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1、如何提升领导力1 1目 录n n领导的误区领导的误区n n如何正确认识领导如何正确认识领导n n具备成功领导者的特质具备成功领导者的特质n n掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法和君创业和君创业2 2领导的误区n n凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励n n为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源n n以授权名义将个人职责推给下属以授权名义将个人职责推给下属以授权名义将个人职责
2、推给下属以授权名义将个人职责推给下属n n决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议n n依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为n n给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚n n运用权力运用权力运用权力运用权力“ “统一统一统一统一” ”下属的思
3、想下属的思想下属的思想下属的思想n n。和君创业和君创业3 31.1.权力大于影响权力大于影响权力大于影响权力大于影响2.2.集权多于授权集权多于授权集权多于授权集权多于授权 3.3.奖励多于激励奖励多于激励奖励多于激励奖励多于激励 4.4.命令多于启发命令多于启发命令多于启发命令多于启发5.5.任务多于支持任务多于支持任务多于支持任务多于支持 6.6.任命多于晋升任命多于晋升任命多于晋升任命多于晋升领导常犯的错和君创业和君创业4 4目目 录录n n领导的误区领导的误区领导的误区领导的误区n n正确认识领导正确认识领导正确认识领导正确认识领导n n领导的含义领导的含义领导的含义领导的含义n n
4、管理与领导的关系管理与领导的关系管理与领导的关系管理与领导的关系n n领导的艺术性领导的艺术性领导的艺术性领导的艺术性n n领导的基本原理领导的基本原理领导的基本原理领导的基本原理n n成功领导者的特质成功领导者的特质成功领导者的特质成功领导者的特质n n掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法和君创业和君创业5 5领导的含义n n 领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。n n一种影响他人或群体实现目标的能力一种影响他人或群体实现目标的能力一种影响他人或群体实现目标的能力一种影响他人或群体实现目标的能力n n领导
5、存在于群体中，一个人不能形成领导领导存在于群体中，一个人不能形成领导领导存在于群体中，一个人不能形成领导领导存在于群体中，一个人不能形成领导n n其主体：领导者、组织者与执行者其主体：领导者、组织者与执行者其主体：领导者、组织者与执行者其主体：领导者、组织者与执行者n n其所依：体制或规则其所依：体制或规则其所依：体制或规则其所依：体制或规则n n其手段：调动和激励下属其手段：调动和激励下属其手段：调动和激励下属其手段：调动和激励下属n n其目标：领导活动的归宿其目标：领导活动的归宿其目标：领导活动的归宿其目标：领导活动的归宿和君创业和君创业6 6领导活动的基本要素n n领导是领导者、被领导者
6、、环境相互作用以实现群领导是领导者、被领导者、环境相互作用以实现群领导是领导者、被领导者、环境相互作用以实现群领导是领导者、被领导者、环境相互作用以实现群体目标的动态过程。体目标的动态过程。体目标的动态过程。体目标的动态过程。n n领导者处于极其重要的地位领导者处于极其重要的地位领导者处于极其重要的地位领导者处于极其重要的地位n n需要群体成员的积极参与和互动需要群体成员的积极参与和互动需要群体成员的积极参与和互动需要群体成员的积极参与和互动 n n领导最终目的是实现组织价值、成员价值和领导者自身领导最终目的是实现组织价值、成员价值和领导者自身领导最终目的是实现组织价值、成员价值和领导者自身领
7、导最终目的是实现组织价值、成员价值和领导者自身价值价值价值价值n n须适应或有效改造环境的前提下，才能有效须适应或有效改造环境的前提下，才能有效须适应或有效改造环境的前提下，才能有效须适应或有效改造环境的前提下，才能有效和君创业和君创业7 7领导活动的特性1. 1.权威性：权威性：权威性：权威性：首要特性首要特性首要特性首要特性n n理性权威：取得的合法性、过程的规则取向理性权威：取得的合法性、过程的规则取向理性权威：取得的合法性、过程的规则取向理性权威：取得的合法性、过程的规则取向2. 2.综合性：综合性：综合性：综合性：3. 3.超脱性与全局性超脱性与全局性超脱性与全局性超脱性与全局性n
8、n超脱性是全局性的基础超脱性是全局性的基础超脱性是全局性的基础超脱性是全局性的基础4. 4.服务性：服务性：服务性：服务性：n n引发领导者敬畏、驾驭领导者行为引发领导者敬畏、驾驭领导者行为引发领导者敬畏、驾驭领导者行为引发领导者敬畏、驾驭领导者行为5. 5.超前性与战略性超前性与战略性超前性与战略性超前性与战略性6. 6.间接性：间接性：间接性：间接性：和君创业和君创业8 8管理与领导的关系n n领导与管理的区别领导与管理的区别领导与管理的区别领导与管理的区别n n领导具有全局性，管理具有局部性。领导具有全局性，管理具有局部性。领导具有全局性，管理具有局部性。领导具有全局性，管理具有局部性。
