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1、转变经济发展方式转变经济发展方式与与核心竞争力核心竞争力主讲：李相银主讲：李相银暨南大学管理学院暨南大学管理学院n转变经济发展方式解读转变经济发展方式解读n把公司看成是核心竞争力的集合把公司看成是核心竞争力的集合n基于核心竞争力推进企业转变发展方式基于核心竞争力推进企业转变发展方式n企业转变发展方式的几点建议企业转变发展方式的几点建议v转变经济发展方式解读转变经济发展方式解读中国经济发展进程中国经济发展进程u沿袭西方国家的工业化模式：“高增长+高消耗+高污染+低效益”u问题：资源能源问题/环境问题/贫富差距问题/地区差距问题/城乡差距问题/产业结构失衡问题/国民素质问题/国际竞争力问题u罗马俱
2、乐部报告：增长的极限（世界模型：人口/工业/粮食/资源/环境）u霍金最新预言：地球200年内毁灭！他说：“由于人类基因中携带的自私、贪婪的遗传密码，人类对于地球的掠夺日盛，资源正在一点点耗尽。”十七大：加快转变经济发展方式十七大：加快转变经济发展方式u目的：促进国民经济又好又快发展u两个坚持：坚持走中国特色新型工业化道路，坚持扩大国内需求特别是消费需求的方针u三个转变：促进经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变，由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变u一个升级（产业结构
3、优化升级）：发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强 提升高新技术产业 发展现代服务业 加强基础产业基础设施建设 确保产品质量和安全 u一个鼓励：鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团企业发展方式的转变企业发展方式的转变u要点：l新型工业化科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥 l依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新l信息化与工业化融合l产业结构优化升级l国际竞争力u目的：“又好又快”持续竞争优势u实质：外延式发展转向内涵式发展核心竞争力v 把公司看成是核心竞争力的集合把公司看成是核心竞争力的集合案例：案例：NECNEC公司公司u20世纪7
4、0年代早期，NEC明确而有力地表达了一个战略倾向：开发计算机与通信的复合体，称为“C&C”，成功取决于获得“能力”尤其是在半导体上的能力u组织了权威的“C&C”委员会来监督核心能力和核心产品的开发，把大量资源转移到其部件及中心处理器业务，积累范围广泛的系列核心能力,并加入由100家企业组成的战略联盟开发其核心产品半导体u很快成为半导体行业世界领导者，并在电子通讯产品计算机业务方面成为头牌经营者，还进入包括生活类产品、汽车电话、传真机以及便携式电脑等领域核心竞争力的基本涵义核心竞争力的基本涵义u组织中的集体学习；协调多种多样的技术并把众多技术流一体化以及工作组织；对竞争成功有贡献的“学习的杂乱堆
5、积”；独一无二的能力、知识和行为程序u交流、介入以及跨越组织边界的深入工作；涉及很多层次的人和全部功能；长时间持续积累u将现有业务结合在一起的胶水；新业务的发动机；多元化形式和进入由其引导而不是市场吸引力引导核心竞争力的核心竞争力的基本基本特征特征u本田发动机：易启动，易加速，极省油等u索尼微型化：轻巧，方便，易携带等u3M感光底层、涂层及粘合剂：无形，方便，牢固等u宜家组合家具：可撤装，易搬运，低价格，参与乐趣等第一，价值特征第一，价值特征：对最终产品消费者的福利做出巨大贡献对最终产品消费者的福利做出巨大贡献核心竞争力的核心竞争力的基本基本特征特征u佳能的光学、成像及微处理控制复印机、传真机
