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1、人力资源管理之人力资源管理之绩效管理案例与技巧绩效管理案例与技巧学学 习习 目目 标标明确绩效管理的本质明确绩效管理的本质绩效管理的流程绩效管理的流程 了解最新颖的绩效管理方法了解最新颖的绩效管理方法 掌握具体的操作技巧掌握具体的操作技巧4123目目 录录绩效管理的本质绩效管理的流程绩效指标与标准设计方法绩效管理的方法与模式具体的技巧绩绩效效管管理理案案例例与与技技巧巧绩效管理绩效管理是否一劳永逸绩效管理对企业的必要性组织战略与绩效管理绩效管理是否有章可循绩效对组织氛围有影响指标的量化方面第一部分：绩效管理的本质第一部分：绩效管理的本质一、绩效管理对企业的必要性1 1、企业的主流业务模式、企业
2、的主流业务模式 。2 2、企业的普遍的管理形态、企业的普遍的管理形态 。3 3、社会的文化形态。、社会的文化形态。二、绩效管理是否一劳永逸1 1、仅依赖绩效不可行仅依赖绩效不可行 。2 2、关于指标的设置关于指标的设置 。3 3、大量的考评指标和标准细则大量的考评指标和标准细则 。三、战略与绩效管理的结合。三、战略与绩效管理的结合。 1 1、没有经过战略化处理的绩效管理，势必与企业战、没有经过战略化处理的绩效管理，势必与企业战略与经营没有必然联系。略与经营没有必然联系。 2、完全可以用战略化的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系。四、绩效管理是否破坏了组织氛围四、绩效管理是否破坏了组织氛围
3、“国之大事、唯赏与罚。国之大事、唯赏与罚。赏当其劳、无功者自退；赏当其劳、无功者自退；罚当其罪、为恶者咸惧。罚当其罪、为恶者咸惧。” ” 五、绩效管理方法选择是否有章可循。五、绩效管理方法选择是否有章可循。 战略性绩效管理 （扩张） 战略性绩效管理 （定位） 精细化绩效管理 （入门） 精细化绩效管理 （固化）企业成熟度行业成熟度 只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。 六、绩效考核是否要尽可能量化。六、绩效考核是否要尽可能
4、量化。 观点一：观点一：绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标尽量不要考核，因为结果无法准确衡量。 观点二：观点二：对于指标，一定要用比、率等来进行评估 。1234明确每个被评价主体的任务与目标 通过一系列的支持、督导，确保任务的完成 对任务、目标的完成情况进行客观评价 提高被考核主体的任务完成能力 定性考核指标细分等级法。定性考核指标细分等级法。 职位分析绩效考核法。职位分析绩效考核法。 绩效合约管理考核法绩效合约管理考核法 。360、MBO等杜绝主观偏误的方法。等杜绝主观偏误的方法。第三部分：绩效指标与标准设计方法第三部分：绩效指标与标准设计方法如何避免定性指标主观偏误？！如何避免定性指标主
5、观偏误？！ 企业发展目标关键绩效指标考核维度满足客户对软件产品的需求软件产品开发的及时性；软件产品的品质；.软件技术文档编写水平.1级：编写非常规范、非常及时。随时可以查阅任意相关文档。2级：编写非常规范、较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内。3级：编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3-5天。4级：编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后5天以上。5级：编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。软件技件技术员考核考核标准准考核标准等级工工业工程工程师绩效考核效考核岗位职责个人行为指标 编写SOP文件 标准作业指导书 提高产能 产能分析报表
6、.工业工程师绩效考核指标 标准作业指导书的编写 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 产能提高的程度.物管物管员的的绩效合效合约考核表考核表第四部分：绩效管理的方法与模式第四部分：绩效管理的方法与模式关于绩效管理的思路可谓众说纷纭、而具体的方法和操作更是层出不穷关于绩效管理的思路可谓众说纷纭、而具体的方法和操作更是层出不穷在此推荐我曾经运用过的两种方法并发挥一定效果，供大家交流在此推荐我曾经运用过的两种方法并发挥一定效果，供大家交流BSC：平衡计分卡KPI：关键绩效指标MBO：目标管理法MBK：三位一体根据二八原则需要对核心员工进行专项绩效管理一、三位一体的绩效管理一、三位一体的绩效
7、管理MBKMBK：以目标层层分解的管理原则为指导、利用平衡计分卡的规划思想梳理企业内部价值流程，再运用KPI技术全面量化公司各项重点业务工作产出。从而建立一套监督与反馈机制，促使企业绩效的持续改善与提升。主营业务收入主营业务收入增长率成本成本控制率客户维护与开发客户维护和开发客户满意度客户满意度集装箱配载配载率船舶出勤船舶出勤率培训学习培训投资回报率员工稳定员工流失率 财务类财务类 客户类客户类内部流程类内部流程类学习发展类学习发展类维维 度度关键成功因素关键成功因素公司公司KPIKPI成本可控制率部门管理费用控制率管理费用控制率管理费用控制率运输成本控制率拖车成本费用率集装箱堆存费用利润达成
8、率销售利润达成率航次利润达成率 无海船期租利润率集装箱租赁利润率客户维护与开发新客户开发数新客户开发VIP客户保持率直线客户数量直线客户数量老客户保持率老客户保持率市场占有率配载率 无配载计划及时性长途重箱装载率漏配、误配次数空箱利用率提放箱发放及时性集装箱超期堆场率集装箱损坏率航船准班率无订单审核及准率备用金送达及时性网上订舱及准率泊位/过闸及时性单证及准率资质审核通过率货物直通率PSC/FSC滞留率培训投资回报率部门培训完成率部门培训完成率部门培训完成率员工任职资格达标员工任职资格达标员工任职资格达标维维 度度公司公司KPIKPI销售部销售部生产营运部生产营运部操作部操作部 财务类财务类
9、客户类客户类内部流程类内部流程类 学习发展类学习发展类 部部门KPI KPI细化化 落落实岗位位完善人力完善人力资源源各各项管理制度管理制度完善招聘完善招聘管理制度管理制度完善培完善培训管理制度管理制度完善完善绩效效管理制度管理制度招聘专员招聘专员培训专员培训专员绩效专员绩效专员 绩效效专员绩效考效考评体系建体系建设绩效考效考评管理管理上上级安排的安排的临时工作工作考评体系建设考评体系建设完成率完成率考评指标更新考评指标更新考评结果统计考评结果统计及时性及时性考评投诉及时考评投诉及时处理率处理率二、核心员工绩效管理二、核心员工绩效管理核心员工核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，具有
10、稀缺、高价值和难以替代的性质。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多，可能性最大，而一旦“跳槽”对企业造成的损失也往往难以估量，因此有必要通过绩效考核和培训薪酬的方法对核心员工进行专项的管理！核心员工绩效管理流程图核心员工绩效管理流程图相关措施与注意环节相关措施与注意环节相关措施与注意环节相关措施与注意环节1、与核心员工充分沟通、统一思想2、让核心员工自己收集绩效考核的数据3、“量化”并不是唯一的标准，“可验证”才是真正的目标。4、实施绩效管理需要核心员工的积极参与。5、培育独特的绩效管理文化，营造和谐的团队氛围。6、提供多种升迁和培训机会，创造员工成长的发展的空
11、间。7、建立长期产权或股权激励，放长激励机制，提供最具竞争性的薪酬水平。第五部分：具体的技巧第五部分：具体的技巧一、如何运用强制分布法进行绩效考核。一、如何运用强制分布法进行绩效考核。 绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。 应注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过
