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1、第五讲激励理论第五讲激励理论及其应用及其应用Motivation Conceptsand Its Applications经典语录：经典语录：夫用人之道，尊以爵，赡以才，则士自来；夫用人之道，尊以爵，赡以才，则士自来；接以礼，励以义，则士死。接以礼，励以义，则士死。 三略三略上略上略赏不可不平，罚不可不均。赏不可不平，罚不可不均。 诸葛亮集诸葛亮集引导案例引导案例: :格兰仕的激励体系格兰仕的激励体系n 格兰仕是微波炉界的格兰仕是微波炉界的“大白鲨大白鲨”，它凭借持续不断，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业
2、的战国时代。它在拼搏了波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的年夺下了中国第一的宝座之后，仅用宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。格兰仕入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。n 格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认
3、为只有员格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。因而他们加强对全体员工的地迸发出热情、为企业着想。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。成了格兰仕人的共识。n 在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员
4、工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励；而对待中高层管理员，他们更多地采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。n 基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌
5、，清楚地记录着各生产班组和每位工间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成工件数、多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要在什么地方改进
6、。在什么地方改进。n 中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。能有短期套利和从个人私利出发的心态。n 所以格兰仕
7、对中高层管理者更强调用工作本身的意义和所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时
8、间和形式，而是工作的实效要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。n 同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。们。n 在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千
9、元的月度工资，而把激励现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；n 另外公开评选优秀的管理者，参与公司预
10、留的另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过几个年度考核，与公司次年一定比例的分红；通过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。公司股权，成为公司正式的股东。n 目前已有目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的多名中高层管理者拥有
11、格兰仕的股份（资本股），有股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。的中坚力量。n 这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。构成了格兰仕长远发展的原动力。讨论题：n你觉得格兰仕的激励方式有效吗，为什么？n格兰仕的领导者运用了什么激励方式，有什么地方值得我们借鉴？重点内容重点内容n了解激励及其定义；了解激励及其定义；n掌握当代