6、、激光打印机、喷墨打印机、成像扫描仪u本田的发动机、动力传动系统汽车、从摩托车、割草机、水泵、发电机u索尼的微型化微收音机、微计算器、袖珍电视u3M的感光底面、涂层及粘合剂无形胶带、粘性便条、磁带、胶卷、压力敏感带、表面涂料磨料u花 旗 银 行 的 运 营 系 统 24小 时 参 与 世 界 市 场第二，功能特征第二，功能特征：提供通向多种多样市场的潜在通道提供通向多种多样市场的潜在通道核心竞争力的核心竞争力的基本基本特征特征u稀缺性：如果一种竞争力由众多竞争企业所控制，这种竞争力就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉u难模仿性：如果模仿一种竞争力时面临成本劣势或无法进行，拥有这种竞争力的企业
7、可能获得持续竞争优势u持久性：如果一种竞争力不能给消费者和企业带来持久的价值，也就不可能成为企业竞争优势的源泉第三，属性特征第三，属性特征：稀缺性、难模仿性和持久性稀缺性、难模仿性和持久性从从核心竞争力核心竞争力到最终产品到最终产品业务经营单位业务经营单位1业务经营单位业务经营单位2业务经营单位业务经营单位3业务经营单位业务经营单位4123123123123最终产品最终产品核心产品核心产品2核心产品核心产品1核心竞争力核心竞争力1核心竞争力核心竞争力2 核心竞争力核心竞争力3 核心竞争力核心竞争力4重新思考公司重新思考公司u快速多变环境的新挑战：产品充满不可抵抗的功能或更好，创造顾客需要却又意
8、想不到的产品u短期优势来自价格或良好运作，长期优势则来自成本更低和速度更快地提供出人意料产品的核心竞争力u把全部技术及生产技能统一到核心竞争力上，这种竞争力能使单个业务很快适应环境的变化u立足于内部，把公司看成是核心竞争力的集合v基于核心竞争力推进基于核心竞争力推进 企业转变发展方式企业转变发展方式思路之一：思路之一：审慎树立战略企图心审慎树立战略企图心案例：案例：GEGE公司公司u1981-1995年间韦尔奇提出成为“世界上最有竞争力的企业”，每个业务都要在市场上占据第一或第二的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭u公司公开讨论哪些业务已经进入市场头两名，哪些业务必须补救甚至
9、放弃，并奖赏那些对此认同和有所表现的人，请走那些由于种种原因不能认同的人u到2006年，公司销售收入达2000多亿美元，业务遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万员工，产值占美国电工行业全部产值的1/4左右，成为世界上最大的电器和电子设备制造公司 “世界领先地位世界领先地位”是图谋来的是图谋来的u“不小心”成为世界领先的机率微乎其微；模仿会陷入无结尾的追赶游戏之中u传统的战略规划被认为着眼于长远，但更关心当前问题（满足股东利益和牵制竞争者等）而不是未来u只有在细心制定并持续坚守的战略企图的指导下，一年一年的系列规划才会使企业迈向世界领先地位战略企图专注成功的本质战略企图专注成功的本质u战略
10、企图包括渴望取得领先和制订进展计划的准则u战略企图可以让企业抓住成功的本质，不随时间的变化而改变，不只是雄心的释放u战略企图的目的明确而手段灵活，需要在手段方面具有极大创造性战略企图战略企图带来创造力带来创造力现实状况战略企图创造性张力根据战略企图规划核心竞争力根据战略企图规划核心竞争力十十年年后后第第一一：为为了了保保持持和和扩扩展展在在现现有有产产业业中中的的地地位位，我我们们需需要要培培育育哪哪些新的能力？些新的能力？巨大机会巨大机会：为了参与未为了参与未来最令人振奋的产业，来最令人振奋的产业，我们需要培育哪些新的我们需要培育哪些新的能力？能力？ 填填空空：为为了了改改善善我我们们在在现