9、n n领导具有超前性，管理具有当前性。领导具有超前性，管理具有当前性。领导具有超前性，管理具有当前性。领导具有超前性，管理具有当前性。n n领导具有超脱性，管理具有操作性。领导具有超脱性，管理具有操作性。领导具有超脱性，管理具有操作性。领导具有超脱性，管理具有操作性。和君创业和君创业9 9管理与领导的关系类别类别类别类别管理管理管理管理领导领导领导领导定定定定义义义义意味着导致完成、主持工意味着导致完成、主持工意味着导致完成、主持工意味着导致完成、主持工作或承担责任及指挥等作或承担责任及指挥等作或承担责任及指挥等作或承担责任及指挥等影响和指明方向、方针、行影响和指明方向、方针、行影响和指明方向
10、、方针、行影响和指明方向、方针、行为和观念为和观念为和观念为和观念行行行行为为为为正确做事，解决日常难题正确做事，解决日常难题正确做事，解决日常难题正确做事，解决日常难题做正确的事，寻觅难题做正确的事，寻觅难题做正确的事，寻觅难题做正确的事，寻觅难题风风风风格格格格关注提高日常管理工作的关注提高日常管理工作的关注提高日常管理工作的关注提高日常管理工作的效率效率效率效率在规划远景和评价工作中体在规划远景和评价工作中体在规划远景和评价工作中体在规划远景和评价工作中体现影响力现影响力现影响力现影响力焦焦焦焦点点点点注意力局限在注意力局限在注意力局限在注意力局限在“ “怎样去做怎样去做怎样去做怎样去做
11、” ”或或或或“ “一个萝卜一个坑一个萝卜一个坑一个萝卜一个坑一个萝卜一个坑” ”的事的事的事的事情上情上情上情上n n以组织远景为导向，关注以组织远景为导向，关注以组织远景为导向，关注以组织远景为导向，关注组织如何成长组织如何成长组织如何成长组织如何成长n n采取行动促进发现需求、采取行动促进发现需求、采取行动促进发现需求、采取行动促进发现需求、培育创新及能力开发等培育创新及能力开发等培育创新及能力开发等培育创新及能力开发等和君创业和君创业1010管理与领导的关系n n有力的管理有力的领导满意效果有力的管理有力的领导满意效果有力的管理有力的领导满意效果有力的管理有力的领导满意效果n n管理过
12、分而领导不力：管理过分而领导不力：管理过分而领导不力：管理过分而领导不力：非常强调短期行为非常强调短期行为非常强调短期行为非常强调短期行为过分注重专业化过分注重专业化过分注重专业化过分注重专业化过分侧重于抑制、控制和预见性过分侧重于抑制、控制和预见性过分侧重于抑制、控制和预见性过分侧重于抑制、控制和预见性n n领导有力而管理不足：领导有力而管理不足：领导有力而管理不足：领导有力而管理不足：(1)(1)强调长期远景目标，而不重视近期效益；强调长期远景目标，而不重视近期效益；强调长期远景目标，而不重视近期效益；强调长期远景目标，而不重视近期效益；(2)(2)不分专业，缺乏体系和规则；不分专业，缺乏
13、体系和规则；不分专业，缺乏体系和规则；不分专业，缺乏体系和规则；(3)(3)破坏规则，运作乏力，导致失控。破坏规则，运作乏力，导致失控。破坏规则，运作乏力，导致失控。破坏规则，运作乏力，导致失控。和君创业和君创业1111目 录n n领导的误区领导的误区n n正确认识领导正确认识领导n n如何成为卓越的领导者如何成为卓越的领导者如何成为卓越的领导者如何成为卓越的领导者n n领导者应有的认知领导者应有的认知领导者应有的认知领导者应有的认知n n成功领导者的特质成功领导者的特质成功领导者的特质成功领导者的特质n n掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法和君创业和君创业1212领导者应有的认知1.领导者
14、的唯一定义就是其后面有追随者。领导者的唯一定义就是其后面有追随者。领导者的唯一定义就是其后面有追随者。领导者的唯一定义就是其后面有追随者。2.成功领导者不仅是受爱戴的人，而是使追随者成功领导者不仅是受爱戴的人，而是使追随者成功领导者不仅是受爱戴的人，而是使追随者成功领导者不仅是受爱戴的人，而是使追随者作出正确事情的人。作出正确事情的人。作出正确事情的人。作出正确事情的人。3.领导者受人瞩目，因此必须以身作则。领导者受人瞩目，因此必须以身作则。领导者受人瞩目，因此必须以身作则。领导者受人瞩目，因此必须以身作则。4.领导并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而领导并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而领
15、导并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而领导并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任。是责任。是责任。是责任。和君创业和君创业1313成功领导者的十大特质第项特质：严正的道德感第项特质：严正的道德感n n如领导者的价值观不明确，其组织的价值观也会如领导者的价值观不明确，其组织的价值观也会摇摆不定。摇摆不定。n n因为优秀人才，不愿在无法认同的企业工作。因为优秀人才，不愿在无法认同的企业工作。和君创业和君创业1414成功领导者的十大特质第项特质：勇于做困难的决定第项特质：勇于做困难的决定第项特质：勇于做困难的决定第项特质：勇于做困难的决定n n许多决策须在资讯不足的情况下做出。许多决策须在资讯不
16、足的情况下做出。n n不忍造成别人痛苦、害怕树敌及承担风险的人，不忍造成别人痛苦、害怕树敌及承担风险的人，不能成为卓越的领导者。不能成为卓越的领导者。和君创业和君创业1515成功领导者的十大特质 第项特质：思想明晰、能掌握重点第项特质：思想明晰、能掌握重点第项特质：思想明晰、能掌握重点第项特质：思想明晰、能掌握重点n n这是做困难决策的必备条件。这是做困难决策的必备条件。n n须在时间压力下处理复杂问题，解析出关键要点，须在时间压力下处理复杂问题，解析出关键要点，规划有效策略规划有效策略n n对于无法达成的事项，也要务实地放弃。对于无法达成的事项，也要务实地放弃。和君创业和君创业1616成功领
