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1、企业战略规划与管理企业战略规划与管理 123前言：为什么要学习企业战略管理前言：为什么要学习企业战略管理 人类失去联想，世界将会怎样？ 企业没有战略，前途将会怎样？ 两种人做梦; 战略: 做梦 吃不穷，穿不穷， 一世穷 战略也叫简单化的 “聪明学” 思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气谁动了我的奶酪：战略思考把握 ，把握竞争4第一章第一章 企业企业战略管理原理略管理原理第二章第二章 企业战略管理的分析方法企业战略管理的分析方法第三章第三章 企业战略规划的制定、实施与调控企业战略规划的制定、实施与调控561.战略观念的来源企业战略自1965年美国经济学家安索夫企业战略论问世后得到广泛应用。“战略”
2、一词还广泛应用于政治、经济、社会、文化、教育等领域。一一.对战略管理的认识对战略管理的认识 72.战略管理体系的构成 战略思考 战略规划制定 战略规划实施 战略评价和调整83.以战略为中心的管理平台-七S模型战略战略体制体制共同价值共同价值技能技能人员人员9二.战略管理的发展未来的投入投入生产过程 产出未来的产出战略管理经营管理生产管理10三.战略管理的特点价值观和期望的影响经营范围框定环境适应性资源适应性全局性指导性长远性复杂性层次性系统性竞争性：反应波特的五力模型11价值观和期望的影响 战略是那些对组织有 最大影响力的势力 （如董事长）的态度 和信仰的反应 - 开拓型 - 保守型 IBM
3、80年代采取保守的态度， 只想稳固大型机市场， 而疏忽了PC市场，导致 失败12经营范围框定 在什么领域经营？ 在很多领域经营还是 集中在一个领域经营？ 哪一个经营领域是重 点？ IBM 集中在大型机还是PC， 还是两者兼顾13环境适应性 外界环境是企业自身 不能控制的力量，但 却是决定企业盛衰的 关键因素 战略管理是要解决企 业与其所处的环境的 适应性问题 IBM 80年代大型机增长速度 降低，PC增长速度飞速14资源适应性 解决企业的经营与其所拥有的资源和能力适应性问题 投资的分配 人员的招收和去留 分公司的兼并或出让 IBM 前总裁为挽救颓势，裁 员10万15全局性 战略影响到企业的各
4、部门并波及各种决策 - 作业方式 - 经营活动内容 - 活动规模 - 人员组织方式 -管理人员日常决策 IBM 裁员10万的举措影响各 个部门16复杂性 因为未来情况的不确定性导致战略决策的不确 定性。 战略是要企业用整体的观点进行管理，需协调 不同背景、利益、责任和观点的管理人员达成 一致。 包含组织结构的变化。17层次性：公司级、事业部级、职能级 系统性：企业经营管理各方面配套竞争性：波特的五力模型18日本有专家提出死亡谷的概念：企业如果一直按照自己的成功模式走下去，就一定会走进死亡谷。所以企业到一定的时候必须进行变革。对于冬天，没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
5、 四四.中国企业急需重视战略中国企业急需重视战略19重温为什么要学习企业战略管理环境的变化：从4S变为4D4S：(静态的）static（单一的）single（简单的）simple（安全的）safe4D：dynamic（动态的） diverse （多样化的）difficult（困难的）dangerous（危险的）2021战略管理的分析方法 PEST分析-（宏观环境） 行业环境分析行业环境分析（行业运营、竞争环境） 竞争对手分析（主要竞争对手环境） 内部环境分析（企业内部运营环境） 主要竞争战略类型分析主要竞争战略类型分析22一.宏观环境分析PEST分析（总体环境） 政治（Political） 经
6、济（Economy） 社会（Society） 技术（Technology）231.宏观环境分析的原则四要素原则： 扫描：确认环境中与本企业有关的信号 监视： 预测：根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测 评价：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁信息敏感性： 案例：推销鞋 案例：温州人24文化环境：文化环境： 外圆内方：内向型外圆内方：内向型 外方内圆：外向型外方内圆：外向型 爱你在心口常开爱你在心口常开 案例：案例：筷子文化的灵活性筷子文化的灵活性 2.2.从哪几方面进行分析？从哪几方面进行分析？25政治和法律环境的关键要素政治和法律环境的关键要素政治制度政党及政党制度政府的方
