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1、宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会(第二部分) 二OO一年七月二十三日THE BOSTON CONSULTING GROUP-1-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C终期报告会的目的我们希望实现的目标向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法关键的后继决策及其实施步骤宝钢贸易的后继发展和项目内容就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrup
2、p）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享新近调研成果-2-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C为时十周的项目已进入尾声数据采集 初步的业务理念和战略备选方案初步的组织结构备选方案和关键绩效指标市场细分服务供应顾客需求组织结构比照最高层组织结构设计模块/阶段目标细分市场 增值步骤服务供应所需能力和业务流程第二层组织结构设计关键实施步骤阶段一阶段二宝钢内部总结1234567周8910准备准备11回顾回顾-3-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们已经完成了所有工作关键信息综述 设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集
3、团整个价值链贸易业务范围资产整合规划公司架构的决策逻辑 定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案主要的战略推动力和发展方向组织结构设计发展途径 贸易业务与宝钢集团的联系整个宝钢贸易和采购供应链电子商务战略备选方案和接口物流接口备选方案战略实施步骤和总体实施路径4 4 4 4 -4-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C产出成果已经完成的工作第二阶段成果和目前进展情况（一）按照需要对战略的服务和定义进行修订：目标产业顾客细分市场重点客户领域 初步定义了将提供的增值服务：成品业务的增值服务铁矿石业务的增值服务物流与电子商务的潜在接口完善业务的收
4、入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算建立了大致的财务模型：新贸易业务的财务战略和组织结构建议可能带来的影响重组对净资产的影响服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段）进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段）定义了电子商务与物流之间的接口方案铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径计算营业收入、成本、毛利和净资本估计
5、关键建议对毛利可能产生的影响模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况-5-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C第二阶段成果和目前进展情况（二）产出成果为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构宝钢贸易相关资源的整合方案成品和铁矿石业务的详细组织职能完善商业理念、能力和流程开发的内容 侧重于成品和铁矿石业务定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案确定物流与电子商务的接口 提出进一步发展的建议未来公司的关键绩效指标关键的实施步骤和阶段性目标已经完成的工作服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估设计整
6、个价值链上的第二层组织结构外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案修订职能与责任业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程修订核心业务的组织结构设计与职能 新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标确定电子商务与物流的联系方案确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲-6-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计服务内容初步定义第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计调整业务战略并推动下一阶段重组制定业务模式与组织结构实施并建立相应组织结构；制定业务组合第一阶段：10周
7、第二阶段第三阶段宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；职能部门分工、初步定岗定编；市场潜力和顾客需求评估；服务内容定义和内在收入成本分析;高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)描绘所需建立的能力和运作流程；组织结构的绩效指标。定义实施进度以及下一步工作详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构-7-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲 推动贸易业成长目标的实现制定具体的发展战略确定合作伙伴以及投资者需求国际战略电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合集团内各钢厂采购战略的整合集团内各钢厂的成品销售的整合“
8、公司上市战略”改善业务组合管理价值管理资产利用率人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式贸易业务范围资产整合需求确定公司结构的内在逻辑为核心贸易业务设计组织结构关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 确定新的贸易结构 实施公司组织结构，启动新型组织推广新型组织结构制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队，达成共识调整业务组合对现有贸易业务组合进行价值创造评估确定需要发展和剥离的业务-8-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解.国际贸易设备废钢成品铁
