长安福特营销策划调研

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1、 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司长安福特调研营销效劳局部长安福特调研营销效劳局部长安福特调研营销效劳局部长安福特调研营销效劳局部 二二二二00000000六年四月十二日六年四月十二日六年四月十二日六年四月十二日 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司根本说明：根本说明：根本说明：根本说明：本次调研主要目的是学习合资企业在管理方面的优秀经验，所本次调研主要目的是学习合资企业在管理方面的优秀经验，所以在本次调研中我们主要从管理方式等方面与福特进行比照分析，以在本次调研中我们主要从管理方式等方面与福特进行比照分析，对照自己的问题，找寻福特的亮点对照自己的问

2、题，找寻福特的亮点由于本次调研时间短，所以对福特在管理方面的了解主要通过由于本次调研时间短，所以对福特在管理方面的了解主要通过跟福特相关管理人员的交流和学习他们提供的局部相应资料的方跟福特相关管理人员的交流和学习他们提供的局部相应资料的方式式 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司第一局部、当前管理现状和存在问题第一局部、当前管理现状和存在问题 第二局部、长安福特管理的主要亮点第二局部、长安福特管理的主要亮点 第三局部、对长安公司的借鉴及建议第三局部、对长安公司的借鉴及建议 目目目目 录：录：录：录： 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司第一局部、当前管理

3、现状和存在问题第一局部、当前管理现状和存在问题 一、长安营销效劳系统管理现状一、长安营销效劳系统管理现状二、当前营销效劳系统主要存在的管理问题二、当前营销效劳系统主要存在的管理问题 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司长安集团愿景：长安集团愿景：成为中国重要的、以汽车产业为核心的一流大型企业集团成为中国重要的、以汽车产业为核心的一流大型企业集团成为中国重要的汽车制造集团成为多元化的大型汽车企业集团开放型，法人治理结构合理的企业集团(1)(1)、品牌愿景：成为中国重要的、以汽车产业为核心的一流大型企业集团、品牌愿景：成为中国重要的、以汽车产业为核心的一流大型企业集团一、长安营

4、销效劳系统管理现状一、长安营销效劳系统管理现状 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司以微车为根底，目前已成为国内微车行业的领先者寻求市场拓展和业务增长，将重点逐步转向轿车领域，目前已开始着手进入该市场成为国内排名前列的综合性汽车企业集团(2)(2)、产品战略：随着企业的开展壮大，提出了、产品战略：随着企业的开展壮大，提出了“以微为本、以轿为主的产品战略开展思路以微为本、以轿为主的产品战略开展思路 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司表示未来的产品品牌/ 产品系列名称1) 客车业务随长安战略选择的不同而分别存在两种可能；2) CV6/ CV8/ CV11不

5、代表未来的产品名称企业品牌企业品牌业务品牌业务品牌乘用车乘用车(合资合作合资合作)轻卡轻卡微车微车客车客车产品产品 (线线)品牌品牌长安之星长安运通产品系列产品系列名称名称6372系列6350系列6380系列CM8长安星卡*CV6CV8CV11风气蒙迪欧嘉年华奥拓羚羊雨燕产品线品牌1产品线品牌2X6X9长安汽车+Logo长安轻卡外部品牌或胜利长安福特长安铃木长安汽车+新Logo江铃陆风服务品牌服务品牌?轿车轿车长安汽车集团长安汽车集团(3)(3)、品牌架构：通过实施品牌战略规划，已经初步确立了长安集团整车业务的品牌架构、品牌架构：通过实施品牌战略规划，已经初步确立了长安集团整车业务的品牌架构

6、长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司长安营销系统组织机构长安营销系统组织机构(4)(4)组织构架：长安公司营销效劳工作分别由隶属股份公司下面的市场部、效劳部、销售公司三组织构架：长安公司营销效劳工作分别由隶属股份公司下面的市场部、效劳部、销售公司三个不同的部门分别共同管理，与福特相比，我们的机构显得：个不同的部门分别共同管理，与福特相比，我们的机构显得：“机构复杂、层次繁多、协调性机构复杂、层次繁多、协调性差差福特销售公司市场部服务部网络部公关部销售部销售大区福特营销系统组织机构福特营销系统组织机构长安汽车销售公司行政部经营财务部销售部客户服务部河北销售处（内称）河北长安商

7、用车销售公司（外称）南京销售处（内称）川渝汽车销售公司（外称）七大区（处级）网络处集团营销副总裁59个分销中心市场部 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司二、当前营销效劳系统主要存在的管理问题二、当前营销效劳系统主要存在的管理问题1231 1、销售管理方面、销售管理方面公司内各部门对市场的反映速度偏慢，没有形成信息资源共享的局面，信息在各部门传递的过程中有信息量层层衰减的现象；对终端执行层面的监控手段较弱，对执行过程的控制及管理效率有待进一步加强和提高销售人员鼓励政策的导向有待加强公司内各部门壁垒严重，跨部门间的协调、沟通本钱太大，协调解决问题的效率有待提高；公司缺乏一个对