17、导者的十大特质第项特质：远大的企图和狂热的追求第项特质：远大的企图和狂热的追求第项特质：远大的企图和狂热的追求第项特质：远大的企图和狂热的追求n n最好的领导人是帝国建造者，要创造可留传後世最好的领导人是帝国建造者，要创造可留传後世的基业。的基业。n n这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热及永这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热及永无止境的追求。无止境的追求。n n这是优秀领导人不可或缺的条件。这是优秀领导人不可或缺的条件。和君创业和君创业1717成功领导者的十大特质第项特质：有效的沟通技巧第项特质：有效的沟通技巧第项特质：有效的沟通技巧第项特质：有效的沟通技巧n n这是相当新的要求，领导
18、人须具有说服力，面对这是相当新的要求，领导人须具有说服力，面对众多相关利益者；众多相关利益者；n n能提出清楚愿景，激励员工共同追求能提出清楚愿景，激励员工共同追求n n如无法赢得员工信任，建立诚信，就无法达成这如无法赢得员工信任，建立诚信，就无法达成这样的任务样的任务。和君创业和君创业1818成功领导者的十大特质第项特质：知人善用第项特质：知人善用第项特质：知人善用第项特质：知人善用n n由于人力资本愈来愈重要，所以领导人要有识人由于人力资本愈来愈重要，所以领导人要有识人之明。之明。n n最重要的任务之一，需要直觉与经验。最重要的任务之一，需要直觉与经验。和君创业和君创业1919成功领导者的
19、十大特质第项特质：培育人才、储备未来领导人第项特质：培育人才、储备未来领导人第项特质：培育人才、储备未来领导人第项特质：培育人才、储备未来领导人n n高效率领导人更是好老师。高效率领导人更是好老师。n n能将自己的技能，传授他人，并鼓励并教导下属。能将自己的技能，传授他人，并鼓励并教导下属。和君创业和君创业2020成功领导者的十大特质第项特质：自信第项特质：自信第项特质：自信第项特质：自信n n会忌妒属下的领导人，无法博取属下的忠诚。会忌妒属下的领导人，无法博取属下的忠诚。n n自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。不会过
20、度防御，自觉不如人。和君创业和君创业2121成功领导者的十大特质第项特质：适应能力第项特质：适应能力第项特质：适应能力第项特质：适应能力n n不顺利时，仍保持活力与弹性不顺利时，仍保持活力与弹性n n不只能察觉市场、社会和环境的变化，还能迅速不只能察觉市场、社会和环境的变化，还能迅速应对应对n n不被自己过去的观念所局限不被自己过去的观念所局限和君创业和君创业2222成功领导者的十大特质第项特质：魅力第项特质：魅力第项特质：魅力第项特质：魅力n nMBAMBA课程不会教你如何培养魅力，但成功领导几课程不会教你如何培养魅力，但成功领导几乎都拥有这项特质。乎都拥有这项特质。n n可能是天赋，或要点
21、运气，但可遇不可求。可能是天赋，或要点运气，但可遇不可求。和君创业和君创业2323目 录n n领导的误区领导的误区n n正确认识领导正确认识领导n n成功领导者的特质成功领导者的特质n n掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法掌握科学的领导方法n n情景领导情景领导n n有效激励有效激励n n充分授权充分授权和君创业和君创业2424情景领导的理念n n状态决定领导风格状态决定领导风格状态决定领导风格状态决定领导风格1)1)核心是领导风格要因人而宜，要适应跟随者的行为。核心是领导风格要因人而宜，要适应跟随者的行为。 2)2)准确判断下属表现出的能力及意愿，即状态，进而选择准确判断
22、下属表现出的能力及意愿，即状态，进而选择最适合的的领导模式。最适合的的领导模式。3)3)状态是一个变量，不同员工即便同一员工，在不同工作状态是一个变量，不同员工即便同一员工，在不同工作中和阶段中都在变化中和阶段中都在变化。 和君创业和君创业2525两种典型领导行为n n指挥性行为指挥性行为指挥性行为指挥性行为n n单向沟通，将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，单向沟通，将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并严格监督下属的工作过程。并严格监督下属的工作过程。n n下属只是执行下属只是执行n n支持性行为支持性行为支持性行为支持性行为n n 对于下属的努力进行支持，倾听其意见对于下属的努力进行
23、支持，倾听其意见n n帮助下属间增进关系和交流意见帮助下属间增进关系和交流意见n n鼓励、称赞、倾听和辅助鼓励、称赞、倾听和辅助和君创业和君创业2626四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥低指挥低指挥高支持高支持高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高指挥高指挥高支持高支持高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥抵指挥抵指挥低支持低支持低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥高指挥高指挥低支持低支持低支持低支持指挥性行为指挥性行为指挥性行为指挥性行为支支支支持持持持性性性性行行行行为为为为和君创业和君创业2727情景领导模式员工成长过程员工成长过程员工成长过程员工成长过程典型特征典型特征典型特征典型特征