9、矿石战略与方向13贸易公司结构战略与组织结构剪切加工服务电子商务以及物流接口4管理层目标发展的架构第一阶段成果5变革途径2调整后的发展路径战略与组织结构-9-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C今日的关键议题6:00 9:00 PM1:00 5:00 PM第一部分第二部分 核心战略与组织结构 综述公司架构 变革的途径核心业务的战略推动力组织结构设计的备选方案管理原则和核心业务流程潜在的电子商务以及物流接口综述最高层组织结构定义总部职能资产结构的备选方案业务方向以及业务模型战略资产：所需能力；关键绩效指标核心建议所产生的财务影响发展的架框：举例 Thyssen
10、 Krupp宝钢贸易今后要面对的问题-10-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容综述 公司架构 变革的途径 核心战略与组织结构-11-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（一）远景与方向许多国外钢厂进入了下游领域，但同时也在核心钢铁领域加紧整合过程在上游，钢铁贸易，下游和其它多元化领域有约37家贸易相关部门和公司宝钢管理层已在几个关键领域对组织设计设定了方向新贸易公司业务将在一个独立的有多家股东的法人实体中运作宝钢集团将保持最大股东地位，但不介入日常工作在剪切服务领域的发展计划将使集团进入低资产密集度业务，并扩散
11、了投资风险宝钢贸易业成为集团第二大支柱产业分析结论对宝钢的启示需在发展独立下游产业与整合核心钢铁业务之间作平衡需要复杂的重组努力，但同时也有很大机会产生整合和协同利益组织设计需平衡宝钢管理层的要求和业务逻辑新贸易公司需要能独立运作的组织构架需要评价各下游业务扩张方案的价值创造潜力，优先化投资项目需要设计合适的组织机构，制定业务组合-12-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢需要大力进行优化重组下游上游中游矿石与煤炭采购与贸易客户成品贸易国内贸易重点客户管理加工配送剪切服务中心废钢设备与零件分销与制造矿石物流港口与船运电子商务电子采购电子销售电子贸易宝钢集
12、团成品物流钢厂竞争对手矿山设备供应商船运商贸易商运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品供应商客户国际业务设备成品其他海外客户宝钢股份其他宝钢钢厂物流仓储运输汽车销售钢铁产品深加工-13-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率3. 成为集团内部的第二大支柱产业新贸易业务的远景目标因此得以确立基于宝钢方的意见，我们提出如下建议远景目标远景目标核心钢铁生产贸易技术金融宝钢集团宝钢集团的业务组合.-14-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢管理层所
13、面对的两个重要的发展方向1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率3. 成为集团内部的第二大支柱产业远景目标组织结构设计集团的职能公司结构战略资产及能力关键绩效指标建立组织结构决策体制优先发展的领域价值创造的衡量投资与剥离决定贸易业务组合今天报告会的重点发展方向-15-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C市场因素对宝钢的启示综述（二）公司结构新的组织结构由七个业务部门和三个中央职能部门组成最高层领导包括CEO/总裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事总监和七个业务副总激活型公司总部将注重公司发展，业务组合管理和业务间协调
14、联系引入外部股东战略由业务需要决定，但需由上向下地协调和控制基于一系列考虑因素，在每一业务中建立最优的法定资产控制权结构 50%净资产限制是关键问题各业务有着各自独特的战略，业务模型，资产，能力和绩效指标 对钢材贸易（重点客户管理）需用一体化的角度对待所设计的组织结构应立即适应发展的步伐明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户内部因素确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合整合现有贸易相关资产确保得到整个公司的认同，充分利用公司内的各种战略资产-16-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-
15、dwl-SHI-C综述（三）核心战略与组织结构（KAM）研究成果对宝钢的启示宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”由钢厂负责战略导向和技术服务贸易公司来
16、管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系-17-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%产品推荐及介绍运输质量异议处理
17、付款方式的灵活性技术服务用户走访用户反馈剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群客户群客户群增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查-18-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织
18、架构近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作综述（四） 核心战略与组织结构（剪切服务）分析结论对宝钢的启示-19-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C目前剪切加工市场已经供过
19、于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观剪切加工服务中心的数目乐观基本保守17%11%8%年增长率（99-05）（剪切加工中心实际的数目）（剪切加工中心需要的数目）注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回报率为5%，目前平均作业率仅为60%资料来源：BCG估计-20-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（五）核心战略和组织结构（铁矿石）有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售权衡风险和收益，采取谨慎的扩张
20、战略建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应迅速建立营销和销售能力以利市场拓展主要发现对宝钢启示进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化推进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战-21-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散宝钢应针对中小钢厂目标市场规模约2900万吨进口矿（万吨）宝钢份额98030
