用友咨询实施方法论70工作模式与实施路线图场景明细课件

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1、用友实施方法论7.0ImplementationMethodology张恒咨询实施事业部用友软件股份有限公司用友实施方法论7.0工作模式与实施路线图-场景目录：概要（Summary）5大类、50个实施典型场景项目规划（ProjectPlanning）蓝图设计（BusinessBlueprint）系统建设（SolutionRealization）上线准备（Go-livePreparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）目录：概要（Summary）5大类、50个实施典型场景项目规划（ProjectPlanning）蓝图设计（BusinessBlu

2、eprint）系统建设（SolutionRealization）上线准备（Go-livePreparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）用友实施方法论7.0工作模式（50场景）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论

3、11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具

4、实施方法工作模式与项目实施路线图工作模式：工作模式：工作模式基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动。工作模式共50个实施典型场景。项目实施路线图：项目实施路线图：用友实施路线图（IMRoadmap）是一个非常灵活的方法。根据项目的不同，它有不同的路线图表现形式，可依据客户情况度身定制，能支撑多个项目目标。它是把未来的项目规划、需求调研、流程重点、实施策略、方案设计等按照客户情况来设定路线，让顾问更容易从场景的角度来理解。工作目标：工作目标：掌握：最新版用友实施方法论7.0和项目管理基本方法；行动：将

5、方法内容应用于实际项目工作，建立用友实施方法的基本原则统一性和落地执行；完善：通过实际项目应用和经验总结研讨，不断丰富实施方法论实战案例。工作模式标准化工作模式的作用：工作模式的作用：通过实施工作场景的标准化，把抽象的实施工作内容予以具体化、场景化；通过标准化把在每一个具体活动事件的工作程序，按照最佳业务实践的角度予以高度提炼，把用友多年的实施经验预置于典型场景之中，便于经验的传承和复制；通过把实施任务分解到具体的工作单元并予以标准化，便于对于不同的项目实施路线的组合；作为新顾问的入门的作业程序指导手册、快速提高顾问实施能力。工作模式的意义：工作模式的意义：有利于提高用友实施的标准化水平有利于

6、统一用友实施的术语规范化有利于规范顾问的工作行为的标准化、统一化有利于建立统一的实施交流基础工作模式与实施方法体系的关系工作模式项目实施项目实施工作模式：基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动。工作模式共50个实施典型场景。手册/工具实施方法实施方法实施方法指南：细分为4类实施方法，针对不同的项目，定义出项目实施的过程路线。基于方法的角度。实施工具模板：项目经理在塑造、规划、管理自己的项目时会使用的文档及工具。基于工具的角度。用友实施方法论7.0工作模式（50场景）用友实施方法论7.0为顾问实施ER

7、P项目提供了一个集成的、高效的实施过程。用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五大类、50个实施场景，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、上线准备、持续支持。.项目规划蓝图设计系统建设持续支持ProjectPlanningBusinessBlueprintSolutionRealizationSupport&Maintenance上线准备Go-livePreparation用友实施方法论7.0实施交付成果集1235实施合同项目组织实施计划管理机制产品安装报告需求分析报告适合于客户行业特点、个性化特色的实施体系静

8、态数据方案测试方案确认客开成果操作手册内部支持体系业务权限用户培训上线计划项目启动会运行支持/问题项目总结项目验收客户化开发需求与设计实施方案4用友实施方法论7.0基本实施术语（用友方）项目经理项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：制定项目管理计划和所有相关的子计划；使项目始终符合进度和预算要求；识别、

9、监测和应对风险；准确、及时地报告项目指标；咨询实施顾问（简称实施顾问）ERP咨询实施顾问是指从事ERP软件咨询、规划、实施，使ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用的专业人员。他们不但要懂IT，还要会管理以及财务，熟悉行业特性，擅长运用各种管理咨询、项目实施类工具。作为最终用户与销售组织之间的桥梁，参与项目调研，分析需求，完成项目方案撰写并宣讲项目建议书；帮助客户对现有业务流程及（咨询顾问）推荐的业务流程进行评估、梳理，确定最终业务流程蓝图；与项目经理、客户化开发人员沟通，及时解决项目过程中的需求问题；帮助客户建立并执行有关规章制度，以帮助操作人员规范应用，确保成功使用；帮助客户建立支撑体

10、系或外部资源，以维持系统正常运行。其他：咨询实施部经理（简称实施经理）、销售部经理（简称销售经理）、客户经理用友实施方法论7.0基本实施术语（客户方）项目管理委员会项目管理委员会通常由组织中负责项目选型的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。关键用户关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要

11、承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。最终用户ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。系统管理员主要分为网络系统管理员和信息系统管理员。网络系统管理员主要负责整个网络的网络设备和服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护工作，为内部网的安全运行做技术保障。服务器是网络应用系统的核心，由系统管理员专门负责管理；信息系统管理员则负责具体信息系统日常管理和维护，具有信息系统的最高管理权限。目录：概要（Summary）5大类、50

12、个实施典型场景项目规划（ProjectPlanning）蓝图设计（BusinessBlueprint）系统建设（SolutionRealization）上线准备（Go-livePreparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）P1项目规划（ProjectPlanning）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现

13、状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优

14、化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法P1项目规划典型的实施路线图PP-01：内部交接1/3【术语解释】内部交接：销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移的过程。【目的】告知顾问特定信息，这些信息仅仅提供给顾问小组，通常由项目经理和客户经理、售前顾问来执行内部交接，包括客户的一般信息和历史（如公司简介和联系人）、对客户的定位、清晰的项目范围和工作任务等、关于利益相关者的信息、其他值得注意的关注点【典型场景及诉求】项目启动前项目经理对项目情况缺乏了解，对项目的目标、范围、承诺及关键/潜在需求等尚不能清晰获取，但是这些信息多数已

15、经在销售/售前阶段获取到，作为项目经理需要了解：如何快速的获取项目相关信息？如何了解项目潜在的风险？如何实现对客户信息的顺利传递和衔接？【主要任务】销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；进行售前阶段的相关文档的移交；明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；回顾项目风险评估报告。【工作模板】项目交接计划、销售与实施内部交接记录单、项目风险评估报告、项目交接会议备忘录PP-01：内部交接2/3任务关键行动角色控制点P1制定交接计划确定内部交接的时间和参与人等制定内部交接会议议程及过程内容和计划安排交付成果：项目交

16、接计划表项目经理、客户经理时间和参与者的确定P2销售资料准备准备软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本；通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；准备客户方人员方面的信息资料；整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。客户经理、售前顾问确保成果的书面化和系统整理P3举行内部交接会议项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。P3.1-项目资料（

17、含软件及实施合同及人天等）的交接：讲解、人天P3.2-口头承诺的交接：实施范围、客户化、免费事项P3.3-项目风险的评估和确认：分析风险、潜在风险交付成果：会议纪要-项目交接项目经理、客户经理、售前顾问保持高效和有序确保会议内容无遗漏进行P4会议备忘录确认项目经理和客户经理，在会议后确认项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。对确认的会议备忘内容，书面发送EMAIL送达。项目经理确保与会人员签字/回复确认PP-01：内部交接 3/3【角色和职责】项目经理：负责向客户经理了解项目售前阶段的相关事项；负责向

18、项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目基本情况；核实项目合同及实施人天等商务信息；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。客户经理：协助项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目人天费用确认事宜。售前顾问：准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。【风险提示】销售/高层对企业口头承诺的风险，会对后续项目实施带来巨大压力，可能会引起客户强烈不满；项目组

19、应尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的客户资料、相关文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中；文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。PP-01：内部交接 （模板）P1:制定计划表P2:销售准备P3:举行交接会议P3.1:资料交接P3.2:口头交接P4:会议备忘录签订P3.3:风险评估和确认PP-01PP-02：组建顾问团队1/3【术语解释】项目干系人：项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极

20、影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。组建顾问团队：筛选、确定用友方项目经理及团队成员，明确职责、批准成立的过程。【目的】实施经理要根据项目的特点，慎重的选择项目经理，项目经理也要尽可能多的了解项目情况，并根据所获知的信息仔细评选项目顾问；明确职责分工，为高质量的交付项目打下坚定的基础。【典型场景及诉求】不合适的顾问团队对项目而言，是灾难性的。因此，实施经理和项目经理

21、需仔细分析项目的情况，力争将最合适的人员投入到项目中。合适往往指的是与客户管理文化的相容性、知识技能的符合性、良好的人际关系等。顾问团队内部的高效合作也是非常重要的。【主要任务】实施经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理，安排派工通知；项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的顾问，并提交实施经理审批；实施经理根据公司的实施策略审定和批准项目组成员；正式成立用友方项目实施小组；【工作模板】用友项目组成员名单、用友项目组成员职责和任务、任务派工单PP-02：组建顾问团队2/3任务关键行动角色控制点P1指派项目经理根据项目情况选择合适的项目经理根据项目要求和项目经理的特点合理的

22、分派项目正式任命项目经理，授权项目经理开始项目准备工作.交付成果：项目经理任命实施经理电话/email/面谈P2选择团队成员项目经理在实施经理的授权下挑选项目顾问，根据项目的要求，可能包括实施顾问、技术顾问和咨询顾问；将备选的顾问名单汇报给实施经理项目经理、候选顾问团队名单项目要求和顾问的时间P3批准项目团队实施经理批准顾问团队名单；召开顾问团队会议，宣布项目组成员名单，明确项目职责。将项目顾问团队任命发布给公司内部项目干系人：团队成员、客户经理、上级领导及行政财务（如需要）交付成果：用友项目组成员名单、用友项目组成员职责和任务实施经理、项目经理、实施顾问正式授权P4团队融合行业资料及案例库搜

23、索；客户基本状况了解；项目初步讨论；项目经理、实施顾问建立团队凝聚力PP-02：组建顾问团队3/3【角色和职责】项目经理：组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理/小组长提交项目小组成员名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；实施经理：选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。【风险提示】强行指派不合适的项目经理，往往在项目过程中爆发高风险。项目经理选择的是否合适，是直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉；顾问配备不足或技能不够，往往是项目质量下降和拖期

24、的开始。项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰；委派临时的项目经理或实施顾问，等到合适的顾问从其他项目中释放出来，再加入该项目，往往导致客户的不满和项目交接产生的负面影响；项目团队风险是高风险事项，要在风险清单中详细记录。实施顾问要保持良好的形象和自信心。自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与之沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客

25、户要求离开项目组。PP-02：组建顾问团队（模板）P1:指派项目经理P2:选择团队成员P3:批准项目团队P4:团队融合PP-02PP-03：建立客户实施组织1/3【术语解释】项目管理委员会：项目管理委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。项目发起人：项目发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起

26、着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续不继续决定。建立客户实施组织：指导客户筛选、确定方项目经理及团队成员，明确职责、批准成立的过程。【目的】项目经理配合/帮助客户组建起项目实施组织，为后续的实施工作奠定基础。【典型场景及诉求】客户实施组织是项目成功的重要因素。强有力的实施组织，可以有效的推动项目的进展，并会在实施过程中积极参与管理改善，实施所带来的管理收益也将会被最大化。【主要任务】用友方项目经理帮助企业筛选客户方项目经理、客户项目组成员；帮助客户建立项目实施组织；项目组成立发文；

27、项目小组首次启动会议。【工作模板】客户项目组成员名单、项目组织结构、客户项目组成员职责和任务PP-03：建立客户实施组织2/3任务关键行动角色控制点P1提交项目组织要求向客户方提交项目组织的要求和注意事项提交各角色职责和分工的模板.交付成果：建立项目组织要求建议项目经理/项目接口人让客户理解项目组织重要性P2指导客户成立项目组沟通明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和工作职责，协助客户选定合适的项目经理，建议项目经理实施过程全脱产，要求将全部精力放到企业的项目实施中；解释项目组成员在项目实施中的重要作用，协商哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并建立奖惩机制。关键用户原

28、则上应脱产全职参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级；要求企业配备系统管理员（如软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员。明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员；确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，纳入其个人考核；关键用户应是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的IT人员。交付成果：客户项目组成员名单项目经理/项目接口人确保合适的人入选P3项目发文项目发起人批准项目组成员项目组织及职责以公司发文的形式通报全体员工。交付成果：客

29、户项目组成员名单项目经理/实施顾问确保项目组织的严肃性P4项目组首次启动会议在项目小组成立后，建议召开项目小组首次见面沟通会，宣布人员任命和项目制度。项目的实施方法与策略时，明确顾问组的工作方式和沟通方式；双方项目组全体正式见面会PP-03：建立客户实施组织3/3【角色和职责】用友方项目经理：积极争取与客户高层进行一次沟通协助客户高层选定客户项目经理协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组客户方项目负责人（客户方项目经理待任命）：必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议听取用友方项目经理对客户项目经理人选的建议建立企业项目实施的内部考核机制，奖惩措施【风险提示】客户

30、方项目经理是否与项目要求匹配。项目经理必须是企业高层信赖的人员。并且能够与顾问方建立良好的关系，具备相应的协调能力，熟悉企业管理运作实务；项目管理委员会往往不知道如何参与项目实施。项目经理必须通过正式沟通和非正式沟通使项目实施指导委员会主要成员明确如何参与项目实施。（客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行）；我们推荐的客户方项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果；客户项目经理的项

31、目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推进的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部门的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量；客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期；PP-03：建立客户实施组织（模板）P1:提交项目组织要求P2:指导客户成立项目组P3:项目组成立发文PP-003项目管理委员会客户方项目总监用友方项目总监用友方项目经理技术顾问客户化开发工程师客户方项目经理IT/技术组关键用户系统管理员客户化开发工程师最终用户财务最终用户供应链最终用户生产制造实施顾问咨询顾问最终用户人力资源用友项目监管PMO集团

32、研发板块下属单位关键用户PP-04：首次拜访1/3【术语解释】首次拜访：由用友方项目经理参加的，同客户方管理层，针对客户对信息化目标要求等工作，进行的首次实施性质的礼节性商务活动。【目的】项目经理通过同客户方管理层进行沟通，听取客户方对信息化的要求、企业管理现状等，取得双方共识，进而通过专业展现，体现职业素养，得到客户对项目经理（或团队）的认可，为项目实施工作的顺利开展奠定一个良好开局。拜访活动通常由用友方客户经理组织安排。首次沟通的目的之一就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的

33、相关人员情况；【典型场景及诉求】项目经理应在短时间内，结合内部交接、实施经验和团队力量，从多个方面准备好首次拜访，并做好基本商务礼仪准备。那么，作为项目经理应该从哪些方面做好客户访谈信息的收集？如何处理好拜访活动的具体细节？【主要任务】项目经理做好拜访前的信息收集和分析工作；项目经理收集客户管理层对项目的要求和期望；项目经理实施拜访活动；内部分析会【工作模板】首次拜访计划、会议纪要（首次拜访）PP-04：首次拜访2/3任务关键行动角色控制点P1拜访准备参加内部交接会议，对客户方的情况和要求进行沟通、风险识别、落实项目资源；阅读企业所属行业、商务合同等。交付成果：信息收集资料包项目经理确保信息客

34、观、有效、全面P2拜访计划拟定拜访计划，确认时间、议程，电话/EMAIL通知客户方。交付成果：首次拜访计划、首次拜访纲要项目经理提前通知P3实施拜访收集客户方管理者的信息化目标、管理现状。与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况；建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更的审核和批准；明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务（

35、详见角色和职责）；明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。交付成果：会议纪要首次拜访项目经理保证让客户充分参与P4内部分析召开项目组内部分析会，顾问成员参加，沟通拜访关键信息，为项目后续开展工作沟通，明确工作思路。项目经理、实施顾问确保内容真实有效PP-04：首次拜访3/3【角色和职责】项目经理：负责向做信息收集和分析；负责同客户沟通，收集客户方管理者的要求；负责与实施团队落实后续工作，讨论下一步的行动计划。客户经理：负责组织安排首次拜访活动；配合做好信息收集和分析工作。【风险提示】首次拜访

36、将第一次触及企业，也是顾问小组第一次与企业管理层接触，因此，如果准备不充分，也存在着一定的信任风险。熟记客户高层领导和客户项目负责人的姓名，避免出现拜访时的礼节问题。高层拜访时间不宜过长，建议半小时，拜访过程中依实际情况而定。在顾问专业素质方面，需注意商务礼仪，同时注意如下行为：不要迟到，尽可能提前10分钟到达。正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己：“感谢客户高层能抽空接见你，将打印好议程提交，通报拜访的目的及时限”。事先告诉，我们将在拜访时做记录，并说明记录的用途（项目组内部分析）。拜访时的误区，在执行过程中要注意：自己讲得多，客户讲得少。过早做出承诺，要知道企业的问题不是一天就

37、能彻底解决的。对客户的困难缺乏追问。在拜访后的分析会上，需注意要及时做好内部的总结，避免信息不对称。PP-04：首次拜访（模板）P1:拜访准备P2:拜访计划P3:实施拜访P4:内部分析PP-04PP-05：确定实施策略与计划1/3【术语解释】确定实施策略与计划：为了实现合同约定的实施目标，预先根据可能出现的问题和风险制定若干对应的方案，并就项目的目标、范围、进度、质量目标、资源投入、交付成果等项目实施主计划书与客户沟通并达成一致的过程。【目的】在宏观上对项目实施给出应对措施和时间规划，指导后续的实施工作，最大限度上提升实施效率效果、并降低风险。【典型场景及诉求】在作了内部交接以及和客户做了初步

38、沟通之后，项目组在对项目背景、项目范围、项目目标的了解，以及对项目的资源和风险评估的基础上，希望借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。【主要任务】项目分析与评估，对项目进行分析，特别要对技术风险、资源风险以及项目管理风险进行透彻的分析。制定合理的实施策略和计划，重点在于：项目分期规划，以及突破点的选择。内部讨论和评审。项目实施主计划确认【工作模板】项目实施主计划书、项目实施策略PP-05：确定实施策略与计划2/3任务关键行动角色控制点P1项目分析与评估项目经理组织项目成员对项目情况作全面的了解和分析；对项目中可能出现的各种风险，包括：技术、产品、团队、客户关系、进度等各方面的风险，作

39、出评估和初步预案。交付成果：会议纪要项目分析与评估项目经理、实施顾问对所有潜在风险作出预案P2制定项目实施策略与计划根据前面的项目分析与评估，项目组拿出可能的应对措施或者方案，包括：分期上线策略、客户关系策略、需求和范围管理策略、试点上线策略、质量和风险管理策略、验收策略、沟通策略、知识转移策略、客户主导实施策略等在实施策略制定的基础上，制定项目规划主计划书，包括：里程碑计划、进度计划、资源计划、费用计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通计划等交付成果：项目实施策略、项目实施主计划书项目经理、实施顾问实施策略的制定要以项目实施工作任务书为依据P3内部评审组织用友项目干系人及专家参与对主计划书进

40、行评审根据评审意见修改主计划书交付成果：会议纪要-确定实施策略与计划项目组、总部专家关键性的实施里程碑P4项目实施主计划确认提交项目实施主计划书；双方对项目实施主计划书进行沟通确认（会议）双方项目经理要求签字盖章PP-05：确定实施策略与计划3/3【角色和职责】用友方项目经理：组织项目组成员作项目策略分析并制定实施策略；制定项目实施主计划书；主持召开项目规划评审会；参与项目实施主计划书评审；确认项目实施主计划书。客户方项目经理：配合用友完善项目实施主计划书的工作；负责把项目实施主计划书提交到企业高层进行讨论；负责项目实施主计划书确认工作。【风险提示】如果对项目现状缺乏足够的了解或者对项目缺乏足

41、够的认识，会导致实施策略和计划的制定偏差；实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如实施的实体数、实施的业务范围、实施地点等因素；在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。计划也要留有余地，以应付一些突发事件；不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心；计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目

42、进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动；项目经理在项目计划工作会议中，必须面向客户方（项目经理和项目实施小组等）讲解项目实施计划，使客户方明白划分实施阶段的必要性和实施过程。PP-05：确定实施策略与计划（模板）P1:项目分析与评估P2:制定项目实施策略与计划P3:内部评审PP-05P4:项目实施主计划确认PP-06：项目启动会1/3【术语解释】项目启动会：传达项目组织成员、职责、计划、制度、目标等信息的一次重要会议，同时标志项目正式启动。【目的】在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一

43、次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。项目启动会要达成造势和定规则作用。【典型场景及诉求】用友方的项目组团队已经进入现场，已经和客户方的相关高层以及项目组成员有了初步的沟通和了解。但是客户方的其他人员对ERP的实施情况并不了解，双方的项目团队希望借助召开项目启动会这样一种形式，达到向公司各个层面传递如下信息：项目的背景、目标、计划、组织、责任分工、实

44、施方法和工作要求，以及表达公司高层对此项目的重视和决心，为项目顺利开展打下坚实基础。【主要任务】项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；依据计划准时召开项目启动会；整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。【工作模板】启动会会议日程、项目启动会通知函、项目启动会纪要、客户方领导的讲话稿、项目启动会演讲PPTPP-06：项目启动会2/3No任务关键行动角色控制点P1会议前的准备与客户高层商定会议议程，以及参加人员名单;选定会议主持人、明确会议的议程;准备相关演讲PPT资料;准备领导讲话演讲稿;客户方准备会议场地

45、;会场布置;发出会议通知.交付成果：项目启动会会议议程、项目启动会PPT双方项目经理明确会议议程P2召开项目启动会由客户方项目经理介绍企业项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责；用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做项目用友实施方法的主题演讲；最后应由客户高层做总结性发言，以表达领导对项目的重视，给相关人员以责任和安排。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权。如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行理念和项目管理的培训，介绍项目成功和失败的案例，重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要

46、是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。交付成果：会议纪要-项目启动会双方项目组注意控制会议的场面纪律与达成的效果P3签字确认启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。交付成果：会议纪要-项目启动会双方项目经理会议纪要签字存档PP-06：项目启动会3/3【角色和职责】客户方项目经理：负责组织企业内部管理人员参加会议；负责为项目启动会会前准备工作，如会场布置、设备准备、人员通知、会议资料下发等；负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。项目管理委员会（客户高层）：负责在会议上发

47、表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作；客户高层给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。用友方项目经理：负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施经理等）；负责准备会议演讲的资料（PPT）；协助客户方经理完成会议前各项准备工作、阶段计划的确认；负责安排实施顾问记录会议内容和整理会议纪要；和客户方项目组安排计划、工作管理与考核制度，准备下阶段的工作计划。【风险提示】项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。企业高层在项目

48、启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度如果项目运作与管理方式、沟通方式未作完善和具体的规定，授权不充分，将为后期项目实施造成障碍。PP-06：项目启动会（模板）P1:会议前准备P2:召开项目启动会P3:会议纪要签字PP-06PP-07：项目管理沙盘培训1/3【术语解释】项目管理沙盘培训：模拟项目实施环境，呈现项目管理关键情景，帮助学员进入项目实施状态的培训活动。【目的】快速达成项目管理及实施方法的共识，提高项目组成员投入程度，培养项目组成员利用有限资源创造最大业务价值的意识和能力。【典型场景及诉求】项目组成立之初，双方项目成员在沟通语言、行动规范、工作方法等方面达成共识。实

49、现团队工作绩效。如何帮助项目经理筹建项目团队，物色合适的项目成员？如何帮助学员把握项目管理的关键要素，透彻了解项目管理活动的重点与难点？如何帮助学员了解自己面对具体项目问题，以及采取的相应措施?如何让项目成员对项目实施方法快速达成共识？【主要任务】制定项目管理沙盘培训计划；项目管理沙盘培训准备；组织项目管理沙盘培训；项目管理沙盘培训总结和发布；【工作模板】培训计划-项目管理沙盘、培训考勤记录、项目管理沙盘培训总结报告、学员手册项目管理沙盘标准教材PP-07：项目管理沙盘培训2/3任务关键行动角色控制点P1制定沙盘培训计划在培训前应首先了解项目组成员组成和人员状况制定一个比较合理的培训计划，包括