24、领导风格领导风格领导风格领导风格第一第一第一第一阶段阶段阶段阶段高意愿，高意愿，低能力低能力员工刚进公司员工刚进公司指挥型指挥型- -引导并指示员工引导并指示员工组织、监督和控制组织、监督和控制第二第二第二第二阶段阶段阶段阶段低意愿，低意愿，低能力低能力新员工经过领导者激励新员工经过领导者激励教练型教练型- -解释工作从而劝解释工作从而劝服员工、指挥、支持服员工、指挥、支持第三第三第三第三阶段阶段阶段阶段没意愿，没意愿，有能力有能力员工渐渐离开领导者的覆员工渐渐离开领导者的覆庇，获得授权更多，时常庇，获得授权更多，时常自己作决定，出现信心不自己作决定，出现信心不足的情况足的情况支持型支持型-
25、-激励员工并帮助激励员工并帮助员工解决问题、赞扬、倾员工解决问题、赞扬、倾听、辅助听、辅助第四第四第四第四阶段阶段阶段阶段高意愿，高意愿，有能力有能力完全授权完全授权授权式授权式- -将工作交付给员将工作交付给员工，领导者只需作监控和工，领导者只需作监控和考察的工作、授权、保留考察的工作、授权、保留和君创业和君创业2828D1 意愿高 能力低特点：特点：特点：特点：n n从事新工作都会处于的阶段从事新工作都会处于的阶段从事新工作都会处于的阶段从事新工作都会处于的阶段n n对工作充满好奇，热心，积极；对工作充满好奇，热心，积极；对工作充满好奇，热心，积极；对工作充满好奇，热心，积极；n n极强的
26、学习意愿，极强的学习意愿，极强的学习意愿，极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心常表现出强烈的自信心常表现出强烈的自信心常表现出强烈的自信心n n不能实事求是地正视问题和困难，言过其实不能实事求是地正视问题和困难，言过其实不能实事求是地正视问题和困难，言过其实不能实事求是地正视问题和困难，言过其实熱忱的熱忱的初始者初始者和君创业和君创业2929初始者的管理方法n n不需要太多的鼓励或赞美不需要太多的鼓励或赞美不需要太多的鼓励或赞美不需要太多的鼓励或赞美; ; ; ;n n激励方式激励方式激励方式激励方式: : : :明确的工作指导，指导明确的工作指导，指导愈频愈频, ,意愿愈高，绩效渐好意愿愈高
27、，绩效渐好n n指挥型领导风格指挥型领导风格指挥型领导风格指挥型领导风格高指挥，低支持高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5 5W1HW1H 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难和君创业和君创业3030惩戒应当注意的事项1.1.立即与当事人面谈立即与当事人面谈2.2.不要与之争论不要与之争论3.3.不要提及以前的事，要就事论事不要提及以前的事，要就事论事4.4.询问当事人原因询问当事人原因5.5.阐述规定，说明惩戒原因阐述规定，说明惩戒原
28、因6.6.让下属了解对别人也是同样做法让下属了解对别人也是同样做法7.7.不要抱歉和让步不要抱歉和让步8.8.不要许诺不要许诺9.9.希望下属不要再犯希望下属不要再犯和君创业和君创业3131D2：低意愿、低能力梦醒梦醒的学的学习者习者阶段特点：阶段特点：n n下属下属下属下属失去了工作的新鲜感失去了工作的新鲜感失去了工作的新鲜感失去了工作的新鲜感n n对自己的专业能力没信心对自己的专业能力没信心对自己的专业能力没信心对自己的专业能力没信心n n对未来憧憬的破灭，产生挫折感对未来憧憬的破灭，产生挫折感对未来憧憬的破灭，产生挫折感对未来憧憬的破灭，产生挫折感和君创业和君创业3232梦醒者的管理方法
29、n n激励方式：激励方式：激励方式：激励方式：当面赞扬和正面激励当面赞扬和正面激励具体明确的回馈，具体明确的回馈，提升意愿提升意愿n n教练型领导方式教练型领导方式教练型领导方式教练型领导方式高指挥，高支持高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5 5W1HW1H 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代建议指导，示范但不替代和君创业和君创业3333D3：高能力、低意愿阶段特点：阶段特点：n n下属下属能力大致成熟，但心态不稳能力大致
30、成熟，但心态不稳n n业绩不稳定，难以提升业绩不稳定，难以提升n n逐渐信心减低，双方不利逐渐信心减低，双方不利和君创业和君创业3434n n激励方式：激励方式：激励方式：激励方式：加强沟通和支持加强沟通和支持当面赞扬和正面激励，当面赞扬和正面激励，提升意愿提升意愿n n支持型领导方式支持型领导方式支持型领导方式支持型领导方式低指挥，高支持低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中让下属参与到作决策的过程中勉强贡献者的管理和君创业和君创业3535支持型领导的典型行为n n及时赞扬
31、和奖励下属的优秀表现及时赞扬和奖励下属的优秀表现n n让下属能力所及，不一定坚持要按照自己的方式让下属能力所及，不一定坚持要按照自己的方式n n站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题n n不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属n n虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持n n公平对待所有下属，愿向下属解释自己的行为和公平对待所有下属，愿向下属解释自己的行为和计划计划n n愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议和君创业和君创业3636D4：高能力、高意愿阶段特点：阶段特点：
