其它技巧绩效和绩效管理演示文稿课件

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1、江泽民强调 世间万物，人最宝贵。人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。20012001年年1111月月1616日在亚太经合组织第八次领导人会议上的讲话日在亚太经合组织第八次领导人会议上的讲话其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 美国钢铁大王安德鲁美国钢铁大王安德鲁 卡内基卡内基 (Andrew (Andrew Carnegie) Carnegie) 曾有一句名言：曾有一句名言：带走我的员工，带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员

2、工留下，满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，2020年后我还是钢铁大王年后我还是钢铁大王 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿阿基米德名言：给我一个支点，我就能撬动整个地球。事业事业人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理事业事业事业事业绩效管理绩效管理什么是杠杆？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿寓言故事一有个主人养了一只可爱的大花猫。主人想，总得给这只大花猫派点什么任务，整天好吃好喝的，所以主人有一天就把大花猫叫过来，说从今天开始以后每天你都要捉一只老鼠，捉了老鼠后奖励一条炸鱼。大花猫就想，这主人也太苛刻了，一天捉一只老鼠，哪有那么多老鼠可捉呀，可是转念一想，也

3、还够意思，有一条炸鱼吃嘛。那炸鱼的味道可比老鼠强多了。从此以后，大花猫就牵挂上炸鱼了，终于有一天，他捉到了一只小老鼠，老鼠吓得要死。大花猫一反常态，和蔼的说：“不要害怕，我不吃你，我们来个合作，以后你每天傍晚都出来被我捉住，我叼着你到主人面前晃悠晃悠，这样你就能分到一块炸鱼吃。”从此以后，每天小老鼠都定时走出它的洞穴和猫一起配合演一场游戏。那么主人也是每天都奖给大花猫一条炸鱼，大花猫也够意思，每天也分给老鼠一块鱼吃，其乐融融。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿从前有一个庙，从前有一个庙，从前有一个庙，从前有一个庙，庙里住着一个姓庙里住着一个姓庙里住着一个姓庙里住着一个姓冉的和尚，他每冉的和尚，他

4、每冉的和尚，他每冉的和尚，他每天亲自去挑水，天亲自去挑水，天亲自去挑水，天亲自去挑水，哼着小曲，心情哼着小曲，心情哼着小曲，心情哼着小曲，心情愉快极了！愉快极了！愉快极了！愉快极了！上级新安排来了一上级新安排来了一上级新安排来了一上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接着不愉快的心情接着不愉快的心情接着不愉快的心情接受了这个事实，为受了这个事实，为受了这个事实，为受了这个事实，为了要喝水，只好和了要喝水，只好和了要喝水，只好和了要喝水，只好和新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水来喝！来喝！来喝！来喝！领导又弄来

5、了一个和尚，领导又弄来了一个和尚，领导又弄来了一个和尚，领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没三个和尚如何分工？没三个和尚如何分工？没三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、有办法了。谁也不服谁、有办法了。谁也不服谁、有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最谁也不愿意多干活，最谁也不愿意多干活，最谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。后变成了谁也不干活。后变成了谁也不干活。后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心没有水喝，冉和尚的心没有水喝，冉和尚的心没有水喝，冉和尚的心情糟透了！情糟透了！情糟透了！情糟透了！事件二：事件二：和尚喝水的故事和尚喝水的故事其它技巧绩效和绩效管理 演示文

6、稿三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。问题。问题。问题。小和尚说：小和尚说：小和尚说：小和尚说：“ “我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由

7、我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。” ”大和尚说：大和尚说：大和尚说：大和尚说：“ “师弟啊，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！师弟啊，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！师弟啊，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！师弟啊，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？我们庙里付得起吗？我们庙里付得起吗？我们庙里付得起吗？” ”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，

8、傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：二和尚发言了：二和尚发言了：二和尚发言了：“ “要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？” ”事件二：事件二：和尚喝水的故事和尚喝水的故事其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿大和尚说：大和尚说：大和尚说：大和尚说：“ “二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，

9、你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！” ”大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性

10、发言了，他说：“ “在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。一人负责一天。一人负责一天。一人负责一天。” ”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。纷发表意见。纷发表意见。纷发表意见。经过一天的讨论

11、，最后大家达成了一致意见经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见: :事件二：事件二：和尚喝水的故事和尚喝水的故事其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到

12、了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：1 1 1 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2 2 2 2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3 3 3 3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量