50、培训的时间、地点，培训的教材或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等.交付成果：培训计划表-项目管理沙盘双方项目经理项目组成员情况分析、时间和人员的确定P2项目管理沙盘培训前准备准备培训教材和学员手册等（包括课件）客户方提供和准备培训场地及设备；检验培训场地和设备；落实好参加培训的人员；培训前相关事宜的最后确认交付成果：培训教材-项目管理沙盘项目经理/培训讲师培训教材及分组场地准备到位P3组织项目管理沙盘培训在培训讲师及项目经理主导下实施项目管理沙盘培训培训中做好培训考勤、培训记录、培训录制等工作。项目经理及时关注成员的共识的达成和沟通引导交付成果：培训考勤记录双方项目经理培训讲师培训氛

51、围和场面的引导控制体验式培训让学员多交流P4沙盘培训总结和发布培训后要及时记录培训总结，并评估培训后项目组成员的共识达成程度。整理培训相关学员心得和体会，并及时发布培训相关课件及录制资料及时发布到知识库。交付成果：培训总结报告-项目管理沙盘项目经理对项目组成员评估知识库发布PP-07：项目管理沙盘培训3/3【角色和职责】用友方项目经理：制定培训计划并审定；对培训工作进行监督并对结果进行确认；培训讲师的协调和参与培训课程设计；承担培训讲师或助教；落实培训教材、课件等；负责培训实施和培训中的考勤、记录、总结。客户方项目经理：负责培训场地和培训设备的准备；组织人员参加培训；培训计划的审定；确认培训工

52、作成果；协调制定培训奖惩并落实执行。关键用户/实施顾问：积极参与培训交流；遵守培训纪律。【风险提示】切勿培训形式化、关注学员体验和项目组成员的相互交流。“体验中学习”、有哪些经历值得反省；培训人数不能太多，对象要聚焦主要面向项目组成员、中层及以上经理和关键用户。及时做好学员培训评价,关注：如何通过项目模拟，掌握实施方法？如何应对多种场景，发挥角色作用？怎样全面提升项目组织的项目管理能力？PP-07：项目管理沙盘培训（模板）项目角色重要性曲线P1:制定项目管理沙盘培训计划P2:项目管理沙盘培训准备P3:组织项目管理沙盘培训P4:项目管理沙盘培训总结与发布PP-07PP-08：项目管理机制及系统的

53、建立1/3【术语解释】项目管理机制及系统的建立：帮助客户搭建项目组内部的管理机制及PMP（项目管理系统）平台。【目的】强化客户在项目实施过程中的自我管理意识，提升项目管理水平，真正培养出一支熟悉信息化项目实施的客户内部团队。同时，帮助客户建立项目管理平台。【典型场景及诉求】如何打造面向客户经营的项目管理平台，建立联接客户、顾问、伙伴的实施共享交流社区，实现真正以客户为主导的实施模式，将项目管理工作延伸到客户方，并可作为长期的项目工作平台，及时与用友方建立联系（问题管理），打造长期合作的基础平台。通过实施路线导航、实施工具、实施模板预置功能，让客户轻松实现对用友实施经验和成果的共享和复制，有助于

54、降低客户实施成本。帮助客户建立内部的交流和管理社区，搭建客户内部支持服务平台，实现客户内部的计划管理、进度跟踪、交流论坛、知识共享、通知发布、视听课堂等办公自动化。【主要任务】基于PMP项目实施管理制度制定和发布PMP系统应用培训；PMP系统的安装和部署；PMP系统的发布运行。【工作模板】PMP项目管理制度模板、PMP操作手册、PMP部署手册、PMP应用检查报告PP-08：项目管理机制及系统的建立2/3任务关键行动角色控制点P1基于PMP项目实施管理制度制定和发布根据企业情况与客户项目经理一起修订PMP项目管理制度正式发布并执行.交付成果：PMP项目管理制度双方项目经理确保PMP项目管理制度执

55、行和奖惩措施P2PMP系统的安装和部署在技术顾问支持下部署PMP系统，搭建工作管理平台培训客户系统管理员掌握和管理PMP交付成果：PMP系统部署手册技术顾问、系统管理员确保客户系统管理员掌握PMP配置P3PMP系统应用培训组织项目组成员集中培训PMP操作录制PMP操作课件，面向所有使用者发布交付成果：PMP操作手册项目组成员确保上线前培训到位；明确PMP对项目实施成功的作用P4PMP系统的发布运行检查运行前是否掌握使用确保日常工作与PMP平台绑定公司级正式发布并开始使用交付成果：PMP应用检查报告项目经理全员使用PP-08：项目管理机制及系统的建立3/3【角色和职责】用友方项目经理协助客户起草

56、并发布PMP项目管理制度；协助客户做好培训；辅助做好项目管理培训。客户方项目经理起草并发布PMP项目管理制度；组织PMP使用培训；建立PMP工作管理平台。【风险提示】确保所有项目干系人参与，让客户和我们的顾问共同参与实施过程中的项目管理。避免由于实施地点不能上网不能使用项目管理平台的缺陷。实施工作，不仅仅是用友方项目组的事，每一位参与者都有责任和义务将“项目成功压倒一切”的理念牢记心中，并贯之于实际行动。调动有生力量，就是让实施意识渗透到项目每一个顾问、项目的每一个细节，力求让客户方所有关键用户都参与到项目实施各阶段的行为中，消除实施环节中的盲点和脱节，提升项目成功的概率，实现客户价值最大化。

57、只有通过项目组全员参与，打造和谐的项目团队，才能真正实现实施方法在项目范围内的充分传递。PP-08：项目管理机制及系统的建立（模板）P2:PMP系统安装和部署P3:PMP系统应用培训P4:PMP系统投入运行PP-08P1:项目管理制度制定和发布P2蓝图设计（BusinessBlueprint）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.

58、业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5

59、.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法P2蓝图设计典型的实施路线图注：本节部分场景名称不同，重点类似，侧重点不同。BB-01：系统运行环境规划与部署1/3【术语解释】系统运行环境：是指能保障用友ERP软件系统或用友多软件集成系统稳定运行的基本软硬件（如操作系统、服务器、客户机、数据库、终端外设等）和网络（如防火墙、VPN、企业内部局域网、集团化广域网等）。系统运行环境规划及部署：提供规划建议并指导客户搭建符合ERP运行标准的系统运行环境。【目的】确保ERP运行正常，避免系统上线后出来因网络环境、计算机软硬件等问题而引起的故障。【典型场景及诉求】项目咨询实施过程

60、中，双方项目组通常只关注用户需求与软件系统本身，而忽略了系统赖以“生存”的网络环境，结果可能造成：系统上线后动行速率低下；用户报怨不断；企业领导怀疑系统不稳定等问题。为了事前避免这些问题，有必要提前做好客户的网络及软、硬件规划部署工作，包括：如何评估客户网络及软、硬件现状？如何建议客户改良、升级和配置系统环境？如何建议客户规划网络？【主要任务】客户网络及软硬件环境评估、评测；提供用友软硬件配置标准，要求客户整改；确认软件产品安装的软硬件环境；安装并调试产品和系统环境；对系统管理员进行相关知识和技能培训.【工作模板】客户IT环境现状调研表、硬件及网络配置标准、系统运行环境检查报告BB-01：系统

61、运行环境规划与部署2/3任务关键行动角色控制点P1IT现状调研准备并提供IT现状调研表给客户，对客户网络及软硬件情况进行统计、调查。交付成果：IT现状调研表技术顾问、客户系统管理员调查一定要准确、全面P2出具技术方案根据调查情况，按照用友产品压力测试环境要求，提供最佳网络及软硬件环境标准或有针对性的技术方案（有特殊要求的客户）。交付成果：硬件及网络配置标准技术顾问技术方案要合理P3IT环境准备客户根据用友给出的技术方案进行软硬件等设备的准备（如：采购、借调等）及环境安装、调试（如：操作系安装、网络环境调试）；客户完成IT环境安装、调试后，必须经过用友技术顾问检查、验收。交付成果：系统运行环境检

62、查验收报告技术顾问、项目经理、客户系统管理员及客户项目经理督促客户准备进度BB-01：系统运行环境规划与部署3/3【角色和职责】技术顾问：技术顾问负责IT现状调研表的准备及提供；技术顾负责对客户IT现状调研表的统计及分析；技术顾负责出具技术方案；项目经理要督促客户准备进度；技术顾负责对客户IT环境的最终检查、验收并编制IT环境检查验收报告。客户方系统管理员及客户方项目经理系统管理员按用友提供的IT现状调研表进行如实、全面的统计、填写；项目经理按用友出具的技术方案进行软硬件设备的准备；系统管理员按用友出具的技述方案进行IT环境安装、调试；系统管理员配合用友技术顾问完成对IT环境的检查、验收工作【

63、风险提示】对于大型复杂的项目，并发用户多，硬件及网络配置至关重要，项目经理一定要把好环境关，必要时提交研发和测试部门答复。要求客户一定按技术方案要求准备，不要“偷工减料”，避免系统上线后出现严重的环境问题。BB-01：系统运行环境规划与部署（模板）P1:IT现状调研P2:出具技术方案P3:IT环境准备BB-01BB-02：管理理念及ERP沙盘培训1/3【术语解释】管理理念及ERP沙盘培训：引导客户对以ERP知识为基础的先进管理模式和管理思想的培训活动。【目的】管理理念培训的目的是通过培训，让企业管理层和关键用户理解为什么ERP是管理改造项目，ERP的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调

64、整过程，必须得到企业决策层的鼎力支持；另外的目的就是让他们对ERP有一个正确的预期；更新传统的观念和认识，树立ERP先进管理思想，并提升学员对财务管理、营销管理、采购管理、生产管理、集成管理的体验式理解。【典型场景及诉求】对信息化成熟度低的企业或对先进管理模式认知度低的客户群体，如何提升对其先进管理模式和管理思想的导入及观念和认知的改变。提高对ERP先进管理模式的认知和信心？调动客户的充分参与ERP的实施？ERP是什么及带来的价值？【主要任务】了解管理理念培训需求制定管理理念培训计划；管理理念培训准备；组织ERP管理理念培训；管理理念培训考核、总结和发布；【工作模板】培训需求表-管理理念、培训

65、计划-管理理念、培训考勤记录-管理理念、培训总结报告-管理理念、学员手册-管理理念、标准教材-管理理念BB-02：管理理念及ERP沙盘培训2/3任务关键行动角色控制点P1了解培训需求在培训前应首先针对企业成熟度分析基础上，充分了解和分析客户的特点基础上，收集客户的培训需求交付成果：培训需求表-管理理念双方项目经理客户管理水平评估P2制定培训计划在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据培训需求表，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。

66、2、培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的效果较好，人员思想也比较集中。交付成果：培训计划表-管理理念双方项目经理客户情况分析；时间和人员的确定P3培训前准备落实培训教材（根据标准课件）；培训的内容一般可包括：ERP原理、ERP运营沙盘培训，具体可以根据应用方案进行取舍。客户方提供和准备培训场地和设施；检验培训场地和设施；落实好参加培训的人员；培训前的最后确认。交付成果：培训教材-管理理念项目经理/培训讲师培训教材及场地准备到位P4组织培训在培训讲师及项目经理主导下实施ERP原理与实施、ERP经营管理沙盘课程

67、课程导入（体验式培训，让学员多交流）；培训中做好培训考勤、培训记录、培训录制。交付成果：培训考勤记录项目组氛围和场面的引导和控制P5培训总结发布培训后要及时记录培训总结。整理培训相关学员心得体会，及时发布；培训相关课件及录制资料及时发布到知识库。交付成果：培训总结报告-管理理念用友项目经理知识库发布BB-02：管理理念及ERP沙盘培训3/3【角色和职责】用友方项目经理制定培训计划并审定；对培训工作进行监督并对结果进行确认；培训讲师的协调和参与培训课程设计、承担培训讲师或助教、落实培训教材、课件等；负责培训实施和培训中的考勤、记录、总结。客户方项目经理培训计划的审定；负责培训场地和培训设备的准备

68、；组织人员参加培训；确认培训工作成果；负责考勤，协调制定培训奖惩并落实执行。实施顾问评估企业及客户情况，了解培训需求；落实培训教材、课件；负责培训。关键用户积极参与培训交流；遵守培训纪律。【风险提示】如果不制定完善的管理制度，而是被受训者牵着走的话，培训必将无疾而终；培训课程与培训对象的针对性要强；此阶段应强调ERP管理理论，不能陷入客户与自身业务流程的对照，千万避免立即给出解决方法BB-02：管理理念及ERP沙盘培训（模板）管理理念培训：ERP原理财务原理人力资源管理DRP原理PLM原理CRM原理P2:制定培训计划P3:培训准备P4:组织培训P5:培训总结与发布BB-02P1:了解培训需求B

69、B-03：软件产品安装及培训1/3【术语解释】软件产品安装及培训：技术顾问指导客户方系统管理员在事前准备好的服务器及客户端环境中安装ERP产品，并进行相关系统配置，直至基本的标准功能正常使用；然后对系统管理员进行日常系统管理操作技能的培训。【目的】提供ERP运行环境，包括培训、练习、测试、上线等。培养客户方系统管理员可独立完成日常系统管理工作，包括产品的安装、操作员的维护、权限的维护、账套的建立与修改、产品的卸载、数据备份等。获取成功安装凭证，可能成为回款考虑要素之一。【典型场景及诉求】在产品安装前，客户需要事先准备好服务器及客户端电脑、安装操作系统及数据库、网络架设等工作，但客户不能清晰了解

70、需要准备的具体标准；在产品安装后，如果不教会客户进行系统日常管理的操作，日后必将会增加顾问工作量等，作为技术顾问：如何快速的指导客户安装前的准备工作并做到位？如何让客户自己承担系统日常管理工作任务？如何取得客户产品安装并且标准功能可正常使用的凭证？如何知道客户可承接系统日常管理工作？【主要任务】确认产品安装的软硬件环境；安装并调试产品和系统环境；对系统管理员进行相关知识和技能培训；帮助客户建立IT管理制度；获取安装验收报告。【工作模板】产品安装确认报告、培训考核记录单（系统管理员）、系统管理员操作手册、系统IT管理制度、产品安装环境检查报告、硬件及网络配置标准BB-03：软件产品安装及培训2/

71、3任务关键行动角色控制点P1检查客户方软硬件环境准备情况安装前应尽早检查客户方提供的软硬件配置是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软硬件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备，经技术顾问确认后方能使用。交付成果：检查记录技术顾问/客户方系统管理员检查客户方软硬件配置是否满足产品运行要求P2根据软件合同，安装用友ERP软件并调试正常大型企业管理软件对系统的安全性、适用性要求较高，经常采用大型数据库，又多运行于UNIX系统，使环境配置较为复杂

72、，因此软件安装常由用友技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试(主要功能节点的测试)，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。交付成果：产品安装确认报告技术顾问、客户方系统管理员安装及调试P3客户方系统管理员培训和考核对客户系统管理员进行现场操作培训。重点：软件产品安装；数据库管理系统操作技能；系统日常维护，如常见故障的诊断解决，补丁方法等；技

73、术顾问编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后安排相关的考核。考核的内容以ERP系统的系统管理员岗位职责为标准。目标是培养出合格的系统管理员。提供系统IT管理制度，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。交付成果：培训考核记录单（系统管理员）技术顾问/客户方系统管理员/客户项目经理考核系统管理员P4安装验收在安装调试及培训完成后，需提交产品安装确认报告给客户方系统管理员及项目经理签字确认并加盖公章。交付成果：产品安装确认报告客户项目经理客户签章确认BB-03：软件产品安装及培训3/3【角色和职责】用友方项目经理和客户方项目经理客户方项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件；双方项目经

74、理确认安装环境，签署安装确认报告；对客户方系统管理员的培训结果进行确认。技术顾问：负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装；负责编写系统管理员操作手册；负责编写系统IT管理制度；考核客户系统管理员。客户方系统管理员准备产品安装的硬件和系统软件；接受技术培训，掌握系统管理技能。实施顾问在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保ERP系统可用。【风险提示】技术顾问人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术

75、顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要时才能进行产品安装。对于大型复杂的项目，并发用户多，硬件及网络配置至关重要，项目经理一定要把好环境关，必要时提交研发和测试部门答复。BB-03：软件产品安装及培训（模板）P2:安装调试P3:培训考核P4:安装验收BB-03P1:环境检查NC、U9、U8、PLM、CRM、OA大型企业、中型企业、小型企业B/S、C/SOracle、SQLServerDBBB-04：高层访谈1/3【术语解释】高层访谈：项目组人员以解析企业高层对经营战略、管理战略的意图和期望为目的而进行的访谈交流活动。【目的】了解高层对企业经营战略及整体管理现状的理

76、解；沟通项目调研中发现的管理问题，获得高层的认可和确认；明确高层对项目的期望；获取高层对项目的承诺和支持。【典型场景及诉求】高层的理解和支持是项目成功的关键。项目组需要充分理解高层对项目的关注点，并解除高层对项目实施的困惑：如何解除客户的困惑和怀疑，建立项目实施的信任？如何获得高层对项目的承诺和支持？如何在客户高层与项目组之间建立良好的沟通关系？【主要任务】制定高层访谈计划；提交高层访谈提纲；高层访谈实施；访谈记录和总结。【工作模板】高层访谈计划、高层访谈提纲、项目高层访谈纪要、高层观点综述和客户管理要求理解BB-04：高层访谈2/3任务关键行动角色控制点P1制定高层访谈计划表确定高层访谈的时

77、间安排；确定参与每次访谈的人员及角色分工；提前预约高层的访谈时间；交付成果：高层访谈计划表双方项目经理时间和参与者的确定P2提交高层访谈提纲制定高层访谈提纲；在预约访谈时间的同时向高层提交访谈提纲；交付成果：高层访谈提纲双方项目经理访谈提纲文档P3高层访谈实施项目经理主持访谈：总体介绍项目背景及进展情况，参照访谈大纲根据实际情况进行高层的问题访谈；访谈记录员，记录访谈的纪要。交付成果：高层访谈纪要项目经理/记录员保持高效和有序；确保访谈内容无遗漏进行。P4访谈记录与总结整理高层访谈纪要，通过感谢信的形式邮件方式反馈给领导本人；对高层观点进行总结和综述；提炼客户管理特点及对项目实施的影响。交付成

78、果：高层观点综述和客户管理要求理解项目组提炼出客户高层的关注点；提炼客户企业的管理需求特点。BB-04：高层访谈3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责向高层领导提问，并引导高层的沟通；负责向高层进行项目的相关答疑和解惑；负责介绍项目的方法、思路及前期调研情况。实施顾问：研究企业所处行业的经营特点；访谈纪要的整理和提炼；发掘企业面临的管理问题；明确高层对项目的期望；原话记录领导的讲话；确保内容的完整。【风险提示】切忌完全按照高层个人的看法改变项目的原有计划和方法，需要进行有理有据的说服高层，获取对方的理解。避免过分说服纠正高层看似错误的观点，引起客户的反感。建议安排在企业做完初步调研之后再进行

79、。BB-04：高层访谈（模板）P2:提交高层访谈提纲P3:高层访谈实施P4:访谈记录与总结BB-04P1:制定高层访谈计划BB-04：高层访谈有效的客户高层沟通客户高层沟通的几个特点一个人或小组跟一个人或一个小组沟通一组专家与特定行业管理者交流双方的背景及行业差异较大沟通的时间短前期信息完整性、准确性不足对人员素质要求高造成高层沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够记忆力不行时间不充分准备不充分，没有慎重思考就发表意见高层沟通的基本步骤与技巧(学会聆听、学会提问、学会观察、)步骤一：事前准备步骤二：确认需求步骤三：阐述观点步骤四：处理异议步骤五：达成协议步骤六：共同实施实实施施目目

80、标标范范围围实实施施团团队队？人人员员基基础础？流流程程？方方法法？基基础础数数据据？BB-05：业务调研1/3【术语解释】业务调研：指通过各种调研方法，搜集、整理客户现状和需求的过程。【目的】业务调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息，三是挖掘客户需求。【典型场景及诉求】需求调研是一个复杂而又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研提纲走遍所有的需求调研单位；调研的方式更要灵活的运用，针对不同的人员使用不同的方式。实现顾问对客户的现状和管理问题及需求的充分了解。为下一步需求分析打下坚实、

81、可靠的基础。如何根据企业的行业特性灵活的安排调研方法？如何快速的获取项目相关信息？如何了解项目潜在的风险？如何实现对客户信息的顺利传递和衔接？【主要任务】制订业务调研计划；准备调研提纲、问卷；调研培训；业务需求调研（企业总体调研、部门业务调研）；调研记录整理、撰写业务调研报告【工作模板】业务调研计划、业务调研提纲、业务调研报告BB-05：业务调研2/3任务 关键行动角色控制点P1 业务调研准备明确调研策略：在策略明确的前提下，再和企业沟通调研计划。明确调研内容：提交的格式，和客户交流的时间安排等。安排调研顾问：顾问须拥有业务经验并且对软件产品非常熟悉；制定调研计划：要充分考核业务流程整理的反馈

82、和提交要求；准备调研提纲或问卷：适合客户行业特点、尽量结合产品。交付成果：业务调研计划、业务调研提纲或问卷项目经理、实施顾问客户项目经理调研顺序及时间安排，避免与用户工作时间有重大冲突P2 业务调研说明业务调研准备内容提交给客户项目经理，并进行初步沟通说明；对关键调研问卷和调研内容做培训讲解，保证调研问卷反馈质量；对客户进行现行业务流程整理方法的培训，使客户掌握流程整理的目的和方法，保证业务流程整理工作的顺利进行交付成果：调研问卷或提纲项目经理、实施顾问调研提纲的行业针对性P3 客户当前业务需求调研策略：建议采用“总-分-总”形式：先对客户的整体业务及核心需求进行了解；再分部门进行业务调研；最

83、后通过走现场对业务进行实际串联，再整合业务调研报告；调研过程：顾问在整个调研活动中占据主动和引导地位；调研形式：用户访谈、用户填写问卷及流程图等形式；调研方法：引导不同类型的调研对象的思路。调研之前，组织内部讨论，提出问题。调研之后，及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。实施顾问、项目经理客户项目经理、关键用户调研技巧的灵活运用P4 业务调研总结一般采用白天业务调研，晚上整理白天的调研记录；走完现场后，把调研内容结合客户现场工作情况，进行调整；调研内容整合到WORD文件中，注意排版格式文字结构条理；用友项目经理提交业务调研报告给客户项目经理；客户PM提前

84、把报告发给关键用户阅读，并通知关键用户参加调研总结会；用友顾问或项目经理，对业务调研报告按业务顺序讲解，专人做好记录。交付成果：业务调研报告实施顾问、项目经理客户项目经理、关键用户对客户业务调研的引导BB-05：业务调研3/3【角色和职责】用友方项目经理:审核业务调研计划；审核调研报告；提交并参与调研工作总结会。实施顾问:制定调研计划；准备调研提纲、问卷；业务需求调研；编写业务调研报告。客户方项目经理:积极配合调研并做好协调工作（落实好人员、资料、场地等）；必要时应该有相应的授权；对业务调研报告进行确认。关键用户:积极配合需求调研（与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与）；准备相应的资料（

85、业务单据、报表等）。【风险提示】业务调研时用友项目经理或实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研；业务调研报告的确认是让客户对实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户化开发，否则风险会非常大。企业业务流程整理，如果客户方具备比较好的基础，通过培训方式引导客户自己整理和描述现状流程，如果客户基础差，可考虑顾问自己整理，并把此部分内容整理到需求分析报告中；同时这个阶段需要注意工作的方式、方法，要引导客户向标准业务流程靠拢，从整体业务出发；被调查对象多种多样，一般可以分为以

86、下几种类型：一问一答型：顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。发牢骚型：顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。怀疑型：对实施ERP抱怀疑态度或过分强调自己企业的业务非常复杂，应适度引导BB-05：业务调研（模板）P2:业务调研说明P3:业务调研P4:业务调研总结BB-05P1:业务调研准备BB-05：业务调研如何做好业务调研不要忘记业务调研是为了实施推进而开展的工作调研的内容与目的通过调研问卷、当面沟通交流等各种形式让项目组了解您对ERP的看法与经验体会，促进顾问对当前情况的深刻理解，能给项目组的工作起到重要的帮助和参考作用：1、您部门的组织架构以及岗位的分工情况。2、