8、产品市场表现的全面评价体系，当产品在市场表现不好时所有的压力和矛盾都集中在销售部门，销售部门承受着过大的压力。终端控制终端控制市场反映市场反映部门协调部门协调 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司2 2、产品推广方面、产品推广方面1、品牌管理意识淡薄、品牌管理意识淡薄品牌没有上升为公司的战略资产高度，没有引起足够重视。如为了短期利益而不顾品牌损失。品牌管理并没有贯穿产品研发、生产、销售等各个环节公司上下很多部门认为品牌就等同于广告。实际上，广告 仅仅是品牌的一部分，品牌是向消费者传递的利益和价值。2、品牌管理执行力有待加强品牌管理执行力有待加强品牌管理执行部门虽已设立，但品

9、牌管理战略决策机构还未形成（如：品牌管理委员会）未赋予品牌管理组织足够权利，使得对各成员单位的品牌管控力度较弱。品牌管理各执行部门的职能职责、流程上有待进一步梳理3、品牌导向管理模式尚未形成品牌导向管理模式尚未形成正由产品为主导转向品牌为主导，但品牌指导产品在流程、职责等方面仍未成形。集中统一的管理模式尚未形成品牌管理信息输入输出接口较多，导致传播信息不一致 。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司3 3、客户效劳方面、客户效劳方面123效劳商管理执行不效劳商管理执行不到位到位1长安效劳网络普遍存在层次低、管理落后的特点，效劳管理标准的推行难度很大。2长安效劳网络和销售网络

10、大局部是分开的独立法人单位，从而双方产生一些矛盾 。3效劳商的战略伙伴意识不强效劳品牌的推广不够，效劳品牌的推广不够，未能形成强势品牌未能形成强势品牌配件保供支撑不强配件保供支撑不强4效劳人员素质较低，效劳人员素质较低，缺乏管理能力缺乏管理能力1备件供给商在备件供给上远不如供给生产配件所需那样及时，不能充分满足配件配送中心的需求。2备件经过层层加价，在市场上缺乏竞争力。3对长安配套供给商售后备件市场行为缺乏有效监督。 尽管客户效劳部近几年做了大量的工作，效劳水平得到较大的提升，但由于对效劳品牌的推广不够，长安效劳品牌还未形成强势品牌，对销售的拉动作用还没有充分突显。1客户效劳部本科以上学历只占

11、33%，大专学历占41%，高中及高中以下占26%。总体素质偏低，知识结构比较老化2市场一线效劳人员，很多是以前的维修工，普遍素质低，年龄大培训力量薄弱培训力量薄弱制度建设上还不到位，根底工作还比较薄弱，还没有成熟的培训构架；缺乏各级岗位的培训标准和循序渐进的培训机制；由于没有完整的考核机制和培训效果评估体系，培训认证无行业标准和国家标准，缺乏权威性；培训还处于初级阶段，师资的知识更新缺乏有效渠道，层次和水平相对较低；吸收和引进国际国内先进培训理念和教学方法较少，培训管理体系比较封闭；培训经费投入与产销极不相称，造成培训运作难度。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司第二局部

12、、长安福特管理的主要亮点第二局部、长安福特管理的主要亮点 一、销售管理方面一、销售管理方面 二、产品推广方面二、产品推广方面 三、客户效劳方面三、客户效劳方面 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司一、一、销售管理方面销售管理方面 1 1产销编排产销编排q 福特q 长安v产销方案的根底是来自生产、批发、产销方案的根底是来自生产、批发、零售、库存、行业信息零售、库存、行业信息5 5个方面的报告个方面的报告v生产编排以经销商每月上报的生产编排以经销商每月上报的DSSRDDSSRD经销商库存经销商库存/ /销售管理报表获得的预测销售管理报表获得的预测为依据为依据v长安福特资源的分

13、配根本坚持长安福特资源的分配根本坚持“订单式订单式的原那么。的原那么。v 长安公司的产销方案根本以年度生长安公司的产销方案根本以年度生产方案为根底。产方案为根底。v 长安公司在生产编排上当市场需求长安公司在生产编排上当市场需求跟公司方案出现矛盾时更注重生产任务跟公司方案出现矛盾时更注重生产任务的完成的完成分析分析结论结论l长安福特的排产根本上是以市场为导向的，所以他们是以市场需求来组合自己产品，社会库存更为合理；l长安没有走出“方案性生产的惯性思维，所以一直处在以“生产来组合产品的怪圈中，不合理库存结构一直是销售部门的沉重负担v长安公司销售部门为完成公司任务，只长安公司销售部门为完成公司任务，