21、%110017%80040%长江地区北方地区南方地区邯郸北台通化宣化承德小钢厂(1) #20南京重庆新余萍乡杭州沙洲鄂州合肥南昌苏州芜湖铜陵达钢唐山太原天铁安阳凌钢莱芜抚顺长治威远顺达泰钢沙华三明湘潭昆明水城攀枝花柳州涟源韶关广州成都宝钢份额鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南微型钢厂(1) 目标市场中国钢厂综览(1)年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部-22-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（六）变革的途径相对于国贸来说人数增长43%，利润上升114%，资本增长54%根据财务模型的估计，
22、战略实施和结构重组后潜在的利润影响为4.6亿人民币外部比照不能为人员效率提高的潜在影响提供结构性意见贸易品种组合的发展是宝钢贸易公司管理层今后的关键任务成功的业务应当给予较高的优先级并将重心放在有较高价值创造行业为了今后的战略实施/架构重组，宝钢贸易公司需要做大量细致周到的准备工作包含五个重点领域的战略发展进程已经基本拟定 需要采取循序渐进的方式研究成果对宝钢的启示应当尽早着手研究财务汇报和人员整合的意义考虑到集团的综合绩效，应当着重铁矿石业务整合战略（占到80%的利润影响）和KAM战略通过提高贸易业务组合的业绩来实现利润增长采用战略性的成长模型管理现有贸易资产和新的贸易资产利用从其它钢铁企业
23、（如 Thyssen Krupp)学到的经验发展自身的业务在新的组织架构实施之前需要制定详细的实施方案，列示关键的业务移交流程集中精力进行新公司组织架构的实施和贸易业务组合的发展 考虑下一个可能的整合阶段-23-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C工作重点应首先放在铁矿石、KAM和企业法人结构对贸易的潜在影响力对整个集团的意义高高低低高层组织结构铁矿石企业法人结构物流成品（重点客户管理）电子商务剪切加工总部职能最高优先级管理层关注焦点中等优先级长期优先级例外：在整个贸易业务中建立财务透明度-24-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-
24、SHI-C宝钢贸易业务的战略实施步骤需要管理层关注的六大问题 1.在所参与的细分市场中成为市场领导者2.增强宝钢集团的利润率和资产回报率3.成为集团内部的第二大支柱产业远景目标资产利用率价值管理人员管理5. 改善业务组合管理采购战略销售整合“上市战略4. 推动下一阶段的集团结构整合具体的成长战略合伙关系国际战略电子商务3. 推动成长目标的实现对实施的管理制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队1. 确保实施评估价值创造的能力发展还是剥离2. 调整业务组合-25-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略日程的2-3年实施计划五大关键阶段目标实施日程1. 确保
25、实施对实施的管理制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队2. 调整业务组合评估价值创造的能力发展还是剥离3. 推动成长目标的实现具体的成长战略合伙关系国际战略电子商务4. 推动下一阶段的集团结构整合采购战略销售整合“上市战略”5. 改善业务组合管理资产利用率价值管理人员管理200420032002200101/12 启动新的组织结构01/03 明确的业务组合战略01/03 制定业务战略01/10 上市目标？01/12 详细实施规划确定新的组织结构-26-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（一）公
26、司架构新近整合后的贸易业务将成为一个独立的法人实体宝钢集团将是这一新贸易公司的最大股东宝钢集团不介入贸易业务的日常运作贸易业将成为宝钢集团未来四大支柱产业之一核心钢铁生产贸易与采购金融服务技术战略投资者由外部战略投资者参股的多元化的股东结构是新贸易公司的首选方案将允许外部股东直接参股贸易公司或是直接参股具体的业务特别是剪切加工业务，管理层认识到在加工业务上非常需要合作伙伴，以实现快速扩张在业务层面，首选方案是采用”事业部“结构 但是，也应该同时研究”子公司“结构的优点和缺点-27-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在
27、多个领域的发展方向（二）剪切加工业务管理层在这一领域雄心勃勃，准备在中国设立20-30个加工中心以占据市场主导地位支持这一目标的几个理由从一个集团的视角来看，需要考虑向资本密集度更低的业务发展分散投资风险是一个国有企业寻求新的融资方案的可行的途径 主要顾虑向下游业务扩展，对上游资产和战略的影响如何管理向新业务领域的过渡外部投资者的利益的整合与协调整个发展战略对宝钢集团总体形象的影响-28-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构最高层的组织结构总部的职能资产结构的选择方案各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构-29-PhaseI
28、I-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构非贸易公司宝钢国贸控股比例宝钢集团或集团下公司(非国贸)控股比例实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司宝钢国贸钢铁贸易部山东宝钢宝钢商贸宝钢技术发展公司捆带公司申井宝 森东方钢铁电子商务公司.宝欧宝通宝铁原材料贸易部马迹山港（在建）宝江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝金宝运物资贸易部设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部浦东国贸宝钢旧车贸易公司安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部招标办公室宝钢集团公司北方贸易公司西南贸易公司宝井昌宝储菱
29、宝钢企业开发总公司辽宁宝钢重庆 (在建)南方贸易公司杭 宝华东贸易公司广州国贸青岛 (在建)物资贸易公司宝美宝和宝法宝德宝新股份公司上钢一厂上钢二厂上钢三厂梅山钢铁厂上钢五厂运输公司工贸实业公司新宝工贸宝钢产业发展公司工贸炉料公司宝钢公司拥有控制权宝钢公司不拥有控制权股权所有关系资料来源: 宝钢项目组益昌薄板宝信公司外部股东外部股东-30-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构非贸易公司法人实体非法人实体管理归属权注: 假定拥有多数股权则拥有了管理控制权, 如果有两个或两个以上持相同股份的股东, 则他们拥有同