87、您部门所涉及的业务流程以及关注点。3、您部门业务流程以及日常工作中所用的单据与报表。4、您对ERP系统的需求，哪些是我们企业的核心问题。5、您哪些管理想通过ERP得到帮助与提升的。什么是流程？彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目标的一系列活动。为完成企业的目标服务的；是跨部门、跨职能的；工作具有重复性的从起点到终点，包括多个业务活动。流程开始是信息的输入，流程结果是信息的输出或存储流程的六要素：1输入资源、2活动、3活动的相互作用（即结构）、4输出结果、5顾客、6价值BB-06：现状流程梳理1/3【术语解释】现状流程梳理：为客户搭建合适的流程分层分类体系，设计现状流程目录，并根

88、据统一的文档规范对企业的现状流程进行绘制。通常在流程梳理阶段涉及以下专业术语：流程：一组能够为客户创造价值或完成一项服务任务的相互关联的活动进程。流程架构：包括流程应该分为几级，各级的划分依据及定义应该是什么？流程的标准化与个性化在层级上如何展现？不同业务模式的差异化在哪一层级展现？企业流程总图：以客户为导向打破传统职能分割，清晰展现融合的端到端业务逻辑；参照业界标杆/最佳实践，构建流程内容全面、分类合理的全局视图。流程清单：根据流程分级规则要求，把公司高阶的全程视图落实到具体的可操作流程清单或流程目录。流程规范：全公司所有的流程文档都按照统一的文档格式、流程标识方法进行统一描述，以利于各部门

89、间的交流与沟通。【目的】使得客户流程体系结构化、有序化；建立适合客户各级管理层的流程视图；帮助各部门都按照统一的规范进行流程图的绘制。【典型场景及诉求】很多企业已经开展过各种各样的流程管理工作，企业里面可能有各种各样的流程绘制方法和文档，存在于各种制度文件或者ISO9000文件中，但是，流程的描述主要都限于部门级的较多，存在缺失和遗漏。流程分散、复杂，难以有效管理。现状流程梳理就是要达到：如何有效地定义客户企业流程的层次及各级的详细程度？如何实现各部门间流程的关系衔接？如何有效地帮助企业进行流程的查漏补缺？如何有效地统一企业各部门的流程文档规范？【主要任务】定义流程架构；设计流程总图；梳理流程

90、目录；现状流程绘制；流程会审及发布。【工作模板】流程目录模板、流程图绘制模板、流程架构体系模板BB-06：现状流程梳理2/3任务关键行动角色控制点P1定义流程架构根据客户流程的复杂程度，为客户的流程设计合理的分层；为客户流程分层进行定义；交付成果：流程架构咨询顾问或实施顾问流程分层数量P2设计流程总图描述核心流程逻辑；描述企业管控流程逻辑；描述企业支持流程逻辑；交付成果：流程总图咨询顾问或实施顾问流程总图能否有效展示公司的运营逻辑P3梳理流程目录进行流程相关资料（组织、制度、表单、现状流程等）的收集；流程目录设计培训；辅导客户进行流程目录的逐级设计。交付成果：流程目录咨询顾问或实施顾问流程目录

91、的全面性、合理性P4现状流程绘制流程绘制模板设计；流程绘制培训；流程绘制指导；流程绘制质量检查；交付成果：流程绘制模板、现状流程图初稿项目组统一流程文档规范P5流程会审及发布协助客户制定流程会审的机制及计划；协助企业各部门组织流程会审，并提供专家评估意见；协助企业各部门把会审后的流程向企业高层汇报；为会审后的流程修改提供技术指导。交付成果：现状流程图终稿会审意见项目组流程得到相关部门领导的会审通过BB-06：现状流程梳理3/3【角色和职责】用友方项目经理：组织流程专家和业务/职能专家对特定领域的流程进行研究和指导；全程参与企业流程架构和总图的设计，理解流程架构对流程梳理工作的影响；根据项目目标

92、，明确流程梳理的重点范围；和客户确定本项目流程梳理过程中，用友和客户双方的协作方式；咨询顾问：行业业务模式的研究和跟踪；研究并理解客户战略及其对运营的要求；收集并理解客户流程总体状况，为企业设计合适的流程架构；理解企业的运营模式，设计流程总图；指导客户流程目录编写；流程模板设计。实施顾问：流程绘制的培训和指导；流程绘制的检查和评价。客户方项目经理：成立流程优化小组；在用友方的指导下组织流程的梳理工作；提交企业流程目录；组织流程沟通会及确定架构目录流程成果【风险提示】切忌客户参与度不够，由顾问主导流程现状梳理。切忌流程描述脱离实际，不与当事人进行沟通和确认。切忌各流程人员对流程架构理解不到位，流

93、程描述仅限于部门内部。切忌流程图不按照统一规范进行描述。切忌流程的发布之前不经过相关领域领导的会审和认可。BB-06：现状流程梳理（模板）P2:设计流程总图P3:梳理流程目录P4:现状流程绘制BB-05P1:定义流程架构P5:流程会审及发布BB-06：现状流程梳理建立企业流程目录研发研发/ /服务服务流程流程产品/服务战略制定流程市场研究分析流程研发执行流程产品选择决策流程产品/服务计划评估流程产品/服务技术文件准备流程产品/服务资料维护及变化管理流程市场营销及销售战略流程销售量预测流程市场及上图流程广告、促销和销售支持流程产品/服务价格确定流程销售报酬及激励计划制定流程客户关系的建立和维护流

94、程订单/合同确认流程客户信用评估流程客户服务计划制定流程收款/发票流程制定/维护采购战略流程制定采购计划与实施过程流程供应商资质管理流程供应商关系发展流程采购产品/服务流程产品/服务接收流程付款管理流程生产制造战略制定流程生产计划流程定单变化执行流程生产制造流程过程控制和质量管理流程产品包装流程制定服务战略流程制定服务需求和服务能力计划流程提供服务流程服务质量控制流程分销网络建立流程物流需求与能力计划流程产品交付管理政策制定流程货物储存、移动及跟踪流程无效/危险货物分类及控制流程进出口货物跟踪记录及文件处理流程客户反馈流程客户询问/意见搜集及反馈流程上门服务流程折扣、保修政策制定及实施流程客户

95、合同管理流程仓储运输仓储运输流程流程提供服务提供服务流程流程生产制造生产制造流程流程采购管理采购管理流程流程订单执行订单执行流程流程市场营销与市场营销与销售流程销售流程售后服务售后服务流程流程ProcessSub-ProcessBB-07：标准产品培训1/3【术语解释】标准产品培训：对关键用户进行标准产品功能模块的培训，帮助客户熟悉和了解ERP系统。【目的】通过给关键用户做标准产品培训，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者；通过给关键用户做培训，使我们项目组能够很好的沟通；使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。【典型场景及诉求】对于企业的关键用户，特别是信息

96、化基础薄弱的企业，往往在没有经过标准产品培训，客户关键用户不了解ERP相关业务，更不了解产品基本功能，因此在调研等沟通环节缺少共同语言，增加沟通成本，作为顾问：如何在调研阶段做到与客户较顺畅沟通？如何让关键用户尽早成长起来，以便更好地辅助顾问完成一些实施工作，减轻顾问工作量？如何使客户关键用户能更好地参与到方案设计工作中来？如何尽快地完成知识转移，关键用户未来可承担终端用户培训讲师职责？【主要任务】制定标准产品培训培训计划书；培训前准备；进行标准产品培训；培训考核并确认；标准产品培训培训总结；【工作模板】培训计划、标准教材、练习题、考试题、培训考勤记录、培训考核记录、标准产品培训培训总结报告B

97、B-07：标准产品培训2/3任务关键行动角色控制点P1标准产品培训计划在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据培训需求表，制定一个合理的培训计划，包括培训时间、地点、培训内容、分组、培训对象、设备要求、考核方法等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。培训的内容一般可包括：标准产品功能和标准业务流程。交付成果：培训计划双方项目经理培训时间、内容、对象的确定P2标准产品培训准备落实培训教材（根据标准课件）；客户方提供和准备培训场地和设施

98、；检验培训场地和设施；落实好参加培训的人员；培训前的最后确认。交付成果：标准教材、练习题检查记录咨询顾问/双方项目经理课件准备及质量；应尽量结合客户的行业和业务特点。P3组织标准产品培训培训对象：关键用户、各部门业务骨干；课程内容：各模块标准产品培训。培训考核有笔试和上机操作两种方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若不能胜任，建议更换关键用户。交付成果：培训考勤记录、考试题、培训考核记录咨询顾问/双方项目经理培训质量保证，考核评估P4标准产品培训总结对

99、学员进行系统掌握程度评估；对讲师授课质量的评估；总结培训效果.交付成果：培训总结报告顾问/双方项目经理标准产品培训总结BB-07：标准产品培训3/3【角色和职责】用友方项目经理制定培训计划并审定；对培训工作进行监督并对结果进行确认；培训教师的协调和审查；承担一定的授课任务。客户方项目经理培训计划的审定；负责培训场地和培训设备的准备；组织人员参加培训；负责考勤；确认培训工作成果；协调制定培训奖惩并落实执行。实施顾问落实培训教材、课件；负责培训；进行考核。【风险提示】培训考核既是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，实际工作中经常出现客户项目组成员接受培训后离职、调动或借口不了解产品不愿承

100、担关键用户职责的情况，因此在培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认，避免以后要求再次培训和过多依赖顾问。实际的工作过程中，很多项目并没有严格让关键用户进行最终用户的培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，关键用户认为只要自己掌握了就行了，而进行最终用户培训是用友方的责任，导致了实施工作的被动，这一点一定要引起顾问的重视，避免重蹈覆辙。此阶段应强调ERP管理理论和标准业务流程或行业最佳业务实践的培训，不能陷入客户与自身业务流程的对照，千万避免立即给出解决方法。强调客户的流程必须在后续流程整理阶段对其进行业务流程整理、分析后，由双方共同制订出适应企业的实施方案

101、。否则会造成客户对系统功能的疑问。对于集团型项目，建议采用集中培训：对该类客户的各个成员组的培训如果不能同步集中培训,会造成集团各成员的项目实施水平不一致而导致项目实施受阻。BB-07：标准产品培训（模板）P2:培训准备P3:组织培训P4:培训总结BB-07P1:培训计划NC、U9、U8、PLM、CRM、OA财务管理供应链管理生产制造管理人力资源管理专题培训BB-08：需求分析1/3【术语解释】需求分析：对业务及其流程的梳理和调研分析，获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息；并通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息的过程。【目的】在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务

102、流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定业务解决方案的依据。【典型场景及诉求】通过业务调研，项目顾问及时整理、编辑调研的结果，将企业业务流程整理和调研结果结合产品对客户的需求进行分析，并由客户签字确认。各管理环节现状所做的描述是否清楚？对各管理环节现状所做的分析是否正确？需求建议是否合理？哪些需求需通过客户化开发解决？如何划分客户业务需求？何种方式确认客户需求分析报告？【主要任务】需求和产品匹配分析；需求分析报告审核；确认需求分析报告。【工作模板】需求分析报告BB-08：需求分析2/3任务关键行动角色控制点P1需求和产品匹配分析顾问应及时整理、编辑调研的结果；

103、存在有疑问的地方，可以和客户再次进行沟通、确认。交付成果：需求分析报告初稿实施顾问及时整理调研成果P2需求分析报告的审核将需求分析的过程和建议整理成需求分析报告；项目经理审核该报告。交付成果：需求分析报告审定稿实施顾问/项目经理需求分析（管理现状、客户需求的合理性）P3确认需求分析报告项目经理须向客户提交最终的需求分析报告；客户对报告内容再次审核、纠错或补充；客户项目经理进行最终签字确认。交付成果：需求分析报告（终稿，客户签字）客户项目经理客户项目经理确认签字BB-08：需求分析3/3【角色和职责】用友方项目经理：审核需求分析报告；确认需求分析报告。实施顾问：需求和产品匹配分析；编写需求分析报

104、告。客户方项目经理：对需求报告进行确认。【风险提示】项目经理审核该报告时应注意以下几点：对各管理环节现状所做的描述是否清楚；对各管理环节现状所做的分析是否正确；需求建议是否合理；哪些需求需通过客户化开发解决；在需求分析报告中，需将用户业务需求分解为两部分：即标准产品功能满足的需求和必须进行客户化开发才能满足的需求。在需求调研报告的基础上，分析企业所关注问题的等级：A：非常重要的问题，企业高层关注的问题B：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步C：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接受，但要给一个解决思路一定要用户方项目组成员的全程参与。因为经过对关键用户标准产品的培训，用户方项目组成

105、员已经对所购软件产品的总体思想和功能要素有了一定程度的了解，在需求分析时，可以合理规避一些不能实现的需求；同时，经过ERP管理理念的宣讲，可以充分说服用户改变一些习惯性的、不合理的业务管理需求。需求分析报告是由项目组双方成员确定的，最终由双方项目经理签字确认。用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户方项目经理进行最终签字确认。BB-08：需求分析（模板）P2:需求分析报告的审核P3:确认需求分析报告BB-08P1:需求和产品匹配分析BB-08：需求分析需求分析和方案设计步骤解决客户关键业务问题合理调整客户期望

106、值：关键流程与功能：必须有想有最好有功能型顾问业务型顾问方案型顾问需求调研结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整二次开发BB-09：TOBE流程设计1/3【术语解释】TO-BE流程设计：依据公司的现状流程及组织架构，考虑未来系统上线范围、功能、架构，设计出来的支持未来系统上线的流程蓝图。【目的】有效说明系统上线后的作业流程、流程产出的表单及报表，清晰的展示各项工作之间的联系，为后续系统上线培训提供相关的培训教材；项目双方沟通的工具，为后续顾问解决方案的制作、检讨及确认提供一个依据，同时依未来流程进行岗位配置及流程控制设定。【典型场景及诉求】项目团队间依现状

107、流程、表单、报表及上线模块对应的功能进行内部检讨及分析，合理化及标准化未来的业务流程，并依用户的相关功能需求对未来流程进行设计，原则是在系统可实现的功能范围之内进行未来业务流程图的制作，完成后由客户召集流程相关部门进行讨论确认，完成后发布。【主要任务】用友项目团队对现状流程进行诊断及优化分析；用友项目经理依诊断结果及系统标准流程形成未来流程清单；未来流程清单在项目管理团队内部进行讨论、确认及定稿；未来流程制作计划安排及下达；用友顾问辅导客户内部顾问或关键用户依标准化的流程格式进行流程图制作；项目团队依流程模块召集流程负责人及关键用户检讨未来流程图；客户内部顾问及关键用户依讨论结果修改完成未来流

108、程图；未来流程图打印及会签各职能部门（流程相关）；审核后的未来流程图发行及有效存档管理。【工作模板】未来流程清单、未来流程研讨计划、未来流程研讨记录、流程制作标准BB-09：TOBE流程设计2/3任务关键行动角色控制点P1现状流程诊断确定未来流程需求、表单及报表格式等制作未来流程清单及安排及分配制作计划；未来流程制作计划下达及监督。交付成果：未来流程清单、未来流程制作计划项目经理内部顾问关键用户流程需求经流程负责人确认相关需求经关键用户确认P2未来流程图制作用友顾问辅导客户内部或关键用户依未来流程清单制作流程图；未来流程图收集及项目团队内部确认（标准格式制作）；规划未来流程研讨计划；审核及发布

109、未来流程研讨计划；未来流程研讨资料准备。交付成果：未来细项流程图、流程研讨规划实施顾问内部顾问关键用户用友顾问审核及确认确认研讨时间、人员、研讨计划及准备P3未来流程研讨会项目经理依计划召集流程负责人及相关人员进行流程研讨；流程研讨结果记录及未来流程图修改及最终定稿；未来流程图依模块制作会签清单；流程清单及细项流程图打印。交付成果：会议记录、未来流程图、清单实施顾问内部顾问关键用户保持高效和有序定稿的未来流程图用友顾问审核P4未来流程图确认企业内部顾问将流程图及会签清单依要求会签到各个职能部门；项目经理审核会签结果，并确认是否需要会签公司最高主管；完成会签后，客户项目经理依文档发行规定进行流程

110、发布；流程文档的电子档及签核档的编码及存档备查。交付成果：未来流程图（已发布）双方项目经理对项目合同和任务目标、范围及商务计划清晰BB-09：TOBE流程设计3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责依现状流程图、未来系统上线功能架构梳理未来流程清单；负责召集客户方及项目组成员确认未来流程清单；依未来流程清单制作流程制作计划；负责下达流程制作计划并监督执行；未来流程制作辅导及问题处理；未来流程研讨计划制作及发布；主导召开未来流程分模块的研讨确认会议；未来流程修改监督及确认；未来流程审核确认发布。实施顾问：主导负责的对应模块的未来流程图的制作及提交给项目经理；参与项目经理主导流程研讨会，并提出未来

111、流程需求；未来流程图依研讨结果修改的审核；未来流程图的审核确认。内部顾问或关键用户：未来流程图的制作及提交用友顾问审核及汇总；负责召集未来流程研讨确认会议及记录会议研讨结果；未来流程图的修改及提交用友顾问审核及汇总；未来流程图打印及送签。【风险提示】现状流程与系统功能匹配时，顾问对系统功能测试不够，导致用户提出需求后，盲目承诺可以未来流程需求；未来流程图描绘不够详细清楚，无法正确定义未来流程具体的执行岗位或控制岗位；流程图制作完成后，未进行研讨确认，导致后续上线后流程相关部门不清楚相关操作或无法落地；流程图在定稿后不进行会签确认，易导致用户随意修改未来流程，扩大需求范围。BB-09：TOBE流

112、程设计（模板）P2:未来流程制作P3:未来流程研讨会BB-09P1:现状流程诊断P4:未来流程确认BPI诊断优化设计切换ERP解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPI流程处理实施BB-09：TOBE流程设计构建层次分明的流程管理体系流程总框图战略规划品牌管理.总部行政/人力资源/财务/信息系统管理流程管理流程经营流程战略流程研发流程采购流程库存管理设备管理生产运营销售流程客户关系生命周期发布验证开发/论证/立项市市场场信信息息客户满意概念阶段项目评审和决策流程概念阶段可行性综合分析流程概念阶段调查分析

113、结果验证流程概念阶段项目调查及结果分析流程概念阶段工作计划制定流程一级流程二级流程三级流程示意示意BB-10：BOM搭建原则讨论1/3【术语解释】BOM是BillofMaterials的缩写，通常称为“物料清单”，是产品结构的技术性描述文件，它表明了产品组件、子组件、零件直到原材料之间的关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。BOM搭建原则讨论：确定BOM的分类、分阶构成、版本、母子件关系等信息的过程。【目的】本场景描述的是在实施ERP项目时指导客户建立正确、合理的BOM结构的一般过程。【典型场景及诉求】BOM是MPS及MRP的输入，是生产领料控制的参照标准。合理的BOM规划，可以使从原

114、物料领用，WIP管理，到成品装配完成入库的整个物流管控清晰，可以使MRP发挥最大管理效益。而一个不合理的BOM结构，可能造成：层阶过多，导致出入库频繁，系统难以运行；层阶不够，造成管控不到位；【主要任务】BOM搭建方法说明；组织BOM搭建原则讨论；通过实际搭建BOM，验证BOM搭建原则；【工作模板】BOM搭建原则BB-10：BOM搭建原则讨论2/3任务关键行动角色控制点P1会议准备确定会议时间；确定关键用户：研发、工艺、计划员及其他相关人员对企业的产品结构及行业BOM的构建原则做资料的收集和准备。交付成果：会议通知实施顾问、客户项目经理事先和关键用户有过初步沟通P2BOM搭建原则讨论概念培训：

115、BOM的定义、示例、基本概念和分阶原则等；BOM搭建原则讨论；交付成果：xxx公司BOM搭建原则初稿实施顾问、关键用户顾问主导讨论过程P3验证与修订依客户产品搭建BOM，以验证是否符合管理需求；根据发现的问题讨论调整，完善BOM搭建原则；交付成果：xxx公司BOM搭建原则实施顾问、关键用户考虑跨系统的接口设计与应用P4BOM原则发布将BOM搭建原则报项目领导小组批准；公司内部发布；交付成果：公司发文客户项目经理注意一物多码BB-10：BOM搭建原则讨论3/3【角色和职责】实施顾问：培训关键用户；主导会议讨论；编写BOM搭建原则关键用户：参与BOM搭建原则讨论；验证BOM搭建原则。客户方项目经理

116、：组织会议；【风险提示】顾问务必清晰BOM规划对MRP系统及物流规划的影响；主导整个讨论过程，不要将此项工作交由客户自己完成；要区分制造BOM与设计BOM，不要将设计BOM直接作为制造BOM使用；BB-10：BOM搭建原则讨论（模板）P2:BOM搭建原则讨论P3:验证与修订BB-10P1:会议准备P4:BOM原则发布销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m312000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2BB-10：BOM

117、搭建原则讨论BOM的作用物料清单BOM物料清单(BOMBillOfMaterials)是描述产品结构的文件。物料清单(BOM)的作用：计划：编制计划的依据物料：配套、发料的依据生产：跟踪加工过程的依据(反查物料从属关系、追溯任务来源)销售：报价的依据供应：采购、外协的依据成本：计算成本的依据设计：产品系列化、标准化、通用化(三化)参考工艺：编制工艺路线参考系统：读出/识别产品MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工BB-11：基础数据编码方案讨论1/3【术语解释】基础数据编码方案讨论：确定物料编码、供应商编码、客户编码等基础数据编码规则的过程。【目的】在结构化软件中，

118、企业的管理对象都需要通过编码后进入软件进行处理。信息资料的编码方案是企业信息系统运行的基础和关键。在制造业，物料编码和BOM结构是紧密相关的；在人力资源中，员工编码是系统的基础。本场景描述的是指导客户建立正确、合理的编码体系的一般过程。【典型场景及诉求】信息化编码工作包括人员、部门、客户、供应商、物料、仓库、车间、工艺等，它是企业信息化的基础工作。如何建立合理的、符合企业管理需求的编码体系？【主要任务】编码资料收集、整理；组织关键用户学习编码的一般知识和通用原则；组织编码原则讨论；通过实际编制编码，验证完成的编码原则。【工作模板】静态数据编码方案BB-11：基础数据编码方案讨论2/3任务关键行

119、动角色控制点P1编码资料收集对需要编码的原始信息（物料、客户、供应商、人员、部门、工作中心、仓库等）进行收集和分类；交付成果：编码原则讨论内容关键用户顾问给予指导P2信息化编码讨论编码知识培训；编码注意事项说明；编码举例；信息化编码讨论；交付成果：编码原则初稿实施顾问、关键用户顾问主导讨论过程P3原则验证与修订根据编码原则编制一定数量的编码，验证编码方案的可用性对根据发现的问题讨论调整，完善编码方案；交付成果：编码原则实施顾问、关键用户会议讨论确认BB-11：基础数据编码方案讨论3/3【角色和职责】实施顾问：培训关键用户；主导编码讨论；关键用户：参与编码原则讨论；验证编码原则。【风险提示】不重

120、视编码原则的讨论，后期编码设计有反复；延用不适合信息化管理的原有编码；关键用户对编码理解有偏差，编码原则不科学。BB-11：基础数据编码方案讨论（模板）P2:信息化编码讨论P3:原则验证与修订BB-11P1:编码资料收集如：编码原则XXXXXXXX(10码)组大中序分分织类类号BB-11：基础数据编码方案讨论基础数据编码指南企业在ERP系统中基础业务对象必须被赋以独立唯一的编码，才能被明确标识区分，才能由各业务系统正确引用。编码，是ERP系统识别基础业务对象的唯一标识。经过编码的基础业务对象是ERP系统中基础数据的重要构成部分。编码：是一组有序的字符排列，用来唯一标识基础业务对象的各个实体。编

