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1、分析与解决问题的方法有关解决问题常见的迷思有关解决问题常见的迷思迷思迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力，是教不出来的。”事实事实“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”个人偏好 仅对一种偏爱的方案进行检查，考虑它所能带来的好处，而不再选择与其相对比的其它方法。 晕轮效应 当一个方案显得很有吸引力时，我们往往忽视该方案在成本、环境、安全等其它的企业目标方面所带来的危险或负面效应。即：解决一个问题时制造了新
2、的麻烦。信息错误或片面 使得选择建立在假设或不完全、不正确的基础上。直觉的方法直觉的方法直觉的方法直觉的方法直觉的方法可以提供一个暂时的解决方案，有时能解决问题看得见的那一部分，但不能全方位的思考，不太可能触及根本原因。因此是一种不合理的方法。分析与解决问题的基本方法分析与解决问题的基本方法“六步法六步法”选定工作选定工作主题主题现状分析现状分析原因分析原因分析制定制定解决方案解决方案决策并实施决策并实施评估结果评估结果与总结与总结? ?. .?. .?.?.第一步第二步第三步第四步第五步第六步目的： 在众多问题中选择一个首先要解决的问题。第一步：选定工作主题第一步：选定工作主题方法一：PAR
3、ETO分布排列图(80/20法则) 找出主要因素的一种简单而有效的方法。通常影响因素很多，而主要因素往往只是其中少数几项，由它造成的问题却占总数的绝大部分。PARETO分布排列图是将需要解决的问题根据量的大小以图解形式进行排列比较的工具,其基本形式如图:第一步：选定工作主题第一步：选定工作主题PARETO分布排列图%603512832内径外径内沟外沟平面裂纹数频率频306025507510050%79%8995%98%(件)(%)因素120轴承内圈不合格品排列图方法二：方块图 问题问题车轮雨刮线束蓄电池力矩控制标准效益721031安全1099510质量99885第一步：选定工作主题第一步：选定
4、工作主题方块图方块图问题效益10安全8质量7总分车轮71010897213雨刮2109897155线束10109887228电池3105887126力矩11010857125第一步：选定工作主题第一步：选定工作主题方法三：四象限工作性质分析法 紧急重要重要不急重要紧急不重要不急不重要紧急第一步：选定工作主题第一步：选定工作主题小组讨论：-找出符合80/20法则的一些实际情况-在四象限工作性质分析法中标注具体事例。选定工作主题选定工作主题目的：对于所发生的问题做清楚的描述。问题的描述：描述现实和正常状态间的差距。并表明谁，在何时，何地出现的问题。描述针对问题，而非问题的起因或相应的解决方法。第二
5、步：现状分析第二步：现状分析清晰地阐述要清晰地阐述要解决的问题解决的问题一个好的问题描述的特点一个好的问题描述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点第二步：现状分析第二步：现状分析 该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。 第二步：现状分析第二步：现状分析What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？方法一：系统提问
6、法(5W1H)第二步：现状分析第二步：现状分析有多少个正方形？农夫的田产农夫有一块田产，他要将其分给四个孩子，要求：面积一样，形状一样，还必须是完整的一块。将一个大问题分割成小问题，然后重新整理。从不同的角度看待并解决它。第二步：现状分析第二步：现状分析问题陈述问题陈述问题问题/ /假设假设1 1问题问题/ /假设假设2 2问题问题/ /假设假设3 3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.1.将问题分成几个部分使将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派
7、到各人2.2.保证问题获得完整地解决保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.3.使项目小组共同了解解决问题的框架使项目小组共同了解解决问题的框架4.4.协助重点使用组织框架及理论协助重点使用组织框架及理论第二步：现状分析第二步：现状分析方法二：细分问题逻辑树类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假
8、设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？什么什么/ /如何如何原因原因是是否否逻辑树的三种类型逻辑树的三种类型第二步：现状分析第二步：现状分析消除非关键议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题议题1 1陈述问陈述问题题议题议题2 2议题议题3 3议议题题4 4第二步：现状分析第二步：现状分析-统计表-管理折线图-检查工艺卡-直方图第二步：现状分析第二步：现状分析有助于问题描述的其它图表或工具小组讨论： 小组内讨论确认一个要
9、解决的问题,并准确阐述：-当前状况 -理想状况-问题/差距阐述第二步：现状分析第二步：现状分析沙漠求生目的：确认问题的根本原因，以达到最有效的解决方式。 如果只是针对表面现象进行解决的话，问题就不会从根本上消失。一定要找到并排除根本原因,这就必须看到问题的整体。如果想找到所有的原因，要从不同的角度看，并充分发挥想象力，这就需要团队合作即邀请所有的有关人员参加。第三步：原因分析第三步：原因分析头脑风暴法规则：快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量，所有想法都记录下来。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。欢迎各种离奇的想法。第三步：原因分析第三