12、的激励理论；掌握当代的激励理论；n如何通过改变工作环境来提高激励；如何通过改变工作环境来提高激励；n了解员工参与的重要性；了解员工参与的重要性；n掌握员工报酬的激励作用；掌握员工报酬的激励作用；关键要素关键要素1.强度强度: 个体的努力程度个体的努力程度2.方向性方向性: 利益目标导向利益目标导向3.坚持性坚持性: 个体的努力可能维持多长时间个体的努力可能维持多长时间Motivation：我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。5.1什么是动机什么是动机? 激励的重要性n
13、通过激励可以吸引大量的优秀人才；n通过激励提高员工绩效；n通过激励可以为组织留住人才。11第二章第二章 动机与激励动机与激励 需要需要一、需要的形成及其特征一、需要的形成及其特征 需要是个体对内外环境的客观需求在需要是个体对内外环境的客观需求在脑中的反映。脑中的反映。（一）需要的形成（一）需要的形成 需要的形成一般有两个条件：需要的形成一般有两个条件： 一是一是,没被满足的感觉，即缺乏感没被满足的感觉，即缺乏感; 二是二是,想追求满足，弥补不满足想追求满足，弥补不满足. 需要的特征：避免受避免受伤害伤害需要需要冲动冲动有次序有次序求助求助忍耐力忍耐力归属感归属感侵犯侵犯自主自主助人助人权力权力
14、知识知识成就成就显示显示需要、动机与行为三者关系：需要、动机与行为三者关系：n 一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，从而形成了动机，并在动机驱使下去实施某种行为来满足需要。 如果达到了满足需要的目标，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足，这时，人又会产生新的需要。 这是一个不断循环往复的过程。 需要与动机两者之间虽然密不可分需要与动机两者之间虽然密不可分: : 需要是动机的源泉、基础和出发点需要是动机的源泉、基础和出发点; ; 动机是驱动人们去行动的直接动力和原因动机是驱动人们去行动的直接动力和原因. .心理心理紧张紧张未满足未满足之需求之需求动机动机目标
15、导目标导向行动向行动目标目标行动行动积极行为积极行为消极行为消极行为目标目标达成达成满满足足What Would Herzberg Say? What Would Maslow Say? 5.2三种传统的激励理论三种传统的激励理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论需要分为五个层次需要分为五个层次生理、安全、社会、尊重、生理、安全、社会、尊重、自我实现；当一种需要基本满足时，下一层次的需自我实现；当一种需要基本满足时，下一层次的需要就会占支配地位。要就会占支配地位。自我实现自我实现 Self-ActualizationThe drive to become what one is capa
16、ble of becoming.马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论E X H I B I T 61低层次需要低层次需要外部性的满足外部性的满足.生理需要、生理需要、安全需要安全需要高层次需要高层次需要内部性的满足内部性的满足.社会需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要尊重需要、自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要社会需要社会需要安全需要安全需要安全需要安全需要生理需要生理需要生理需要生理需要需要层次理论与人力资源管理：需要层次理论与人力资源管理：自我实现自我实现自我实现自我实现尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社会需要社会
17、需要社会需要社会需要安全需要安全需要安全需要安全需要生理需要生理需要生理需要生理需要20%控控制制企企业业80%发发展展的的优优异者异者80%控控 制制企企 业业 20%发发展展的的普普通员工通员工测试：你测试：你是哪一是哪一种种人人？l图图中人物是誰中人物是誰?他們在他們在做什麼做什麼?l造成造成图图中現象的原因中現象的原因为为何何?l他他们们要什麼要什麼?l未來未來会会有怎有怎样样的的发发展展?他們該怎麼他們該怎麼办办?問題問題什么能够激励你什么能够激励你1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。 1 2 3 4 52、我喜欢竞争和获胜。、我喜