13、给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。 事件二：事件二：和尚喝水的故事和尚喝水的故事其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第一章第一章 绩绩 效效 管管 理理* 绩效的定义、特点和类型绩效的定义、特点和类型绩效的定义、特点和类型绩效的定义、特点和类型* 绩效管理的内容绩效管理的内容绩效管理的内容绩效管理的内容* 战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统模型 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第一节 1.1 绩

14、效绩效是业绩加效果还是业绩加效率？绩效究竟体现的是结果还是体现过程？在实际的操作中我们还有人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力、努力、机会等一切综合因素通过工作而转化来的对组织的贡献，包括有形和无形的两部分？有的人认为，所谓绩效就是指事物运动过程（业务云做过程）所体现出来的状态和结果，它包括质和量两方面的规定，可以通过定性与定量研究两种方式进行描述和反映出来。有的人认为既要对结果业绩进行评价，也要对员工的行为特征、行为过程进行研究，有时甚至强调对潜能进行评估。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿观点一：绩效是结果柏拉丁（Bernadin）等（1984）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工

15、作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。凯思（Kane）（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿观点二：绩效是行为,是工作过程墨菲（Murphy）（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。堪姆布尔（Campbell）（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现

16、并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿小结：反映绩效的三个基本效标小结：反映绩效的三个基本效标 “结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）“潜力说潜力说”绩效是以素质为绩效是以素质为基础的员工潜能基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的到的结果，是一个人的工作成绩的记录。工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概表示绩效结果的相关概念包括：结果念包括：结果（results）、职责）、职责（accountability）、）、关键结果领域（

17、关键结果领域（key result areas）、责任、）、责任、任务与事务任务与事务 （duties, tasks and activities）、）、目标目标 （objectives or goals）、产量）、产量 （outputs）、关键成）、关键成功因素（功因素（critical success factors）等。）等。 观点：许多工作结果并观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体的行为过程。绩效由个体控制

18、下的与目标相关的行控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活认知的、生理的、心智活动的或人际的。动的或人际的。 观点：对绩效的研究不观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的高素质与高绩效之间的关系。关系。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效的一般含义我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，指的是那些过指的是那些过评价的工作行为、方式及其

19、结果。评价的工作行为、方式及其结果。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿行为与结果的比例当然，对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效中所占的比例可能是不同的。对于工作结果、结构化程度高，工作结果量化程度较高的员工来说，如一线操作人员或销售人员等，工作结果在其总体绩效中所占的比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来说，如新产品开发工程师、营销策划经理等，工作行为在其总体绩效中所占的比例较大。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿员工绩效和组织绩效在管理上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效指的是员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总合。组织绩效是指组织在某

20、一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。两者相互区别又密切联系，在研究员工绩效问题时，必须考虑组织因素。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.2 绩效的特点绩效的多因性绩效的多因性绩效的多维性绩效的多维性绩效的动态性绩效的动态性其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿思考题影响打字员绩效的因素都有哪些？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 绩效的多因性个人兴趣与岗位的适应性 是否感到公平公司的激励 公司考核体系的影响 工作环境是否有相应的培训及培训的效果 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客客观观性性） 外外因因（

21、主主观观性性） 内内因因P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.2.2 绩效的多维性绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效。我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩，一般会通过完成任务数量、质量、时限和费用控制四个方面评价。根据不同的评价目的，我们可能选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.2.3 绩效的动态性我们不可能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.3.1 绩效的类型（1）按实施主体分为组织绩效、部

22、门或团队绩效和员工绩效按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效. 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.1.组织绩效组织绩效 所谓组织绩效指在一定时期内整个组织所所谓组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。取得的绩效。组织绩效所包含的内容随时间变化发生转组织绩效所包含的内容随时间变化发生转变。变。财务指标财务指标 平衡计分卡平衡计分卡其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿2 2、部门或团队的绩效、部门或团队的绩效部门和团队是基本的战略业务单位，是部门和团队是基本的战略业务单位，是实现组织战略目标的基础和保证。实现组织战略目标的基础和保证。部门和团队的绩效包括部门或团队的任部门和团队的绩效包

23、括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门提供服务目标实现情况以及为其他部门提供服务、支持、协调和配合等方面的行为表务、支持、协调和配合等方面的行为表现。现。引入内部客户引入内部客户 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 3. 3. 个人绩效个人绩效部门或团队是由个人组成的，只有充分激发部门或团队是由个人组成的，只有充分激发每一个员工的积极性和创造性，才能有效实每一个员工的积极性和创造性，才能有效实现部门或团队的绩效目标。个人绩效指在完现部门或团队的绩效目标。个人绩效指在完成工作目标和任务中所体现出的个人业绩。成工作目标和任务中所体现出的个人业绩。 个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效个人绩效