14、只有尽量将已经生产出来的车辆压向市场。有尽量将已经生产出来的车辆压向市场。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司2 2经销商管理特点经销商管理特点q 福特q 长安v福特在经销商管理过程中很注重经销商关福特在经销商管理过程中很注重经销商关键业绩指标的跟踪和监控，并会帮助业绩较键业绩指标的跟踪和监控，并会帮助业绩较差的经销商制定差的经销商制定3 3个月的整改方案，帮助其个月的整改方案，帮助其提升自己经营质量提升自己经营质量v长安福特专门聘请第三方调查公司调查长安福特专门聘请第三方调查公司调查经销商的经销商的CVPCVP指标，对于指标，对于CVPCVP指标较低的经指标较低的经销商

15、要求其在大区管理人员监督下整改销商要求其在大区管理人员监督下整改v 长安公司对经销商的管理主要由当长安公司对经销商的管理主要由当地分销中心负责。地分销中心负责。v 长安公司对经销商的管理过程中更长安公司对经销商的管理过程中更注重启票、回款等指标的完成。注重启票、回款等指标的完成。分析分析结论结论l长安福特的管理方式更有利于保证经销商利益，并培养其对长安汽车的忠诚度，也可以保证营销网络的高效性，降低了网络建设本钱；l长安的方式过于功利，不利于经商整体实力的提升，而且强大的指标压力容易造成经销商间互相杀价等渠道冲突。v长安公司对经销商业绩以及用户满意度长安公司对经销商业绩以及用户满意度等指标的管理

16、和提升方面缺乏细致、具体等指标的管理和提升方面缺乏细致、具体的措施和管理流程，至于在管理过程中的的措施和管理流程，至于在管理过程中的重视程度就因当地管理人员而异了重视程度就因当地管理人员而异了链接：整改流程链接：整改流程链接：整改流程链接：整改流程 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司3 3区域管理人员的考核区域管理人员的考核q 福特q 长安v长安福特对于区域管理人员采取其工长安福特对于区域管理人员采取其工作方案与实际业绩的对标比较的方式来作方案与实际业绩的对标比较的方式来考核其业绩状况考核其业绩状况v福特区域管理人员在制定自己考核期内福特区域管理人员在制定自己考核期内的工

17、作方案时，其工作目标包括市场占的工作方案时，其工作目标包括市场占有率、用户满意度、业绩增长等各项综有率、用户满意度、业绩增长等各项综合指标。合指标。v 长安公司对区域管理人员的考核就长安公司对区域管理人员的考核就是销售、回款等任务指标的完成率，是销售、回款等任务指标的完成率，考核指标过于单一考核指标过于单一v 一般对区域管理人员采取处分的方一般对区域管理人员采取处分的方式式分析分析结论结论l长安福特的考核方式更加客观全面，也更利于员工的鼓励和培养。l长安的考核方式对销售人员的业绩考核不够客观全面，不利于鼓励员工的热情；l在指标完成率的重压之下使销售人员在管理过程中将所有重心都放在了短期的任务完

18、成上，对经销商和市场的长期培养不利，甚至出现了自有直销店和经销商之间为完成任务而互相冲突等现象v长安福特一般采取鼓励的方式。长安福特一般采取鼓励的方式。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司4 4营销渠道营销渠道长安福特长安福特长安汽车长安汽车问题或优势问题或优势渠道模式渠道模式渠道层次渠道层次 是以卖买关是以卖买关系的中间商方系的中间商方式式实行区域一级代理制，实行区域一级代理制，根据市场需求，开展区根据市场需求，开展区域内二级网络域内二级网络 是以代理商、中是以代理商、中间商、直销体系并间商、直销体系并存的方式存的方式 代理商、中间商与直代理商、中间商与直销体系同在一个

19、区域，销体系同在一个区域，容易造成价格冲突，导容易造成价格冲突，导致市场混乱；致市场混乱； 以区域一级，二级以区域一级，二级连锁以及直销多连锁以及直销多层代理并存层代理并存 渠道多层次，容易形渠道多层次，容易形成网络冲突，对市场成网络冲突，对市场开发和新品推广有滞开发和新品推广有滞后作用；后作用； 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司5 5网络建设网络建设长安福特长安福特长安汽车长安汽车问题或优势问题或优势建设流程建设流程执行标准执行标准 由网络部严格按由网络部严格按照公司制定程序和照公司制定程序和标准执行标准执行从流程看：从流程看：1 1、福特建设流程环节少，、福特建设流

