缺乏所需的关键知识/ /技能技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当领导
10、作风和行为不恰当会议效果不佳会议效果不佳团队不愿承担责任团队不愿承担责任奖赏奖赏/ /认可更偏重于个人认可更偏重于个人职能性阻力和权术职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性抑制个人主义和个人的创造性职责+制度+流程+表格+方案岗位有职责遵守有制度做事有流程汇报有表格实施有方案PDCA循环循环PDCA循环包括四个环节循环包括四个环节:计划（计划（PLAN）执行（执行（DO）、检查（）、检查（CHECK）、措施（）、措施（ACTION）。）。PDCA是一个闭环的系统，系统的是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。）的实现。P
11、DCA循环本身就是一个很好的执行力保循环本身就是一个很好的执行力保证系统。证系统。计划：从事任何事情都必须先有计划，一定计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要做计划做的事。要做计划做的事。执行：按照计划严格执行，不做计划外的事执行：按照计划严格执行，不做计划外的事检查：对计划执行情况进行监督检查。检查：对计划执行情况进行监督检查。措施：如果检查发现执行不力，预期结果与措施：如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必须立即采取措施，保计划有差异，必须立即采取措施，保证实现目标，或者调整计划（目标）证实现目标，或者调整计划（目标）什么是执行力什么是执行力执行力就是企业执行力就是企业的员工的员
12、工理解理解任务任务并组织实并组织实施的能力。施的能力。没有执行力企业就会陷入：高没有执行力企业就会陷入：高层怨中层，中层怪员工，员工层怨中层，中层怪员工，员工怨高层的怪圈。怨高层的怪圈。没有执行力企业就会丧失竞争没有执行力企业就会丧失竞争力。力。执行力差的具体表现执行力差的具体表现无高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标无高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。标准越远。 无速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，无速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执
13、行有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。速度。 无力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力无力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。中层主管的作用中层主管的作用中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企
14、业全体中层队伍的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。的各种方案是无法实施成功的。提高执行力应提高的提高执行力应提高的四四项能力项能力领悟能力领悟能力计划能力计划能力 判断能力判断能力 创新创新能力能力领悟能力领悟能力做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎麽做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，不能一做，然後以此为目标来把握做事的方向，不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是
15、事倍功半，甚至前功尽弃。少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。倍。计划能力计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的计划上。年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，在计划的实施及检讨时，
16、要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好做好20%的重要工作，等於创造的重要工作，等於创造80%的业绩。的业绩。判断能力判断能力判断对於判断对於员工员工来说非常重要，来说非常重要，许多事情许多事情错错综复杂，常常需要综复杂，常常需要我们我们去了解事情的来龙去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最後变成良机最後变成良机。创新能力创新
17、能力创新是衡量一个创新是衡量一个员工员工是否有核心竞争能力的重要是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那那种单纯以掌握知识为主的学习不一祥，它要求大种单纯以掌握知识为主的学习不一祥，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决
18、问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。创新无极限，唯有创新，才能生存。只有自己才能改变自己只有自己才能改变自己谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。我每看运动会时，常常这样想：优胜者固然可敬，但那虽然落后仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃正是中国将来的脊梁。谢谢大家!