24、既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。或关系绩效。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.3.2 绩效的类型（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效和管按考核角度分为任务绩效、周边绩效和管理绩效理绩效其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿任务绩效任务绩效与被考核人员的工作目标、职责、工作结果直接相关联.任务绩效工作数量:销售额 利润 成本等 工作质量:准确性差错率顾客满意度工作时效: 时限 进度调整工作成本:费用控制其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿周边绩效当员工主动帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力而准时完成某项任务时,他们的表现为周边绩效.周边绩效工作主动性

25、沟通与协调服务意识 个人发展纪律性 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿管理绩效管理是通过他人把事情办好,管理者在工作过程中要进行计划,决策,指挥和控制,授权和协调等方面的工作.管理绩效决策与授权 计划与组织 控制与监控 人员与团队管理其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第二节第二节 绩效管理是什么？绩效管理是什么？“围城围城”？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.1绩效管理的概念问题什么是绩效管理？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理

26、不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿1.2绩效管理的内容希望员工完成的工作目标员工的工作表现对实现公司目标的影响衡量工作绩效的标准是什么员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除的办法 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿四个环节：绩效管理的循环四个环节：绩效管理的循环 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员与员工讨论评价结果时间时间：绩效期间结束时绩效评价：绩效评价：活动：活动：评价员工的绩效时

27、间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就問题与员工探讨，提供指导、建议时间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始组织目标分解业务单元职责组织目标分解业务单元职责绩效期间评估结果使用评估结果使用评估结果使用评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训培训薪酬奖金发放薪酬奖金发放人事变动人事变动 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿为什么要实行绩效管理（牛车与汽车）组织的需要管理者的需要员工的需要其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的困惑微观上在绩效管理中的困惑：怎么

28、发放奖金。怎么激励员工。怎样给员工设定绩效指标。怎样公平考核员工。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿宏观上在绩效管理中的困惑：怎样让企业越做越好制定战略目标后，怎样让目标变成员工的行为。怎样确保战略目标的达成。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿管理者的困惑：不知道老板对他们的要求，也不知道做到什么程度才让老板满意不知道怎么考核下属。不知怎样激励员工。员工的困惑：做到什么程度企业才会满意。如何才能得到更多奖金。怎样才能晋升。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的误区绩效管理的误区总经理的误区:（1）认为绩效管理是人力资源部的事（2）立目标，设考核等事都交给助理，只关注业务，关注重点（3）认为绩效

29、考核不能增加人力、物力，否则宁可不要其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿总经理应该做的事：（1）加强绩效管理知识的学习（2）明确自己是绩效管理体系成败的第一责任人（3）亲自组织企业绩效指标的建立和分解（4）对目标要求循序渐进（5）设定目标时考虑资源支持（6）沟通、沟通，再沟通（7）带头维护绩效考核的严肃性（8）为绩效数据收集，建立数据收集途径和企业统计体系（9）避免考核体系虎头蛇尾和形式主义其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿管理者的误区：（1）绩效考核与我无关，只会增加自身负担（2）绩效考核增加了自身负担，还要花时间，不愿意（3）绩效考核会得罪人其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿管理者应该做的事：（1

30、）要积极学习绩效管理知识（2）要理解绩效考核本身是帮助自己的一个管理工具（3）要主动配合人力资源部（4）要传达公司的意图，多说积极的话(5)要将绩效管理变成自己的工作重点(6)带头维护绩效考核的严肃性其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿员工的误区：(1)公司受益，我受损(2)我地位低下，只能受气(3)惹不起，躲得起其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿员工应该做的事：(1)学习绩效管理知识(2)主动了解企业的绩效考核体系(3)主动配合上司(4)不要太计较(5)要用正确的方法，积极地工作来完成绩效目标其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿人力资源部的误区：(1)老总不支持，我也没办法(2)设计好了绩效考核方案，

31、没有与各部门沟通就执行(3)各部门不配合，代替其考核其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿人力资源部应该做的事：(1)做老总的影响人(2)让相关者参与决策(3)取得“影响力中心”的支持(4)大面积的培训宣贯，形成共识(5)做好“顾问”角色，让各部门完成(6)沟通、沟通，再沟通（7）不求一步到位，但要不断完善体系其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的目的绩效管理的目的 确保员工工作行为与组织目标和公司价值观保持一致；确保员工工作行为与组织目标和公司价值观保持一致； 促进上下级保持良好沟通，双向交流；促进上下级保持良好沟通，双向交流； 致力于提高员工绩效和开发潜能；致力于提高员工绩效和开发潜能； 加