18、欢竞争和获胜。 1 2 3 4 5n3、我常常发现自己和周围的人谈论与工作有关的事情。、我常常发现自己和周围的人谈论与工作有关的事情。 1 2 3 4 5n4、我喜欢有难度的挑战。、我喜欢有难度的挑战。 1 2 3 4 5n5、我喜欢承担责任。、我喜欢承担责任。 1 2 3 4 5n6、我想让其他人喜欢我。、我想让其他人喜欢我。 1 2 3 4 5n7、我想知道在我完成任务时是如何进步的。、我想知道在我完成任务时是如何进步的。n 1 2 3 4 58、我能够面对与我意见不一致的人。、我能够面对与我意见不一致的人。 1 2 3 4 59、我乐意和同事建立亲密的关系。、我乐意和同事建立亲密的关系。
19、 1 2 3 4 510、我喜欢设置并实现比较现实的目标。、我喜欢设置并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 5 11、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。 1 2 3 4 5 12、我喜欢属于一个群体或组织。、我喜欢属于一个群体或组织。 1 2 3 4 513、我喜欢完成一项困难任务后的满足感、我喜欢完成一项困难任务后的满足感. 1 2 3 4 514、我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工、我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。作。 1 2 3 4 5 15、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1
20、 2 3 4 5计算需求强度的方法计算需求强度的方法n成就成就 权力权力 关系关系n1 2 3n4 5 6n7 8 9n10 11 12n13 14 15n总分总分 总分总分 总分总分n分数最高，则是你的主导需求。Prentice Hall, 200124X理论理论管理者认为员工是管理者认为员工是管理者认为员工是管理者认为员工是厌恶工作厌恶工作厌恶工作厌恶工作逃避责任逃避责任逃避责任逃避责任低抱负低抱负低抱负低抱负Y理论理论 管理者认为员工是管理者认为员工是管理者认为员工是管理者认为员工是享受工作享受工作享受工作享受工作承担责任承担责任承担责任承担责任自我驱动自我驱动自我驱动自我驱动X与与Y理
21、论理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系! n保健因素保健因素外部性的并与外部性的并与不满意不满意 有关有关n激励因素激励因素 内部性的并与内部性的并与满意满意 有关有关保健因素保健因素:报酬报酬工作条件工作条件公司政策公司政策人际关系人际关系激励因素激励因素: 成就成就认可认可责任感责任感发展机会发展机会双因素理论26项目项目激励因素激励因素保健因素保健因素起源起源人类形成的趋向人类形成的趋向动物生存的趋向动物生存的趋向满足和不满足满足和不满足的源泉的源泉工作性质工作性质工作本身工作本身工作标准工作标准工作
22、条件工作条件工作环境工作环境非个人标准非个人标准显示出来的需显示出来的需要要成就、成长、责任、赏成就、成长、责任、赏识识物质、社交、身份地位、经物质、社交、身份地位、经济济具体内容具体内容工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会薪酬、职务、地位薪酬、职务、地位与同事及领导间的人际关系与同事及领导间的人际关系工作安全感工作安全感个人的生活个人的生活5.3七种当代激励理论七种当代激励理论麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论（1）成就需要成就需要：期望完成难度较大的任务，获期望完成难度较大的任
23、务，获得高水平的成功，掌握复杂的得高水平的成功，掌握复杂的能力并超过其他人能力并超过其他人（2）合群需要合群需要：期望期望建立亲密的人际关建立亲密的人际关系系，避免冲突并建立亲，避免冲突并建立亲切的友谊切的友谊（3）权力需要权力需要：期望期望影响或控制影响或控制其他人，对他其他人，对他人负责并对他人拥有权威人负责并对他人拥有权威个体在各个层面不同的需个体在各个层面不同的需要会影响到个体的行为！要会影响到个体的行为！ 启示：高成就需要者与工作启示：高成就需要者与工作E X H I B I T 64高成就需要者更喜高成就需要者更喜欢这样的工作欢这样的工作个人责任个人责任反馈反馈中等程度的冒险性中等