121、码长度：是指编码中编码字符的个数，简称码长。编码长度不能超过限定长度。编码字符：是指用于构成编码的字符。编码字符由大写英文字符及阿拉伯数字组成，建议不要用除数字和英文字母之外的特殊字符。编码原则：唯一性、无意义、不可修改、可扩展性、易编、使用者为主、继承性、编码字符编码方法：一般分为顺序编码法和结构化编码方法。顺序编码一般是定长编码。适用于对实体数目较少的基础业务对象进行编码，比如部门。结构化编码：是指采用特定的编码结构进行编码；如：分段编码、混合编码等。结构化编码一般适用于对实体数据较多的基础业务对象进行编码，如物料。分段编码：是指将整个编码分成若干段分别进行编码的编码方法，其中的段称为码段

122、，码段的长度称为码段长度，简称段长。混合编码：是一种将在分段编码的基础上进行顺序编码的编码方法，混合编码是最常用的编码设计方法。除顺序码段外，其他码段与基础业务对象的某种属性对应。属性编码的方法通常有分类码、缩写码、助记码、特征码、层次码。BB-12：静态数据整理1/3【术语解释】静态数据：指在系统应用中，一般不随时间变化而频繁改变，相对稳定的数据（如计量单位，会计科目等主数据）。【目的】指导和协助关键用户，将确定的业务流程相关的静态数据，有计划的和高效的进行整理，为方案测试、系统上线等打好基础。【典型场景及诉求】在项目实施过程中，在明确了项目需求和确定了项目方案后，实施顾问就要开始静态数据准

123、备的工作。由于静态数据量巨大，整理工作繁重，如何高效的、有计划的和快速的进行静态数据整理工作对于实施项目的成败有很大影响，作为实施顾问：如何协助关键用户高效快速进行数据整理工作？如何确定数据整理的范围和模板？如何保证数据质量？【主要任务】制定静态数据整理方案，包括两个附件静态数据整理清单、静态数据整理计划；安排数据准备活动并建立数据文档；数据的校验和确认工作：校验工具制作、数据校验、落实纠正措施、确认正确的数据；安排数据转换程序的开发与测试（可选）：准备导入工具（提供快速导入工具）、测试导入工具。【工作模板】静态数据整理方案、静态数据整理计划、静态数据整理清单、静态数据确认单BB-12：静态数

124、据整理2/3任务关键行动角色控制点P1制定静态数据整理计划确定静态数据整理的时间和参与人等明确参与人的责任交付成果：静态数据整理计划双方项目经理明确时间和责任人P2确定静态数据的整理范围编写静态数据整理清单，关键点包括：数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门；规范静态数据准备格式和质量要求；明确关键字段的重要性和说明；提供需准备的清单等.用友和客户方需要对静态数据整理方案进行讨论和确认向静态数据准备的干系人，提供确认后的静态数据整理方案。交付成果：静态数据整理清单实施顾问明确静态数据范围P3制作静态数据整理模板根据静态数据整理清单，结合产品，实施顾问制作静态数据整理模板样稿根据静态数据

125、整理清单，实施顾问和关键用户确定每种静态数据的字段内容，完成静态数据整理模板。交付成果：静态数据整理模板实施顾问明确静态数据的内容和要求；制作Excel模板考虑数据校验；P4对关键用户进行静态数据整理培训实施顾问向关键用户明确静态数据整理的要求；对静态数据整理模板的使用进行讲解。对Excel模板使用进行讲解。交付成果：会议记录实施顾问明确静态数据整理工作要求；P5开展静态数据整理工作静态数据准备的工作量较大，应提前准备。数据准备工作可以同时安排不同的业务人员分头进行，一定要强调先将数据文档准备好，在没有经过双方正式确认的基础上不能让客户直接在系统中输入静态数据。同时一般不承诺客户进行静态数据自

126、动导入。交付成果：静态数据关键用户、实施顾问数据小组对整理进度进行跟踪和监控；对整理工作进行指导和帮助P6静态数据校验和确认校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有：交付成果：静态数据确认单关键用户、实施顾问、项目经理确保与会人员签字BB-12：静态数据整理3/3【角色和职责】用友方项目经理：对静态数据整理方案的编写负责；对向相关人员发布经过确认的静态数据整理方案负责实施顾问：确定静态数据整理范围、制定静态数据整理模板对关键用户进行静态数据整理工作的培训协助关键用户开展数据整理工作对整理好的静态数据进行校验客户方项目经理：负责组织相关人

127、员讨论静态数据整理方案；负责静态数据准备工作；负责数据的校验和确认；关键用户：协助实施顾问完成静态数据整理模板根据静态数据整理计划和要求，开展数据整理工作，并对静态数据进行校验对校验完的静态数据，进行确认【风险提示】明确静态数据整理的时间要求和责任人，防止工作延期和数据质量差明确静态数据整理范围，内容和要求，防止整理工作不合要求，返工重做。确保数据质量，防止数据导入阶段发生错误造成系统无法上线。一定要对校验完成的静态数据进行签字确认，防止由于数据问题而引起双方的争论。BB-12：静态数据整理（模板）P2:确定静态数据的整理范围P3:制作静态数据整理模板BB-12P1:制定静态数据整理计划P5:

128、开展静态数据整理工作P6:静态数据校验和确认P4:对关键用户进行静态数据整理培训ERP系统的数据：静态数据和动态数据、主数据和辅助数据。静态数据是企业公用的数据，同时又是动态数据的基础。静态数据包括系统设置所用到的数据和系统运行实际业务所用到的数据，具体有各种参数、会计科目、客户、供应商、仓库/库位、物料、BOM等。动态数据是每笔具体业务发生时产生的数据，它随时间点不同而变动。动态数据按照时间点来分可以分为期初数据和日常数据。期初数据包括系统上线切换时点的总账余额、车间在制品余额、库存余额、未结订单。BB-13：业务解决方案设计1/3【术语解释】业务解决方案设计：在业务调研、需求分析的基础上，

129、通过系统参数配置、基础数据配置以及业务流程配置三者相结合，制定实现需求的业务解决方案的过程。【目的】在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的业务解决方案。【典型场景及诉求】调研需求确定之后，如何把实现需求的整个过程描述清楚，需要哪些方面的资料，这些资料又如何整理确定，具体包括：系统各模块参数如何配置？系统公用参数如何设定？业务流程如何在系统中实现？【主要任务】确定方案设计的原则和框架；根据需求分析和TO-BE流程的结果配置原型测试系统；关键业务的原型测试；撰写业务解决方案；【工作模板】业务解决方案提纲、业务解决方案V1.

130、0BB-13：业务解决方案设计2/3任务关键行动角色控制点P1确定方案设计的原则和框架确定方案设计的原则和框架交付成果：业务解决方案提纲项目经理参考行业最佳实践P2系统配置系统参数，主要是公司统一使用的参数，例如：工作日历、系统期间、会计期间单据标号等；基础数据配置；各业务类型流程配置实施顾问、关键用户各模块关键且重要参数一定要深入理解并加以测试P2.1系统参数配置充分理解并掌握系统公用参数充分理解各业务模块关键性参数实施顾问、关键用户简单单元测试；参考Demo系统P2.2基础数据配置静态数据配置准备整理。主要是指存货编码、客户档案、供应商档案系统单据模板设计等;动态数据配置准备整理。库存期初

131、资料、应收、应付期初等实施顾问、关键用户静态资料的唯一性、动态数据准确性P2.3业务流程配置充分了解各业务模式的需求针对客户的现有情况对现有流程进行梳理并优化实施顾问、关键用户流程要尽量简洁并适用P3原型测试建立原型系统参数、基础数据、业务流程三者相结合原型方案设计测试方案实施顾问、关键用户基础数据是否正确、参数设定是否支持业务流程P4编写初步业务解决方案根据测试结果编写完整的原型业务解决方案交付成果：业务解决方案V1.0实施顾问、关键用户、双方项目经理注意系统参数、基础数据、业务流程三者结合BB-13：业务解决方案设计3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责制定解决方案设计阶段的工作计划负责

132、拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案负责向企业解释方案中关键流程的处理结果实施顾问/关键用户：建立客户系统；准备客户静态、动态数据和业务处理数据测试方案中未决的问题给出正确的结果协助项目经理编写方案大纲承担编写业务解决方案的部分工作【风险提示】业务解决方案的可行性。方案设计应符合企业业务发展的需要，不能过于理想化，不符合企业的现状要求，容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际人天成本是否增加；方案的全面性。ERP系统需要解决企业整体业务优化过程，顾问在分析问题、考虑问题时一定要把客户的相关业务、数据接口综合考虑，不能从单个模块的角度出发去设计应用

133、方案，但是大而全的想法也不是很现实的，如果我们要一下把企业多年来积累的问题全部解决太不现实，所有方案考虑要全面一些，但不要面面俱到，这样可能会抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键问题；不要轻易屈服于客户不合理的需求，应该站在专家的角度和高度看待一些问题，方案讲解的过程其实就是谁说服谁的过程，如果我们说服了客户，客户就会按照我们设计的思路实施，如果我们没有充足的理由无法说服客户，结果就会践踏自己的产品，导致项目失败；方案设计时要防止被客户牵着走，部门与部门间关联的关联，是需要考虑的重点，必要时由客户高层确认，避免不同部门各执一词，相互推诿的情况。BB-13：业务解决方案设计（模板）P1:系

134、统配置BB-13P1.1:模块参数P1.2:基础数据P2:原型测试P1.2:基础数据P3:编写解决方案P4:差异分析BB-13：业务解决方案设计设计方法思考制作有业务流程指引性质的应用解决方案：确定方案应用目标以业务流程为主线、融合用户、操作指南、配置方案，对客户相关业务具有指引性。对解决方案在测试环境中进行可行性验证，完成项目组内部测试.设计思路结构简明阐述清晰业务衔接流程合理基于事实，面向需求；保证设计的因果正确性，从业务调研/需求分析报告到解决方案过程逻辑：业务流程/流程合理增值；流程总图-流程目录，从各业务板块之间逻辑关系展开分析和设计，确保业务的有效性；结构简明，阐述清晰；用结构化的

135、严谨逻辑，安排方案内容；实现方案的易读性、清晰性、有效性；1业务逻辑：2结构逻辑：3基于事实面向需求BB-14：方案评审1/3【术语解释】方案评审：是项目经理组织相关专家对方案进行评审，目的是提高方案的质量和可行性。【目的】集中发挥行业/领域专家资源优势，加强实施过程中质量控制，提高方案的质量；集中发挥专家资源优势，提高知识的共享和经验复制【典型场景及诉求】方案设计完成后需要组织内部专案对方案的内容进行会审。通常需要通过现场评审会或网络交流等手段进行。如何完善方案的缺陷，降低交付风险？如何共享和利用专家的经验？【主要任务】准备方案评审；进行方案评审会议；记录修改问题调整方案。【工作模板】评审问

136、题记录BB-14：方案评审2/3任务关键行动角色控制点P1评审准备按要求准备方案评审资料。通知评审方式及时间、人员安排。交付成果：评审通知（方案评审）项目经理通知评审P2组织评审会议评审方式：现场评审和网络评审；评审过程：1.被评项目顾问作为评审会议主持人，首先介绍项目背景；2.采用PPT或文档方式展现/阐述方案和关键需求差异，提出自己的疑问和问题；3.评委按次序提出不明需求，顾问针对评委的提问予以答疑；4.需求明确后，评委依次阐述自己的处理建议；被评人与评委达成一致；5.实施顾问整理完评审支持及反馈表后，提交给实施经理评审过程中评委重在对产品差异匹配分析表中的内容提供专家建议。交付成果：会议

137、纪要（方案评审）项目经理/专家项目经理确保相关评审人了解方案P3评审结果反馈对评审中出现的的问题做修改和验证；修改业务解决方案。交付成果：评审记录单（方案评审）项目经理记录评审建议BB-14：方案评审3/3【角色和职责】用友方项目经理：准备评审方案，提交关键需求差异分析；根据项目需要申请项目方案评审，并按评审要求提交评审资料；参与项目方案评审会，答疑和沟通；根据评委建议调整实施方案，并验证通过；项目结束后对评委给予评估；内部评委专家：接受申请，协调与组织评委评审参与方案评审，指导项目实施【风险提示】评审范围的确定非常关键，各地公司机构根据顾问能力评估结果，对于符合集团评审要求的顾问实施的项目务

138、必参与评审，通过方案评审提高方案的质量评审会要求参评评委积极参与方案评审，指导项目实施，如果评委未充分的积极参与，将对评审产生较为不利的影响，所以要求评委要对评审的方案负责；评审会要投入专家的人天，在商务报价环节，要把方案评审意义和作用给客户将清楚，要把方案评审的价值体现出来；BB-14：方案评审（模板）P1:评审计划P2:方案会议BB-14P2.1:方案会议P2.2:问题记录条件：方案内部测试完成重点：方案的未考虑全面、对不合理需求的未据理规避。关键：客户/专家对解决方案的理解。BB-15：客户化开发需求与设计1/3【术语解释】客户化开发需求与设计：顾问与开发设计人员共同完成对客户化开发需求

139、详细设计的过程。【目的】把概要的开发需求转化成详细的客户化开发设计方案，作为代码开发人员的开发依据。【典型场景及诉求】在业务解决方案中，对客户化开发需求会有一个概要说明，经确认后开始客户化开发工作。客户化开发的不可控因素比较多，为了保证客户化开发能按期完成，其功能满足用户需求，需对其进行单独管理。如何合理界定客户化开发需求？如何准确清晰的描述客户需求？【主要任务】实施顾问提交客户化开发需求文档；开发顾问对客户化开发需求评估和确认；开发顾问编写详细需求设计文档。【工作模板】客户化开发需求说明、客户化开发详细需求文档BB-15：客户化开发需求与设计2/3任务关键行动角色控制点P1客户化开发需求提交

140、顾问编写客户化开发需求文档提交开发顾问交付成果：客户化开发需求说明实施顾问需求描写清晰准确P2需求分析及及确认开发顾问对需求进行分析和评估根据需要安排必要的现场调研确认开发需求实施顾问、开发顾问、关键用户对技术上是否可实现作出明确确认P3设计文档编写编写详细设计文档交付成果：客户化开发详细需求文档开发顾问开发的设计应符合实际业务BB-15：客户化开发需求与设计3/3【角色和职责】实施顾问：负责编写客户化开发需求说明及详细需求文档开发顾问（客户化开发工程师）：对客户化开发需求的评估和调研完成客户化开发需求的详细设计【风险提示】客户化开发是最可能导致项目延期或失败的因素之一，要尽早和客户确定需求，

141、与开发人员确认技术上是否可实现，且实现成本是否客户可接受范围。对客户需求无止境和经常变动的情况下，需要学会说“不”。在选择开发资源时，尽量不要选择外包；或者选择诚信有实力的合作伙伴。BB-15：客户化开发需求与设计（模板）P1:需求提交P2:需求分析及确认BB-15P3:设计文档编写BB-16：管理诊断1/3【术语解释】管理诊断汇报：是指经过咨询顾问专业的调研和分析，基于企业管理问题和需求的分析，形成管理诊断报告，并组织高层参加的管理诊断会议。【目的】通过对企业管理问题的诊断分析，找准目标和范围，取得客户高层的认可和支持，为下部分需求报告确认和蓝图设计做好坚实基础。【典型场景及诉求】经过大量业

142、务调研后，需要对调研结果做系统性梳理和汇报，从而找到企业管理问题根源，找准目标和范围，以评估和判断客户高层认可度和支持，通常要组织高层参加此汇报会议。探索企业管理模式？探索企业运营模式？探索企业运作管理细节？从流程图与流程描述探索企业人员素质？【主要任务】形成管理诊断汇报PPT；组织内容沟通和试讲；组织高层参加的管理诊断汇报会。【工作模板】企业管理诊断报告BB-16：管理诊断2/3任务关键行动角色控制点P1形成管理诊断PPT根据前期调研和分析结果形成汇报PPT；对PPT内容做结构化优化和结构化展示。交付成果：管理诊断PPT咨询顾问/用友项目经理结构化呈现P2组织内部沟通组织顾问项目组内容对诊断

143、内容沟通和调整；组织客户项目组及关键用户对诊断汇报内容做沟通和调整；根据讨论结果，调整PPT；交付成果：管理诊断PPT咨询顾问及用友项目经理、客户项目经理及关键用户需要关键用户及客户项目组支持P3正式管理诊断汇报会组织汇报会并提前通知确认；按照正式的管理诊断汇报。听取高层建议并形成会议决议交付成果：会议纪要咨询顾问及项目经理、客户项目经理及关键用户取得决策层的认可和支持BB-16：管理诊断3/3【角色和职责】咨询顾问（实施顾问）及项目经理：形成管理诊断汇报PPT；沟通并得到客户支持主持管理诊断汇报会；引导形成管理诊断结论；客户方项目经理及关键用户：有效的组织汇报；全程参管理诊断汇报的设计与沟通

144、；【风险提示】业务描述要用客户化的语言，对管理需求要以专题形式进行讨论，以显示我们的专业性；管理诊断要有高度，需求分析参照对象要明确,以现状为依据，目标管理为参照，用未来衡量现在BB-16：管理诊断（模板）P1:形成管理诊断PPTP2:组织内部沟通BB-16P3:正式管理诊断汇报会战略体系金字塔外部环境因素业务战略公司战略产品1产品2产品n业务管控模式内部环境因素DistributionSuppliersConsumerCREDITCARD123456789012123456789012VALIDFROMGOODTHRUXX/XX/XXXX/XX/XXSFRESHWATERSFRESHWATE

145、RXX/XX/XXXX/XX/XXProcurementSalesOperations业务流程IT战略及实现战略目标愿景愿景使命使命BB-16：管理诊断用友IT咨询方法论行业最佳业务实践库BPR/BPI项目准备评估与诊断流程改进管理变革IT规划信息技术流程业务流程重组业务流程重组BPRBPR业务流程改进业务流程改进BPIBPI自动化自动化基于最佳实践的实施持续的改进以信息系统以信息系统为导向的方法为导向的方法BB-17：ERP功能模块选择与演示1/3【术语解释】ERP功能模块选择与演示：根据实施业务解决方案，将搭建好的ERP系统对客户进行展示，重点在业务流程实现与管理难题解决方面。【目的】配合

146、方案，在演示过程中进行模拟业务操作、单据、报表等，更直观更清晰地给受众（客户方高层与项目经理、关键用户）传达方案；运用PPT理念展示结合实际操作效果使演讲或是推介增加可行性，给客户以深刻的印象。【典型场景及诉求】整体而言，客户对于方案的诉求大致会有以下几个方面：提升管理效率；提升决策质量，各种的分析功能采用数据的方式对决策予以辅助；提升运营效率，一定程度上对客户的整体运作起到了规范化和优化的作用。【主要任务】基于业务解决方案的演示前期准备；对实施顾问演示前的重点模块与流程演示指导；向客户方高层及项目组进行产品演示；做产品演示总结与业务解决方案修订。【工作模板】业务解决方案V1.0修订BB-17

147、：ERP功能模块选择与演示2/3任务关键行动角色控制点P1演示前期准备向客户方高层了解其管理难题与重点关注点向各关键用户了解其流程改善要点相关行业资料对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解交付成果：业务解决方案V1.0双方项目经理；关键用户评估客户业务复杂度P2演示指导行业最佳实践可复制性、产品需求匹配程度评估客户配合情况，人员的素质实施周期和工作量估计需要客户化开发的工作量估计实施费用估计（外包成本）项目组确保方案功能可控、进度可控、成本可控P3产品演示模块概况业务范围关键业务解决方案实施顾问；客户高层、客户项目经理、关键用户确保方案前沟通到位，推进方案验收P4演示总结方案修改交付成果：

148、业务解决方案V1.0修订项目经理、实施顾问会议确定方案重点BB-17：ERP功能模块选择与演示3/3【角色和职责】实施顾问：提供产品标准业务流程图；主导ERP业务流程讨论；讨论流程结果调整；整理方案文档；客户方项目经理：有效的组织演示讨论会；全程参与演示流程设计沟通；关键用户：按照要求参加流程讨论工作；对企业现有流程要全面提出；对本部门业务流程进行确认；【风险提示】演示讨论时要启发客户将所涉及的流程完整的描述出来，对特殊需求部分要详细讨论；明显与系统不符的流程，需要引导客户进行手工业务或改正流程，尽量避免动作太大的开发，以免影响项目进度；不要轻易被打断，适当坚持自己的思路；BB-17：ERP功

149、能模块选择与演示（模板）P1:演示前期准备P2:演示指导BB-17P3:产品演示P4:演示总结实际业务集团管控关键需求主线核心亮点价值：结果展现以“方案被客户所接受”为核心以帮助上线的价值演示为核心，而不是为了演示产品而演示产品，避免陷入细节的纠缠。”我们”主导：自信、坚定、坦然、诚实不要被客户牵着走站在客户的角度去演示，跳出产品的局限坚定告诉客户我们是否能做到，切忌犹豫诚实告诉客户我们所不能做到的点面结合既要有理论高度，又要落到具体点的支撑重点突出，该具体的要具体，该泛化的要泛化BB-18：ERP系统原型搭建1/3【术语解释】ERP原型搭建就是依托于企业实际业务需求。选择ERP的模块和功能，

150、配置客户化的模拟演示系统，其目的是通过一系列的ERP功能展示，帮助客户真正理解的ERP业务实现方式和逻辑，便于共同完成TOBE方案设计。【目的】先借用已有ERP系统作为原型模型，通过“样品”不断展示，满足用户所需要。【典型场景及诉求】如何通过向用户提供ERP原型获取用户的反馈，通过软件能够真正反映用户的需求。同时，基于原型基础上能够快速的评估和分析客户业务需求与ERP功能实现之间的匹配差异，帮助项目组快速实现TOBE流程设计和ERP匹配分析。基于ERP标准原型演示和方案设计，能快速引导客户达成共识，提高用户的满意程度。缩短了实施周期，加快了客户化需求的快速定义。降低实施或沟通成本。【主要任务】

151、制定ERP系统原型配置文档；安装和配置ERP原型系统；原型演示。【工作模板】ERP系统原型配置文档BB-18：ERP系统原型搭建2/3任务关键行动角色控制点P1制定ERP系统原型配置文档ERP系统原型配置文档明确原型目标、实施范围、实施组织、变更控制、实施策略、验收标准。经过详细的讨论和分析，力争与实际环境相符交付成果：ERP系统原型配置文档双方项目经理确保原型展示与需求一致P2安装和配置ERP原型系统根据原始需求，由实施顾问与关键用户对项目的ERP系统原型配置文档进行审查。交付成果：ERP系统原型配置文档客户方项目经理、关键用户确保原型系统复合期望P3原型演示整个实施或开发过程要经过“修改评

152、价再修改”的多次反复；用户过早看到系统原型；系统验收后，需要针对原型设计方案进行修改和完善。交付成果：ERP系统原型配置文档项目组成员确保上线前原型复合需求；BB-18：ERP系统原型搭建3/3【角色和职责】实施顾问：进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；编制原型设计方案（复杂项目中的开发方案需要客开顾问承担）；向客户讲解方案；准备演示数据和演示系统。客开顾问：负责对客户的特殊需求进行调研并评估相关风险；负责准备客开方案，必要时审核客开方案与实施方案；负责向客户介绍客开解决方案以及产品有关的技术细节；用友方项目经理：领导、组织整个实施、客开团队，安排成员的工作，召开原型讨论会议；负

153、责与客户的所有沟通协调工作；客户方项目经理：指派胜任的关键用户参与原型搭建；或直接参与原型项目的客开支持工作；审批风险评估报告和原型项目设计方案；【风险提示】很难期望原型设计能将系统的各个方面都描述得完整、准确、一致；随着开发工作向前推进，用户可能会产生新的要求，或因环境变化，要求系统也能随之变化；在设计与实现的过程中遇到一些没有预料到的实际困难，需要以改变需求来解脱困境。BB-18：ERP系统原型搭建（模板）P1:制定ERP系统原型配置文档P2:安装和配置ERP原型系统BB-18P3:原型演示通过ERP原型的搭建，迅速取得客户对方案的认可；借助对行业最佳业务实践：实施经验和技巧的总结提炼;行

154、业关键应用方法的总结和提炼;规范化实施的样板;相关行业/近似企业的快速实施复制;促进实施经营，为客户经营提供增值点。产品功能（不成熟）客户需求（产品可以实现）（不合理）（合理）基于产品的方案变通解决/客户化开发说服客户放弃回避P3系统建设（SolutionRealization）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需

155、求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.