11、现有有产产业业中中的的地地位位，更更好好地地发发挥挥现现有有能能力力杠杠杆杆作用的机会在哪里？作用的机会在哪里？白白色色地地带带：为为了了创创造造出出新新的的产产品品或或服服务务，我我们们应应如如何何创创造造性性地地重重新新部部署或组合现有能力？署或组合现有能力？思路之二：思路之二：极力寻求母合性优势极力寻求母合性优势关联优势关联优势1：战略资产相关性优势战略资产相关性优势案例：案例：佳能公司佳能公司核心竞争力核心竞争力资产积累：照相机资产积累：照相机市场经验市场经验资产储存资产储存捐赠收购共享捐赠收购共享（已有业务）（已有业务）核心竞争力核心竞争力资产积累：复印机资产积累：复印机市场经验市场
12、经验资产储存资产储存捐赠收购共享捐赠收购共享（已有业务）（已有业务）核心竞争力核心竞争力资产积累：激光打印机资产积累：激光打印机市场经验市场经验资产储存资产储存捐赠收购共享捐赠收购共享（新业务）（新业务）案例：案例：佳能公司佳能公司u照相机部开发出一系列核心竞争力：提高分销网络效率，开发光学和电子新产品，提高生产线大批量生产效率，这些相似的过程可用于复印机部u复印机部积累了照相机部没开发的核心竞争力：建立定位于团体而非个人的营销组织，开发和制造打印机，可用于迅速而有效地开发激光打印机新业务u创立激光打印机过程中开发了有助于改善复印机的核心竞争力和创立复写纸新业务所需战略资产战略资产是一种核心竞
13、争力战略资产是一种核心竞争力u顾客资产：品牌认知，顾客忠诚等u渠道资产：已建立的渠道入口，分销商忠诚等u要素资产：要素市场知识，供应商忠诚，融资能力等u过程资产：知识产权，产品和市场机制，组织体系等u市场信息资产：已收集到的竞争者信息，需求价格弹性，市场对商业周期的反应等u利用利用战略资产战略资产相关性获取竞争优势相关性获取竞争优势u资产共享资产共享：现有业务单位间共享战略资产获规模优势u资资产产改改善善：利用某一战略业务单位的核心竞争力提高另一战略业务单位现有战略资产的质量（如佳能的照相机对复印机）u资资产产创创立立：利用现有业务核心竞争力迅速或低成本创立新业务的新战略资产（如佳能的复印机对
14、打印机）u资资产产裂裂变变：建立新业务战略资产中学到新的技能并反过来提高其现有业务战略资产的质量（如佳能的打印机对复印机和复写纸）关联优势关联优势2：关键活动相关性优势关键活动相关性优势案例案例1 1：切刀：切刀保留还是放弃保留还是放弃案例案例2 2：桌子与椅子：桌子与椅子组合还是独立组合还是独立高价值增值活动高价值增值活动低价值增值活动低价值增值活动高价值增值活动高价值增值活动低价值增值活动低价值增值活动加工加工装配装配润色润色储运储运桌子桌子高价值增值活动高价值增值活动低价值增值活动低价值增值活动高价值增值活动高价值增值活动低价值增值活动低价值增值活动椅子椅子活动关联性分析活动关联性分析1
15、0%80%0%100%活动活动关键活动关键活动是一种核心竞争力是一种核心竞争力u公司可看作由一系列活动组成的体系u关键活动：业绩好于竞争对手并对最终产品或服务至关重要的活动u研究表明，关键活动市场份额与竞争地位的相关度比产品市场份额更高u关键活动是一种真正的核心竞争力，这种理解使得核心竞争力变得可以具体操作活动组合活动组合矩阵矩阵发展和利用关键活动发展和利用关键活动活动所体现的总附加值份额大大小小活动中的竞争优势低低 高高不断学习和积累不断学习和积累（准关键活动）（准关键活动）利用杠杆作用发展相关业务利用杠杆作用发展相关业务（关键活动）（关键活动）忽略忽略避免过度投资避免过度投资关联优势关联优
16、势3：母子公司相关性优势母子公司相关性优势母公司母公司的价值的价值u核心竞争力理论建议围绕核心竞争力建立业务组合，并建立可以增强其核心竞争力的结构和过程u不同业务因为属于同一母公司而联系起来，但只有当母公司的影响力可以创造价值而不是削弱价值时，母公司的存在才有经济性u如果各项业务之间具有共同的技术或经营技能，那就是相关的，可能存在母合机会业务培育矩阵业务培育矩阵业务培育机会与母体认知的适合度高低高压载业务压载业务陷阱业务陷阱业务核心业务核心业务异型业务异型业务业务成功关键因素与母体特性的适合度根据母子公司相关性发展业务根据母子公司相关性发展业务u核核心心业业务务：既有改善业绩的机会，母公司又对