24、程度的冒险性认知评价理论认知评价理论 Cognitive Evaluation Theory激励因素可以分为：激励因素可以分为：（1）内在激励内在激励因素，如成就感、责任、胜任因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等；工作所产生的愉快等；（2）外在激励外在激励因素，如薪水、晋升、良好的因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。工作环境等。过分强调过分强调外在的激励因素外在的激励因素会导致会导致内在激励因内在激励因素的萎缩。素的萎缩。该理论该理论适用适用于于不会不会过于沉闷过于沉闷也不会也不会过于有趣过于有趣的工作。的工作。目标设置理论目标设置理论（goal setting theory）（1）
25、明确而具体）明确而具体的目标能够提高工作绩效的目标能够提高工作绩效（2）困难的目标）困难的目标一旦被人们所接受一旦被人们所接受，会带来更高的工作，会带来更高的工作绩效绩效（3）有反馈有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效比无反馈能够带来更高的工作绩效目标与绩效间的关系目标与绩效间的关系取决于取决于: 第一，目标的被接受性；第一，目标的被接受性；“I want to do it & I can do it”第二，任务特性（简单的、经过仔细研究的）；第二，任务特性（简单的、经过仔细研究的）；第三，文化；第三，文化；启示：目标设置的应用：目标启示：目标设置的应用：目标管理（管理（MBO）目标管理目标管
26、理：公司层面的目标和对象；公司层面的目标和对象；以目标为中心；以目标为中心；以以目标设置理论目标设置理论为基础为基础目标设置理论与目标管理的联目标设置理论与目标管理的联系系MBO Goal-Setting Theory目标明确目标明确YesYes目标困难目标困难YesYes反馈反馈YesYes员工参与员工参与YesNo(qualified)自我效能感自我效能感self-efficacy theory自尊：自尊： 人们喜爱或不喜爱自己的程度人们喜爱或不喜爱自己的程度 （1）个体对于自己能否胜任工作的信心）个体对于自己能否胜任工作的信心 (e.g. “I know I can!”)（2）增加了目标
27、达到的可能性）增加了目标达到的可能性请不要混淆请不要混淆： 提高自我效能感的途径提高自我效能感的途径 (Bandura)1.Enactive Mastery（直接经验）（直接经验）2.Vicarious Modeling （他人榜样）（他人榜样）3.Verbal Persuasion（口头说服）（口头说服）4.Arousal(唤醒唤醒)Note: Basic Premise/Mechanism of Pygmalion and Galatea Effects强化理论强化理论假设假设假设假设: : （1 1）行为由环境引起）行为由环境引起）行为由环境引起）行为由环境引起. . （2 2）提供（控
28、制）结果可以修正（强化）行为）提供（控制）结果可以修正（强化）行为）提供（控制）结果可以修正（强化）行为）提供（控制）结果可以修正（强化）行为. . （3 3）个体倾向于重复被强化的行为）个体倾向于重复被强化的行为）个体倾向于重复被强化的行为）个体倾向于重复被强化的行为. .这一理论认为行为依赖其结果，个体这一理论认为行为依赖其结果，个体倾向于重复倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而那些伴随有利结果的行为，而不重复不重复那些伴随不利结那些伴随不利结果的行为。果的行为。公平理论公平理论个体会把自己的工作投入和产出个体会把自己的工作投入和产出与他人相比与他人相比，并作出回应以减少不公平。并作出回应
29、以减少不公平。员工的工作动机员工的工作动机不仅受到不仅受到绝对报酬的影响而绝对报酬的影响而且还受到且还受到相对报酬相对报酬的影响。员工可能选取的参照的影响。员工可能选取的参照对象不同，会使公平理论更加复杂，可以有以下对象不同，会使公平理论更加复杂，可以有以下种参照物种参照物：自我内部：在当前组织中自我内部：在当前组织中不同职位上不同职位上的经验的经验自我外部：在当前组织自我外部：在当前组织以外以外的职位或情境中的的职位或情境中的经验经验别人内部别人内部：员工所在员工所在的组织中的其他人或群体的组织中的其他人或群体别人外部：所在组织之外的其他人或群体。别人外部：所在组织之外的其他人或群体。 公平
30、理论（续）公平理论（续）E X H I B I T 68O/Ia 代表员工本人的产出代表员工本人的产出/投入比；投入比； O/Ib代表他代表他人的产出人的产出/投入比；投入比； （1）分配公平）分配公平人们感到人们感到个人之间个人之间在报酬数量在报酬数量和报酬分配上的公平：和报酬分配上的公平： 谁得到了什么谁得到了什么?”（2）程序公平）程序公平用来确定报酬分配的用来确定报酬分配的程序程序是否让人觉得公平：是否让人觉得公平： “如何决定谁得到什么如何决定谁得到什么?”（3）相互公平）相互公平个体个体受到尊重受到尊重的程度：的程度：“我有被好好对待吗我有被好好对待吗?” 三种公平类型三种公平类型