156、内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法P3系统建设典型的实施路线图目标：培训、测试、验收业务解决方案SR-01：方案培训1/3【术语解释】业务解决方案V1.0：在对客户业务进行调研的基础上，针对客户业务特点制订的初步信息化解决方案，是进行方案培训、讨论、修订、确认的基础。方案培训：以培训为目的，就方案的内容对关键用户进行讲解和沟通。【目的】使关键用户初步掌握系统的业务流程和逻辑，为解决方案的修订确认及方案测试打下良好基础。【典型场景及诉求】业务解决方案V1.0制订后，尽快帮助客户建立ERP应用的能力，通过方案的讲解和沟通，实现：使关键用户理解方案要达成的信息化目标。使关键用

157、户理解方案的总体架构。使关键用户理解方案的业务流程及逻辑。使关键用户初步了解系统的操作。【主要任务】制订方案培训计划；方案培训的准备；方案培训（关键用户）；方案培训考核及总结。【工作模板】方案培训计划、方案培训教材、练习题、考试题培训考勤记录表培训考核记录表、培训效果评估表、培训总结报告SR-01：方案培训2/3任务关键行动角色控制点P1制订方案培训计划培训时间的选择：根据企业的经营运作情况选择一个相对空闲的时间段做集中培训，避免人员因业务繁忙而缺席、断课等情况，如财务部门月底和月初要进行结账、出报表和报税等工作，应尽量避开这段时间，坚决避免边学习边工作。培训地点的选择：最终用户的培训地点一定

158、要选择一个专门的培训教室或会议室，空间要合适；要有练习用机，有投影仪、白板等教具，无环境干扰等；切忌在最终用户的办公工位上进行培训。交付成果：方案培训计划双方项目经理时间和地点的确定P2培训准备培训教材和练习题包含的内容一定要覆盖企业的业务流程、相关系统的基本概念、意外问题的处理流程、内部支持体系的流程等。练习题一定要有针对性，切不可和日常业务毫不相干确保培训教室按时准备就绪，投影仪、白板等教具到位提前通知培训对象，使其有时间安排好日常的工作交付成果：方案培训教材、练习题、考试题实施顾问确保教材质量P3方案培训知识转移的关键步骤。培训考勤记录交付成果：方案培训考勤记录表实施顾问确保培训效果P4

159、培训考核及总结对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。最后应向客户高层提交培训总结报告。培训考核结果发布。交付成果：培训考核记录表培训效果评估表培训总结报告用友项目经理/客户项目经理/客户高层培训效果的评估，结果的考核SR-01：方案培训3/3【角色和职责】用友方项目经理制定培训计划；确认培训总结报告；实施顾问培训关键用户成为授课教师；提交培训总结报告；拟定培训教材、考试题；客户方项目经理协调并落实方案培训；培训场地、人员组织；确认培训计划；确认培训总结报告；关键用户参加培训

160、；进行培训考勤、考核；【风险提示】实际的工作过程中，很多项目并没有严格让关键用户参加方案培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务。关键用户接受方案培训是项目实施成功的基础。SR-01：方案培训（模板）P1:制订方案培训计划P2:方案培训准备SR-01P3:方案培训P4:培训考核及总结当系统配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，包括基本流程测试、单元测试和集成测试。关键用户的另一个职责是要针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试，包括销售预测、销售订单、生产计划、采购、库存、生产排程、销售、财务等。测试文档由关键用户整理出来，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝

161、本。SR-01：方案培训关键用户的职责和作用三个角色：关键用户(KeyUser)、最终用户(EndUser)、IT技术用户(ITUser)关键用户资质要求（部门经理或业务骨干是关键用户的最佳人选）：熟悉其所代表的部门或应用领域的业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，而且在ERP理论和模块功能的学习能力方面的要求也最为突出。具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。关键用户是ERP项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、静态数据准

162、备、业务解决方案设计、业务流程规划、方案测试、编写实施文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作、处理最终用户的问题并向用友方顾问寻求解决等。最终用户一般并不是ERP项目实施团队的成员。最终用户是负责ERP系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERP的最终使用者。例如，处理销售、采购、生产、仓库、财务等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。在最终用户培训场景，一般情况是关键用户对具体操作的最终用户进行培训。SR-02：方案测试1/3【术语解释】方案测试：由关键用户参与

163、，根据业务解决方案准备测试环境、测试数据和测试案例并按照测试计划完整模拟方案实现的过程。【目的】通过关键用户对所有业务流程做真实数据的测试，使他们熟悉目标业务流程、熟悉系统操作，并达到验证方案的目的。【典型场景及诉求】业务解决方案设计是解决需求的一种思维方式，但不能确定完全可以实现满足需求，必须需要以真实的静态数据、动态数据、具体的业务模式三者充分的结合对方案设计方法加以验证；具体包括：系统各参数如何配置才能满足各业务流程的需要？各种单据的报表模板是否符合要求？各业务流程是否存在缺陷？【主要任务】测试准备：编写测试案例、准备测试数据、编写系统测试方案、建立测试环境；方案测试（系统集成测试）；编

164、写并签署系统测试报告；修改和完善业务解决方案。【工作模板】测试案例、测试方案、测试记录、测试报告、业务解决方案调整记录SR-02：方案测试2/3任务关键行动角色控制点P1测试准备测试环境的建立；测试案例编写测试方案编写（测试方案的关键业务类型）交付成果：测试案例/测试方案/测试环境建立报告双方项目经理测试案例的真实性、关键业务场景P1.1测试案例编写确定案例清单；选定案例场景；编写测试案例交付成果：测试案例集实施顾问、关键用户测试案例真实业务模式P1.2测试方案详细的测试计划；确定测试目标；测试人员的角色职责；确定每个测试案例需要测试关键业务点；测试问题的提交和解决流程；交付成果：测试方案实施

165、顾问、关键用户明确测试过程中的关键业务点P1.3测试环境建立测试场地的准备；测试操作平台的准备WINXP等系统.测试环境准备参数、单据、静态数据、业务流程、硬件。交付成果：系统环境测试报告关键用户、客户系统管理员明确测试的整个过程中步骤P2方案集成测试整体业务流程方案的完整性数据传递、转换和数据接口的准确性数据查询统计、单据和报表打印的结果等是否满足要求交付成果：测试记录（会议室模拟测试）关键用户问题必须记录，必要时暂停测试直到问题解决。P3编写测试报告收集并整理测试记录；测试记录问题分类(已解决未解决)；组织相关成员对未解决问题进行分析并得出解决方案。交付成果：测试报告关键用户对未解决的问题

166、要进行充分讨论P4修改并完善业务解决方案根据测试报告对原业务解决方案进行修改并完善。提交审核。交付成果：最终业务解决方案双方项目经理双方项目经理签字确认SR-02：方案测试3/3【角色和职责】关键用户编写测试案例(在顾问的指导下)；执行测试案例；提交测试问题；问题修改后，测试验证，确认问题的解决；对测试用例的编写、执行结果记录、测试问题记录和跟踪进行规范的文档记录；对系统运行环境进行测试；完成性能测试，提交系统性能测试报告和技术环境配置方案。双方项目经理制定测试方案，跟踪测试进度；加强质量控制，规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性；协调资

167、源保证测试问题的及时解决；实施顾问指导关键用户制定测试案例指导测试和推进测试问题的解决【风险提示】测试案例要全部覆盖所有的业务流程，包括客户化开发涉及的业务内容，在测试阶段做得越仔细，将来上线就会越顺利。如果对客户的业务没有充分的理解和认识，业务解决方案会严重脱离客户实际，测试过程中可能会出现推倒重做的结果。在测试方案中要列出每项业务模式的关键测试点：如库存单位与采购的转换、结构性自由项与MRP计算的关系等等。系统测试是团队工作,需要关键用户的高度参与以保证测试的系统能够保证将来的业务流程。SR-02：方案测试（模板）P1:测试准备P1.2:测试方案SR-02P2:集成测试P3:方案测试报告P

168、1.1:测试案例P1.2:测试环境P4:修改完善方案正在测试SR-02：方案测试系统集成测试流程测试案例编写：主数据测试（物料、客户）模块内业务流程的串联测试，检查集成点简单、无特例跨流程测试复杂及包括特例测试测试数据要求：必须取自实际数据测试事务应该基于实际业务数据使用少量、易于管理，便于验证结果的正确修改系统配置、业务流程模型处理问题确定问题(差距、集成测试文档、方案设计)确定：业务流程清单测试案例清单编写：集成测试文档(测试案例和数据)编制：详细集成测试计划执行：方案测试/集成测试测试完成(如只需要修改文档)业务流程清单业务场景描述业务流程说明集成测试文档测试数据业务流程模型业务解决方案

169、集成测试准备已完成和修改后的测试案例Open等待测试等待解决等待计划Open等待计划等待测试完成SR-03：业务解决方案验收1/3【术语解释】业务解决方案验收：双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收的过程。【目的】对双方项目组前期实施工作的充分肯定，增强企业对项目实施的信心和决心，并作为指导系统上线切换的准绳。【典型场景及诉求】经过业务需求调研、分析，制定业务解决方案，组织必要的客户化开发，准备静态数据，组织系统测试，根据测试结果对解决方案作进一步的修改和完善，这时应该请客户方对这份调整后的解决方案进行验收确认，以便开展后续方案的落实工作。【主要任务】用友项目经理尽快把修订后的业务解决

170、方案提交给客户项目经理进行确认组织方案的沟通汇报会；修改完善最终业务解决方案双方签字确认【工作模板】业务解决方案终稿SR-03：业务解决方案验收2/3任务关键行动角色控制点P1方案提交业务解决方案（简称“方案”）提交客户项目经理，并由客户项目经理分发给关键用户；关键用户对方案阅读，并检视是否符合自身业务，把疑问点记录下来。交付成果：业务解决方案用友项目经理、客户项目经理客户有效的阅读及反馈P2方案呈现方案呈现前准备（呈现PPT或演示课件、账套或数据库、客户原始单据、业务案例等）；客户项目经理通知参会人、时间、地点等；组织客户决策层参加会议；方案呈现，并对呈现过程中客户的意见和建议进行记录；呈现

171、总结沟通，问题答疑。交付成果：呈现PPT&会议纪要咨询顾问/实施顾问及项目经理、客户项目经理及关键用户呈现案例及数据准备P3修改完善根据呈现过程中，客户的意见、建议，对方案进行合理的修改完善；对修改完的地方与客户沟通。交付成果：业务解决方案实施顾问及项目经理、客户项目经理及关键用户方案修改完善的合理性P4方案确认方案确认是一个非常重要的里程碑，方案确认后，咨询实施工作进入下一阶段。修改完善后的方案提交；客户项目经理组织方案签字确认。交付成果：业务解决方案终稿实施顾问及项目经理、客户项目经理及关键用户分部门沟通、确认SR-03：业务解决方案验收3/3【角色和职责】用友方项目经理&实施顾问：业务解

172、决方案提交；跟踪督促客户阅读；业务解决方案呈现准备；业务解决方案呈现；项目经理负责最后签字、确认工作。客户方项目经理&关键用户：项目经理组织关键用户阅读；项目经理组织召集方案呈现会议；关键用户结合自身业务积极参与方案的沟通、反馈工作；项目经理负责最后签字、确认工作。【风险提示】如果方案呈现较为顺利，解决方案很好的满足了客户需求，用友项目组应趁热打铁使方案通过验收，这样可以有效的控制客户的需求不断的膨胀，增加实施的难度，有效的可以控制项目进度；如果方案得不到客户项目负责人最终的确认，我们不利于开展后续工作，客户的需求也会不断的增加，影响项目的整个实施周期；业务解决方案的验收是一个标志性的里程碑,

173、不但有利于我们下一步工作的进行,而且还可以作为我们下一步收款的依据；对于测试中发现程序错误，用友项目经理应尽快安排做出详细可落实的解决时间表，给客户信心来验收解决方案。和谁沟通和谁沟通参考资料沟通什么如何沟通有效的控制最终客户需求的不断膨胀；在保障项目质量的基础上加快项目实施进度；测试中发现的问题制定计划和方案，及时解决，对于遗留问题给企业一个答复和时间表；方案在详细讲解后，采取分别确认或集中确认的方式，并限定确认的时间。实施解决方案终稿实施解决方案汇报PPT客户方项目经理关键用户方案中补充、调整和完善内容；增强双方项目组实施成果的信心；解决方案的验收是项目实施中重要的里程碑。SR-03：业务

174、解决方案验收（模板）P1:提交方案SR-03P2:方案呈现P3:修改完善P4:方案确认SR-04：客户化开发验收1/3【术语解释】客户化开发验收：客户方依据需求文档对客户化开发成果进行核实验收。【目的】组织客户化开发工程师/客开顾问进行代码编写，自测、单元测试、提交顾问进行集成测试通过。客户接受客户化开发成果。【典型场景及诉求】客户化开发人员依据详细需求文档组织开发，咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。项目经理要跟踪客户化开发的进度。开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。客户组织关键用户进行集成测试，确保所有客户化开发产品能够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行。【主要任务】提交

175、客户化开发成果，通常为客户化程序和开发产品手册客户依据需求文档对开发成果组织测试，进行核实对测试中出现的问题进行处理客户化开发成果交付验收，由双方项目经理签订验收报告【工作模板】测试问题清单记录、客户化开发产品验收报告SR-04：客户化开发验收2/3任务关键行动角色控制点P1提交客户化开发成果顾问将已测试通过的客户化开发成果提交给客户。如安装较复杂，需客户化开发人员现场安装；交付成果：客开源代码开发顾问、实施顾问现场/远程开发均可P2客户化开发成果核实客户对客户化开发成果进行测试测试问题处理交付成果：测试问题记录清单关键用户、客户项目经理按需求进行测试P3客户化开发成果验收客户确认客户化开发成

176、果与需求相符，签订验收报告交付成果：客户化开发产品验收报告双方项目经理现场/Email/传真均可SR-04：客户化开发验收3/3【角色和职责】开发顾问：提交开发成果测试中出现的问题提交开发人员客户方项目经理：组织安排测试对客户化开发成果进行验收确认，签订验收报告关键用户对开发成果进行测试对测试中的问题进行记录【风险提示】在测试的过程中客户可能会提出新的需求，或者提出开发的功能不符合他们的要求。此时顾问应与客户沟通，明确测试和验收是以双方确认的需求文档为依据的，如有新的需求等情况，应做为一项新的工作任务。客户化开发的验收单独进行，不要同项目的实施最终验收混在一起。SR-04：客户化开发验收（模板

177、）P1:提交客户化开发成果SR-04P2:客户化开发成果核实P3:客户化开发成果验收客户化开发服务产品：在用友现有产品和平台的基础上，利用其提供的客户化开发技术和工具，根据企业自身需求设计开发方案，并完成开发，最终形成客户所需的客户化开发产品，实现企业客户化应用价值。SR-05：岗位操作手册制定与发布1/3【术语解释】岗位操作手册（用户手册）：是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。是基于知识转移完成之后，系统上线之前的非常重要的工作，将作为系统上线之后的业务流程规范和操作指导性文件。【目的】确定系统运行的操作标准，岗位操作的标准指导文件，保证系统正

178、常运行。包括：系统正常运行的保证；系统操作标准化；系统操作规范化。【典型场景及诉求】ERP系统中的每一个日常工作环节，如基础数据、单据的录入、产品结构修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要在系统的实施中对应到相应的职能部门和相应的职位，并对相应职位的工作制订各自的工作准则与工作流程。如何实现系统操作规范化、标准化？如何解决人员操作不熟练、实现快速上岗？【主要任务】权限/岗位的列表；岗位操作手册编写培训；确定每一个岗位的操作标准、岗位及岗位之间的工作流程；编写手册；提交审核；手册发布。【工作模板】岗位操作手册（用户手册）SR-05：岗位操作手册

179、制定与发布2/3任务关键行动角色控制点P1岗位操作手册编写培训下发编写模版，集中培训编写方法及规范。附软件标准产品帮助文件。交付成果：岗位操作手册模版实施顾问确保培训质量P2编写岗位操作手册根据解决方案，关键用户按要求编写岗位操作手册手册交付成果：岗位操作手册初稿关键用户，实施顾问确保编写质量P3岗位操作手册提交审核提交咨询实施顾问审核，确保编写质量交付成果：岗位操作手册修订稿关键用户，实施顾问确保编写质量P4岗位操作手册发布岗位操作手册正式发布交付成果：岗位操作手册正式稿客户项目经理、项目管理委员会书面发布SR-05：岗位操作手册制定与发布3/3【角色和职责】实施顾问：提供岗位操作手册模板，

180、编写规则；指导岗位操作手册编写工作；客户方项目经理：组织岗位操作手册编写工作；以文件形式将岗位操作手册下发执行。关键用户：确定系统岗位权限；编写岗位操作手册；【风险提示】编写岗位操作手册是一项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在工作任务书、实施主计划中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担手册编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。SR-05：岗位操作手册制定与发布

181、（模板）P1:岗位操作手册编写培训SR-05P2:编写岗位操作手册P3:岗位操作手册提交审核P4:岗位操作手册发布岗位流程岗位操作手册用户手册（UserManual）P4切换准备（SolutionPreparation）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础

182、数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法P

183、4切换准备典型的实施路线图GP-01：建立内部支持体系1/3【术语解释】建立内部支持体系：是在系统上线以后，在客户内部，建立一套有效的系统日常维护和支持的组织，为客户节省后续维护费用，也为咨询实施顾问验收后撤出项目做好准备。【目的】项目的一个特点就是临时性，咨询实施顾问不可能常驻客户现场，负责指导和维护，在系统上线后，客户能够依靠自身的力量对系统运行支持和维护。【典型场景及诉求】系统上线后，系统长期稳定的运行除了必要的技术支持外，客户内部还要有自我复制和优化的能力，这必须依靠客户自身对ERP流程的理解与操作的掌握，这就要求客户内部在运行初期就必须建立一套内部支持体系，也为顾问验收后撤出项目做好

184、准备。如何确定内部支持体系人员和责任？如何内部支持的流程？如何确定内部支持的方式？【主要任务】确定内部支持的组织架构；确定内部支持的流程及方式；内部支持体系正式发布。【工作模板】客户内部支持体系GP-01：建立内部支持体系2/3任务关键行动角色控制点P1建立内部支持组织架构和客户项目经理一起识别客户内部胜任支持工作的IT支持人员和业务支持人员。提交项目管理小组审批交付成果：客户内部支持人员名单项目经理在关键用户中选择业务人员和IT人员P2确定内部支持的流程及方式和客户项目经理一起制定内部IT支持流程及业务操作支持流程。集中应用的系统支持工作量是很大的，可以采用热线支持电话、邮件的方式，但这种方

185、式反应速度比较慢，效率不高。有的客户对项目非常配合，可以建立一个专门的内部支持网站，可以发布公共消息、共享文档和进行在线问题咨询，大大减少重复劳动，提高支持人员的工作积极性和工作效率。可以利用“PMP项目信息管理系统”，是集中应用模式下内部支持的工具，可以免费使用。建立内部支持管理制度提交项目管理小组审批交付成果：客户内部支持体系（会议讨论确定）双方项目经理、关键用户内部支持体系要真正地起到防火墙作用P3内部支持体系正式发布正式发布内部支持流程制度交付成果：客户内部支持体系（发布稿）客户项目经理书面发布GP-01：建立内部支持体系3/3【角色和职责】实施顾问：对客户的内部支持提供指导和建议；帮

186、助确定内部支持人员；帮助建立内部支持的有效方式。客户方项目经理：组建内部支持机构，担任组长；将内部支持的制度提交客户高层，签发执行。【风险提示】本阶段要明确客户的内部支持体系人员、角色和责任。如果内部支持体系建立不完整，角色分工不明确，不能承担内部支持的职能，则实施完毕顾问退出之后，出现问题得不到及时解决，将会影响客户对用友的满意度。内部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。应该包括业务方面的用户，还应该包括技术方面的系统管理员。如果存在众多分支机构，每个单位应至少指定一名支持人员。确定为内部支持人员应该切实履行内部支持的职责。建立内部支持体系，重点是要落实到人，确定能够担负日后系统支持的人选

187、（一般是关键用户），然后让客户形成制度，明确其责任和工作方式。内部支持体系的人员，应该经历项目实施的整个过程，对项目的各个环节都比较清楚。在内部支持体系中，既要有对业务非常熟悉的业务骨干，也要有熟悉系统、精通计算机知识的系统管理人员。内部支持人员及其职责、工作方式要形成客户的制度，下发到应用系统的相关部门和人员，让所有操作人员知道，在出现操作问题和疑问时，可以找谁解决。一般内部支持人员承担着双重角色，既要处理日常的业务，又要指导和规范其它最终用户的日常操作，因此有必要的话，建议客户高层给内部支持人员适当的物质和精神奖励。GP-01：建立内部支持体系（模板）P1:建立内部支持团队SP-01P2:

188、建立流程制度P3:流程制度发布GP-02：系统运行制度制定及发布1/3【术语解释】系统运行制度：为确保ERP系统在上线正式运行后依严格的控制要点对主数据维护、系统操作、权限设定及问题处理等进行作业，明确各项关键活动的基本要求，为系统的正确、稳定运行，为各个管理职能部门提供及时、准确的的资讯而制作相关作业规划。【目的】定义ERP系统上线后的各项关键活动，例如主数据维护维护、管理员职责权限、模块系统操作、权限设定及问题处理机制；明确系统上线后各关键活动的基本操作说明及关键控制点，有效控制系统运行过程中可能出现的风险，确保系统的资讯正确。【典型场景及诉求】为了保证系统的高效、平稳的运行，需要建立相应

189、的规章制度，明确客户各部门、岗位和人员的工作规范和责任，具体包括两方面内容：一是技术方面的：系统维护、数据备份、网络安全等；二是应用方面的：如操作员权限管理，操作规范，主数据、业务流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等内容。【主要任务】客户方项目经理指定专人进行系统运行制度编制；用友顾问辅导制定人员完成制度编制；ERP运行制度的审核确认及发布；ERP运行制度的培训及考核；ERP运行制度的分发及存档备查；ERP运行制度的更新及检查机制建立。【工作模板】ERP运行管理制度、会议纪要GP-02：系统运行制度制定及发布2/3任务关键行动角色控制点P1制度辅导确定ERP制度编制的人员；制度制作辅导

190、，包括制度大纲、编制要素、要求说明等。项目经理关键用户制度编制及发布流程P2制度编制及确认依辅导由专人依规定的文档格式完成制度编制；制度提交项目经理及顾问进行审核及确认；项目团队内部对制度进行检讨及确认。交付成果：ERP运行管理制度初稿关键用户、项目经理制度内容的审核；制度内容的检讨P3制度签核及发行制度编制人依规定的文档签核流程进行签核；审核完成的制度进行发行管理。交付成果：ERP运行管理制度发布稿关键用户、项目经理确保制度内容无遗漏编制；P4制度培训及考核依制度要求安排制度培训，并制作培训考题；制度培训并依要求进行制度测试，记录测试结果；测试结果公布及奖惩。交付成果：培训试题关键用户、项目