20、程环节少，部门专业，建设、验收周期部门专业，建设、验收周期短；短； 2 2、长安缺少专业设计公司、长安缺少专业设计公司指导，方案和建设都由经销指导，方案和建设都由经销商完成，整改导致本钱高，商完成，整改导致本钱高，建设时间长；建设时间长； 网络类型复杂，建设标网络类型复杂，建设标准不统一，流程不标准，准不统一，流程不标准，参与审批部门多参与审批部门多 福特在标准执行中，福特在标准执行中，严格按程序化，标准化，严格按程序化，标准化，标准化，职责清楚标准化，职责清楚终端形态终端形态 以以4S4S为主，其类型为：为主，其类型为： 1 1、永久性，、永久性，3 3年内年内享受相关政策享受相关政策; ;

21、 2 2、临时性、临时性1-181-18个月个月享受相关政策享受相关政策1 1、以、以4S4S、A A、B B、C C、D D、E E类型为主类型为主, ,其中以单一销售其中以单一销售D D、E E类和效劳所占比类和效劳所占比例较大例较大 2 2、对、对4S4S、A A、B B高端店实行了年审制。高端店实行了年审制。 1 1、福特形象统一，便于品牌的认、福特形象统一，便于品牌的认别和推广；别和推广； 2 2、长安类型多样化，终端形象不、长安类型多样化，终端形象不统一，不利于品牌推广统一，不利于品牌推广 3 3、C C、D D、E E终端数量多，形象差；终端数量多，形象差；N 经销商制定方案 网

22、络部 备案店面建设 设计公司网络部验收认证、通知 经销商提出方案 店面建设分销中心验收网络处审核 整改认证、通知网络处备案 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司6 6网络管理网络管理长安福特长安福特长安汽车长安汽车问题或优势问题或优势网络管理网络管理机构机构网络规划网络规划 网络建设以公司网络建设以公司开展目标和市场为开展目标和市场为导向进行规划。导向进行规划。 福特网络机构设置合理福特网络机构设置合理简明，市场反响迅速，管简明，市场反响迅速，管理科学。理科学。 网络处根据公司年度网网络处根据公司年度网络开展目标进行网络规划络开展目标进行网络规划网络监控网络监控销售公司、客

23、户服务部 网络处 分销中心 销售大区 经销商 服务商 网络部经销商 销售部 由大区和分销中心执由大区和分销中心执行管理和监控，并负责行管理和监控，并负责向销售公司汇报。向销售公司汇报。 由互相独立的大区由互相独立的大区和第三方公司对网络和第三方公司对网络进行直接管理和监控。进行直接管理和监控。并负责向销售部、网并负责向销售部、网络部汇报。络部汇报。 第三方公司提供的客第三方公司提供的客观信息和建议为福特网络观信息和建议为福特网络的科学管理提供了依据。的科学管理提供了依据。 网络应根据市场需求，因网络应根据市场需求，因地制宜的开展。地制宜的开展。大区 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）

24、有限责任公司二、二、产品推广方面产品推广方面 结论结论长安福特长安福特长安汽车长安汽车品牌组织品牌组织品牌建设品牌建设市场调查市场调查 在福特中国统一的品牌管理组织下，由其市场部作为唯一部门负责品牌具体执行，品牌管理高度统一重大品牌战略由公司总裁办公会决策执行品牌具体执行由市场部、企业文化中心、销售公司区域筹划处完成品牌管理部门对接接口多，传播信息不一致，品牌管理无法管控 关注于产品线品牌产品本身 无视建立和沟通其不同产品线品牌之间共性的 价值诉求， 关注产品品牌，将产品品牌作为累计品牌资产的主要载体 每一产品品牌的推出都十分重视整体品牌传播的连续性和一致性 在产品开发和预研当中，品牌至始至终

25、进行指导通过市场调查，在产品开发初期，品牌定位、品牌命名、品牌主张就已确立其市场调查是个动态过程，不同阶段，做不同的市场调查品牌对产品开发前期市场调查的管理刚起步在产品开发之后，才进行品牌定位、品牌命名的研究产品开发后期，没有市场调查，导致对品牌竞争力预估缺乏 长安福特品牌管理高度统一，有利于品牌传播的高度统一和一致。 长安福特重视品牌长期利益，长安汽车看重市场短期利益1 1随着汽车市场竞争的加剧，品牌的力量越来越凸显，在长安福特的品牌管理随着汽车市场竞争的加剧，品牌的力量越来越凸显，在长安福特的品牌管理中，品牌始终处于主导地位，贯穿与产品研发、生产、营销等各个环节中，品牌始终处于主导地位，贯