32、n n能力强，工作意愿高；能力强，工作意愿高；n n能自主管理，可独立工作；能自主管理，可独立工作；n n渴望被认同和鼓励渴望被认同和鼓励n n高愿望来自更大挑战和机会高愿望来自更大挑战和机会和君创业和君创业3737n n激励激励激励激励方法方法方法方法： 适当的感谢和认同适当的感谢和认同 赋予更大的荣誉、责任和机会赋予更大的荣誉、责任和机会n n授权型的领导方式授权型的领导方式授权型的领导方式授权型的领导方式低支持，低指挥低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现成功者的管理方
33、法和君创业和君创业3838情境领导与组织能力开发n n当下属处于较低水平时，领导者须承担传统的管理责任，当下属处于较低水平时，领导者须承担传统的管理责任，当下属处于较低水平时，领导者须承担传统的管理责任，当下属处于较低水平时，领导者须承担传统的管理责任，如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者更多的是管如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者更多的是管如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者更多的是管如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者更多的是管理者；理者；理者；理者；n n当下属处于较高水平后，可承担大部分日常管理职责，此当下属处于较高水平后，可承担大部分日常管理职责，此当下属处于较高水
34、平后，可承担大部分日常管理职责，此当下属处于较高水平后，可承担大部分日常管理职责，此时领导者的角色就变为更多的领导，如：时领导者的角色就变为更多的领导，如：时领导者的角色就变为更多的领导，如：时领导者的角色就变为更多的领导，如： n n长期战略规划长期战略规划长期战略规划长期战略规划n n团队或组织的创新团队或组织的创新团队或组织的创新团队或组织的创新n n市场机会把握市场机会把握市场机会把握市场机会把握n n相关资源的整合相关资源的整合相关资源的整合相关资源的整合和君创业和君创业3939如何有效激励n n管理者基本任务就是使成员朝向组织目标前进管理者基本任务就是使成员朝向组织目标前进管理者基
35、本任务就是使成员朝向组织目标前进管理者基本任务就是使成员朝向组织目标前进n n一般的激励就是胡萝卜和棍子一般的激励就是胡萝卜和棍子一般的激励就是胡萝卜和棍子一般的激励就是胡萝卜和棍子n n棍子产生推力棍子产生推力棍子产生推力棍子产生推力n n胡萝卜产生拉力胡萝卜产生拉力胡萝卜产生拉力胡萝卜产生拉力n n现实的激励中的困境现实的激励中的困境现实的激励中的困境现实的激励中的困境和君创业和君创业4040激励的原理和君创业和君创业4141了解下属的需求1.每个人的需求各异每个人的需求各异每个人的需求各异每个人的需求各异 有人强调安全，有人则希望获得尊重有人强调安全，有人则希望获得尊重有人强调安全，有人
36、则希望获得尊重有人强调安全，有人则希望获得尊重2.每个人的激励诱因各不相同每个人的激励诱因各不相同每个人的激励诱因各不相同每个人的激励诱因各不相同 如受尊重：有人希望做具挑战性工作，有人则希望提如受尊重：有人希望做具挑战性工作，有人则希望提如受尊重：有人希望做具挑战性工作，有人则希望提如受尊重：有人希望做具挑战性工作，有人则希望提升地位。升地位。升地位。升地位。3.诱因若无法满足需求，则不能产生动机诱因若无法满足需求，则不能产生动机诱因若无法满足需求，则不能产生动机诱因若无法满足需求，则不能产生动机 只能获得口头嘉许，对希望升迁的员工则无吸引力。只能获得口头嘉许，对希望升迁的员工则无吸引力。只
37、能获得口头嘉许，对希望升迁的员工则无吸引力。只能获得口头嘉许，对希望升迁的员工则无吸引力。4.满足了个人需求并不代表组织目标就能达成满足了个人需求并不代表组织目标就能达成满足了个人需求并不代表组织目标就能达成满足了个人需求并不代表组织目标就能达成 如只求钱多、事少、离家近的工作，满足这类需求并如只求钱多、事少、离家近的工作，满足这类需求并如只求钱多、事少、离家近的工作，满足这类需求并如只求钱多、事少、离家近的工作，满足这类需求并不意味组织目标可达成不意味组织目标可达成不意味组织目标可达成不意味组织目标可达成和君创业和君创业4242需求的层次n n马洛斯的需求理论马洛斯的需求理论马洛斯的需求理论
38、马洛斯的需求理论生理需求生理需求生理需求生理需求安全感安全感安全感安全感归属归属归属归属自尊自尊自尊自尊自我实现自我实现自我实现自我实现生理需求生理需求生理需求生理需求个人或职业的提升，自主权，满意的工作个人或职业的提升，自主权，满意的工作个人或职业的提升，自主权，满意的工作个人或职业的提升，自主权，满意的工作安全需求安全需求安全需求安全需求社会需求社会需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自尊需求自尊需求自我发展自我发展自我发展自我发展被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，承认共同目标，团队成员，受重视共同目标，团队成员，受重视共同目标，团队成员，
39、受重视共同目标，团队成员，受重视工作种类，职责，结构工作种类，职责，结构工作种类，职责，结构工作种类，职责，结构环境，空间环境，空间环境，空间环境，空间和君创业和君创业4343需求的层次n n随着年龄增长，安全需求增高，挑战需求则减少。随着年龄增长，安全需求增高，挑战需求则减少。随着年龄增长，安全需求增高，挑战需求则减少。随着年龄增长，安全需求增高，挑战需求则减少。年龄年龄年龄年龄挑挑挑挑 战战战战中中中中度度度度至至至至高高高高度度度度风风风风险险险险安安安安 全全全全低度风险低度风险低度风险低度风险0%0%0%0%100%100%100%100%和君创业和君创业4444和君创业和君创业45