30、等管理控制权宝钢集团公司宝钢国贸设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部废钢贸易部招标办公室业通公司宝井昌宝储菱杭 宝钢铁贸易部宝钢技术发展公司捆带公司原材料贸易部物资贸易部山东宝钢宝 森辽宁宝钢宝钢商贸浦东国贸宝钢旧车贸易公司上海大屯湖南宝豫工业公司北方贸易公司西南贸易公司重庆 (在建)华东贸易公司分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺安徽皖宝丹东播磨耐火材料公司南方贸易公司广州国贸青岛 (在建)物资贸易公司实业公司宝立公司欣然公司东方钢铁电子商务公司.宝 矿宝钢企业开发总公司工贸实业公司新宝工贸股份公司上钢一厂上钢二厂上钢三厂梅山钢铁厂上钢五厂益昌薄板宝信公司宝欧马迹山港（在建）宝岛宝 运宝
31、美宝金宝和宝法宝德宝新新华公司宝通宝铁宝江运输公司申井宝钢产业发展公司外部股东外部股东备份-31-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则 企业战略应该激进，组织设计却不应如此 不存在完美无缺的组织结构每一种组织结构方案都各存利弊关键是确定核心要素，然后围绕它来进行组织设计运用整合机制来抵消可能出现的副作用 组织结构设计前必须充分认识外部情况.市场机遇和用户需求比照其它企业的经验教训 . 然后了解自身的企业文化和核心能力管理层是否达成一致准备重组现有组织是否有接受变革的意愿和能力 组织结构的设计无法解决更为
32、基础的问题岗位职责是否明晰，行动目标是否统一是否存在可能阻碍沟通交流的系统缺陷-32-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计取决于一系列设计标准（二）市场因素一旦管理层设定了发展方向，所设计的组织结构应能立即适应发展的步伐明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求符合外部和内部供应商关系的要求确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户减少风险和对客户服务的影响内部因素能支持宝钢集团整体战略确保组织结构的设计兼顾到影响成功的关键管理因素确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合整合现有贸易相关资产充分利用共
33、享职能，避免重复设置优化/整合地区性组织结构，以提高效率-33-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C123456由设计准则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块下游上游中游矿石与煤炭国内贸易重点客户管理剪切服务中心废钢设备与零件港口与船运其他钢厂矿山设备供应商船运商?运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品电子采购电子销售电子贸易设备成品其他海外客户宝钢股份其他集团钢厂电子商务国际贸易仓储运输钢铁产品深加工物资贸易汽车贸易捆带业务-34-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置原
34、材料运输公司原材料贸易部海外矿山（计划中）宝 江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝 金宝 运安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司新的贸易公司设备和零件设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部废钢物资资料来源：宝钢项目组；BCG分析成品贸易+剪切山东宝钢宝钢商贸申井宝 森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司宝井昌宝储菱辽宁宝钢重庆 (在建)青岛 (在建)南方公司杭 宝华东公司钢铁贸易部宝欧国际贸易宝美宝和宝法宝德宝新物流宝 通宝 铁马迹山港（
35、在建）人力资源部人事部财务预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室企业规划发展合同管理室法律IT/电子商务东方钢铁电子商务公司计算机中心稽核组 审计翻译公司 翻译-35-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C四套常见高层结构设计方案直接向CEO汇报总部职能集中汇报事业部汇报COO汇报CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁成品副总裁新业务原材料设备/备件废钢CEO副总裁国际贸易总经理物流CAO/CFO副总裁原材料
36、副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务财务电子商务/IT人力资源CEOCFO总经理物流CIO副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品COO副总裁新业务总监人力资源副总裁国际贸易-36-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO）企业发展目标中长期目标是贸易单元上市 宝钢集团将保持对贸易业务的控股权组织结构设计应能支持最后向上市公司的转化在恰当时机选择合适方式上市侧重于拓展上游和下游的业务组合逐渐将关联交易量降低至50%以下（例如：为宝钢股份销售的部分）高层管理人员的具体职能贸易公司最高层职
37、位的确定应能反映企业的中长期组织结构目标协调业务运营任务 研究设立首席运营官 （COO）职位的各种可能性协调整个贸易业务的电子商务、企业资源计划和IT管理 研究设立首席信息官（CIO）职位的各种可能性协调财务报告和业务组合管理 研究设立首席财务官（CFO）职位的各种可能性整合成品业务中第二层面的汇报路线和责任原材料业务拥有专门的汇报体系-37-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C北方南方华东西南剪切服务经理物流管理成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心成品物流合资剪切中心车间车
38、间合资剪切中心物流物流物流物流地区重点客户管理地区重点客户管理地区重点客户管理地区重点客户管理总部市场规划/协调引入首席运营官的职位所推荐的组织结构设备备件副总裁废钢副总裁首席信息官物流总经理新业务副总裁物流管理物流管理电子商务/IT系统进出口海运/陆运码头管理 首席运营官为股份公司服务北方南方长江流域采购销售/服务铁矿石煤炭铁矿石辅料矿山投资市场调查技术研究技术服务研发采购销售/服务煤炭采购销售/服务辅料物流租船/码头国际贸易副总裁人力资源总监企业规划发展; 财务; 法律人力资源战略/政策首席财务/行政官首席执行官董事会成品副总裁原材料副总裁总部重点客户管理-38-PhaseII-Final