26、穿与产品研发、生产、营销等各个环节1/31/3 长安福特通过品牌指导，有利产品开发的准确长安开发显得较为盲目和方案性不强，导致产品品牌定位与目标用户群脱节 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司2 2随着汽车市场竞争的加剧，品牌的力量越来越凸显，在长安福特的品牌管理随着汽车市场竞争的加剧，品牌的力量越来越凸显，在长安福特的品牌管理中，品牌始终处于主导地位，贯穿与产品研发、生产、营销等各个环节中，品牌始终处于主导地位，贯穿与产品研发、生产、营销等各个环节2/32/3结论结论长安福特长安福特长安汽车长安汽车品牌代理品牌代理竞争手段竞争手段新品推广新品推广 在福特中国统一的品牌管理

27、组织下，由其指定广告公司执行全球品牌代理公司智威汤逊品牌管理高度统一广告投放均由指定代理公司完成 长安福特做法在品牌管理上便于统一，但广告投放本钱较高，长安汽车做法相比较为适合外乡企业。 长安福特重视品牌长期利益，品牌资产得到积累长安汽车看重市场短期利益，以损失品牌形象获取短期利益长安汽车由于产品开发问题导致新品推广方案进度很难得到保证长安汽车新品推广费用缺乏，推广力度不够，效果不佳，看似节约，实际是更大浪费 以品牌作为吸引消费者和建立客户忠诚度的手段 - 非常注重维持和强化品牌资产 - 尽可能防止使用价格作为竞争的手段 以价格作为吸引消费者的主要手段 - 相同等级产品更低的价格 - 更频繁的

28、使用价格折扣的手段 新品推广小组同样存在，但各部门工作协调难度较大新品推广方案往往由于产品难产而难以按原有方案进度执行新品推广费在日常广告费中，无专项费用 成立以公司副总负责，各个部门分工协作的新品推广小组新品推广时间方案性极强新品推广的费用支出为工程开发费，为专项费用。长安汽车在产品品牌代理上采取的是招标的形式。通过招标，选择适宜的代理公司在广告投放上，均通过招标的形式，降低广告投放本钱。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司3 3随着汽车市场竞争的加剧，品牌的力量越来越凸显，在长安福特的品牌管理随着汽车市场竞争的加剧，品牌的力量越来越凸显，在长安福特的品牌管理中，品牌始

29、终处于主导地位，贯穿与产品研发、生产、营销等各个环节中，品牌始终处于主导地位，贯穿与产品研发、生产、营销等各个环节3/33/3结论结论长安福特长安福特长安汽车长安汽车广告费用广告费用管理管理品牌监测品牌监测 长安福特广告对促销支持力度大、经销商积极性高长安汽车广告支持性不强 以市场为导向确立广告投入在商务政策广告费用支持上，长安福特更为灵活，通过固定广告费用以及可变广告费用即联合广告基金进行支持与调节，广告费用使用针对性强，同时在广告费用投放上，厂商各承担一半，经销商在广告投入上主动性强长安福特在广告费用管理上由市场部控制审批 以产品本钱为导向确立广告投入，根据公司可承受能力进行确定广告投入金

30、额，而不是根据实际需要，没有科学合理的依据商务政策的广告支持上灵活性不强，针对性不够，对经销商的支持不够，每种车型广告金额相同100元而不是根据市场实际销售状况而定长安汽车在广告费用管理上部门较多，难以监控广告费用使用情况 新品上市后，十分重视产品满意度调查，并根据调查反响及时确定产品改进方向及掌握市场需求定期由专业市场调查机构对品牌满意度进行监测，通过反响、整改，提升品牌竞争力对产品满意度的市场调查重视不够 对品牌满意度调查重视程度不够，品牌监测费用投入严重缺乏。 长安福特实施满意度调查，可以准确掌握市场动态，掌握产品市场竞争力 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司三、客

31、户效劳方面三、客户效劳方面 一新业务的开拓的亮点一新业务的开拓的亮点1、设置有专门的新业务室和市场工程室、2、通过与保险公司、国际化的专业公司合作，为用户有偿提供延长保养方案、爱车质保延长方案、紧急道路救援，让用户享受福特的优质效劳,同时也增加公司的利润.1、设置有专门的QC室2、有一套非常完善在质量关心系统； 3、成立有经销商客户关系中心二长安福特在质量关心系统上亮点二长安福特在质量关心系统上亮点 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司(三长安福特培训工作的特点和亮点三长安福特培训工作的特点和亮点1、长安福特培训分为技术培训和非专业培训两大机构，分别属客户效劳部和市场部。客