7、针政策政治气氛司法及执法机关对政府的满意度和信任度廉政建设罢工和抗议情况 案例：案例：哈默从哈默从苏联留学回美国苏联留学回美国预见作酒桶预见作酒桶26二. 行业环境分析行业分类，国家标准，十大行业 ：1.一般分析 相关利益者分析（投资人、经营者、供应 商、用户、政府、竞争对手和企业员工等）2. 竞争因素分析272. 竞争因素分析1）波特的竞争力量模型潜在替代产品开发企业间竞争潜在竞争者加入购买方议价力量供应方议价力量281.新进入者的威胁 案例：美国联合打击假克虫汽车案例：美国联合打击假克虫汽车2.替代品的威胁 案例：签字笔案例：签字笔 案例：教授的替代品案例：教授的替代品 案例：案例：杜杜邦
8、公司发明替代皮革，皮革协会反击邦公司发明替代皮革，皮革协会反击6 62）相关案例分析）相关案例分析29三三.竞争对手分析竞争对手分析谁是对手？谁是对手？非洲草原：野马非洲草原：野马-吸血蝙蝠吸血蝙蝠广州大汽车销售商，小商顺便搭车广州大汽车销售商，小商顺便搭车野猪打滚，野马变野猪野猪打滚，野马变野猪-相对竞争优势相对竞争优势: 两个小孩碰熊两个小孩碰熊,如何跑如何跑竞争意识：谁是朋友、对手？竞争意识：谁是朋友、对手？1.对手意识和竞争意识302.竞争对手分析框架竞争对手分析框架未来目标：什么驱使着竟争对手？现行战略：假设：关于自身和产业能力：强项和弱项反应：这会如何改变我们与对手之间的关系?31
9、3.对手分析- 竟争对手反击概要攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2： 3：行动的力度和严重性防御能力1：脆弱性，对手的薄弱环节2：3：报复的后果战场选择l对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场32搜集资料：实地资料、出版资料资料分类向战略制定者通报常规剪报汇编常规竞争对手情况汇报规划中的竞争对手汇报竞争对手分析4.4.对手分析对手分析-智能情报分析系统智能情报分析系统335.对手分析与产业预测对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？这些公司目标是否一致或冲突？这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否持平？是否会有新的进入？这些可能行动结合起来是否揭示了产
10、业结构？ 案例：案例：珠海格力空调珠海格力空调346.对手带来的好处对手竞争使行业活力增加 案例：案例：日本人沙丁鱼罐头日本人沙丁鱼罐头 案例：案例：美国，保护麓增加竞争优势吸收需求波动提供成本保护伞服务于不具吸引力的细分市场增加竞争动力降低反垄断的风险35改善当前的产业结构增加产业需求促进产业升级协助市场开发分担市场开发的成本加速技术标准化或合法化美化产业形象367.正确看待对手正确看待对手l只有永久的利益，没有永久的对手只有永久的利益，没有永久的对手l合作：好的队手，不打价格战，尊重守则合作：好的队手，不打价格战，尊重守则l坏的竞争者：价格战，破坏守则坏的竞争者：价格战，破坏守则案例：中国
11、空调的价格战案例：中国空调的价格战-拣了芝麻丢了西瓜拣了芝麻丢了西瓜378.竞争分析中的博弈论38囚 徒 困 境不坦白坦白不坦白0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚 徒 B39智 猪 博 弈 * 前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。40实力悬殊公司之间的竞争策略实力悬殊公司之间的竞争策略“智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。弱小一方的策略：弱小一方的策略：申申请专利请专利等等待待：允许主导品牌开拓市场。自己定位在较 低价格上，享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。不不要要贪贪婪婪：只要主导品牌认为弱小公司不会对自己形成威胁，它就会