40、45有效激励的原则1. 1.强度原则强度原则强度原则强度原则n n 投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够。投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够。投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够。投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够。2. 2.间断原则间断原则间断原则间断原则n n 一项激励方法如经常使用，员工便无感觉，认为理所当然一项激励方法如经常使用，员工便无感觉，认为理所当然一项激励方法如经常使用，员工便无感觉，认为理所当然一项激励方法如经常使用，员工便无感觉，认为理所当然n n 不能连续实施，同时要变换项目。不能连续实施，同时要变换项目。不能连续实施，同时要变换项目。不能连续
41、实施，同时要变换项目。3. 3.竞争原则竞争原则竞争原则竞争原则n n 不能都有奖，否则不稀奇，要透过竞争，奖励表现最好的。不能都有奖，否则不稀奇，要透过竞争，奖励表现最好的。不能都有奖，否则不稀奇，要透过竞争，奖励表现最好的。不能都有奖，否则不稀奇，要透过竞争，奖励表现最好的。和君创业和君创业4646有效激励的原则4. 4.立即原则立即原则立即原则立即原则n n当部属表现良好，应立即奖励，否则事过境迁，或第当部属表现良好，应立即奖励，否则事过境迁，或第当部属表现良好，应立即奖励，否则事过境迁，或第当部属表现良好，应立即奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，会使其感到沮丧，甚者混二次
42、表现优异时才给奖励，会使其感到沮丧，甚者混二次表现优异时才给奖励，会使其感到沮丧，甚者混二次表现优异时才给奖励，会使其感到沮丧，甚者混淆其价值观。淆其价值观。淆其价值观。淆其价值观。5. 5.平衡原则平衡原则平衡原则平衡原则n n激励效用必须与部属付出平衡，否则会感到得来容易，激励效用必须与部属付出平衡，否则会感到得来容易，激励效用必须与部属付出平衡，否则会感到得来容易，激励效用必须与部属付出平衡，否则会感到得来容易，不珍惜。不珍惜。不珍惜。不珍惜。6. 6.对人不对事原则对人不对事原则对人不对事原则对人不对事原则n n应强调其做事的态度，而不在于事件应强调其做事的态度，而不在于事件应强调其做
43、事的态度，而不在于事件应强调其做事的态度，而不在于事件n n事件是单一的，但是态度却是永久的。事件是单一的，但是态度却是永久的。事件是单一的，但是态度却是永久的。事件是单一的，但是态度却是永久的。和君创业和君创业4747有效激励的原则7.7.7.7.可能实现原则可能实现原则可能实现原则可能实现原则n n标准不能低于部属能力，也不能高于太多，以其付出标准不能低于部属能力，也不能高于太多，以其付出标准不能低于部属能力，也不能高于太多，以其付出标准不能低于部属能力，也不能高于太多，以其付出努力能达成最为恰当努力能达成最为恰当努力能达成最为恰当努力能达成最为恰当8.8.8.8.反应原则反应原则反应原则
44、反应原则n n让部属知道自己的成效，了解努力与工作成效之关系让部属知道自己的成效，了解努力与工作成效之关系让部属知道自己的成效，了解努力与工作成效之关系让部属知道自己的成效，了解努力与工作成效之关系9.9.9.9.创造原则创造原则创造原则创造原则n n部属需求要妥善引导，从低层次的物质需求提升至自部属需求要妥善引导，从低层次的物质需求提升至自部属需求要妥善引导，从低层次的物质需求提升至自部属需求要妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求。我实现需求。我实现需求。我实现需求。 和君创业和君创业4848实用的激励方法方法方法特特 点点 主管亲自向下属道贺主管亲自向下属道贺主管亲自向下属道贺主
45、管亲自向下属道贺 公开表扬公开表扬公开表扬公开表扬 让员工到办公室，当面感谢让员工到办公室，当面感谢让员工到办公室，当面感谢让员工到办公室，当面感谢 一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客 请老总或上司会见下属，表示感谢请老总或上司会见下属，表示感谢请老总或上司会见下属，表示感谢请老总或上司会见下属，表示感谢 看到员工做得好，立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他 员工做得好时，立即告诉其他员工员工做得好时，立即告诉其他员工员工做得好时，立即告诉其他员工员工做得好时，立即告诉其他员工 讨论员工建议时，先适当肯定
46、称赞讨论员工建议时，先适当肯定称赞讨论员工建议时，先适当肯定称赞讨论员工建议时，先适当肯定称赞不要经常做不要经常做不要经常做不要经常做重大工作完成后重大工作完成后重大工作完成后重大工作完成后只要你能承受只要你能承受只要你能承受只要你能承受随时随时随时随时随时随时随时随时和君创业和君创业4949激励方法激励方法激励方法激励方法特特特特 点点点点 报告总结时要提到执行员工，不埋报告总结时要提到执行员工，不埋报告总结时要提到执行员工，不埋报告总结时要提到执行员工，不埋没其功劳没其功劳没其功劳没其功劳 替员工承担过失替员工承担过失替员工承担过失替员工承担过失 用优秀员工姓名命名某计划用优秀员工姓名命名