32、强员工自我认知，保证员工及时获得评价反馈；加强员工自我认知，保证员工及时获得评价反馈； 为人事任用、员工薪资、培训等人事工作模块提供客观、为人事任用、员工薪资、培训等人事工作模块提供客观、翔实的数据依据；翔实的数据依据；其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的作用战略实施的铁榔头。目标分解的碎石机。企业经营状况的仪表盘。企业管理的主轴承。 工作导向的指南针。工作改善的金算盘。公平考核的裁判员。 有效激励的龙虎榜 。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理和绩效考核的区别绩效管理和绩效考核的区别 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果

33、导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考评绩效考评？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理循环图其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的核心战略地位企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。绩效管理在这个系统中居于核心地位，在企业的发展过程中起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使

34、可看出绩效管理的“核心价值”。 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理绩效管理招聘选拔招聘选拔工作分析工作分析职业生涯规划职业生涯规划薪酬体系薪酬体系培训开发培训开发其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿工作分析的直接结果：职务说明书职位说明书资格说明书工作分析的直接结果工作分析的直接结果其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 2004 2004年普华永道对中国年普华永道对中国150150家公司的三类人员（员工、家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。现状调查。绩效管理的现状绩效管理的现状31516821537

35、73271172347285001020304050607080高层管理人员高层管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员员工员工十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的而且执行力度是有限的。绩效管理的现状绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度执行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系统的系统的理念挺好，理念挺好，但存

36、在很但存在很多问题多问题有较完整有较完整的系统的系统浪费时间，浪费时间，走形式走形式其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的常见问题绩效管理的常见问题一、忽视绩效管理是一种系统一、忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿二、认为绩效考评是人力资源部二、认为绩效考评是人力资源部 的工作的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部

37、来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间三、绩效考评是浪费时间三、绩效考评是浪费时间其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿四、绩效考评只是形式四、绩效考评只是形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿五、均贫富，吃大锅饭五、均贫富，吃大锅饭经理们都想在考评方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。其它技巧

38、绩效和绩效管理 演示文稿六、评核标准不一，松紧不一六、评核标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理实施中的若干关键问题绩效管理实施中的若干关键问题问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3问题问题5 5问题问题4 4如何看待短期绩效如何看待短期绩效与长期绩效的关与长期绩效的关系，怎样避免员系，怎样避免员工追求短期绩效工追求短期绩效而忽视长期绩效而忽视长期绩效如何考虑环境因素如何考虑环境因素对个体绩效的影对个体绩效的影响响 绩效评价指标标准如绩效评价指标标准如何设计，如何处理何设计，如何处理全面性与

39、关键性业全面性与关键性业绩的关系绩的关系 绩效管理机制怎样绩效管理机制怎样针对不同对象采取针对不同对象采取不同的管理方式不同的管理方式 组织绩效、团队绩组织绩效、团队绩效与个体绩效为什效与个体绩效为什么会有差异么会有差异 绩效考评由谁来负绩效考评由谁来负责责 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿问题一如何看待短期绩效与长期绩效的关系，怎如何看待短期绩效与长期绩效的关系，怎样避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效样避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿平衡计分卡绩效测评指标平衡计分卡绩效测评指标 qq平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓“

40、 “平衡平衡平衡平衡” ”是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和

41、主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿问题二如何考虑环境因素对个体绩效的影响如何考虑环境因素对个体绩效的影响 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿问题三 绩效考评指标标准如何设计，如何处理全绩效考评指标标准如何设计，如何处理全面性与关键性业绩的关系面性与关键性业绩的关系 ？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿建立建立KPI体系体系 关键业绩设计法研究有三种思路：一是外部导向法（标杆基准法Benchmarking）；一是内部导向法（基于企业愿景战略的成功关键设计法key success facto

42、rs）三是综合平衡记分卡（企业按照四个指标的设计保持一个企业均衡的发展Balanced scorecard） 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿问题四绩效管理机制怎样针对不同对象采取不同的绩效管理机制怎样针对不同对象采取不同的管理方式？管理方式？其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理针对不同对象采取不同的绩效管理针对不同对象采取不同的管理方式管理方式依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式；首先根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类；其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿表表22 职层划分范例职层划分范例职 层划分标准高 层依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标