32、户效劳部技术培训中心主要担负了经销商4S店的技师认证培训、FIRTFT 培训一次修复率培训和新车型培训。市场部培训中心主要担负了销售部、客户效劳部、经销商4S店管理类培训。 2、借用专业培训机构，充分运用国际国内先进培训理念和教学方法。3、有完善的培训体系、丰富实用的课程。通过引进雷神培训机构开发了初级、中级、高级、专家级课程。使其有了完善的课程体系，并有强大的题库，开发的教程到达了40门以上，并通过新产品培训的不断开发，课程也不断更新。4、实行培训认证制度。有初级、中级、高级、专家级培训，其注重实际动手能力的提高，实作成绩比重占了40%；专家级评审必须通过培训中心认证和经销商技术总监的测试。

33、5、有完善的培训评估体系。评估体系较为完善，多方位进行教学评估，保障效果。6、有功能强大的教学培训基地、经费投入力度大。仅技术培训经费年到达180万长安培训费用为23万，经销商培训实行全免费。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司1、备件仓库管理水平非常高。长安福特把售后备件仓库的管理外包给国际物流巨头DHL，长安福特的备件仓库管理水平非常高。2、效劳商可以直接从上网下订单。从公司总部直接面对效劳商4S店两级管理体制，有统一的信息平台 PANDA Overview，效劳商可以直接从上网下订单，还可以在线输入订单/索赔，并查询订单状态、零配件库存和工程变更纪录。3、可视化的零

34、配件选取。长安福特通过光盘来向效劳商提供可视化的零配件目录，备件目录由刻录在光盘上，每月更新一次。效劳商的订货员不需要非常了解配件，可与直接在在电子图册的相应部位选定配件，减少了对专业人员的依赖。4、备件统一使用Ford标志，没有生产厂家的标志,不允许配套厂家在市场上卖备件.5、规律性的普通订货1周1次，重庆、上海、北京、广州4大中心库建好之后将到达1天1次。对于紧急订单，零配件的价格提高而且加收运费，让效劳商尽量少下紧急订单。四长安福特在备件管理上的特点和亮点四长安福特在备件管理上的特点和亮点 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司1、 潜在用户的信息传递和管理方面，长安福

35、特CRC通过与经销商CRC的联动，抓住了每一个销售的线索和时机，实现了潜在用户向现实用户转变机率的最大化，到达了双赢的效果。2、 长安福特CRC的定位简单清晰：就是抓住每一个主动与厂家联系的用户的心，提高他们的满意度，让他们成为长安福特产品的宣传员、播种机。而对于长安福特CRC来说，要抓住用户的心就是要作到及时有效的解决每一个用户的问题，并最大限度确实保用户满意。3、充分发挥经销商的作用，降低厂家的运营本钱。4、公司内各个职能部门都承担一定的客户调查或管理工作，如由质量部负责ICCD新车型质量调查，由市场部负责客户满意度调查，由销售部负责客户信息收集和管理。通过与终端用户的联系交流，公司其他部

36、门也能比较直观的了解和感受来自市场的真实情况，倾听到用户的心声。五长安福特客户关系管理特点和亮点五长安福特客户关系管理特点和亮点 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司第三局部、对长安公司的借鉴及建议第三局部、对长安公司的借鉴及建议 一、销售管理方面的建议一、销售管理方面的建议 二、产品推广方面的建议二、产品推广方面的建议 三、客户效劳方面的建议三、客户效劳方面的建议 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司1管理体系方面：管理体系方面：营营销销效效劳劳系系统统应应该该将将效效劳劳部部、市市场场部部和和销销售售部部等等各各个个职职能能部部门门尽尽量量归归口口

37、在在同同一一管管理理机机构构之之下下最最好好都都归归口口在在销销售售公公司司，简简化化管管理理机机构构的的层层次，强化职能部门之间更好地协调工作次，强化职能部门之间更好地协调工作2产销方案方面：产销方案方面：建建立立以以社社会会库库存存、市市场场需需求求、公公司司方方案案等等各各方方面面情情况况为为根根底底的的生生产产方方案案编制模式，使生产根本以市场为导向，逐步向订单式方向开展编制模式，使生产根本以市场为导向，逐步向订单式方向开展3人员考核方面人员考核方面 对区域管理人员应多采取鼓励和目标引导的考核方式。对区域管理人员应多采取鼓励和目标引导的考核方式。对区域管理人员不应仅考虑销售、回款等任务

38、完成上，应该从其管理区域对区域管理人员不应仅考虑销售、回款等任务完成上，应该从其管理区域的市场占有率、经销商的用户满意度、业绩增长等各项综合指标全面考核的市场占有率、经销商的用户满意度、业绩增长等各项综合指标全面考核一、销售管理方面的建议：一、销售管理方面的建议： 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司4网络管理方面网络管理方面为为了了满满足足市市场场的的需需求求，更更快快，更更方方便便地地效效劳劳于于用用户户，加加强强 二二，三三级级市市场场的的网网络络建设。建设。网络建设需要专业化形象设计的公司。网络建设需要专业化形象设计的公司。合合理理地地调调整整网网络络渠渠道道模模式