17、其关键成功要素理解比较透彻，应优先发展，它是母公司的一种核心竞争力u压载业务：进一步创造价值的可能性较低而可能成为公司的负担，不过与母体很符合而不至于使价值受损，应寻求转化为核心业务的机会，否则就应该放弃u陷阱业务：符合母合机会但不符合关键成功要素，收益增长潜力使得认识不到不符合之处，应给予业务单位较大自主权u异型业务：几乎没有创造价值的潜力且可能造成价值损失，越早放弃越好，尽管通常不情愿思路之三：思路之三：持续建设学习型组织持续建设学习型组织案例：丛林钢铁公司案例：丛林钢铁公司u1991年 3月 26日 凌 晨 2： 00刚 过 ， 丛 林 钢 铁 公 司 在Midlothian和Texas
18、的卫星工厂的夜班工人开始运行“网状”钢制梁横梁的生产体系，这在美国还是第一次u总经理Lou Colatriano带着疲惫的微笑回家了，这是他44小时中的第一次休息，从图纸设计成型到生产出第一块灼热的金属板，总共经历了27个月，聘请了三大洲五家公司的专家uCEO Gordon Forward解释道，“我们的核心技能之一就是能将新技术迅速地应用于产品生产。我们是一个学习型组织。”企业是一个学习实验室企业是一个学习实验室u尽快生产出产品的压力与学习过程被认为是矛盾的u当今产品迅速投放市场成为了成功的重要因素，需要重新认识企业的本质企业可能是学习实验室u学习实验室致力于知识创新、信息收集和控制，不断更
19、新和支持知识基础的管理实践和潜在价值观念，大量知识和技能融入设备和程序之中并体现在员工身上学习实验室的学习活动学习实验室的学习活动公司的知识性资产公司的知识性资产现在现在将来将来外部外部内部内部独立问题独立问题的解决的解决持续创新持续创新或实践或实践外部知识整合外部知识整合内部知识整合内部知识整合子系统一：坦诚面对问题并加以解决子系统一：坦诚面对问题并加以解决活动：解决独立问题活动：解决独立问题管理体制：业绩奖惩管理体制：业绩奖惩价值观：人人平等价值观：人人平等子系统二：信息收集和知识整合子系统二：信息收集和知识整合活动：内部知识整合活动：内部知识整合管理体制：教育与培训管理体制：教育与培训价
20、值观：知识共享价值观：知识共享子系统三：挑战现状子系统三：挑战现状活动：革新和实验活动：革新和实验管理体制：聘用程序管理体制：聘用程序或职业路径或职业路径价值观：勇于冒险价值观：勇于冒险子系统四：建立工作网络子系统四：建立工作网络活动：外部知识整合活动：外部知识整合管理体制：为联合和管理体制：为联合和工作网络提供资源工作网络提供资源价值观：接受外部知识价值观：接受外部知识学习实验室与传统企业的比较学习实验室与传统企业的比较活动活动 传统企业传统企业 作为学习实验室的企业作为学习实验室的企业研究与开发生产现场实验创新设备和生产过程新技术独立于生产体系之外很少且受限制由工程师负责若能有效运作就不愿
21、调整若不是自己开发的就予以拒绝同生产体系合而为一，每人都在研究与开发持续不断且受欢迎所有员工的责任自行设计且不断完善绝不重复投资v企业转变发展方式的几点建议企业转变发展方式的几点建议以战略为中心追求发展的质量和速度以战略为中心追求发展的质量和速度u使命：表明企业存在理由或意义的事业u目标：未来某时点上可测量的期望状态u行动：追求使命和实现目标必须做到的u实施：组织结构，控制系统和组织文化以核心竞争力为主线促进结构优化和升级以核心竞争力为主线促进结构优化和升级u核心竞争力培育：战略资产，关键活动，核心业务u核心竞争力整合：战略资产关联，关键活动关联，业务发展关联u核心竞争力渗透：市场定位，现有市