47、某计划用优秀员工姓名命名某计划用优秀员工姓名命名某计划 把高层向员工祝贺的相片拍下来，把高层向员工祝贺的相片拍下来，把高层向员工祝贺的相片拍下来，把高层向员工祝贺的相片拍下来，送给他送给他送给他送给他 替他应付一些难对付的客户替他应付一些难对付的客户替他应付一些难对付的客户替他应付一些难对付的客户 让他代表部门参加公司会议让他代表部门参加公司会议让他代表部门参加公司会议让他代表部门参加公司会议 生日祝贺生日祝贺生日祝贺生日祝贺实用的激励方法偶尔过失偶尔过失偶尔过失偶尔过失特别有必要时特别有必要时特别有必要时特别有必要时部门内部门内部门内部门内和君创业和君创业5050激励方法激励方法激励方法激励
48、方法特特特特 点点点点围绕杰出下属成立项目小组围绕杰出下属成立项目小组相关下属的评价，尽快让其知道，相关下属的评价，尽快让其知道，必要时当面告诉必要时当面告诉让下属主持部门会议让下属主持部门会议与下属商量内部重大决定与下属商量内部重大决定为某位下属的成就，在内部举行一为某位下属的成就，在内部举行一次未事先通知的庆祝会次未事先通知的庆祝会让下属自己制订工作计划让下属自己制订工作计划让下属挑选某项工作让下属挑选某项工作实用的激励方法公开表扬公开表扬可以轮流可以轮流单独进行单独进行非计划内工作非计划内工作和君创业和君创业5151授权是什么n n上级给下属适当权力以完成特定任务的过程上级给下属适当权力
49、以完成特定任务的过程上级给下属适当权力以完成特定任务的过程上级给下属适当权力以完成特定任务的过程n n下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权n n授权者对被授权者有指挥和监督之权授权者对被授权者有指挥和监督之权授权者对被授权者有指挥和监督之权授权者对被授权者有指挥和监督之权n n受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任和君创业和君创业5252授权的误区与认识n n权力主义倾向（权力才是一切）权力
50、主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）n n担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制n n一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝n n工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）n n“强人型强人型强人型强人型”的主管喜欢包揽工作的主管喜欢包揽工作的主管喜欢包揽工作的主管喜欢包揽工作n n请牢记：请牢记：请牢记：请牢记：n n授权难免会有一些风险授权难免会有
51、一些风险授权难免会有一些风险授权难免会有一些风险n n不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力和君创业和君创业5353授权四步骤确定任务选择受权人明确沟通跟踪和君创业和君创业5454步骤一：确定任务n n日常和必须要做的事日常和必须要做的事日常和必须要做的事日常和必须要做的事n n专业性强的工作专业性强的工作专业性强的工作专业性强的工作n n授权授权授权授权“职业爱好职业爱好职业爱好职业爱好”n n授权发展机会授权发展机会授权发展机会授权发展机会和君创业和君创业5555不能授
52、权的工作n n人事或机密事务人事或机密事务人事或机密事务人事或机密事务n n关于制定决策的事务关于制定决策的事务关于制定决策的事务关于制定决策的事务n n危机问题危机问题危机问题危机问题n n直接下属的培养直接下属的培养直接下属的培养直接下属的培养n n上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情和君创业和君创业5656步骤二：选择受权人n n考考考考虑虑虑虑下下下下属属属属的的的的能能能能力力力力（知知知知识识识识、技技技技能能能能、经经经经验验验验）态态态态度度度度、兴兴兴兴趣、信心、发展目标等等趣、信心、发展目标等等趣、信心、发展目标等等趣、信心、发展
53、目标等等n n考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量n n考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型和君创业和君创业5757受权人甄别n n人事相宜原则人事相宜原则人事相宜原则人事相宜原则n n量其能，授其权量其能，授其权量其能，授其权量其能，授其权n n你了解自己的下属吗？你了解自己的下属吗？你了解自己的下属吗？你了解自己的下属吗？n n远使之而观其忠远使之而观其忠远使之而观其忠远使之而观其忠n n近用之而观其敬近用之而观其敬近用之而观其敬近用之而观其敬n n繁使之而观其能
54、繁使之而观其能繁使之而观其能繁使之而观其能n n猝问之而观其智猝问之而观其智猝问之而观其智猝问之而观其智n n急期之而观其信急期之而观其信急期之而观其信急期之而观其信任务任务能力能力和君创业和君创业5858甄别下属和君创业和君创业5959步骤三：明确沟通 n n解释授权原因解释授权原因解释授权原因解释授权原因n n清清清清楚楚楚楚描描描描述述述述目目目目标标标标及及及及重重重重要要要要性性性性，让让让让下下下下属属属属准准准准备备备备工工工工作作作作计计计计划划划划，预测困难，及应对方法预测困难，及应对方法预测困难，及应对方法预测困难，及应对方法n n讨论下属的行动计划讨论下属的行动计划讨论下
55、属的行动计划讨论下属的行动计划n n明确其可利用的资源，必要时将其介绍给相关者明确其可利用的资源，必要时将其介绍给相关者明确其可利用的资源，必要时将其介绍给相关者明确其可利用的资源，必要时将其介绍给相关者n n告诉下属其权限告诉下属其权限告诉下属其权限告诉下属其权限n n讨论如何进行追踪与汇报讨论如何进行追踪与汇报讨论如何进行追踪与汇报讨论如何进行追踪与汇报n n强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任和君创业和君创业6060宣布授权的技巧宣布授权时，要让下属感到：宣布授权时，要让下属感到：宣布授权时，要让下属感到：宣布授权时，要让下属感