31、 减少不公平的方法减少不公平的方法:1.改变投入（改变投入（松懈）；松懈）；2.改变结果（增加产出）；改变结果（增加产出）；3.曲解曲解/改变改变自己的观点；自己的观点；4.曲解曲解/改变他人的观点；改变他人的观点；5.选择不同选择不同的对比对象；的对比对象；6.退出（离职）；退出（离职）；公平理论（续）公平理论（续）以下做法与报酬的以下做法与报酬的不公平性不公平性有关有关:1.如果根据如果根据时间时间计酬，感到报酬过高的员工会比感计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工到报酬公平的员工有更高的生产率有更高的生产率.2.如果根据如果根据产量产量计酬，感到报酬过高的员工会比感计酬，感到报酬
32、过高的员工会比感到报酬公平的员工到报酬公平的员工产量低产量低但但质量高质量高3.如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更产量更低低，质量也更差质量也更差.4.如果根据产量计酬，感到如果根据产量计酬，感到报酬过低报酬过低的员工会比感的员工会比感到报酬公平的员工到报酬公平的员工产量高产量高而质量差而质量差.公平理论（续）公平理论（续）薪酬设计中的公平性问题薪酬设计中的公平性问题n（1）外外部部公公平平性性：对对于于类类似似的的职职位位，公公司司的的薪薪酬酬水水平平和和其其他他同同等等企企业业相相比比应应该该基基本本相相同同，或或者者应应超过同等企业的薪酬水平。
33、超过同等企业的薪酬水平。n（2）内内部部公公平平性性：在在公公司司内内部部，不不同同职职位位的的薪薪酬酬水平水平应该与其对公司的贡献应该与其对公司的贡献一致。一致。n（3）个个体体公公平平性性：公公司司内内部部有有相相同同或或相相类类似似职职位位的员工，其薪酬水平应基本一致。的员工，其薪酬水平应基本一致。n（4）程序公平：）程序公平：透明工资透明工资发放的评定标准。发放的评定标准。期望理论期望理论弗鲁姆弗鲁姆提出的理论：提出的理论：激励强度效价激励强度效价期望期望激励强度激励强度：指调动一个人的积极性、激发人指调动一个人的积极性、激发人内部潜力的强度。内部潜力的强度。效价效价：达到目的对满足个
34、人需要的价值。达到目的对满足个人需要的价值。期望期望：根据经验判断一定的行为能够导致某根据经验判断一定的行为能够导致某种结果的满足需要的概率。种结果的满足需要的概率。Ethical Values and Ethical Values and Behaviors of LeadersBehaviors of LeadersBottom line三种关系成立时三种关系成立时能产生激励能产生激励作用。因此：作用。因此： （1）个体必须感觉到他们）个体必须感觉到他们进行了尝试进行了尝试就会产生绩效就会产生绩效And（2）如果他们产生了绩效，就能得到奖励）如果他们产生了绩效，就能得到奖励And（3）他们
35、将会得到他们想要的东西作为奖励）他们将会得到他们想要的东西作为奖励 期望理论期望理论 5.4 5.4综合型激励模型（综合型激励模型（综合型激励模型（综合型激励模型（Robbins)Robbins)强化强化高成就需要高成就需要公平性比较公平性比较Oa/Ia：Ob/Ib绩效评估标准绩效评估标准个人目标个人目标组织奖励组织奖励个人绩效个人绩效能力能力机会机会个人努力个人努力主导需要主导需要目标引导行为目标引导行为客观的绩效客观的绩效评估系统评估系统5.5激励理论的应用激励理论的应用工作特性模型（工作特性模型（JCM）Characteristics（core dimensions）:1.Skill v
36、ariety（技能多样性）（技能多样性）2.Task identity （任务可辩性）（任务可辩性）3.Task significance （任务重要性）（任务重要性）4.Autonomy （自主性）（自主性）5.Feedback （反馈）（反馈）Job Characteristics Model（哈克曼殴（哈克曼殴克汉姆）：克汉姆）：Identifies five job characteristics and their relationship to personal and work outcomes.Job Design Theory (contd)nJob Characterist