39、式以以及及三三大大基基地地产产品品的的优优化化整整合合，减减少少网网络络冲冲突突，提提高高渠渠道道效率。效率。一、销售管理方面的建议：一、销售管理方面的建议： 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司二、产品推广方面的建议：二、产品推广方面的建议：建议建议1：强化品牌组织在公司经营管理中的核心地位，提高公司核心竞争力强化品牌组织在公司经营管理中的核心地位，提高公司核心竞争力由于企业处于由产品经营向品牌经营转型的过渡时期，公司内部对品牌的重要性认识还不够充分，品牌对公司研发、制造、销售等各个环节中的指导作用有待进一步加强。公司应尽快树立以品牌为导向的营销理念，将细分用户群统一在一

40、个强势品牌之下，通过有针对性的品牌形象塑造以及在此指导下的产品推出，来实现产品品牌始终与用户群建立长期稳定联系的目的 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议建议2：加快：加快从传统的以产品为中心的管理模式向以品牌为中心的管理模式转变，发挥从传统的以产品为中心的管理模式向以品牌为中心的管理模式转变，发挥品牌对产品研发、生产、销售的指导作用品牌对产品研发、生产、销售的指导作用图示图示传统运作的误区产品导向的营销模式应树立的品牌观品牌导向的营销模式传统的营销做法是针对不同的消费群设计相应的产品，产品设计出来后再冠以相应的“品牌名称”以推广给用户细分用户群统一在一个强势伞产品品牌

41、之下，通过有针对性的品牌形象塑造以及在此指导下的产品推出，来实现产品品牌始终与用户群建立长期稳定联系的目的解释解释越来越杂乱的品牌体系混淆的品牌形象和利益认知较短的品牌生命周期实际较高的营销费用清晰整合的品牌形象稳定的品牌结构较长的品牌生命周期实际节约的营销费用结果结果用户群产品产品品牌针对性推出决定稳定联系用户群产品品牌影响取名针对性销售推广 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议建议3 3：成立集团公司品牌管理委员会，提高品牌管理决策的科学性和权威性：成立集团公司品牌管理委员会，提高品牌管理决策的科学性和权威性人员类别人员类别构成人员构成人员建议职位建议职位公司最高决

42、策者公司最高决策者分管公司领导分管公司领导部门领导部门领导外聘专家外聘专家集团公司总裁集团公司分管品牌副总集团公司市场部部长公司外聘的品牌管理专家1-2名主任委员委员副主任委员集团公司分管营销 副总集团公司分管研发副总集团公司分管宣传副总 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议建议4 4：建立品牌经理制度，在产品开发、广告、供给链、财务和管理各个方面把握品：建立品牌经理制度，在产品开发、广告、供给链、财务和管理各个方面把握品牌开展方向牌开展方向l制定和实施品牌的整合战略制定和实施品牌的整合战略l定价：品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息定

43、价：品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息l传播：规划并实施媒体传播：规划并实施媒体/时机时机/广告广告/资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责，仔细评估广资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责，仔细评估广告公司的方案以告公司的方案以l 保证广告与品牌资讯的一致性保证广告与品牌资讯的一致性l渠道：产品只有进入流通渠道才可能有收益，因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适渠道：产品只有进入流通渠道才可能有收益，因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适当的形式送达目当的形式送达目l 标消费者标消费者l预算：要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中，这要求

44、品牌经理在财务预算：要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中，这要求品牌经理在财务上具备两种能上具备两种能l 力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金l向高层管理者传达品牌战略思想向高层管理者传达品牌战略思想l培训员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施培训员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议建议5 5：采用长安福特比较先进的，以固定预算：采用长安福特比较先进的，以固定预算+ +可变预算相结合的广告费用预算管理模可变预算相结合的广告

45、费用预算管理模式，提高品牌推广效果式，提高品牌推广效果广告费用预算中的固定局部按所有车型销售收入的3%计算广告费用预算中的可变局部根据车型处于的生命周期位置变化，一般是按销售收入的2%计算。当该车型上市比较久或受到竞争对手的威胁时，可变预算有所增加。这局部可以高到福特所采用的4%，但是建议长安合理的起点应为2%。新车上市费用一般包含在工程费用中，作为上市预算资金的一局部。而不是目前做为日常广告费用，因为这与特定的工程紧密相关，并不是与整个产品线相关。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议建议6 6：加强对各基地以及合资企业的品牌管理，提高集团品牌的管控力度，保持品牌：