191、经理确定制度校训范围；考试结果的奖惩P5制度分发及存档备查依文档管理要求对制度进行分发；文控中心对制度进行编码及存档管理。交付成果：制度分发记录项目经理（文控中心）文档存档管理要求审核P6制度检查及更新ERP负责人对制度进行定期或不定期检查；依公司实际状况更新制度。交付成果：检查记录项目管理委员会成员制作制度查检表定期检查GP-02：系统运行制度制定及发布3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责依项目计划向客户方要求指定制度编制人员；制度编写监督及制度审核；制度发行监督及确认。客户方项目经理：依项目要求指定制度编制人员；制度编制审核及确认；制度签核及发行管理；实施制度检查及更新管理。制度编制及

192、参考资料提供；制度审核及参与制度内部检讨。制度编码及发行；制度存档管理。【风险提示】制度编制人员不专业，无法完整了解ERP或软件产品运行管控中各项要素，制度编制中未完整说明应控制的事项。制度编制完成后，不检查不奖罚，导致制度编制出来后只是一纸空文，导致ERP运行中出现错误。制度未及时更新，对应的管理场景不符合运作的要求。GP-02：系统运行制度制定及发布（模板）P1:制度辅导SP-02P2:制度编制及确认P3:制度签核及发行P4:制度培训及考核P5:制度分发及存档P6:制度检查及更新GP-03：业务权限规划和分配1/3【术语解释】业务权限规划和分配：在系统中配置不同的用户可以操作哪些功能，不可

193、以操作哪些功能的系统授权。包括功能权限、单据权限、数据权限、字段权限、报表权限等。【目的】企业内的某些部门或个人仅能操作自己职权范围内的工作，而职权范围外的工作则不允许修改甚至不可见。包括保障系统安全、保障系统数据安全、保证不发生误操作、数据保密。【典型场景及诉求】企业都会有不同程度的权限管理的要求，即企业内的某些部门或个人仅能操作自己职权范围内的工作，而职权范围外的工作则不允许修改甚至不可见。因此需要给系统上线之后的各部门或各业务人员分配各自应拥有的系统日常操作的权限。如何保障系统的安全？怎么保证保密的数据不被无权限的人看到？没有权限的业务怎么保证不被误操作？【主要任务】规划权限权限分配权限

194、测试权限设定【工作模板】操作权限规范表GP-03：业务权限规划和分配2/3任务关键行动角色控制点P1规划权限指导客户根据业务解决方案中各岗位职责规划岗位/角色权限双方项目经理P2分配权限根据规划的岗位/角色权限列表由客户根据岗位人员配置需要确定具体的用户权限。操作权限规划表由客户项目经理审批确认。系统管理员（超级用户）、数据库管理员、最终用户；依据业务分配权限，最终用户的权限应该根据各自的岗位由单位账管理员负责分配，不要分配无关的功能节点、操作按钮造成最终用户的混乱。部门主管、公司领导一般不直接处理业务，只作审核、查询，分配权限时就不要给它单据、凭证等录入、修改的权限。依据数据分配权限，有些数

195、据是必须保密或使用受到限制的，如工资档案、人事信息等，除进行功能节点的权限分配外，还要对这些数据针对不同用户/组设置权限。交付成果：操作权限规划表双方项目经理按实际业务需求分配，落到书面上P3权限测试分配好权限以后，还应该对各个权限单元（部门或个人）进行相应的检验，确保其准确性，并保证所设的权限能够满足日常工作的需要。检验的方法是以被设置权限的用户身份登陆系统，查看系统显示的功能节点、按钮，浏览一下相关数据，确认是否正确。交付成果：操作权限规范表系统管理员；关键用户确保关键权限测试P4权限设定根据确认的权限规划表在已建立的正式上线系统中设置用户权限。系统管理员；关键用户充分测试GP-03：业务

196、权限规划和分配3/3【角色和职责】实施顾问：提供权限规划建议；参与和指导权限分配；检验权限分配结果。关键用户（客户方系统管理员）：收集、整理需求；制定权限分配规则；进行权限分配；检验权限分配结果。【风险提示】分配用户权限的目的是让系统内的所有用户在自己的权限范围内进行操作，不允许越权操作。和查看受到限制的数据信息。如果权限放得太宽，就会造成职责不分、工作混乱、数据的安全得不到保证。例如，如果把基础数据的设置权限分给了几个人，那么这些人会各自增加、修改自己需要的基础数据，而不通知其它相关人员，这对一个集成应用的系统是很危险的。权限分配随着用户的岗位变化、人员调整随时都要进行调整，咨询顾问一定要将

197、这项工作交代给客户的关键用户来完成。并且要求操作员权限变更必须履行申请程序。GP-03：业务权限规划和分配（模板）P1依据用户级别分配权限SP-03P2:权限确认P3:权限设定创建用户服务授权功能授权数据授权包括表单、字段、动作例如调用的后台计算等动作查询服务权限数据权限属性权限菜单授权字段权限表单权限菜单权限结合动态视图包括属性权限GP-04：静态数据导入1/3【术语解释】静态数据导入：客户将已经确认的静态数据，通过手工或系统工具导入正式上线系统。【目的】将整理好并确认过的静态数据导入系统，为系统上线环境准备工作做准备。【典型场景及诉求】在正式切换前，实施顾问需要将整理好的静态数据导入系统，

198、构建系统上线环境。系统静态数据正确与否，对系统上线成功有重大影响，作为实施顾问：如何有序的将静态数据导入系统？如何保证系统数据正确性？【主要任务】制定静态数据转换计划：根据项目具体情况安排数据录入的步骤、负责人、时间和操作规范等；指导关键用户进行静态数据录入（导入）；项目组成员进行静态数据录入（导入）校验；完成静态数据录入后必须进行数据库备份，保证数据的安全性。【工作模板】静态数据导入计划、静态数据导入清单、静态数据检查列表GP-04：静态数据导入2/3任务关键行动角色控制点P1制定静态数据导入计划确定静态数据导入的时间和参与人等明确参与人的责任明确导入数据列表交付成果：静态数据导入计划双方项

199、目经理明确时间、数据列表和责任人P2静态数据导入系统备份将静态数据导入系统交付成果：静态数据导入清单实施顾问、关键用户确保所有数据导入系统P3手工录入手工将静态数据录入系统交付成果：静态数据导入清单关键用户、实施顾问防止手工录入错误P4系统工具导入使用系统工具将静态数据导入系统交付成果：静态数据导入清单关键用户、实施顾问防止重复导入数据P5系统数据检查与更正对系统中的静态数据做检查，并对错误的数据进行更正系统备份交付成果：静态数据检查列表关键用户、实施顾问确保系统数据正确性GP-04：静态数据导入3/3【角色和职责】用友方项目经理：协助客户项目经理制定静态数据转换计划；检查数据准备情况；检查数

200、据转换结果，监督录入进度；客户方项目经理：制定静态数据导入计划，下发执行；检查数据准备情况；检查数据转换结果，监督进度；关键用户：静态数据导入系统数据检查与更正【风险提示】明确静态数据导入的时间要求和责任人，防止工作延期；明确静态数据导入清单，防止数据遗漏或重复导入；确保系统数据正确性；注意系统备份。在数据转换过程中最常见的问题主要有三点：数据不准确、录入工作混乱、时间延期。GP-04：静态数据导入（模板）P1:制定静态数据导入计划SP-04P2:静态数据导入P2.1:手工录入P2.2:系统工具导入P3:系统数据检查与更正GP-05：系统上线环境建立1/3【术语解释】系统上线环境建立：协助客户

201、安装并建立起可正常运行的正式ERP系统运行环境。【目的】为正式系统切换协助客户准备好软硬件件环境。【典型场景及诉求】在系统切换前，帮助客户安装并建立起可正常运行的软件系统。如何进行系统正式运行环境检查？公共参数和基础数据录入？单据和流程参数配置？用户及权限设置？【主要任务】系统安装环境检查；产品安装（含客户化开发的交付成果）；基础数据、参数和表单格式模板等的设置；分配系统管理员及用户权限；系统上线环境确认；系统上线环境备份。（以上每完成一个步骤建议做好代码和数据的备份）【工作模板】系统安装配置备忘录GP-05：系统上线环境建立2/3任务关键行动角色控制点P1系统安装环境检查检查系统环境是否符合

202、产品安装要求交付成果：系统环境检查报告技术顾问、客户系统管理员现场检查P2软件产品安装技术顾问指导客户IT人员进行产品安装（包含客户化开发交付成果）交付成果：系统安装配置备忘录技术顾问、客户系统管理员现场产品安装确认P3基础数据、参数和表单格式模板等的设置基础数据和参数设置设置系统表单格式和模板交付成果：系统上线环境（设置部分）实施顾问、关键用户检查确认并备份P4系统管理员及用户权限分配系统管理员权限分配根据权限分配的规划在系统中设置用户权限交付成果：系统上线环境（权限部分）实施顾问、关键用户为了系统安全，通常只分配唯一管理员P5系统上线环境确认和客户系统管理员确认上线系统和客户签字确认实施顾

203、问、客户系统管理员需书面确认签字P6系统上线环境备份上线系统备份交付成果：系统备份客户系统管理员保存好备份的系统GP-05：系统上线环境建立3/3【角色和职责】技术顾问：负责软件产品的安装、调试、数据备份和恢复实施顾问：负责协助客户方项目组成员审核系统的参数配置、基础数据指导客户方系统管理员进行、权限的设置和分配客户方系统管理员：全程参与系统的安装和调试工作、掌握安装调试的全过程和后续的维护负责确认系统安装和调试的成功【风险提示】客户方的软硬件平台的问题风险，比如系统平台的不适用、软硬件系统环境准备的拖期等等，因此要充分考虑、考察好各种不利情况，及时调整项目实施的计划，准确安排顾问投入的时间，

204、避免无端的成本浪费和工期延长。客户的操作系统、数据库软件、网页浏览器和其它软件的盗版风险。由于产品的缺陷和客户环境的不稳定而造成的数据丢失，甚至系统崩溃。为此我们需要提醒客户系统管理员定期做好数据库和代码的备份工作、加强网络安全管理。GP-05：系统上线环境建立（模板）P1:系统安装环境检查SP-05P2:软件产品安装P3:基础数据和参数设置、表单模板P5:系统上线环境确认P4:管理员权限分配P6:系统上线环境备份开发环境（DevelopmentEnvironment）是项目实施中进行大部分配置工作的环境。当做好系统配置之后，应该对其进行全面的单元测试。测试环境（TestingEnvironm

205、ent）是在将系统配置内容部署到生产环境前做所有的最终测试的环境。通常情况下，测试环境是进行集成测试（端到端的业务流程）和用户验收测试的环境。生产环境（正式环境/上线环境，ProductionEnvironment）是用户进行日常业务活动操作的环境，所有的最终用户都是在该环境进行日常工作的。系统的任何改变，如果未经充分测试及理解，都可能导致生产系统产生问题。GP-06：最终用户培训1/3【术语解释】最终用户培训：指由关键用户对最终业务操作人员结合岗位操作手册进行的系统操作培训。【目的】能够使最终用户熟练掌握日常业务在系统上线后的软件系统操作。【典型场景及诉求】最终用户的培训是系切换上线前一个比

206、较重要的工作，它直接关系到项目上线的进度、日后系统的维护和运行的稳定。作好最终用户的培训工作，可以直接推进项目进程，也可以减少项目上线后的常规维护和支持，以及问题发生的几率。作为顾问：如何确保项目上线后日常作业的效率？如何让最终用户可以自己解决基本操作问题？如何减少上线操作面问题发生几率？【主要任务】制定最终用户的培训计划（课程内容、时间安排、授课老师）；培训最终用户的授课教师；落实岗位操作手册和练习题；培训设施的准备；进行最终用户培训；最终用户培训考核并提交总结报告。【工作模板】最终用户培训计划、练习题、考试题、培训考勤记录、培训考核记录、最终用户培训总结报告GP-06：最终用户培训2/3任

207、务 关键行动角色控制点P1最终用户培训计划培训内容的选择：针对企业最终用户的不同素质制定相应的培训计划。比如业务人员对计算机系统的掌握能力很低，就应该事先组织专人进行计算机基础知识和操作培训，涉及到课程如WINDOWS、OFFICE、收发邮件、上网操作等；还要根据不同业务分部门、分岗位进行有针对性的业务流程的培训，针对其将来要从事的工作进行系统日常业务操作的培训，如采购组培训、销售组培训、财务组培训、总账组培训等；其他相关内部支持体系的培训，使其了解如何正确的操作、出了问题怎么办？找谁解决？该注意哪些事项等等。培训准备：时间、场地、课件、设备、教具、环境、演示数据等。交付成果：最终用户培训计划

208、双方项目经理培训时间、内容、对象的确定P2最终用户培训准备培训授课讲师：由客户方的关键用户来做讲师，是因为这样既可以加强他们对于产品的理解，也可以减轻我方咨询顾问的工作量，还可以让客户项目组成员对自己企业内部的业务员素质有更深的了解。为了让客户方的关键用户能够当好培训讲师，有必要的话还需要对他们进行进一步的培训（即培训授课教师），比如进一步产品培训、授课方法培训、演讲能力培训等等教材和练习题的审定：练习题要有针对性，不可和日常业务毫不相干交付成果：练习题相关资料准备检查实施顾问、客户项目组提高授课讲师技能；教材及练习题的质量；准备工作检查P3组织最终用户培训对最终用户进行培训：进行产品培训时，

209、首先进行业务流程的分析，在最终用户理解业务流程原理后再进行软件操作培训，达到事半功倍的效果。有些客户本身业务人员很少，无所谓关键用户还是最终用户，在这种情况下，可以将最终用户培训和关键用户培训结合起来一并进行。对最终用户进行培训考核：考试合格才允许上岗等，保证听课积极性持续性。交付成果：考试题实施顾问、客户方项目组、最终用户保证培训质量；考核评估P4用户培训总结对学员进行系统掌握程度评估；对讲师授课质量的评估；总结培训效果.交付成果：最终用户培训总结报告双方项目经理培训过程、考核结果进行评估GP-06：最终用户培训3/3【角色和职责】用友方项目经理：制定最终用户培训计划；确认最终用户培训总结报

210、告；客户方项目经理：协调并落实最终用户培训；确认最终用户培训计划；组织关键用户作为讲师授课；提交最终用户培训总结报告；拟定考核策略和题目；关键用户：进行最终用户培训；分岗位操作手册、练习题的准备；进行最终用户培训考勤、考核；【风险提示】最终用户的培训是上线切换阶段一个比较重要的工作，它直接关系到项目上线的进度、日后系统的维护和运行的稳定。作好最终用户的培训工作，可以直接推进项目进程，也可以减少项目上线后的常规维护和支持，以及问题发生的几率。切忌拿一些与客户业务不相干的演示数据给最终用户作培训。最终用户培训准备不充分：比如缺乏演示环境、课程安排不合理等；授课方式不当：比如讲课声音太小，讲课时关键

211、用户只顾自己讲，不考虑大家的学习效果等；最终用户学员没有压力：因为没有相应的压力所以学员的积极性和认真程度都不够；GP-06：最终用户培训（模板）P1:最终用户培训计划SP-06P2:最终用户培训准备P3:组织最终用户培训P4:最终用户培训总结GP-07：模拟演练1/3【术语解释】模拟演练：根据双方确定的业务解决方案，使用客户真实的业务数据，模拟客户实际的业务场景，集中对未来的操作场景进行演练。【目的】通过集中演练的模式，使各岗位人员对未来的操作场景更加清晰，让用户熟悉系统操作，保证系统切换上线工作顺利。【典型场景及诉求】通过大量真实业务全景模拟，提高用户对软件系统操作的熟练程度，达到上线切换

212、的一次成功。各种培训工作已经结束，用户在上线前是否符合操作要求？业务人员是否了解单据传递过程？【主要任务】讨论模拟演练时间、模拟方式参加模拟人员；制定模拟演练工作计划；搭建集中办公环境，准备模拟动态及静态数据环境；制定模拟演练方案；客户培训和模拟演练；模拟工作指导，数据检查；模拟演练总结【工作模板】模拟演练方案、问题记录单、模拟演练检查表、模拟演练总结报告GP-07：模拟演练2/3任务关键行动角色控制点P1模拟演练准备确定模拟演练时间和人员明确模拟演练方式安排集中的模拟演练环境按照业务解决方案配置模拟演练系统双方项目经理时间和参与者的确定P2制定模拟演练方案准备模拟演练方案；交付成果：模拟演练

213、方案项目经理确保客户系统管理员掌握系统配置P3集中演练由关键用户完成岗位操作规程培训。演练数据检查。演练指导：演练场景要按照真实业务发生的顺序和单据传递的真实过程操作，由最终业务操作员执行。交付成果：问题记录单、演练检查记录关键用户、最终用户保证模拟演练推进P4模拟演练总结模拟演练总结交付成果：模拟演练总结项目经理说明演练状况及效果GP-07：模拟演练3/3【角色和职责】用友方项目经理：与客户方项目经理讨论模拟演练时间和模拟演练方式及人员；指导编写模拟演练方案；提供环境准备指导工作；指导客户方项目组完成系统搭建工作；协助解决模拟演练问题；客户方项目经理：与实施方项目经理讨论模拟演练时间和模拟演

214、练方式及人员；完成环境准备；模拟数据准备；指导系统管理员完成系统搭建；按计划，真实业务，及时准确地进行系统模拟协助总结报告【风险提示】尽早与客户协商，规划好模拟数据的月份，进行数据收集。模拟演练开始前，需要导入一部分动态数据，保证模拟演练正常进行。避免周期过长，模拟演练可以与最终用户培训同步进行，可以采用先培训，直接业务操作的方式进行，这样可以缩短项目周期，另外在业务操作中加深最终用户的培训效果。保证模拟工作质量，模拟演练建议客户方在集中的会议室中进行，这样方便顾问及时发现和解决问题，提高效率，降低沟通成本。GP-07：模拟演练（模板）P1:模拟计划SP-07P2:模拟方案P3:数据准备P3.

215、2:模拟上线P4:模拟总结GP-08：系统切换方案1/3【术语解释】系统切换方案：是一个对系统切换具有指导意义的关键文档，在其中明确了系统切换的范围、目标、计划、职责安排和风险预案。【目的】确定上线切换的策略、确定系统切换的业务范围、切换的步骤、切换任务安排和职责、切换的方法、切换成功标准。【典型场景及诉求】在系统切换前，双方项目组成员对具体的切换工作缺乏了解，希望借助系统切换方案来明确此次切换工作涉及的范围、目标、工作流程、时间安排以及具体的职责，同时要对潜在的切换风险要有应对方案。【主要任务】提交上线切换方案双方讨论并确定上线切换方案上线切换方案培训和部署【工作模板】系统切换方案（含切换计

216、划）GP-08：系统切换方案2/3任务关键行动角色控制点P1切换方案编写切换的流程、数据、职能部门要明确和清晰；切换的方式和步骤要符合业务实际和系统前后逻辑控制；切换任务的安排要具体、落实到人，并明确职责和奖惩。对于切换工作的顺序要明确岗位之间的输入与输出接口；切换成功的标准要明确，具体便于衡量；交付成果：系统切换方案双方项目经理根据客户企业实际状况确定P2切换方案讨论并确认落实讨论计划和参会人员解释切换方案的逻辑关系以及计划交付成果：会议纪要（讨论会议）双方项目组切换方案必须征得客户方高层的确认P3切换方案培训并发布基于切换方案，对双方项目成员进行培训在切换动员会上发布切换方案客户高层、双方

217、项目组、最终用户书面发布GP-08：系统切换方案3/3【角色和职责】用友方项目经理：审核确认系统切换方案(系统上线方案)实施顾问：协助制定切换方案并提供指导和建议帮助切换方案中的相关事宜提交项目经理确认客户方项目经理：完成切换方案，并一致讨论通过组织好切换方案的培训和考核主持切换方案的培训和宣贯【风险提示】切换成功标准不够明确或者是过多、过于复杂，这样会造成系统上线不能够及时的验收，对项目的整体验收交付构成威胁。切换方案中没有明确系统上线的业务范围是企业的主流业务而非全部业务，这样在系统上线阶段会造成有些扩展业务或边缘业务的实现影响主流业务的应用，从而造成系统上线不能及时验收。GP-08：系统

218、切换方案（模板）P1:切换方案编写CG-01P2:切换方案讨论并确认P3:切换方案培训并发布GP-09：上线动员会1/3【术语解释】切换动员会（上线动员会）：是切换前的一次重要会议，此次会议的召开标志着切换即将动员，通过此次会议来统一思想、提振士气、明确目标和切换分工。【目的】在于提升全体参与切换工作的相关人员对切换工作的重视，并强调切换工作的相关重要事项，并重申并落实责任、奖惩办法以及风险预案。【典型场景及诉求】在所有的切换准备工作完成之后，项目组希望通过这样的一个动员会，在企业内部统一思想，明确责任，以确保参与切换的人员在思想上足够重视，并严格按照系统切换方案来开展工作，确保切换成功。【主

219、要任务】制定切换动员会议召开计划；项目组提交切换动员会相关资料，包括：系统切换方案和相关注意事项；召开切换动员会。【工作模板】会议纪要（上线动员会）GP-09：上线动员会2/3任务关键行动角色控制点P1制定切换动员会议召开计划制定切换动员会议召开计划和项目管理委员会/高层达成一致项目管理委员会同意上线切换计划与方案交付成果：切换动员会计划表双方项目经理事先征得各方的同意和表态P2准备切换动员会相关资料项目组提交切换动员会相关资料，包括：系统切换方案和相关注意事项；动员会主持人-客户方项目经理确定主讲内容实施顾问、关键用户会议召集安排提前通知P3召开切换动员会项目经理宣布切换方案和注意事项；高层

220、领导作动员讲话，明确重要性、落实责任和相关制度。交付成果：会议纪要（上线动员会）客户高层、双方项目组、最终用户确保上线前培训到位；确保高层出席GP-09：上线动员会3/3【角色和职责】用友方项目经理：确认切换动员会计划客户方项目经理：制定切换动员会计划提交会议相关资料会议召集会议上宣讲切换方案和注意事项项目管理委员会（客户方高层）：对切换工作作总动员，并明确各部门的职责和奖惩制度。【风险提示】如果宣讲不到位、责任没有落实到人或者奖惩制度不明确，可能会出现执行力不够的情况，会给切换工作带来极大的风险。如果前期工作准备不充分，上线动员会召开只能起反作用。GP-09：上线动员会（模板）P1:制定切换

221、动员会议召开计划CG-02P2:准备切换动员会相关资料P3:召开切换动员会GP-10：系统切换检查1/3【术语解释】系统切换检查：指为保证系统顺利切换运行，对系统切换前进行的最终环境进行的全面核对检查。【目的】用于检查公司内各单位在各项上线准备工作是否遵循了既定的切换方案，以保证系统切换的时间和质量，并将检查结果告知项目干系人，以便进行进一步的系统切换前的完善和改进。内容包括：系统参数是否全部配置正确、系统权限的设置完成情况；静态数据的完整性/有效性情况、动态数据导入后的准确性/完整性/有效性是否符合既定要求；动态数据准备计划是否制定和下发；操作员是否到位，客户端软硬件及网络是否正常；应急问题

222、处理以及其它相关准备情况的检查；对于系统上线相关操作方法及注意事项最终用户是否掌握。【典型场景及诉求】系统切换前双方项目经理对系统切换运行是否胸有成竹？系统切换时机是否成熟？作为项目经理：如何获取项目已具备或满足系统切换运行的所有必要条件？如何获得客户项目经理或客户高层对于系统切换的最直接和有效的支持？如何规避因系统的检查不到位匆忙上线所带来的风险，如上线失败？【主要任务】项目经理准备该阶段所有与该项目系统切换有关的计划和资料及待检环境；项目经理及时与客户项目经理进行项目切换检查计划沟通（时间、检查项、人员等）；列示系统切换检查的相关任务项并修改系统切换检查报告任务项；明确执行系统切换检查的时