39、-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C需研究的关键性问题管理层职责的整合关键业务的组织设计 采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素 剪切业务与其它成品销售的联系 重点客户管理是放在钢厂销售处还是放在贸易公司里? 物流业务的定位和整合程度-39-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们已经在一些有整合潜力的领域内达成了可行性共识财务法律人事企业规划发展财务及行政管理上游深加工其它新业务废钢设备和备件废钢设备和备件或深加工产品-汽车-捆带2
40、原材料原材料-铁矿石-煤炭21原材料-铁矿石-煤炭1原材料达成共识：1财务法律企业规划发展财务及行政管理221物资设备达成共识：达成共识：-40-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案直接汇报间接汇报责任分担 首席执行官或总裁拥有绝对控制权 第二级管理层直接向贸易公司最高领导人汇报 对业务层的战略和运作决策拥有最直接的影响力 首席运营官代表最高领导人协调贸易业务的运营活动 主要通过业绩合同和关键绩效指标对第二级管理层进行管理 11条直接向最高层汇报的汇报线 首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合
41、管理和人力资源发展 主营和支持型业务向首席运营官汇报 由一名高层管理人员负责贸易业务运营的监督管理 要求首席运营官有很强的能力，且最高管理层对其非常信任 使最高领导人能集中精力考虑业务发展战略 3条直接向最高层汇报的汇报线 首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 一到两项主营业务拥有最高优先级 其它主营和支持型业务向一名首席运营官汇报 由首席运营官负责贸易业务运营的监督管理 且最高管理层 (CEO) 有选择地对部分业务进行直接管理 4-6条直接向最高层汇报的汇报线方案决策在很大程度上取决于个人的领导风格 从总体上看方案3较具优势1234 4 4 4 4 4 -41-Pha
42、seII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建议最高层组织结构备选方案（一）方案一：直接汇报主营业务最高管理层运营和协调管理层支持型业务支持职能新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁CEO 或总裁运输物流总经理设备和备件副总裁CIOCFO 或CAO人力资源总监铁矿石煤国际贸易副总裁废钢材料设备备件重点客户管理地区分支加工服务深加工汽车其它成品设备其它电子商务企业资源计划IT系统进出口船运/陆运码头管理公司规划发展财务法律人力资源战略人力资源政策向CEO 报告向COO 报告运营协调COO-42-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建
43、议最高层组织结构备选方案（二）方案二：间接汇报新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁运输物流总经理设备和备件副总裁CIO国际贸易副总裁CFO 或CAO人力总监COOCEO 或总裁铁矿石煤废钢材料设备备件深加工汽车其它成品设备其它电子商务企业资源计划IT系统人力资源战略人力资源政策向CEO 报告向COO 报告主营业务最高管理层支持型业务支持职能重点客户管理地区分支加工服务进出口船运/陆运码头管理公司规划发展财务法律-43-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建议最高层组织结构备选方案（三）方案三：责任共担型新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁运输
44、物流总经理设备和备件副总裁CIO国际贸易副总裁CFO 或CAO人力总监COOCEO 或总裁铁矿石煤废钢材料设备备件深加工汽车其它成品设备其它电子商务企业资源计划IT系统人力资源战略人力资源政策向CEO 报告向COO 报告主营业务最高管理层支持型业务支持职能重点客户管理地区分支加工服务进出口船运/陆运码头管理公司规划发展财务法律-44-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C需研究的关键性问题管理层职责的整合关键业务的组织设计 采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位
45、或是其它内部因素 剪切业务与其它成品销售的联系 重点客户管理是放在钢厂销售处还是放在贸易公司里? 物流业务的定位和整合程度-45-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务的推荐组织结构成品业务的组织结构设计（已达成共识）支持职能重点客户管理地区性成品销售地区性加工服务销售成品副总裁北部地区.南部地区西南地区重点客户管理东部地区成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切运营协调稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构-46-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素在重点行
46、业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置考虑因素设计准则-47-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （二）内部因素剪切加工业务现在作
47、业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响考虑因素设计准则-48-PhaseI
48、I-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C两个基本的设计方案“以业务为导向”“以地区为导向”贸易成品贸易剪切加工华东南方北方西南成品剪切华东西南南方北方成品贸易剪切加工12华东南方北方西南贸易-49-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对照设计标准，评估备选方案 （一）设计标准强化客户关系，更好地满足客户的需要帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间整合利用现有贸易资产提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突1. 以业务为导向2. 以地区为导向方案高度满足无法满足-50-PhaseII-F