37、ics ModelnJobs with skill variety, task identity, task significance, autonomy, and for which feedback of results is given, directly affect three psychological states of employees:n(1)Knowledge of results（知道结果）（知道结果）n(2)Meaningfulness of work （感到责任）（感到责任）n(3)Personal feelings of responsibility for re
38、sults （感到意义）（感到意义）nIncreases in these psychological states result in increased motivation, performance, and job satisfaction.Computing a Motivating Potential Score（MPS，激励潜力分值计算）：People who work on jobs with high core dimensions are generally more motivated, satisfied, and productive.Job dimensions o
39、perate through the psychological states in influencing personal and work outcome variables rather than influencing them directly.MPS（技能多样性任务可辩性任务重要性）（技能多样性任务可辩性任务重要性）*自主性自主性*反反馈馈/3工作设计与调配工作设计与调配（1）工作轮换）工作轮换 Job Rotation让员工在能力要求让员工在能力要求相似的工作之间相似的工作之间不断调换，不断调换，以减少工作的枯燥单调感。以减少工作的枯燥单调感。（2）工作扩大化）工作扩大化 Jo
40、b Enlargement在在横向水平横向水平上增加工作任务的数目或变化性，上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。不增加。（3）工作丰富化）工作丰富化 Job Enrichment是指是指在纵向上在纵向上赋予员工赋予员工更复杂、更系列化更复杂、更系列化的的工作，参与工作的规则制定、执行、评估，工作，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。使员工有更大的自由度和自主权。三种弹性工作制三种弹性工作制（1）弹性工作时间弹性工作时间公司只规定每天工作公司只规定每天工作总的时间数总的时间数，但员工，但员工上
41、下班的时间上下班的时间可以自己掌握。通常来说公司会规定一段必须在班的共可以自己掌握。通常来说公司会规定一段必须在班的共同时间，同时间，以避免以避免员工之间没有机会沟通。弹性工作时间员工之间没有机会沟通。弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私人生活提供方便。人生活提供方便。（2）工作分享）工作分享由由两个或以上的人两个或以上的人来完成一周来完成一周40个小时的工作量。个小时的工作量。Example ：弹性工作时间表：弹性工作时间表E X H I B I T 73远程工作远程工作适合于适合于:（1）日常信息传送；）日常信息传送；
42、（2）外勤活动（机动安排）；）外勤活动（机动安排）；（3）专业性较强和其它信息相关的工作；）专业性较强和其它信息相关的工作；（3）远程工作）远程工作Telecommuting员工可通过员工可通过与办公室连接与办公室连接的电脑在家工作。的电脑在家工作。弹性工作制（续）弹性工作制（续）（3）远程工作）远程工作n优点：优点：n更多劳动力供给更多劳动力供给n提高生产率提高生产率n减少人事变动减少人事变动n提高士气提高士气n降低办公场地成本降低办公场地成本n缺点：缺点：n减少了对员工的直减少了对员工的直接监督接监督n不利于团队工作的不利于团队工作的进行进行n难以评估非量化绩难以评估非量化绩效效记住：记住
43、：Performance = F(A x M x O)E X H I B I T 69Source: Adapted from M. Blumberg and C.D. Pringle, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance,” Academy of Management Review, October 1982, p. 565.员工参与员工参与Employee Involvement Program：一种可以一种可以充分发挥