56、到：n n你重视这项工作，对公司整体使命负有责任你重视这项工作，对公司整体使命负有责任你重视这项工作，对公司整体使命负有责任你重视这项工作，对公司整体使命负有责任n n你信任他们，其有能力把事做出色你信任他们，其有能力把事做出色你信任他们，其有能力把事做出色你信任他们，其有能力把事做出色n n这件任务是不易做好，要付出足够努力与智慧这件任务是不易做好，要付出足够努力与智慧这件任务是不易做好，要付出足够努力与智慧这件任务是不易做好，要付出足够努力与智慧n n这件工作只有其才是最合适的，是充分思考后交托的这件工作只有其才是最合适的，是充分思考后交托的这件工作只有其才是最合适的，是充分思考后交托的这
57、件工作只有其才是最合适的，是充分思考后交托的n n你是其坚强后盾，会支持和帮助他们你是其坚强后盾，会支持和帮助他们你是其坚强后盾，会支持和帮助他们你是其坚强后盾，会支持和帮助他们和君创业和君创业6161步骤四：跟踪 n n确保所需资源到位确保所需资源到位确保所需资源到位确保所需资源到位n n讨论出现的问题讨论出现的问题讨论出现的问题讨论出现的问题n n提供鼓励，不要撤回授权，或亲自插手去做提供鼓励，不要撤回授权，或亲自插手去做提供鼓励，不要撤回授权，或亲自插手去做提供鼓励，不要撤回授权，或亲自插手去做n n不要接受未完成的，不合格的工作不要接受未完成的，不合格的工作不要接受未完成的，不合格的工
58、作不要接受未完成的，不合格的工作n n奖励成绩奖励成绩奖励成绩奖励成绩n n回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验和君创业和君创业6262控制技巧（一）目标追踪方式：下属定期呈报方式：下属定期呈报方式：下属定期呈报方式：下属定期呈报/ /上司巡视上司巡视上司巡视上司巡视n n命令是否按原计划执行？命令是否按原计划执行？命令是否按原计划执行？命令是否按原计划执行？n n有无妨碍命令的意外情况？有无妨碍命令的意外情况？有无妨碍命令的意外情况？有无妨碍命令的意外情况？n n下属执行命令的效率下属执行命令的效率下属执行命令的效率下属执行命令的效率n n
59、检视主管下达命令的技巧检视主管下达命令的技巧检视主管下达命令的技巧检视主管下达命令的技巧和君创业和君创业6363控制技巧（二）有效反馈n n吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点n n修正性回馈（对事不对人）修正性回馈（对事不对人）修正性回馈（对事不对人）修正性回馈（对事不对人）n n负面反馈负面反馈负面反馈负面反馈n n无反馈无反馈无反馈无反馈和君创业和君创业6464控制技巧（三）撤回授权n n何时？何时？何时？何时？ n n原因？原因？原因？原因？ n n方式？方式？方式？方式？和君创业和君创业6565n n不要威胁下属不要威胁下属不要威胁下属不要
60、威胁下属n n不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度n n不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感n n不宜当众批评不宜当众批评不宜当众批评不宜当众批评n n避免无休止的检查避免无休止的检查避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？和君创业和君创业6666防止逆向授权n n授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？ n n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n n反授权是有意识反授权是有意识
61、反授权是有意识反授权是有意识/ /潜意识的产物潜意识的产物潜意识的产物潜意识的产物n n减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？n n主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球踢回和君创业和君创业6767学会放风筝n n该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩导业绩导业绩导业绩n n你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打
62、天下你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下n n员工也不再遵从员工也不再遵从员工也不再遵从员工也不再遵从“ “上令下行上令下行上令下行上令下行” ”n n何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？和君创业和君创业6868通过放权而得权n n授权赋能是领导的真谛授权赋能是领导的真谛授权赋能是领导的真谛授权赋能是领导的真谛n n随着下属权力增多，他们获得了能力，也有了成随着下属权力增多，他们获得了能力，也有了成随着下属权力增多，他们获得了能力，也有了成随着下属权力增多，他们获得了能力，也有了成就，领导的成就越多，权威也就越大就，领导的成就越多，权威也就越大就，领导的成就越多，权威也就越大就，领导的成就越多，权威也就越大n n被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力权威，使得领导者能行使更大的权力权威，使得领导者能行使更大的权力权威，使得领导者能行使更大的权力和君创业和君创业6969交流到此结束谢谢大家的时间和参与！7070