12、不断创造市场需求。41主导企业的策略主导企业的策略：接受小公司，小刺激接受小公司，小刺激对威胁的限制要清楚对威胁的限制要清楚及时及时反扑反扑 “智猪博弈”表明，每个公司都应该仔细考虑用什么东西来构筑了市场中理性的限制。42四. 内部环境分析资源、能力、核心竞争能力内部分析框架魁奈的人体比喻魁奈的人体比喻 市场营销市场营销财务血液财务血液会计免疫会计免疫生产生产研发繁衍研发繁衍管理大脑中枢管理大脑中枢核心竞争能力是是公司在为顾客提供价公司在为顾客提供价值的能力上独具特色值的能力上独具特色的基础的基础McKinsey&Co. 建议，建议，在制定战略中要识别在制定战略中要识别出出 个核心能力个核心能
13、力.43一个能力成为核心能力的条件是：有价值不可替代模仿的高成本稀缺44核心能力标准的组合与竞争优势的关系核心能力标准的组合与竞争优势的关系有价值有价值 稀缺稀缺 模仿的模仿的 不可替代不可替代 竞争结果竞争结果 业绩预期业绩预期 高成本高成本 No no no no 竞争劣势竞争劣势 低于平均低于平均 水平的业绩水平的业绩 Yes no no yes/no Yes yes yes/no 暂时优势暂时优势 平均平均/高于高于 平均业绩平均业绩 Yes yes yes yes 持续的竞持续的竞 超过平均超过平均 争优势争优势 水平的业绩水平的业绩45价值链分析企业战略人力资源管理采购采购生产管理
14、配送市场营销售后服务 基本活动 支持性活动利润46 中国海洋石油公司价值链构成中国海洋石油公司价值链构成47外包的理论基础外包的理论基础改进企业的集中度改进企业的集中度接近世界级能力接近世界级能力加速获得企业重构的效益加速获得企业重构的效益分散风险分散风险使资源用于其它目的使资源用于其它目的外包的战略选择外包的战略选择481.一般性竞争战略 成本领先战略 专一经营战略 差异化战略 五.主要竞争战略类型分析49 2.其他主要竞争战略类型分析前向一体化后向一体化横向一体化市场渗透产品开发集中多元横向多元混合多元合资合作收缩清算组合一体化战略加强型战略多元化战略防御型战略5051自上而下上下结合特别
15、小组战略制定的方式战略制定的方式1：内部人制定。2：外部人制定。3：联合制定一一.制定战略规划的工作方式制定战略规划的工作方式52 确定企业任务（愿景） 认定外部威胁与机会 认定内部优势与劣势 制定备选战略 评价备选战略 选定战略二二.战略规划制定的一般方法战略规划制定的一般方法531.确定企业任务（愿景）什么是企业愿景什么是企业愿景 公司愿景，就是一种描述组织目的、使命和未来理公司愿景，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的想状态的浓缩的“企业蓝图企业蓝图”。 她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设
16、计，但却可以为在详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗黑暗”中探索的企业送来一束中探索的企业送来一束“微明微明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康健康”的未来组的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着沿着决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着沿着一条正确的一条正确的“路线路线”不断前进。不断前进。 54 优势（优势（StrengthsStrengths） 弱点（弱点（weaknessesweaknesse
17、s） 机会机会 SO OWSO OW （OpportunitiesOpportunities） 威胁威胁 TS TWTS TW （ThreatsThreats）SWOT矩阵分析法2-3.2-3.认定外部威胁与机会，认定内部优势与劣势认定外部威胁与机会，认定内部优势与劣势55 优势机会战略（SO） 发挥企业内部优势，利用企业外部机会 弱点机会战略（WO） 优势威胁战略（ST） 利用企业优势回避或减轻外部威胁 弱点威胁战略（WT） 产生四种组合策略产生四种组合策略56SWOT分析法分析法矩阵示意图矩阵示意图项目机会项目问题优 势劣 势得分得分外 部内 部得分合计1.2.3.1.2.3.1.2.3.