223、间和责任人，打印系统切换检查报告；执行系统切换检查任务，填写系统切换检查报告，检查人签字；如发现问题需要改进，双方项目负责人还需沟通后填写改进方案到完成情况栏，最后双方项目负责人签字，文档备案。【工作模板】系统切换检查报告GP-10：系统切换检查2/3任务关键行动角色控制点P1制定系统切换检查计划确定系统切换检查时间和参与人等；制定检查内容任务项和计划安排双方项目经理时间、资源、检查项的确定P2检查环境准备准备和确定各检查任务项的达标资料或数据；通知系统准备相关人员做好系统相关的待检查环境；打印切换检查报告，通知切换检查人员到场。交付成果：项目切换检查资料包双方项目组确保检查环境、检查目标的建

224、立P3切换检查按系统切换检查报告执行细项检查、核对，评估各检查项的达标情况；将细项的检查结果在切换检查报告上记录（包括未达标或存在问题的检查项记录原因）；全部检查完毕后，检查人签字。交付成果：系统切换检查报告项目经理、实施顾问、关键用户检查和核对要细心，须及时记录问题和结果P4措施改进及沟通项目经理对于报告中未达标的检查项或存在问题的检查项召开进行完善改进或补救措施的会议；修改切换方案。交付成果：会议纪要（切换检查沟通会）项目经理、实施顾问、关键用户沟通改进方案时必须考虑系统的稳定性、长期易用性等原则P5报告确认、备案项目经理及客户方项目负责人签字确认、备案；按修改后的协还方案执行改进措施。交

225、付成果：系统切换检查报告双方项目经理确认、签字GP-10：系统切换检查3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责向客户方项目经理沟通系统切换检查计划及相关事项；负责监督落实系统切换检查环境相关工作；负责系统切换检查过程的真实性、有效性以及检查报告的输出。客户方项目经理：协助用友方项目经理或顾问完成系统切换检查工作；负责反馈和执行涉及企业资源层面的检查项，并及时提交用友项目经理；参与并监督切换检查过程的有效；配合项目经理沟通确认系统切换检查报告。实施顾问：严格按照系统切换检查报告所列示检查任务项明细进行检查、数据核对；负责对于涉及较强的ERP理论或技术性的检查任务项进行必要的培训解释；执行检查过程

226、并据实填写系统切换检查报告完成情况栏，检查后签字。【风险提示】特别强调基础数据之合法性和有效性进行检查，包括系统内数据与准备的电子数据的核对。静态数据如存货档案等、动态数据如各类业务期初等。这些数据如果存在问题，将导致系统运行混乱或问题太多，报表参考性严重失真，易用性也会受到影响，严重的时候可能系统无法运行而导致项目上线失败。系统权限如果设置不当或错误可能导致企业经营数据外泄，引起客户对系统安全性的强烈质疑和反感，甚至会让客户产生对于系统运行的抵触情绪。系统切换检查过程让客户参与进来，可以规避实施方承担的系统切换失败的单方风险。GP-10：系统切换检查（模板）P1:制定检查计划CG-03P2:

227、切换检查准备P3:切换检查P4:措施改进P5:签订切换检查报告GP-11：动态数据导入1/3【术语解释】动态数据导入：客户将已经确认的动态数据，通过手工或系统工具导入正式上线系统。【目的】将整理好并确认过的动态数据导入系统，为系统上线做准备。【典型场景及诉求】动态数据导入是系统正式上线中至关重要的活动，动态数据的转换完成就标志着系统正式上线，是项目实施的一个重要里程碑。实施顾问需要将动态数据导入系统，完成系统切换上线。动态数据是随时变化的，如何在集中时间，按照一定的格式，快速整理导入系统，对系统上线成功有重大影响，作为实施顾问：如何确定动态数据导入时间？如何确定动态数据导入顺序？如何保证系统数

228、据正确性？【主要任务】制定动态数据导入计划；动态数据准备；动态数据导入；系统数据检查与更正。【工作模板】动态数据导入计划、动态数据转换方案、动态数据导入工具、动态数据检查列表GP-11：动态数据导入2/3任务关键行动角色控制点P1制定动态数据导入计划动态数据的导入计划必须明确转换前数据准备的时间、负责的人员等信息，必须明确这个阶段的重要性，时间紧、数据量较大情况下，一定要安排好切实可行的计划，包括哪些人员准备哪些数据，数据的来源、数据的校验人员；双方开会制定一个详细而可行的动态数据转换计划。该计划应该根据企业的实际运营状况，安排一个比较合适的切换时间点，通常选在企业期末结账的时间，但要考虑资源

229、制约。如上市公司中报年报、盘点审计等。各项工作的负责人最好是找相关业务的主管领导来担任。动态数据导计划应该提前制定，提前通知到各单位、部门和个人。计划建议使用小时，即每项工作预计使用多少小时来完成准备、多少小时来进行校验，必须要有专人负责专项的工作。计划一定要分到责任人，要明确哪些工作是由哪个关键用户负责，哪些工作是由顾问做的，并要让具体执行人清楚地知道计划的全部。计划一定要规定截止时间，如某月某日之前要准备好某项数据资料。交付成果：动态数据导入计划双方项目经理明确时间、数据列表和责任人P2动态数据准备整理收集动态数据：动态数据的准备、导入在系统实施中周期相对短暂，一般在45天的时间就要完成转

230、换工作，因此要求准备工作必须充分，将动态数据准备方案提前发给业务人员、提前准备旧系统的清账、存货盘点等工作。实施顾问、关键用户快速整理收集数据P3系统检查检查系统，确保系统符合导入要求导入前，系统备份交付成果：系统检查报告实施顾问、关键用户确保系统符合导入要求P4动态数据导入将动态数据导入系统手工录入，或者系统工具导入（确保所有数据导入系统）关键用户有序的导入动态数据P5系统数据检查与更正对系统中的动态数据做检查，并对错误的数据进行更正系统备份交付成果：动态数据检查列表关键用户、实施顾问确保系统数据正确性GP-11：动态数据导入3/3【角色和职责】用友方项目经理：主导讨论制定详细的动态数据转换

231、计划；检查数据转换进度和结果，监督录入进度；对动态数据的完整性、准确性要负责。实施顾问：指导客户进行动态数据导入系统数据检查与更正客户方项目经理：制定动态数据转换计划，下发执行；检查数据准备情况；检查数据转换结果，监督进度；关键用户：动态数据的准备；动态数据导入；系统数据检查与更正。【风险提示】动态数据转换时出错，数据之间核对不平衡，后续业务无法正确处理，因此数据录入后务必要进行校验，确认无误后方可进行下一步的业务处理；动态数据转换的时间拖期，导致切换阶段的业务处理逐渐积压，影响客户正常业务处理，也增加上线后的工作负担，因此必须在转换前充分准备、严格控制进度；在新旧系统并行的情况下，必须考虑新

232、旧系统冲突的问题，明确出现冲突时以哪套系统为主，建议以新系统的业务处理为主；动态数据转换期间和转换后，要求保证数据的安全性，做好相应的备份工作，建议每天做数据备份GP-11：动态数据导入（模板）P1:制定动态数据导入计划P4:动态数据导入P4.1:手工录入P5:系统数据检查与更正P4.2:系统工具导入CG-04P3:系统检查P2:动态数据准备P2.1:制定动态数据清单和模板P2.2:动态数据整理收集GP-12：系统切换运行1/3【术语解释】系统切换运行：指系统完成切换工作进入上线运行的过程。【目的】结束系统上线前的所有工作，让系统推进到上线运行这个关键阶段，包括：动态数据的最后校验和确认；系统

233、数据环境备份；新旧系统切换上线；签订系统切换报告；编写关键业务操作指导和运行支持。【典型场景及诉求】系统切换检查完成，系统具备运行条件，作为项目经理：如何进行新旧系统快速切换？如何实现系统平稳运行和切换失败时的应急处理井然有序？如何排除影响系统持续运行的障碍？【主要任务】进行系统切换安排；制定从切换点到系统上线期间的业务处理计划；系统备份；确认系统切换报告；系统切换运行风险评估。【工作模板】系统切换运行报告GP-12：系统切换运行2/3任务关键行动角色控制点P1系统备份在系统正式切换前进行系统数据备份。制定系统定期备份计划。交付成果：数据备份项目经理、客户系统管理员留存备份文件P2系统切换发出

234、EMAIL或内部通知，新旧系统切换，系统业务数据补录和正常数据录入，签订系统切换报告。交付成果：系统切换报告双方项目组按计划时间切换P3运行监督检查正常运行数据检查、核对，发现错误及时修改。交付成果：系统切换运行报告项目经理、关键用户数据监督检查GP-12：系统切换运行3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责沟通确保系统切换运行相关资源到位；亲自对系统切换过程把关；落实新旧系统的及时切换工作并签订系统切换运行报告；负责系统切换运行后的后续计划安排和运行支持处理、跟踪、反馈。实施顾问：协助项目经理完成计划内工作；协助关键用户对运行数据的核对和检查；配合项目经理办理项目人天费用确认事宜。客户方系统

235、管理员：负责完成系统切换运行前的数据备份工作；负责系统备份的计划制定和备份工作；负责处理基于硬件相关的问题，保证系统平稳运行。关键用户：负责完成系统切换运行前的准备工作；协助顾问团队进行动态数据的系统核对工作，并对核对结果负责；及时处理和反馈运行问题，辅导操作员进行业务数据录入/知识转移等，保证系统正常运行。【风险提示】动态数据不正确，数据之间核对不平衡，后续业务无法正确处理，因此数据务必要进行校验，确认无误后方可进行下一步的业务处理。数据验证完后，必须与客户签订系统动态数据确认表，以确认老系统或手工原始数据与新系统导入的数据是否一致，为了规避客户将原本不正确的动态数据归咎于系统处理的风险。对

236、于存在系统双轨运行的项目，需要明确在存在资源或数据冲突的情况下，以用友新系统为主；必须定时做好数据备份工作，以防意外或异常情况发生导致数据丢失和客户不满；注意系统切换的计划要妥当安排和执行，切换一旦如果延期，将对项目进度产生巨大影响。建议系统切换时间安排在一个月的110日以内。GP-12：系统切换运行（模板）P1:系统备份CG-05P2:系统切换P3:运行监督和检查热情，期望热情，期望阻力阻力项目阶段项目阶段项目规划方案设计系统构建切换准备持续支持项项目目幸幸福福度度系统切换P5持续支持（Support&Maintenance）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组

237、建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制

238、度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法P5持续支持典型的实施路线图SM-01：运行支持及优化1/3【术语解释】运行支持及优化：系统正式上线后，为保障系统正常运行，对上线运行环节进行的服务支持和问题处理，并对上线过程中由于种种原因造成原有流程与实际业务不适应，需要在上线过程中及时完善、确认、发布的过程。【目的】实施顾问现场支持

239、的目的不仅在于日常问题的亲自解决，更重要的是帮助最终用户熟悉客户内部支持体系，帮助支持体系人员提高问题解决能力。以便客户内部支持系统能够有效运行，减少对用友的依赖性。实施顾问通过上线运行支持，确保及时处理系统运行过程中出现的各种问题，使客户能够顺利的使用系统处理日常的各种业务工作。【典型场景及诉求】一般系统上线运行初期，由于用户操作习惯、业务流程改变等因素的存在，可能会发生一些问题。为了保证上线一次成功，避免发生反复，需要实施顾问提供一段时间的现场支持，及时处理问题并提供优化方案。项目正式上线运行时，客户对系统的操作不熟练、对系统实际运行效果不满意、系统运行过程出现Bug、方案缺失等，作为项目

240、经理或实施顾问：如何指导客户内部支持体系及部门岗位职责有效运转？如何建立问题沟通和确认的渠道，保证能够及时快速的处理客户问题？如何能及时了解客户系统应用的效果，控制项目运行过程的风险？如何处理新增业务流程？【主要任务】与客户项目经理强调并确认系统上线运行的反馈和沟通渠道；跟进系统上线运行，及时处理上线运行的问题及对系统的优化；对运行中新增和修订流程的优化调整；了解各业务部门系统应用的效果，及时和客户进行沟通、分析、确认；收集、整理系统运行的各种信息和资料。【工作模板】系统运行问题跟踪记录单、方案调整记录单SM-01：运行支持及优化2/3任务关键行动角色控制点P1制定系统运行的支持方式指导客户内

241、部支持体系和部门岗位职责有效运行；确定系统运行支持的沟通方式、反馈渠道；交付成果：会议纪要（支持讨论会议）双方项目经理确定沟通方式和渠道P2系统运行支持优化系统运行现场/远程支持；系统运行问题记录和汇总；系统运行问题处理和优化；对新增或修订流程的优化。交付成果：系统运行问题跟踪记录单实施顾问、关键用户运行问题准确记录并及时处理；P2.1现场支持提供现场支持，并对运行中出现的问题及时的处理和优化交付成果：系统运行问题跟踪记录单、方案调整记录单双方项目经理、实施顾问系统运行结果确认；P2.2远程支持提供远程支持，并对运行中出现的问题及时的处理和优化交付成果：系统运行问题跟踪记录单、方案调整记录单双

242、方项目经理、实施顾问系统运行结果确认；P2.3关键问题优化会议针对重大的新增或调整业务，通过沟通会议确定解决方案交付成果：会议纪要（需求变更沟通会议）双方项目经理、实施顾问系统运行结果确认；SM-01：运行支持及优化3/3【角色和职责】用友方项目经理：上线运行前和客户项目经理确认运行支持体系和沟通方式、渠道；现场/远程对系统运行进行支持和问题处理；和客户对系统运行的结果进行分析和确认；对系统上线运行过程进行风险分析和控制；控制优化范围，提供优化支持。客户方项目经理：保证内部支持体系有效运作；及时收集、汇总业务部门系统运行的问题，并反馈给用友顾问；配合用友顾问对运行问题的解决方案进行分析和确认；

243、对系统运行的结果进行总结和确认，对系统运行切换报告进行签字、确认；提出优化方案，测试并实施调整。实施顾问：在项目经理安排下，现场/远程对系统运行进行支持和问题处理；配合项目经理整理系统上线运行阶段的相关资料和文档。【风险提示】系统上线后可能引发的一个风险就是存货档案与期初数据的准确性，从而影响到系统的稳定性，因此用户在静态数据与动态数据录入的准确性方面要进行严格审核。要说服客户尽量缩短系统上线后的并行时间，可以分业务、分部门逐步过渡。系统上线后，若发现原来解决方案中漏掉的流程或者新问题的产生，都要及时的修正、制定方案。系统上线会增加客户的工作量，建议客户要制定奖励措施。上线时点尽量不要选客户业

244、务高峰期。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应，而且工作量可能会增加，因此就需要顾问耐心解释，缓解他们的厌烦情绪。有必要的话可以说服客户领导建立相应的奖励制度，从而激发员工的工作积极性，避免因情绪影响而导致的消极怠工或数据录入不及时等情况的发生。客户内部支持体系无法正常运转；控制优化范围，避免作出大范围的调整，以免造成混乱。任何变更都要走双方的变更流程。SM-01：运行支持及优化（模板）P1:制定支持方式P3:支持结果确认P4:运行切换报告SM-01P2:逐日运行记录P3.1:现场确认P3.2:远程邮件P3.3:会议总结问题

245、归类：一般操作性问题、功能需求类问题、管理类问题、产品易用性问题、单据数据处理不正确、影响流程无法继续的产品错误等问题跟踪方式：最终用户、关键用户、实施顾问、客开顾问、产品支持、产品研发等突发问题举例：服务器硬件或网络原因造成系统无法登陆打补丁造成正式环境无法正常使用业务人员不配合或不做单据由于业务人员出差/请假等导致数据不能及时录入系统SM-02：月结1/3【术语解释】月结：协助客户按照月度结帐周期完成系统首月结帐的过程。【目的】为了核对和检验系统数据的准确性。【典型场景及诉求】系统月结时，客户业务单据录入不准确不及时、部分业务的解决方案有缺陷导致月结结果错误。如何确认月结的问题，并及时进行

246、分析处理？如何指导客户进行规范的月结操作，对月结后的数据进行分析？如何保证月结结果数据的准确，控制月结过程的风险？【主要任务】要求客户及时维护业务单据，规范客户系统月结操作的流程；对月结错误结果进行分析、诊断和处理；指导客户利用月结数据进行合理的数据分析；保证月结顺利、准确，确保系统运行稳定、业务操作完整。【工作模板】系统运行问题跟踪记录单SM-02：月结2/3任务关键行动角色控制点P1规范月结操作指导或培训客户能够正确使用系统，进行规范的月结操作；关键用户、实施顾问标准操作流程P2月结前单据和数据检查以及系统备份；月结前要求客户及时录入业务单据；月结前指导客户检查、确认录入数据准确；月结前做

247、好系统帐套备份，预防月结过程的风险问题；关键用户月结前检查P3客户进行系统月结的操作客户根据标准规范进行月结操作，及时反馈月结问题；实施顾问及时处理月结问题，保证月结顺利完成；交付成果：系统运行问题跟踪记录单(现场/远程)关键用户、实施顾问系统月结操作P4客户对月结结果进行分析、确认和客户确认月结效果，满足客户完成的业务操作需求和数据分析；双方项目经理、关键用户、实施顾问月结结果分析确认SM-02：月结3/3【角色和职责】用友方项目经理：规范客户业务流程，保证系统月结顺利进行；现场/远程对月结问题进行跟踪、处理；和客户对月结的结果进行分析和确认；对月结过程进行风险分析和控制；实施顾问：在项目经

248、理的安排下，指导客户进行月结处理；在项目经理安排下，现场/远程对系统月结进行支持和问题处理；客户方项目经理：规范关键用户月结的操作过程；确保月结前系统帐套备份；及时反馈月结过程的问题；配合用友顾问对月结问题的解决方案进行分析和确认。对月结的结果进行总结和确认；【风险提示】月结前由于业务单据或数据录入的不及时不准确，可能影响月结的时间和效果，因此月结前要进行严格的审核。月结的系统操作过程是非常严格的，客户必须按照规范的操作手册进行业务处理；系统月结后，若发现原来解决方案有缺陷，要及时的修正、调整方案。系统月结时，可能会增加客户的工作量，建议客户适当协调资源。月结前没有备份系统帐套，后面一旦出现问

249、题，导致无法及时解决问题；为了保障提前检查月结中问题，可以提前安排模拟月结。SM-02：月结（模板）P1:规范月结操作P4:月结数据分析SM-02P2:月结检查及备份P3:系统月结处理SM-03：持续优化诊断报告1/3【术语解释】持续优化诊断报告：对客户信息化应用状况做出诊断分析并提交客户持续优化的建议报告的活动。【目的】评估ERP实施效果，对客户信息化提供持续优化的诊断建议，提高客户经营和持续服务意识。【典型场景及诉求】项目结案前，对ERP实施效果做出全面的评估和总结，并基于客户经营的全生命周期服务理念，对客户的信息化管理及企业管理状况做出客观、专业的持续优化诊断建议。ERP实施效果如何？企

250、业哪些环节需要持续优化？【主要任务】信息化应用状况访谈及调查ERP实施效果评估；关键问题管理诊断；撰写优化诊断报告；持续优化诊断汇报会。【工作模板】信息化应用评估报告、ERP效果评估表、持续优化诊断报告、会议纪要SM-03：持续优化诊断报告2/3任务关键行动角色控制点P1信息化应用状况访谈及调查准备信息化应用状况调查表，对客户关键业务主管做不记名调查安排对中高层经理的访谈交付成果：信息化应用评估报告（现场访谈/调查）双方项目经理了解中高层对ERP应用状况的评价P2ERP实施效果评估根据信息化报告内容结合ERP应用做对比分析对ERP系统的业务流程、数据质量、时效等方面做出综合评价报告交付成果：E

251、RP效果评估表（分析/系统检查）项目经理、实施顾问抽取ERP真实应用情况P3关键问题管理诊断对ERP应用中存在的关键问题及企业未良好解决的关键管理需求做出分析组织销售及专家资源头脑风暴，提出改进建议交付成果：管理诊断记录(头脑风暴)项目经理、咨询专家、客户经理关键需求的症状分析；解决问题的6个步骤P4撰写优化诊断报告整理关键问题管理诊断会的记录，形成企业持续优化诊断报告交付成果：持续优化诊断报告咨询专家结构化呈现P5持续优化诊断汇报会召集客户中高层主管举行持续优化诊断汇报会交付成果：会议纪要（持续优化诊断汇报会）项目经理高层参与SM-03：持续优化诊断报告3/3【角色和职责】用友方项目经理：准

252、备信息化调查表安排调查与中高层访谈召集专家做问题分析提交持续诊断报告主持诊断汇报会客户方项目经理：按照项目经理要求安排调查和访谈计划主导参与ERP应用效果的评估协助做好诊断汇报会咨询专家（实施顾问）：按照项目经理安排对ERP应用效果做出检核和总结参与问题诊断分析，提供专家建议协助项目经理完成诊断报告【风险提示】做诊断目的是为了让客户更清晰的了解企业应用状况和管理中存在的问题，是为推进客户持续经营重要的承前启后的环节，要找出未来需求改进点和改进建议而不是对ERP应用效果批判。管理诊断是持续经营的售前环节，不是ERP实施不足的自我批判。持续诊断报告是项目结案前的验收推进重要环节，不是ERP实施延续

253、；如果客户需要继续优化实施，需要重新签署服务合同及启动。SM-03：持续优化诊断报告（模板）P1:应用状况访谈及调查P3:关键问题管理诊断P5:优化诊断汇报会SM-03P2:ERP实施效果评估P4:撰写优化诊断报告问题：销售人员经常无法正常执行合同组织与人员流程与制度材料与设备外部原因销售人员不懂财务要求缺乏培训订单管理系统不能反映客户信用流程监控有问题流程不规范监控点与表格考核制度没有相关规定外部客户拖欠销售前不清楚客户信用生产设备达不到客户技术要求部门考核个人考核示例SM-04：项目总结与收尾1/3【术语解释】项目总结与收尾：系统运行稳定后，项目组和客户对项目实施过程进行分析、总结，并进行

254、确认。对项目的相关资料、文档、办公场所及各种事务等进行交接和确认。【目的】实施顾问通过项目的总结与收尾，分析、总结整个实施过程和文档资料，并和客户确认文档和各种项目事务的交接和确认。其主要内容包括：对系统运行效果进行分析、总结，整理、编写相关的项目文档；和客户分析并确认项目总结；项目资料、文档以及办公用品等项目的相关事宜和客户进行交接、确认；【典型场景及诉求】项目总结与收尾时，客户突然提出新的需求、客户由于内部原因不能及时配合进行项目总结和交接，作为项目经理或实施顾问：如何协调资源，及时进行项目总结和交接？如何尽快完成项目总结相关文档的整理和编写，对项目实施的效果进行适当的综合分析？如何保证项

255、目交接的工作顺畅？【主要任务】整理、编写项目总结的相关文档；及时和客户进行项目交接和总结确认；准备交接清单、与客户做实施收尾交接。【工作模板】项目整理文档规范、项目总结报告、项目内部评估报告、实施案例经验分享PPT、交接清单SM-04：项目总结与收尾2/3任务关键行动角色控制点P1项目分析总结和客户分析项目运行效果，确认项目实施完成；双方项目经理系统运行效果确认P2总结报告编写及确认对项目实施过程进行分析、总结；编写项目总结的相关文档；客户确认项目总结报告；交付成果：项目整理文档规范、项目总结报告、项目内部评估报告、实施案例经验分享PPT双方项目经理、关键用户、实施顾问确认总结报告；实施成果文

256、档编写及提炼；P3准备交接清单汇总、整理各种文档及办公用品；编写项目交接清单；交付成果：交接清单（现场/远程）双方项目经理准备交接清单P4和客户交接确认将项目资料、文档以及办公用品等移交给客户并确认；交付成果：交接清单双方项目经理交接确认SM-04：项目总结与收尾3/3【角色和职责】用友方项目经理：和客户项目经理确认项目交接；整理、编写项目总结相关文档；和客户确认项目总结报告。实施顾问：在项目经理的安排下，进行项目交接工作；在项目经理安排下，对项目的文档进行编写。客户方项目经理：确认项目总结；确认项目交接。【风险提示】项目收尾与总结时，客户可能会突然提出新的业务需求，导致项目不能及时交接；因此