49、inal-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对照设计标准，评估备选方案 （二）设计标准1. 以业务为导向2. 以地区为导向方案成品贸易和剪切业务间职责和责任明确有利于管理合资分支机构间的复杂关系确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控尽量减少对现有业务运行的影响高度满足无法满足-51-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C共识和建议 从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点“以业务为导向”的结构 -剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长-但同时也使剪切业务脱离了地区
50、分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中“以地区为导向”的结构-能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持-但是剪切业务会埋没在地区性结构中 剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。 我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构 ，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调服务项目质量标准，设备维修，企业形象，等等-52-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对KAM以外的成品贸易组织的建议北方南方成品贸易和剪切配送市场规划成品贸易成品贸易贸易公司股份
51、公司市场部KAMABCA与地区公司联手制定市场机会 收集并汇总各地区公司的销售数据收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况盈利情况分析 （按地区和按产品市场）将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司跨地区协调成品销售通过总部的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务B与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况C协助钢厂制定市场计划将汇总的市场信息反馈给钢厂.-53-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述华东公司经理南方公司经理.成品贸易和剪切服务副总裁总部KAM经理地区KAM代表地区KAM代表地区
52、KAM代表KAM（钢厂）钢厂贸易公司组织结构角色主要职责接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务交易的执行一般技术支持定期顾客访问同剪切中心协调加工工作向钢厂传达客户的反馈信息“领导”-设定客户管理的战略方向“协调者”-钢厂和贸易公司之间-地区公司之间“执行者”-商务服务-当地重点客户的主要联系人协助钢厂制定战略客户规划跨地区协调KAM，实现协同效应-54-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品贸易和剪切服务副总裁华东公司经理南方公司经理北方公司经理剪切加工服务合资公司1剪切加工服务合资公司2剪切加工服务合资公司3车间车间车间剪切加工服务合资公司5剪切加工
53、服务合资公司6车间车间车间.汇报路径经理跨地区职能剪切加工业务领导小组.1. 总部2. 地区分公司3. 当地公司剪切加工服务合资公司4职责负责政策制定和业务规划负责跨地区的剪切业务的协调和管理负责区域性业务汇总报告负责成品贸易与剪切服务的销售管理协调负责各项业务政策的执行负责日常的经营运作和管理组织架构剪切加工业务的推荐组织结构达成共识综述-55-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C矿业的推荐组织结构达成共识综述1. 主管2. 业务部门3. 职能部门岗位和职责战略、政策和计划协调跨业务的工作管理的运营：采购和发展客户提高各自业务的经营收入与利润向业务部门提供
54、支持在三项业务的运营中形成最大的协同效应组织结构铁矿石煤炭辅料原材料副总裁采购矿山投资物流管理科研开发销售/服务采购销售/服务采购销售/服务-56-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C物流体系的推荐组织结构达成共识综述1. 各部门的物流管理2. 集中物流管理3. 地区性物流管理岗位和职责只服务于单项业务物流管理的职能支持所有业务进出口文件，提供运输有形资产的服务支持整个地区的运营同时具备物流管理和仓储职能组织结构矿石成品+剪切设备/备件其它贸易公司物流管理物流管理物流管理物流管理物流运输A地区成品贸易剪切物流物流-57-PhaseII-Final-B-23J
55、ul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构最高层的组织结构总部的职能资产结构的选择方案各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构-58-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C集团总部的作用从涵盖一切的“统治者”变成有所选择的“激活者”198019991990高度干预总部参与活动的范围仅仅是财务控制制定规划大型官僚主义总部的规模“统治型”“极简型“激活型“激活者”的特点有针对性的干预试图影响而非直接干预业务精简的流程和组织结构由最优秀的人才管理小型-59-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成功范例“激活
56、型”总部规模小，且仅仅选择性地干预通用电气公司首席执行官是战略主设计师为业务选择制定规则- 成为行业内的第一或第二- 在小范围的壁垄市场有很高的占有率- 行业内仅有4-5名竞争者- 规模密集型总部不参与战略和执行的细节英国石油公司总部是来自各分部的职能专家组成的网络，目的是共同改善运作和流程规划和财会激励措施培训和调配高级管理人员发展专门行业知识百事公司25人紧密监督主要业务单元的战略规划过程发现关键问题拓宽业务单元的视野制定跨业务单元的长期计划股东价值分析-60-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C就宝钢贸易公司总部角色提出的建议贸易公司总部应起到“激活者
57、”的功能总部职能统治型总部激活型总部极简型总部对组织结构的影响xxxBCG建议激活型总部的定位控股职能控股职能控股职能总部服务/其它员工以市场为基础的总部服务官僚主义重复劳动额外检查-有产生独裁的风险-自我封闭-战术应对缓慢-缺少创新+高效率+协调性强+灵活性强+各事业部必须对自己负责-不利于扩大规模-难以互相交流先进经验-可能产生战略不一致的风险确定企业发展方向股权结构和合作伙伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值有选择的增值活动-61-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理委员会激活型总部所需具备的中央职能与服务激活型的总部确定企业发