44、员工充分发挥员工能力的参与过程，设计它能力的参与过程，设计它是为了是为了鼓励员工鼓励员工对组织的成功对组织的成功做出更多做出更多的承诺与奉献。的承诺与奉献。员工参与计划实例员工参与计划实例（1）参与管理：）参与管理：参与管理就是让下属人员实际参与管理就是让下属人员实际分享上级分享上级的决策权。的决策权。参与管理参与管理与与X理论和理论和Y理论、激励理论、激励保健理论和保健理论和ERG理论理论等激励理论等激励理论都有关系。都有关系。（2）代表参与）代表参与工人并不直接参与决工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的策，而是由一小群工人的代表参与决策。代表参与决策。（1）职工监事委员会：）职工监事委
45、员会：由一群被任命或被推选出来由一群被任命或被推选出来的员工组成，管理层在进行人事的员工组成，管理层在进行人事决策时必须与之协商。决策时必须与之协商。（2）董事会代表）董事会代表员工代表员工代表进入董事会并代进入董事会并代表整个公司中员工的利益。表整个公司中员工的利益。员工参与计划实例（续）员工参与计划实例（续）员工奖励制度员工奖励制度 （1）奖励什么）奖励什么 (内部公平与外部公平内部公平与外部公平)；（2）如何奖励如何奖励 (计件工资计件工资, 工资奖励工资奖励, 分红分红, 利润分成利润分成, 收入分成收入分成, 员工持股计划员工持股计划, 技能工资技能工资方案方案) ；（3）提供什么利
46、益）提供什么利益(灵活福利灵活福利)；（4）如何考察员工；）如何考察员工；（一）浮动工资方案（一）浮动工资方案浮动工资方案：浮动工资方案：员工的工资员工的工资不仅仅取决于不仅仅取决于工作时间或资历，它的工作时间或资历，它的一部分一部分还取决于还取决于个人或组织的绩效水平。主要有：个人或组织的绩效水平。主要有： （1）计件工资方案）计件工资方案 （2）利润分成方案）利润分成方案 （3）收入分成）收入分成浮动工资方案（续）浮动工资方案（续）（2）利润分成方案：）利润分成方案：是整个组织范围内的报酬分配方案，根据是整个组织范围内的报酬分配方案，根据公司利润公司利润而且设计出某种特定的公式，以此来分配
47、报酬；而且设计出某种特定的公式，以此来分配报酬；（3）收入分成）收入分成群体群体生产力的提高生产力的提高决定了员工可以分配到的工资决定了员工可以分配到的工资量；量；（1）计件工资方案：）计件工资方案：按照工人完成的每一个按照工人完成的每一个生产单位生产单位付给固定报酬；付给固定报酬；（二）（二）员工持股方案员工持股方案 (ESOPs) 员工持股方案员工持股方案 (ESOPs)：将公司股票作为员工收入的一部分；将公司股票作为员工收入的一部分；（三）技能工资方案（三）技能工资方案技能工资方案的吸引力技能工资方案的吸引力:1.灵活性灵活性.2.促进组织内部的沟通与交流促进组织内部的沟通与交流.3.减
48、少减少破坏性的破坏性的“区域保护区域保护”行为行为.4.满足那些有抱负满足那些有抱负但面临最少晋升机会但面临最少晋升机会的员工的需要的员工的需要.5.提高绩效水平提高绩效水平.根据个体根据个体掌握的技能掌握的技能和和能够做的工作能够做的工作来确定其来确定其工资水平；工资水平；技能工资方案（续）技能工资方案的缺陷技能工资方案的缺陷:1.缺乏额外的可以提高员工工资的缺乏额外的可以提高员工工资的学习机会学习机会.2.当员工的当员工的技能过时技能过时时仍要付给他们高工资时仍要付给他们高工资.3.当员工的新技能与本职工作当员工的新技能与本职工作没有直接相关没有直接相关仍要付给他仍要付给他们高工资们高工资
49、.4.只关注某些人是否掌握了某些技能，只关注某些人是否掌握了某些技能，没有涉及没有涉及绩效水绩效水平平.（四）灵活福利（四）灵活福利（3）弹性费用账户）弹性费用账户:员工可以从这一计划中员工可以从这一计划中得到一笔款项得到一笔款项用于特定的服用于特定的服务务。（1）模块计划）模块计划: 预先设计好的预先设计好的福利包福利包，把每一个模块组合起来针把每一个模块组合起来针对具体的员工群。对具体的员工群。（2）核心加选择型计划）核心加选择型计划:包括了一组重要的包括了一组重要的核心核心福利福利和其他福利的选项菜单。和其他福利的选项菜单。定义：定义：允许员工从众多福利允许员工从众多福利项目中项目中挑选一组挑选一组最符合最符合他们需要的福利。他们需要的福利。扩展阅读n Roethlisberger F. J. (1969), The Hawthorne Experiments, Management And Morale, pp7-26, Harvard University Press.nMaslow A. H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396.64