12、程进行说明。正态分布考核理念可接受性考核指标合理性考核组织的程序性考核结果沟通的必须性考核结果运用的实际性考核结果的监督性总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做充分准备。同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享）二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享） 绩效管理与考核中，难免会导致冲突矛盾，也无可避免的会出现对于绩效不佳员工的惩罚，而中国是个注重面子的社会，如果没有合理设计好处罚的方式和手段，往往会适得其反，因此，如何有效的学会拒绝与批评、处罚更是在沟通中远
13、比交流和赞美重要和困难的一课！ 除了学会单独交流、欲抑先扬、注重方法、委婉表达等等，我们更应该掌握更多的方法和技巧，毕竟，如何处罚和批评是绩效管理中在绩效面谈沟通乃至签订改进方案中最为重要的核心！ 提炼一份北京腾驹达猎头董事长景素奇在企业管理杂志2009年8月的部分内容，供大家分享和思考。案例一：驯服判逆者案例一：驯服判逆者 恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人甚至比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。有一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门
14、经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违反工作流程。主管发现后，就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有，扣三个月资金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到笔者。笔者把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。结果发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进。而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完
15、善之处。能这样朋友似的、平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在笔者试探性的询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度，最后高兴地离开了笔者办公室。 此后，笔者与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都有认同了人才有用不好用，奴才好用没有用的道理，大家讨论决定：以该员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而笔者则以最快的速度把那项工作流程改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情
16、绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好象变了一个人似的。 既然员工违反了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是常规的做法。这样就有可能造成人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱已强敌。如果真是这样，在公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，形成劣胜优汰。如果形成这种氛围，企业早晚非垮不可。 因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不合理之处得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而
17、结果只掏50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激呢？朋友似的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她做错了），她能不改吗？这是让员工自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是领导要她改正，而她不得不改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留下后遗症，随时有可能反弹。朋友似的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感，有某种意义上的心理满足感，员工会感觉这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见等到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工和
18、激励员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极，化被动为主动，化问题为机遇，化失败为成功，化干戈为玉帛，化处罚为奖励，化约束为激励，化严肃为活泼，化漫天乌云为晴空灿烂。案例二：处罚单上的一句话案例二：处罚单上的一句话 当公司决定重新制作处罚单的时候，笔者就一直考虑如何设计这个处罚单。当在原有基础上把有关项目及形成做了合理改进后，准备复印时，笔者想能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理造成的负面影响。笔者仔细思索之后，就写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行。”而且还要把单子的抬头-“处罚单”三字改为“改进单”。 单子印出来后，大家都说这句话改得好。笔者想这样的处罚单比单纯的
19、严肃处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃面孔，一句多余的话都没有。而加上了富有人情味的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满希望。当员工接到处罚单的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触和反抗到理解、认知、接受，进而改正错误，因此，将抬头改为“改进单”再合适不过了。所以处罚单上的一个小小改进，面目却大为改观，境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化的体现。处罚本是反面的教育，这样就变成了下面教育，鼓励改正错误，激励员工向正确的方向前行。 从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆地创新思维，处罚完全
20、可以变得和下面的表扬一样激励人，甚至比下面表扬奖励还要有效能。所以，领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励的一种手段。 同样，在绩效管理甚至HRM中都存在着各种的方法和技巧。而现实的问题不是我们找不到这些方法，而是我们第一没有意识去主动的积累各方面的技巧和方法，等到需要在临阵磨枪终显晚；第二就是拿来主义的诱导，直接生搬硬套肯定不行，关键是要在掌握的基础上结合具体的情况相应调整。因为可以借鉴的永远是方法和思路，而核心的却是标准和数据，这需要自己去确定！ 今天和大家交流了很多的绩效方法和模式，希望能够对大家有所裨益。同时更希望大家更注重于日常的积累。PS：我下周末去深圳出差，下周课程调整到11月13日和考前辅导一起上。