58、展方向股权结构和合作伙伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值责 任确定和更新企业的远景目标制定企业战略与规划确定业务组合中的优先级别制定企业组织结构发现跨业务的发展机会与威胁冲突收购、兼并和其它形式的合作分配资金和资源建立新业务监督事业部的战略规划集约化运作与专业知识共享以实现规模效应确保对总部资源的合理与有效利用设立事业部，分配资源将集团的目标分派到各个业务部并监督完成情况招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬监督是否遵守规定和完成质量总部职能/服务企业规划发展 战略规划业务发展价值管理控制和汇报现金流量和资本管理人力资源财务法律-62-PhaseII-
59、Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重要职能的角色和责任设计发现和评估业务机会和潜在威胁行业对策建议战略规划发现和评估兼并收购以及其它企业联合的机会行动对策建议业务发展企业规划发展评估和监测各项业务的价值创造就资源和资本划分到新业务提出建议价值管理向企业内部用户提供法律咨询服务重要合同谈判和归档对外法律代表法律环境和安全事务接待和后勤工作其它行政事务行政管理协调和建议各事业部的战略财务规划每月跟踪监测主要财务绩效指标向最高管理层汇报和更新财务情况财务控制主动组织活动和积累经验达到规模效益监测并评估现金流量，资本使用和回 报率协调总部资源的最大化利用资本管理财务会计会计和报表
60、合成电子商务IT系统开发和维护ERP企业资源电子规划IT审计保险翻译党支部工会.监测分析总体的人力资源生产率，成本以及效率招聘、培训、评估和存档（中层管理干部）人力资源发展人员任命和减退定岗定编工资福利人力资源管理人力资源-63-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C现有职能部门的重组整合（一）国贸现有部门功能/职责新组织体系中的位置企划发展部规划发展室经营管理层市场室合同管理室发展规划、长期投资、企业形象，等经营计划，贯标，经营协调管理，等市场信息收集，分析，等经营财务部预算室资金室会计室稽核组预算，统计，合并报表，等资金管理，等会计处理内部审计法律事务，合
61、同管理，等企业规划发展财务企业规划发展法律财务财务财务审计-64-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C人事部组织人事室人才开发室劳动工资室中层干部管理，任免，综合测评，等员工培训，考核和招聘，等业绩考核，定岗定编，员工福利，等办公室文秘总务文件发放、接待，等车辆，办公用品，安环管理，等计算机中心计算机系统的开发和维护翻译公司为宝钢生产提供现场翻译党群党，工，团建设人力资源人力资源人力资源行政管理行政管理IT翻译党支部现有职能部门的重组整合（二）国贸现有部门功能/职责新组织体系中的位置-65-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI
62、-C企业职能的演进举例：日本一大型综合商社职能基本职能企业运营所必需的最基础的管理职能服务职能专门的服务型功能或是业务管理的重要部分领导职能“大脑”职能，用于建立企业优势和创造价值分类演进方向提高效率外包利润中心加强并建成为战略性的企业职能计划人事公关法律财务流程管理.人事计划.普通法律事项 .财会.简单公关.咨询劳动环境法律咨询保险服务公关服务的宣传战略建议企业整体全球化集团化收财兼并人力资源管理专门人才培养通过财务管理审查投贷款备份-66-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构最高层的组织结构总部的职能资产结构的选择方案各个贸易业务的
63、描述 变革的途径 核心战略与组织结构-67-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C资产结构讨论的起点已做决定法律限制关键假设 贸易单元将作为一个独立法人实体存在 多股东结构作为优先方案 集团层面和业务层面都可引入外部股东参与 尤其是剪切加工业务 除非新的宝钢贸易公司成为控股公司，否则对其子公司的长期投资不能超过其净资产的50% 只有外国公司或合资企业 （且外国公司占多数股份）才能采取控股公司的形式 因此对宝钢贸易公司不可行 新的法人实体将基于宝钢国贸建立 要保持对合资企业的管理控制权，至少要拥有67%的股份仅是初步的分析 在具体实施前需要进一步详细研究-68-
64、PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C两大关键战略需要考虑外部投资者战略资产结构战略在最高层面上讲，有两套资产结构方案事业部模式子公司模式事业部不是一个独立的法人实体 每个事业部管理归贸易公司所有的一系列部门和子公司分公司是独立法人实体，拥有部门和子公司的所有权采取不同的资产结构会对财会产生不同影响，并且需要落实的工作也不同企业总部在管理外部投资者时的职能选择外部投资者的标准需要考虑的关键问题流程控制和与外部股东关系的管理-69-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C“激活型”总部需用调控方式来决定股权结构“激活型”的总部确定
65、企业发展方向股权结构和合作伙伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值自上而下方式在企业总体层面上寻找金融合作伙伴几乎不考虑业务单元的能力要求调控的方式设置业务优先权寻找优先业务中的能力差距寻找合作伙伴弥补差距-考虑交叉业务协同效应可在总部或是事业单元层次形成合作伙伴未协调的自下而上的方式事业部决定合作伙伴对象与其它事业部隔离贸易总部事业部1事业部2事业部3.贸易总部事业部1事业部2事业部3.XX贸易总部事业部1事业部2事业部3.-70-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C在业务需求驱动下的股权结构战略两大关键标准决策逻辑框架引入外部投资者的风
66、险程度引入外部投资者的必要程度+-引入外部投资者的必要程度在有关业务领域的能力差距业务增长所需的资金投入合作带来的产品服务价值提升业务层面的对外合作能够给集团带来的利益引入外部投资者的风险程度与其他业务的竞争性冲突实施的难易程度是否符合长远的发展目标股东关系管理的复杂性企业优势或知识的外泄+-废钢铁矿石国际贸易剪切加工设备和备件成品运输-71-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C选择合作伙伴需考虑价值贡献、竞争冲突及易操作性对宝钢的价值贡献1.投资者必须是与钢产业相关的，或参与了部分的钢产业价值链2.带来至少以下一方面的价值先进技术新增客户群管理经验资金3.