257、一定要严格要求客户按照实施范围和方案进行确认；要及时进行项目总结和交接，不要到项目结束了很久才进行。在内部总结的文档中要尽量如实的反应项目得与失。SM-04：项目总结与收尾（模板）P1:项目分析总结P3:准备结交清单SM-04P2:总结报告编写及确认P4:和客户交接确认SM-05：项目验收1/3【术语解释】项目验收：在新系统运行一段时间(一般为一个月)达到稳定之后，就可以对项目进行总体成果评估，并组织进行项目的最终验收，确认系统实施工作完成。【目的】项目验收是ERP项目实施工作完成的标志，通过对项目验收的“最佳实践”，可以帮助一线顾问及项目经理更有针对性的解决项目验收。【典型场景及诉求】客户担

258、心项目验收后系统会出现问题，加上验收需要付款等因素，使客户对项目验收非常谨慎，并且拖延时间，为此验收必须要解决以下问题：影响验收的因素（包括系统问题）进行罗列分析，并解决之？如何说服客户放心验收？【主要任务】影响验收的因素分析及解决；验收准备(包括：整理各阶段验收文档、准备验收报告)；项目验收。【工作模板】项目验收报告（中文）、项目验收报告（英文）SM-05：项目验收2/3任务关键行动角色控制点P1验收计划罗列可能影响验收的各种因素，并进行影响程度分析；制定项目验收计划；按计划推进项目验收。交付成果：验收计划（现场）项目经理、实施顾问找准影响因素；客户人员沟通技巧P2验收准备整理各阶段验收文档

259、（双方签字的里程碑文档）；准备项目实施验收报告，项目实施验收报告的内容要点：1、项目回顾，包括实施周期和主要阶段、系统运用的模块；2、包括实现的项目目标、项目成功的原因交付成果：项目过程文档包；项目验收报告项目经理、实施顾问客户项目经理验收报告要编制准确，回避客户敏感文字，如实反映项目实施及运行状况P3项目验收会客户项目经理发布项目验收会议通知；用户项目经理进行项目回顾及总结；验收报告签字。交付成果：项目验收报告项目经理、客户项目经理、客户高层排除客户对项目后的维护顾虑SM-05：项目验收3/3【角色和职责】用友方项目经理、实施顾问：实施顾问验收前问题处理；项目经理负责验收计划的编制；实施顾问

260、负责整理阶段验收文档；项目经理准备项目验收报告；项目验收会；客户方项目经理及相关客户高层：客户方项目经理负责组织相关高层参加验收会议，或验收沟通；客户方相关高层负责对验收报告签字、确认，并安排付款事宜。【风险提示】对于较大型或综合型ERP项目实施，可以按系统和项目分期实施阶段进行验收交付；项目验收不是一个孤立的阶段,而是自项目实施开始以来各相互关联阶段的必然结果,项目验收是通过对各阶段的成果的确认来完成的,只有对每个阶段的成果都适时地予以确认,才能确保依靠正确的过程达到正确的结果,所以,验收报告的主要内容就是:客户方认可的各阶段的确认单；项目验收的时机把握很重要，一定要快，稍一放松，验收就可能

261、推迟到下个月，增加顾问的工作量，推迟回款；客户经理与原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引起项目验收的延迟或难以确定。所以，在项目系统上线阶段，客户经理应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。SM-05：项目验收（模板）P1:验收计划P3:项目验收会SM-05P2:验收准备SM-06：内部服务交接1/3【术语解释】内部服务交接：项目实施完成后，实施与运维进行项目的移交。该客户后续将由运维部门进行支持和服务。【目的】告知服务特定信息，这些信息仅仅提供给运维服务人员，通常由项目经理和运维经理来执行内部服务交接，包括：客户的一般信息和实施过程及文档；清晰的

262、项目实施效果等；客户项目经理及关键用户的信息等。【典型场景及诉求】项目内部交接前运维经理对项目情况缺乏了解，对项目实施的目标、过程、效果及关键流程及方案等尚不能清晰获取，但是这些信息是关系服务人员后续工作的主要内容，作为运维经理：如何快速的获取项目相关信息？如何了解项目实施的效果？如何实现对客户服务需求的顺畅支持？【主要任务】实施部门准备实施阶段所有与该项目有关的资料和文档；运维经理及时与实施部门举行项目内部交接会议；进行实施阶段的相关文档的移交；明确在实施阶段项目实施的遗留问题，及早做好相应的工作安排。【工作模板】实施与运维内部交接记录单、项目交接会议备忘录SM-06：内部服务交接2/3任务

263、关键行动角色控制点P1服务合同签订销售和客户签定服务支持合同；交付成果：项目运维服务合同项目经理/运维经理时间和参与者的确定P2实施和销售整理交接清单和资料准备实施方案、项目实施服务合同、项目总结报告；通知相关的实施人员整理与该客户有关的实施资料，并做好参加项目交接会议的准备；准备客户方人员方面的信息资料；整理实施人员对项目实施效果的评估报告。确定内部交接的时间和参与人等制定内部交接会议议程及过程内容和计划安排交付成果：项目实施资料包实施顾问/项目经理确保成果的书面化和系统整理；实施部门必须安排专人并准备项目有关的所有信息资料P3举行内部交接会议项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的

264、主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。会议上介绍客户方的人员、企业、产品、实施过程等方面的信息；让服务小组尽可能多的了解项目的各种信息。交付成果：会议纪要（内部服务交接会议）实施经理/项目经理/运维经理/销售人员保持高效和有序确保会议内容无遗漏进行P4会议备忘录的签订运维经理和实施经理、销售人员，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程运维部门才算把这个项目从实施部门顺利的接收过来。对确认的会议备忘内容，书面确认、EMAIL送达。交付成果：项目交接会议备忘录实施经理/运维经理/客户经理确保与

265、会人员签字SM-06：内部服务交接3/3【角色和职责】运维经理：负责向实施人员了解项目实施阶段的相关事项；负责向服务人员下发实施阶段的交付成果，让相关服务成员尽快了解该项目的实施情况；负责与企业进行接触，确认服务工作。实施经理：协调项目经理完成该项目的交接工作；负责把实施阶段文档资料及时提交给运维经理；确认项目内部交接完成；项目经理：准备与该项目有关的实施阶段的所有资料；负责把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、实施情况向服务部门的成员进行讲解；负责介绍项目的实施效果和遗留问题。客户经理：移交服务合同等资料给维护人员；对于服务合同中重要事情向维护人员介绍、说明；【风险提示】实施人员在实施过程

266、中可能存在遗留问题，给后面的项目服务带来一定的压力，如果处理不好，常会引起客户的不满。项目的顺利交接。服务人员应该通过项目经理、实施顾问尽快了解项目实施的各种信息和资料。项目内部评估报告和总结报告。项目内部评估报告和总结报告，在项目交接会议中双方有必要再做一次回顾，明确项目的实施效果和遗留问题。SM-06：内部服务交接（模板）P1:服务合同签定P2:整理交接清单和资料P3:举行交接会议P3.1:资料交接P3.2:口头交接P4:会议备忘录签订P3.3:实施评估SM-06环境稳定需求数据安全需求能力提升需求123及时响应需求流程优化需求报表定制需求456系统集成需求知识共享需求二次开发需求789P

267、S-01：里程碑回顾与评估1/3【术语解释】里程碑回顾与评估：对过去的阶段工作进行总结性回顾，针对不足之处进行方法和策略的改进。同时对下一阶段的工作提出要求和进行风险评估和应对。【目的】在阶段工作成果的基础上进行经验总结、汇报、评估、分享，找出不足，结合项目实际情况进行持续性工作改进，包括：对工作成果的整理和肯定；经验的总结和分享；阶段工作成果汇报；工作方法的持续性改进；风险评估及计划制定。【典型场景及诉求】项目在推进到一个实施阶段工作完成后，需要阶段回顾与评估。如：对阶段工作进行总结，并汇报工作成果：实施团队及项目干系人如何快速的获取项目阶段的工作成果？项目干系人及客户高层如何了解项目目前状

268、况，包括工作进展和完成情况，还存在哪些问题？如何安排下一步的计划？如何保证项目进度不受其它影响而正常进行？【主要任务】项目经理进行阶段工作资料收集、整理和备案；项目经理及时召开项目阶段总结会议；对工作成果进行总结和综合评估、风险分析、商讨并改进策略并形成会议备忘录；项目经理沟通下一阶段的计划安排、风险应对策略；召开项目汇报会议，对阶段工作及成果、下阶段计划进行高层汇报；【工作模板】阶段总结报告、阶段汇报PPT模版、项目阶段总结会议备忘录PS-01：里程碑回顾与评估2/3任务关键行动角色控制点P1阶段工作回顾总结收集整理阶段工作资料和成果；召开阶段工作回顾总结会议交付成果：阶段总结报告（会议）项

269、目经理、双方项目组工作总结，时间和参与者的确定P2工作成果评估与改进顾问团队与关键用户对阶段工作成果进行评估和改进。交付成果：会议纪要实施顾问、关键用户评估、改进P3成果呈现与计划会议项目经理制作阶段成果汇报PPT。项目经理制定下阶段工作计划。项目经理发起并召开汇报会议，向客户高层及实施团队进行阶段成果汇报和计划讲解。交付成果：阶段成果汇报PPT、会议纪要双方项目组、客户高层确保高层参加P3.1项目资料归档阶段工作资料打包归档，包括电子与纸质文档交付成果：项目资料项目经理注意关键签字文档无遗漏P3.2计划制定根据阶段工作的总结和评估改进会议记录和实施主计划制定下一阶段的计划和相关策略。交付成果

270、：阶段计划（书面确认）项目经理注意计划的可执行性P3.3阶段工作汇报项目经理沟通确定阶段汇报会的时间、地点；发出会议通知，召开会议；项目经理阶段工作汇报及计划讲解；沟通确定阶段计划；实施组织执行计划和改进。交付成果：项目风险评估报告项目组、关键用户、客户高层取得客户高层和关键用户的认可和支持P4会议备忘录的签订对确认的会议备忘内容，书面发送或EMAIL送达。交付成果：系统切换阶段回顾与评估会议备忘录签订项目经理确保与会人员签字PS-01：里程碑回顾与评估3/3【角色和职责】用友方项目经理：负责制定阶段工作成果总结和汇报材料；负责沟通和确定会议时间、内容；负责主持工作评估及会议和汇报；负责讨论下

271、一步的工作计划和方法、策略改进；客户方项目经理：协助项目经理完成该阶段工作；负责进行客户部分工作检讨、总结；组织阶段总结汇报会；负责落实本阶段问题的跟踪处理。【风险提示】阶段汇报会要明确高层参与并支持。汇报成果要简明扼要，重点突出成果和不足，提出改善策略和所需要的客户方或高层的哪些支持与协助。确定下阶段的计划和采取的支持方法、策略，需特别明确问题反馈机制。汇报总结中提及问题进行细致分析，并与客户项目经理充分沟通状况及背景。提及改进问题要控制技巧，避免影响后续工作情绪汇报过程中要对前期工作成绩表示认可PS-01：里程碑回顾与评估（模板）P1:阶段工作回顾总结P2:工作成果评估与改进P3:成果呈现

272、与计划会议P3.1:项目资料归档P3.2:下一阶段计划P4:会议备忘录签订P3.3:阶段工作汇报PS-01实施的里程碑管理(时间检查点)项目实施策略与计划软件产品安装需求分析报告、业务解决方案和客开需求报告、方案培训静态数据准备、动态数据准备系统上线/系统切换项目验收里程碑的确认/结算顾问人天工作确认目录：概要（Summary）5大类、50个实施典型场景项目规划（ProjectPlanning）蓝图设计（BusinessBlueprint）系统建设（SolutionRealization）上线准备（Go-livePreparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（C

273、onclusion）项目全生命周期内部启动实施执行实施完成支持服务售前及报价销售商机合同签订销售报价合同评审持续支持蓝图设计销售阶段实施阶段支持服务上线切换内部服务交接内部交接(销售实施)项目规划系统建设用友实施的定义“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。用友实施方法论的定义项目实施方法论是指导整个ERP项目实施的详细的框架体系。用友实施方法论

274、的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。实施目标(交付成果)角色实施工具充分利用标准化工具个性化设计实施方案标准工具规范实施流程活动任务用友实施方法论的主要特点“术”与“道”标准化、规范化专业化、快速化、规模化提炼多行业项目实施经验帮助客户持续优化科

275、学严谨、清晰可控的实施路线丰富全面的模板工具快捷先进的管理平台强大有力的支持后盾先进有效的项目管理方法从改变产品实施导向往价值实施升级从厂商为主导的实施模式转向客户为主导模式升级用友实施方法论的主要特色PDCA循环项目组管理理念培训、关键用户培训最终用户培训项目组织项目规划实施主计划业务调研流程梳理与需求分析编码原则、静态数据准备产品安装客户化开发解决方案设计调整方案测试 用户手册 动态数据切换上线验收持续改进项目规划蓝图设计系统建设切换准备&系统切换持续支持PLANDOCHECKACT用友实施方法论7.0总体成熟完善的方法论体系基于多年实施经验的积累，用友软件总结出成熟的用友实施方法论，现已

276、经进化到用友实施方法论7.0版本，用以规范实施组织及双方的责任、权利和行动规范，提高实施工具、项目管理规范等等涉及实施流程全方位的内容。用友顾问在方法论的指导下为客户提供高效可靠的实施服务。八十多万家用户的成功应用证明，用友实施方法论有效降低了实施风险、缩短了实施周期、保证了实施质量、提升了客户管理水平、最大限度的保障了系统实施的成功率。用友实施方法论7.01工作模式（50场景WM）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部

277、署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态

278、数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法用友实施方法论7.02实施工具（Tools）顾问技能宝典行业知识宝典行业知识宝典机械机械电子电子汽配汽配化工化工制药制药食品食品鞋服鞋服流通流通装配装配综合综合行业维行业维+ +产品维产品维标准流程库标准流程库供应链供应链生产制造生产制造财务财务人力资源人力资源基础档案基础档案DRPDRPCRMCRMPLMPLMCDMCDM1.1.公司级公司级2.2.业务级业务级3.3.端到端端到端4.4.岗位级岗位级5.5.作业级作业级 编码库编

279、码库机械机械电子电子汽配汽配化工化工制药制药食品食品鞋服鞋服流通流通装配装配综合综合行业维行业维+ +产品维产品维行业问卷库行业问卷库机械机械电子电子汽配汽配化工化工制药制药食品食品鞋服鞋服流通流通装配装配综合综合行业维行业维+ +产品维产品维管理制度集管理制度集ITIT保障制度保障制度岗位作业制度岗位作业制度运营管理制度运营管理制度实施工具(ImplementationTools)沟通和呈现方法：沟通技巧流程绘制工具PPT制作技巧演讲技巧及礼仪演示工具头脑风暴/团队共创分析和解决方法：金字塔法诊断工具（5W2H、EISA/追问法）关键成功因素法分析的七种工具七步成诗行动学习法管理理论：管理咨

280、询工具SCOR模型ERP/MRPTOC/TQM财务、全面预算、供应链、人力资源集团管控、运营管理用友实施方法论7.03最佳业务实践（BBP）时间风险实证方法/工具已验证的方案可复制的文档最佳业务实践成本端到端的业务情景流程/流程说明/岗位手册产品配置手册培训资料模拟DEMO最佳实践A/B/CGO用友行业最佳业务实践：是指用友在为顶级战略客户实施与服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率

281、。用友实施方法论7.04项目管理（PM）1.项目管理工具2.项目管理手册 3.项目管理系统4.项目管理制度5、项目管理手记6、项目管理经验分享用友实施方法论7.06实施方法（3种实施模式IMG）工作模式/场景的选择(实施路线的剪裁设计)假设每个关键活动/任务都包括按建议的路线图顺序执行每个活动/任务确定当前所在的项目阶段位置与场景（项目生命周期）去除不必要的活动裁减角色和职责定义阶段（Segmentation）策略准备裁减的项目计划准备下阶段里程碑计划标准实施方法咨询实施方法加速实施方法实施方法实施方法IMGuideIMGuide实施方法原型项目实施方法多实体项目实施方法项目分期实施方法用友实

282、施方法论7.07产品实施手册（Handbook）软件产品NC集团管控集团供应链集团制造三算合一U9U8DRPCRMPLMHR标准培训课件-财务-销售-采购-制造-成本标准组件化流程方案调研问卷库产品课件库测试案例库方案库操作手册库业务流程库OA工具分销操作手册零售操作手册行业方案库CDM专用工具集计划模板IT配置建议调研提纲方案模板数据准备培训资料实施专业工具调研问卷库产品课件库测试案例库方案库操作手册库业务流程库实施指南库工具库实施方法1CUIM大项目实施方法路线图系统实现持续支持项目规划部署路线图业务蓝图设计管理诊断关键活动数据培训建立项目组织项目启动会业务调研高层访谈项目启动前准备分析企

283、业业务目标和范围描述业务模式及企业流程总图确定企业运营管理需求确定业务流程及IT需求确定关键需求确认业务详细需求及汇报业务流程方案设计完成业务解决方案ERP匹配TOBE流程设计ERP匹配基于业务实现系统配置方案集成测试模拟演练完成切换准备正式上线运行支持及优化月结持续优化诊断项目总结和收尾项目管理培训BOM搭建原则讨论基础数据编码方案理念培训ERP运营沙盘培训调研培训管理理论及模型培训BPR培训流程设计讨论会静态数据整理计划静态数据整理范围/模板静态数据整理培训静态数据收集与整理静态数据检查动态数据整理与检查数据导入上线数据监控方案培训最终用户培训最佳实践培训测试培训月结培训持续诊断会切换培训

284、标准产品培训实施方法2SUIM标准实施方法路线图静态数据整理方案培训方案测试业务解决方案验收客户化开发验收岗位操作手册制作和发布最终用户培训模拟演练(可选)里程碑检查：回顾与评估运行支持及优化监控运行环境月结持续优化诊断报告项目总结与首尾内部服务交接里程碑检查：回顾与评估上线切换持续支持项目规划部署路线图系统运行制度制定和发布建立内部支持体系系统切换方案系统上线环境建立业务权限规划与分配静态数据导入系统切换检查切换动员会动态数据导入系统切换运行里程碑检查：回顾与评估系统建设理念及ERP沙盘培训运行环境规划与部署产品安装与培训（可选）业务调研高层访谈现状流程梳理BOM及编码原则讨论标准产品培训业

285、务解决方案设计方案评审客户化开发需求与设计里程碑检查：回顾与评估蓝图设计组建顾问团队内部交接首次拜访组建客户实施组织确定实施策略和计划项目管理机制及系统建立项目启动和宣贯项目管理沙盘培训里程碑检查：回顾与评估实施方法3AUIM加速实施方法路线图项目规划n内部交接n组建顾问团队n客户拜访n建立客户实施组织n项目启动会n产品安装及培训n阶段回顾与评估系统建设切换运行切换准备1243n标准产品培训nBOM搭建原则讨论n基础数据编码方案讨论n信息化流程建设n业务权限规划和分配n方案测试n岗位操作手册制定与发布n阶段回顾与评估n系统运行制度制定及发布n建立内部支持体系n最终用户培训n系统上线环境建立n静

286、态数据导入n系统切换方案n阶段回顾与评估n切换动员会n系统切换检查n动态数据导入n系统切换运行n运行支持及优化n项目收尾与总结用友实施方法论7.0客户化开发方法论（CDM）用友客户化开发生命周期质量控制过程项目过程管理IT咨询需求分析功能建模详细设计软件测试上线实施测试计划迭代开发质量保证同级评审风险评估代码开发用户培训系统推广项目验收持续支持12345持续支持项目规划实施交付分析设计系统架构实施方法4项目分期实施的项目阶段策略1项目准备2.1-2.8需求分析与方案定义2.9分析与设计财务第一阶段2.9分析与设计第二阶段3开发与确认改变财务第一阶段3开发与确认改变第二阶段4实施财务第一阶段5第

287、一阶段系统运行4实施第二阶段4第三阶段5第二阶段系统运行5第三阶段系统运行SEG1SEG2SEG3SEG4实施方法5多实体项目实施的项目阶段策略战略项目的投入，重点是在于原型复制时间原型设计试点推广集中复制2008/10/15-2009/04/012009/04/15-2009/07/012009/07/08-2009/08/20场景专题：权责发生制（里程碑）1/2可能发生的里程碑罗列合同签订：软件50%软件安装：软件50%实施合同：按里程碑客户咨询实施合同实施合同客开合同咨询合同软件合同项目启动需求报告方案确认系统上线项目验收保证金方案确认客开上线客开验收咨询启动、验收合同签订软件安装保证金

288、场景专题：权责发生制（里程碑）2/2实施方法论-实施方法/指南中包括3种典型的实施路线，与权责发生制的对应关系如下：场景项目启动与宣贯，对应权责发生制“项目启动”场景CUIM现状及需求分析报告，对应权责发生制“蓝图设计”场景SUIM需求分析，对应权责发生制“蓝图设计”场景AUIM信息化业务流程设计，对应权责发生制“蓝图设计”场景CUIM/SUIM业务解决方案验收，对应权责发生制“方案验证”场景AUIM方案测试，对应权责发生制“方案验证”场景系统切换运行，对应权责发生制“系统上线”场景项目总结与收尾，对应权责发生制“项目总结”项目类型小类里程碑里程碑标志收入比例 累计比例大项目标准实施项目项目启

289、动 规划结束、项目启动10%10%蓝图设计 需求分析报告确认30%40%方案验证 实施方案确认40%80%系统上线 系统上线确认15%95%项目总结 项目总结报告确认5%100%场景专题：高层参与项目管理委员会：企业一把手如何参与ERP实施工作最好亲自参与,否则应任命懂管理且有威望的人担任项目经理；固定参加ERP实施的阶段总结会议决定大家无法决定的流程或分工等解决大家无法解决的争议客户方组织建立实施策略计划确认项目启动会讲话管理理念高层访谈管理问题现状流程对未来的期望系统建设ToBe流程管理诊断系统切换运行方案设计方案设计方案确认上线动员会系统运行制度内部支持体系阶段里程碑上线切换上线切换项目

290、验收实施费用持续支持持续支持项目规划项目规划需求分析需求分析解决方案场景专题：计划制定持续支持项目实施主计划项目规划蓝图设计系统建设上线切换理念培训计划动态数据导入计划上线倒排计划模拟演练计划静态数据准备计划最终用户培训计划系统上线计划问题解决时限项目验收计划方案测试计划关键用户培训计划现状流程梳理计划系统切换检查计划阶段历程计划调整流程梳理计划需求调研计划实施主计划（提交用户、共同执行）；里程碑计划（关键事件）月度计划（内部、细化）；周工作计划（可执行、责任人、交付成果）场景专题：用户培训操作级培训教育应用级培训教育高级培训教育项目规划蓝图设计系统建设上线切换持续支持什么是ERP企业经营沙盘

291、如何实施如何管理高层领导项目小组关键用户多层次、全过程的产品应用培训操作培训、项目管理、实施方法、工作准则及方法调研培训、方案培训、测试培训系统配置、流程、单据与报表等管理层项目小组关键用户项目小组、最终用户及相关业务人员岗位操作培训上线培训、运行培训运行情况检测方法系统的优化方法系统维护技巧其他相关培训最终用户内部支持人员系统管理员内容对象贯穿全程的知识转移周/月例会：周状态报告、周工作计划盘点本周工作完成情况、本周资源投入情况确定下周工作任务、具体执行部门、执行人本周遗留问题、后续解决策略；实施推进过程中双方存在的问题沟通机制：交付物、备忘录、会议纪要；阶段汇报、专题会议、非例行会议场景专题：顾问的ASK项目交付项目经营带来新业务教练教师顾问指导顾问态度顾问知识顾问技能积极热心耐心同情心产品行业业务项目管理协调沟通领导力洞察力经营层面客户期望项目规模客户规模重要实施方法论总结项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断与应变能力可行的项目实施方法