46、加强对各基地以及合资企业的品牌管理，提高集团品牌的管控力度，保持品牌传播的一致性和连续性。传播的一致性和连续性。管理的内容包括战略、业务、组织管理的内容包括战略、业务、组织3个层面个层面 促销活动 终端形象建设 广告投放 展览展示活动 新闻公关活动品牌管理委员会品牌管理委员会战略层面战略层面组织层面组织层面业务层面业务层面 指定专人负责合资/控股品牌 的管理 建立定期或不定期交流沟通 机制市场部市场部 -品牌架构 -品牌定位 -品牌管理 各基地、合资/控股资品牌战略的制订和调整 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议建议7 7：有效整合品牌资源，不断提升品牌知名度：有效整

47、合品牌资源，不断提升品牌知名度l长安集团包括长安福特、长安铃木两家合资公司，其中包含了很好的品牌资源，尤其是长安福特是与世界第二大汽车制造商美国福特合资设立的，有着很好的品牌资源。长安在品牌建设过程中，要充分发挥集团内部已有的品牌资源优势，更要能够利用合资子公司的品牌资源。但是从目前长安集团品牌建设的情况来看，对于象福特和铃木这样的资源整合不够，没有发挥它们应有的作用，如果能够更好的利用合资公司的品牌资源，以及它们在品牌管理方面的成熟经验，相信对长安集团整体品牌建设会有很好的促进作用。l加大集团内部品牌资源的整合力度，在广告资源、媒体购置、形象提升等方面形成高度集中统一。 长安汽车（集团）有

48、限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司三、客户效劳方面的建议三、客户效劳方面的建议 建议一：整个长安公司要进一步树立建议一：整个长安公司要进一步树立“以用户为导向、以用户满意为宗旨的以用户为导向、以用户满意为宗旨的市场意识市场意识建议二：在长安集团公司层面推行建议二：在长安集团公司层面推行“长安长安亲情效劳亲情效劳 ，推进全员效劳观念和，推进全员效劳观念和市场意识形成市场意识形成站在公司高度打造效劳品牌，要包括效劳商、经销商、供给商、长安总部各机站在公司高度打造效劳品牌，要包括效劳商、经销商、供给商、长安总部各机关关形成上道工序为下道工序自觉效劳的意识形成上道工序为下道工序自觉效劳的意识改革职

49、能部门的职能由管理变为效劳改革职能部门的职能由管理变为效劳形成人人为市场的效劳工作链形成人人为市场的效劳工作链建议三：效劳管理模式建议三：效劳管理模式 明确提高经销商、供给商、总部等单位的亲情效劳意识和水平的责任部门明确提高经销商、供给商、总部等单位的亲情效劳意识和水平的责任部门 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司建议四：重视汽车后市场业务的开拓建议四：重视汽车后市场业务的开拓 尽快成立长安汽车后市场组织机构，为进军后市场提供组织保障； 尽快启动汽车俱乐部、二手车等业务，并给予相关支持。建议五：加大培训支持力度，推进培训基地的建设建议五：加大培训支持力度，推进培训基地的建

50、设建议引进国内国外先进培训咨询机构，学习借鉴先进培训理念，开发优质教程，实行有针对性的培训。 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司The 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司经销商销经销商销售业绩分售业绩分析析黄色黄色: : 任务完成率低于任务完成率低于70%70%但但是高于是高于50% 50% 大大区区办办公公室室召召集集经经销销商商在在大大区区办办公公室室制制定定3 3个个月月的的整整改改计计划划经经销销商商每每个个月月到到大大区区办办公公室室汇报整改计划的执行情况汇报整改计划的执行情况大区办公室每3个月审核经销商的业绩和计划的执行情况 红红色色:

51、 任务完成率 50%销售、服务、网络部召集经销商到重庆对经销商制定3个月的整改计划经销商每个月到重庆向销售、服务、网络部总监汇报整改计划的执行情况 销售、服务、网络总监每3个月审核经销商的业绩和计划执行情况 取消该经销商的资格 在该经销商的PMA内开第二家经销商 减少畅销货源的分配 绿绿色色: 任务完成率低于80%但是高于70%区域经理和经销商一起制定3个月的整改计划区域经理每个月跟踪经销商计划的执行情况大区经理、区域经理每3个月审核经销商的业绩和整改计划的执行情况 任务完成率超过 80% 得到更多的畅销 货源的支持附件附件1：福特经销商业务整改流程：福特经销商业务整改流程 长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司每月15日前反馈上个月CVP结果区域经理审核每个经销商的CVP结果与CVP业绩较差的经销商分析目前存在的问题和产生的原因制定CVP 改进计划区域经理监督改进计划的执行经销商达到CVP目标附件附件2：福特经销商：福特经销商CVP整改流程整改流程