43、或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新产品创新市场创新等）。培养后备继任者以及中坚人才中 层参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提高所在部门及业务系统的进行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基 层在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。在生

44、产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量质量生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿表表23 依据职层建立的绩效评价体系依据职层建立的绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告半年中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核行为考核季度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核行为考核每日记录月度考核依据职层的划分，我们

45、可以设定不同的绩效评价方式，如表23所示。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿管理类表表211 职类划分范例职类划分范例方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类，如图211所示职类划分要素1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的选进性承担直接责任作业类3对产品产量质量和生产成本承担直接责任市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿表表24 依据职类划分建

46、立的绩效评价体系依据职类划分建立的绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担管理责任的各级管理者基于经营效益达成的KPI考核业绩目标评价半年或年度业务或研发一般工作人员基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体，如表24所示。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类

47、职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人 专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管季度作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度 1. 1. 员工分类：员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工绩效考评员工绩效考评其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿问题五组织绩效、团队绩效与个体绩效为什么会组织绩效、团队绩效与个体绩效为什么会有差异；有差异；其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿问题六绩效评价由谁来负责绩效评价由谁来负责 ？其它技巧绩效和绩效管理

48、演示文稿直线经理与人力资源部经理内容内容设计、实验、改进和完善绩效设计、实验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议管理制度，向有关部门建议推广；推广；2、在本部门执行实施绩效管、在本部门执行实施绩效管理；理；3、宣传绩效管理制度，、宣传绩效管理制度，说明意义等；说明意义等；4、督促、检查、帮助各部门、督促、检查、帮助各部门贯彻绩效管理制度，培训实贯彻绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员施绩效管理的人员5、收集反馈信息，记录和积、收集反馈信息，记录和积累有关资料，提出改进方案累有关资料，提出改进方案和措施；和措施；6、制定相应的人力资源开发、制定相应的人力资源开发计划，并提出人力资源管理计划，

49、并提出人力资源管理决策。决策。1、制定本部门各职位的考核、制定本部门各职位的考核标准；标准；2、收集考评资料；、收集考评资料；3、根据考评标准和相关资料、根据考评标准和相关资料对员工进行评价；对员工进行评价；4、与被考评者进行沟通；、与被考评者进行沟通；5、对本部门的整体业绩考评、对本部门的整体业绩考评情况进行汇总评价情况进行汇总评价 人人力力资资源源部部经经理理直直线线经经理理其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿360度反馈评价也称全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进

50、行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿某公司绩效管理制度某公司绩效管理制度第一章总则第一条第一条 目的目的1通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责 第二条第二条 理念理念

51、1以目标计划为基础，以业绩衡量标准指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。2以绩效的提高为目标。3强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第三条第三条 适用范围适用范围本制度适用于某公司所有正式及试用员工。附录其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第二章第二章 考评体制考评体制 第四条第四条 考评分类考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式如下表所示。第五条五条 考核责任考核责任1某公司原则上实行两级考评体制。2主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核

52、者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。3在矩阵式管理中，行政主管和项目主管都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考核者的业务工作进行评价，行政主管在项目主管评价基础上进行综合评价。类型适应范围考核特征考核周期A类：中高层管理者公司总经理，副总经理，一级部门部长，副部长基于策略目标实现的KPI考核一年或半年B类：中基层管理者一级部门副部长以下，科以上部门主管。研发类，市场类以及各职能部门业务或事务性工作人员基于KPI落实及计划完成情况的考核季度考核（个别业务部门前期可按月度进行考核）C类：工人

53、生产一线操作工勤杂工基于日清日结原则的每日评价月度考核其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿 第六条第六条 组织者组织者1由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定早体考核实施办法以及拟订本部门员工的考核项目及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。2公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。第七条第七条 申诉申诉被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，

54、有权向二级考核者申述；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。第三章第三章 中高层管理者考核中高层管理者考核第八条第八条 中高层管理者考核适用对象中高层管理者考核适用对象1公司总经理、副总经理。2公司一级部门部长、副部长。第九条第九条 考核周期考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。第十条第十条 考核内容考核内容由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KP

55、I的完成情况。管理改进的评价要素为：(1)计划管理；(2)文化建设；(3)流程建设和周边协调；(4)人才培养与人员调配管理；(5)绩效改善；(6)职业素养与工作态度。 第十一条第十一条 程序程序1每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。2中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填人“中高层管理者述职表”中计划栏内。4在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环