10、步：原因分析方法一：头脑风暴法方法一：头脑风暴法请讨论：1、为什么下水道的盖子是圆形的？2、探险队在沙漠深处发现一个死去的男人，衣不遮体，身边没有任何东西。他为什么会在那里？第三步：原因分析第三步：原因分析why-why图: 能够帮助我们找到问题的根本原因。清楚的写出问题。问“为什么”并立刻记录所有可能原因。此时所有可能原因就变成了问题，再继续问“为什么”。直到你认为已经是根本原因。第三步：原因分析第三步：原因分析方法二：why-why图画出一条水平线，箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑
11、选出最可能的原因以进一步分析第三步：原因分析第三步：原因分析方法三：因果分析图（鱼骨图）问题问题因素三因素一因素四因素二第三步：原因分析第三步：原因分析将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生第三步：原因分析第三步：原因分析方法四：工作流程分析法小组练习：阅读案例练习使用因果分析图第三步：原因分析第三步：原因分析方法五：逆向思考法请列举一些逆向思考成功的例子第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案目的：寻找并确认适用的解决问题的方案，并制定详实的行动计划。第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案开发解决方案之
12、前，要确保已找到的原因是问题发生的根本原因开发解决方案是很难的，最好的办法是以团队形式形成完整的行动方案和相关的执行细节获得所有在执行中可能涉及或影响到人员的同意确保每个成员都理解并认同他们在整个计划中的角色保证行动所需的资源都是到位的考虑风险防范措施了解组织文化了解组织文化建立信誉和信任建立信誉和信任找到前进中的障碍找到前进中的障碍优化下一步骤优化下一步骤收集信息收集信息/ /收集数据收集数据对议题，领域具体了解对议题，领域具体了解第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案访谈访谈/沟通沟通第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案分类开放式问题封闭式问题定义可以让讲话者提供充分的信息和细节可以
13、用一个词来回答优势信息全面气氛友好节省时间控制谈话方向风险浪费时间容易偏离方向信息有限气氛紧张第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题漏斗式漏斗式开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题倒漏斗式倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识确定访谈的方式确定访谈的方式结论结论结论结论综合综合综合综合分析分析分析分析数据数据数据数据数据数据数据数据分析分析分析分析综合综合综合综合结论结论结论结论我们的任务是提供令我们的任务是提供令人信服的有依据的建人信服的有依据的建议，而非仅是分析议，而非仅是分析综合结果并形成结论综合结果并形成结论
14、第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案制定详细的工作计划定义定义如何如何做好做好根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设假设假设假设对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析搜集数据确定方法职责分明，谁获取数据，谁进行分析确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字问题问题分析工作分析工作资料来源负责人负责人时间时间最终成果最终成果 一个假设是一个假设是对议题的可对议题的可能的解决方能
15、的解决方法，它必须法，它必须由一定理由由一定理由作为支撑作为支撑 列出所有假列出所有假设，利用设，利用行业内人行业内人员想法员想法自己的想自己的想法法同事的想同事的想法法关键步骤?. . .第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案工作计划的最佳做法提早提早经常经常具体具体综合综合里程碑里程碑有意义有意义不要等待数据搜集完毕才开始工作。通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其它假设有序的工作 使用80/20方法只制定针对问题的详细工作计划。不要写万宝全书第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案第四步：制定解决方案风
16、险分析第五步：决策并实施第五步：决策并实施目的：选定解决方案解决问题或使情况有所好转解决带有普遍性问题，被选定的方案在全面实施之前,先在局部试行实施方案要严格按行动计划执行对执行进行监督和控制，尤其是关键的检查点和控 制点对结果进行跟踪并随时沟通如果必要的话，实施风险防范措施发现可以继续提高的区域 第五步：决策并实施第五步：决策并实施决策的类型全体通过，无差异通过讨论，达成共识投票，少数服从多数多数服从少数独裁做决策时容易犯的错误：做决策时容易犯的错误：目标不明确，追求的结果没有量化。资料不够充分，遗漏了一些要素。没有将所有的可能方案都拿出来讨论。讨论时的推测太多。过于沿用以往解决问题的思路。
17、只想有利的条件而忽略了不良的后果。把高级职员的提议作为结论。时间仓促，急于解决问题。意见分歧，互不相让，投票了事。不敢冒险尝试新方法。第五步：决策并实施第五步：决策并实施各种决策方法的优缺点？以下事情采用何种决策方式？购买房子春游计划购买何种新设备优化方案一览表第五步：决策并实施第五步：决策并实施详实行动计划表第五步：决策并实施第五步：决策并实施目的： 检查和验证所选定实施方案的有效性，并巩固改善的结果试行和验证结果的工具和条件应与当初确定问题时一致.如果最终核实结果证明,方案实施是可行和有效的,就要使之标准化或者制度化,以防止同类问题的再度发生.决定是否启动另一个解决问题的项目第六步：评估结果与总结第六步：评估结果与总结 小组讨论：结合本人工作讨论 “组织记忆”。第六步：评估结果与总结第六步：评估结果与总结目标目标解决问题解决问题选定工作主题现状分析原因分析制定解决方案评估结果与总结决策并实施1.80/20法则2.方块图3.四象限分析法1.系统提问法2.细分问题1.头脑风暴法2.WhyWhy图3.鱼骨图4.工作流程分析法5.逆向思考法1.沟通提问的技巧2.制定工作计划决策的方法组织记忆谢谢各位！