22、场，新的市场以人为本培育发展的动力和后劲以人为本培育发展的动力和后劲u学习与成长：设计师，教师，仆人领导的新角色u实践与创新：勇于冒险，宽容失败，鼓励成功u基础性建设：核心团队建设，信息化，激励与约束案例分享：万科简介案例分享：万科简介u企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。u万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注
23、的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。u凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。案例分享：万科的使命与愿景案例分享：万科的使命与愿景u万科使命：让建筑赞美生活l基于对生命的洞察，我们看到为人而存在的建筑本质，所以让人成为唯一的尺度； l我们敬畏生命的不屈，所以在生态异常脆弱的今天，让建筑顺应自然共同成长；l我们珍视生命的可持续，所以保留更多的生活记忆，让建筑获得人文的滋养； l万科，以建筑的形式，向生命致敬。 u万科愿景：成为中国房地产行业持续领跑者案例
24、分享：万科的核心竞争力案例分享：万科的核心竞争力u商品房标准化：四季花城，城市花园，金色家园，情景花园洋房，假日风景，全面家居解决方案，国际家庭居住解决方案u施工工厂化：失误率低，外墙渗漏率低，精度高，节能环保，资源节约，劳动节约，工期缩短u持续创新能力：1994年设立万创建筑顾问公司（设计）；1998年成立建筑研究中心；60多项住宅性能标准创新，几十项专利申报u全程顾客服务：国内第一家聘请第三方机构进行全方位客户满意度调查的住宅企业案例分享：万科的产业结构调整案例分享：万科的产业结构调整u剥离：出售了包括房地产、进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13项业务
25、u收缩：房地产由原先12家外地分公司退回到五大重点城市u整合：向下游延伸至室内装修；向上游延伸至住宅产业化案例分享：万科的人本观念案例分享：万科的人本观念u“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科在理念领域无需注册的商标。u万科提供给每一位员工的是可持续发展的机会和空间，是公平竞争的环境，致力于培养职业经理，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断超越自我的职业经理人。u万科致力于成为学习型组织，通过学习创造自我，提升自我价值。让所有的人为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，提高能力。“在万科的生活中增值”
26、是万科人永远的骄傲。u万科追求个性发展与团队意识的协调一致，这种追求符合社会发展的潮流。充满乐趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、和谐的家庭，构成了万科人“健康丰盛的人生”。小结小结l转变经济发展方式的实质是由外延式发展转向走内涵转变经济发展方式的实质是由外延式发展转向走内涵式发展道路，建立、培育和利用核心竞争力是企业转式发展道路，建立、培育和利用核心竞争力是企业转变发展方式的关键变发展方式的关键l企业基于核心竞争力转变发展方式的基本思路：审慎企业基于核心竞争力转变发展方式的基本思路：审慎树立战略企图心；极力寻求母合性优势；持续建设学树立战略企图心；极力寻求母合性优势；持续建设学习型组织习型组织l企业转变发展方式的建议：以战略为中心追求发展的企业转变发展方式的建议：以战略为中心追求发展的质量和速度；以核心竞争力为主线促进结构优化和升质量和速度；以核心竞争力为主线促进结构优化和升级；以人为本培育发展的动力和后劲级；以人为本培育发展的动力和后劲THANKS!THANKS!Q&A