56、境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记人述职表中“计划调整”栏。5考核期末，被考核者将工作目标完成情况记人“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。6被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。7最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第四章第四章 中基层管理者和业务人员

57、考评中基层管理者和业务人员考评第十二条第十二条 对象对象本制度中的基层管理者主要包括：1办事处主任、副主任；2公司二级部门经理或科级部门主管；3研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员第十三条第十三条 评价周期评价周期考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，逐步过渡到按季度进行考核。第十四条第十四条 月度记录月度记录公司各一级部门应结合部门实际情况，制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采

58、取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。 第十五条第十五条 考核内容考核内容对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善情况；素质评价。第十六条第十六条 绩效管理过程绩效管理过程1绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。2绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目

59、标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。3绩效考核与沟通。(1)考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。(2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。(3)在此基础上，确认下期工作计划与目标。(4)最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可

60、向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。第五章第五章 工人考核工人考核第十七条第十七条 适用对象适用对象本考核制度中的工人包括勤杂工和生产车间的一线操作工人。第十八条评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。第十九条第十九条 考核内容考核内容对工人类员工的考核主要是基于日清日结思想的每日评价。主要考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作、工作改进、工作难度等。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第六章第六章 考核结果及其运用考核结果及其运用第二十条第二十条 考核等级考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核

61、成绩可分为四个层A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)。第二十一条第二十一条 考核比例的控制考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：第二十二条第二十二条 考核结果的应用考核结果的应用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。第七章第七章 附附 则则第二十三条第二十三条 解释权解释权本制度的解释说明权属某公司人力资源部。第二十四条第二十四条 实施细则实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补第二十五条第二十五条 修改、废除权修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX公司人

62、力资源委员会。第二十六条第二十六条 实施时间实施时间本制度的实施时间为XX年X月X日附件：附件：1某公司高层管理者述职表。2某公司员工绩效考评表3某公司工人绩效记录表4某公司员工月度考核记录表考核等级考核等级ABCD控制比例控制比例1535455其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理中必须注意的重要概念绩效管理中必须注意的重要概念概念概念1 1概念概念2 2概念概念3 3概念概念4 4概念概念5 5平衡计分卡BSC关键业绩指标KPI战略绩效目标360度绩效考评个性化绩效考评指标体系其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿第三节 战略性绩效管理系统模型综合国内外研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科

63、学、有效的战略性管理体系应该包括以下内容：三个目的四个环节五项关键决策。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿三个目的战略目的管理目的开发目的其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的强调循环管理理念，注重沟通反馈、员工能力提升绩效管理的强调循环管理理念，注重沟通反馈、员工能力提升明确战略目标明确战略目标确定关键业绩指标确定关键业绩指标目标层层分解目标层层分解制定工作计划制定工作计划签订业绩合约签订业绩合约执行执行反馈反馈辅导辅导月度奖金分配月度奖金分配年度花红年度花红风险金分配风险金分配业绩指标考核业绩指标考核班次考核班次考核月度考核月度考核绩效计划绩效计划 绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反

64、馈绩效反馈绩绩效效管管理理循循环环系系统统年终评估年终评估其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理的五项关键决策绩效管理的五项关键决策评价什么评价主体评价方法评价周期评价结果如何应用其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿评价内容“评价什么”是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。 绩效指标包括工作业绩指标、态度指标和能力指标。 态度指标和能力指标通常在职位说明书中进行界定，工作业绩指标则需要根据组织战略和部门具体分析确定。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿评价主体所谓评价主体即对评价对象作出评价的人。 评价主体与评价内容应该匹配，是一个非常重要的原则，即根据评价的内容和指标来选择评价主

65、体。 根据这一原则，评价主体对被评价的职位应有所了解，既要了解所评价职位的人，也应该了解该职位的工作内容。 其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿评价方法所谓评价方法，是指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。 绩效评价方法使用的原则是：根据所要评价的指标特点选择评价方法。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿评价周期评价周期的设置应尽量合理，既不易过长，也不易过短。如果周期太长，评价结果会出现严重的“近期误差”，即由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以考核人员会被考核人的近期表现来判断其整个绩效周期的表现，这样会出现不公正的现象。如果评价周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作绩效尚无法体现出来。其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿绩效管理：结果应用绩效管理：结果应用绩效管理：结果应用绩效管理：结果应用绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整绩效、能力和态度其它技巧绩效和绩效管理 演示文稿