18、1.2.3.57案例研讨：项目可行性研究案例研讨：项目可行性研究假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自行车市场状况，您欲开发新款的电动自行行车市场状况，您欲开发新款的电动自行车，请利用车，请利用SWOT分析方法，对该项目进分析方法，对该项目进行项目可行性的分析。行项目可行性的分析。注意要点：注意要点：1、明确项目的目标和任务；、明确项目的目标和任务；2、要得出明确的最后结论。、要得出明确的最后结论。584.建立长期目标战略规划 各期、各各期、各层子目标层子目标 团团 队队预期预期目标目标 目标是愿境的具体化，是企业奋力争取希望目标是愿境的具体化，是企业奋力争取希望
19、达到的未来状况，具体讲，是根据企业愿境而提达到的未来状况，具体讲，是根据企业愿境而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。出的企业在一定时期内要达到的预期效果。595.制定备选战略 由于企业资源、人力、经营、管由于企业资源、人力、经营、管理的复杂性，企业规模越大，战略规理的复杂性，企业规模越大，战略规划必然有多种选择，几个方案不相上划必然有多种选择，几个方案不相上下的情况非常普遍下的情况非常普遍，所以制定备选方所以制定备选方案是必然的。案是必然的。606.评价备选战略的方法1 1）适用性）适用性2 2）可行性）可行性3 3）可接受性）可接受性4)4)通用公司矩阵法通用公司矩阵法5)5)专家评审
20、法专家评审法6)6)企业战略评估的行为因素企业战略评估的行为因素614）通用公司矩阵评价法通用公司矩阵评价法625 5）专家评审法专家评审法对各备选方案进行专家评审：对各备选方案进行专家评审： 1.专家之间隔离专家之间隔离 2.把方案交给各专家把方案交给各专家独立独立评审评审 3. 4.再次把汇总后的方案评审结论交给各专家再次把汇总后的方案评审结论交给各专家独立独立评审评审 5. 各位专家各位专家循环循环3 3次以上次以上，必将趋于一致必将趋于一致 636 6）企业战略评估的行为因素企业战略评估的行为因素 1现行战略的继承性。 2企业对外部环境的依赖程度。 3. 企业领导人的价值观及对待风险的
21、态度。 4 5时间因素。 6. 竞争对手的反应。64市场战略市场战略产品战略产品战略人力战略人力战略技术战略技术战略销售战略销售战略服务战略服务战略品牌战略品牌战略三三.企业职能战略的配套种类企业职能战略的配套种类65四四. .企业战略规划的实施企业战略规划的实施 树立年度目标 制定配套政策 调整组织结构 制定公司预算 建立信息系统 培育企业文化一般实施方略：一般实施方略：案例：案例：老鼠对付猫的战略分阶段有步骤地进行66企业工企业工作目标作目标部门工部门工作目标作目标部门职部门职责范围责范围岗位工岗位工作目标作目标职务说职务说明书明书工作目工作目标协议标协议企业年度目标的分解过程企业年度目标
22、的分解过程671.为什么要调控？为什么要调控？摩摩菲菲定定律律：既然任何事情都可能出错，所以事情就会出错。苏格拉底：苏格拉底：一个人不可能两次蹋入同一条河。战略的制定受当时环境的制约，环境变化，战略要调整。保持适应环境。五五. .企业战略规划的调控企业战略规划的调控682.如何战略调控 重新审视内外环境 衡量业绩 必要修正和调整69相对市场占有率销售增长率Stars明星Question marks问题点Dogs瘦狗Cash cows钱牛1 1）工具：）工具：BCGBCG矩阵分析矩阵分析-业务领域审视分析业务领域审视分析3.3.应用调控工具应用调控工具70产生四种调整策略产生四种调整策略明星产品：保持住，继续获取高利润瘦狗产品：问题产品：研究对策，尽快提升钱牛产品：大力扶植，未来高利润的源泉712 2）工具：）工具：企业（产品）寿命周期的阶段企业（产品）寿命周期的阶段对经营战略调控的影响对经营战略调控的影响重创新 重效率 重差异 重细分 重价格萌芽期 加速 减速 成熟期 衰退期 成长期 成长期国内市场国际市场72为客户提供中国本土化咨询为客户提供中国本土化咨询/培训服务是培训服务是我们我们最大的荣幸最大的荣幸 谢谢 谢！谢！73