67、竞争利益冲突专有技术/信息的外泄市场重合（地区，产品，顾客群）性质类似的业务拓展4.容易在宝钢的控制下能够达成一致并且实现企业战略5.需创造“双赢”局面，提供可见的利益和激励给外部投资者6.合资所受的法律或内部政策限制7.退出和转换机制的灵活性竞争利益冲突易操作和管理-72-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C决定合作伙伴要事先确定一套可掌控的方法以及流程IIIIIIIV V制定选择合作伙伴的条件和标准评估业务组合的优先级别明确每一个优先业务的内部能力差距业务单元1业务单元2业务单元3整合并对新需求的能力排序考虑跨业务的协同效应按已制订标准选择确定合作伙伴实
68、施引入合伙伙伴不断的对投资结构进行监控以确保宝钢的控制实施引入合伙伙伴步骤贸易总部业务单元选择实施-73-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C两大关键战略领域外部投资者战略资产结构战略在最高层面上讲，有两套资产结构方案事业部模式子公司模式事业部不是一个独立的法人实体 每个事业部管理归贸易公司所有的一系列部门和子公司子公司是独立法人实体，拥有部门和子公司的所有权采取不同的资产结构会对财会产生不同影响，并且需要落实的工作也不同企业总部在管理外部投资者问题上的职能选择外部投资者的标准需要考虑的关键问题流程控制和外部股东关系的管理-74-PhaseII-Final-
69、B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C两套基本的资产结构方案“事业部模式”贸易公司成品 + 剪切事业部2事业部3部门1部门2子公司1子公司2.事业部1“子公司模式”贸易公司成品 + 剪切子公司2子公司3部门1部门2子公司1子公司2.子公司1管理关系资产所有关系独立法人非独立法人-75-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C长期投资净资产的比例将提高，可能超过50%的投资限度长期投资占净资产的比例保持不变受长期投资占净资产须低于50%的限制，事业部模式更为可行前提假设：宝钢国贸作为接受投资的法人实体贸易公司事业部1事业部2子公司1子公司2XXX事业部模式子
70、公司模式资产结构不变只有管理结构的变化资产结构和管理结构的双重变化目前宝钢国贸部分资产所有权可能划至子公司名下资产所有关系独立法人非独立法人贸易公司-76-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C相关资产在新贸易公司组织体系中的位置假设暂无资本重组原材料(708)运输公司原材料贸易部海外矿山（计划中）宝 江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝 金宝 运安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司新的贸易公司设备和备件设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务(67)国贸或集团控股非国贸或集团控股业务/职能单
71、元宝钢国贸股份比例宝钢集团股份比例资产实收资本加总(百万元)实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部废钢(192)物资(150)资料来源：宝钢项目组成品贸易+剪切(961)山东宝钢宝钢商贸申井宝 森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司宝井昌宝储菱辽宁宝钢重庆 (在建)青岛 (在建)南方公司杭 宝华东公司钢铁贸易部宝欧国际贸易(39)宝美宝和宝法宝德宝新物流(1714)宝 通宝 铁马迹山港（在建）人力资源部人事部财务预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室企业规划发展合同管理室法律IT/电子商务东方钢铁电子商务公司计算机中心稽核组 审计翻译公司
72、 翻译(XX)-77-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢国贸长期投资比例已经接近50%的上限假设宝钢国贸是资产整合的法人壳体国贸财务报表摘要国贸财务报表摘要宝钢国贸对贸易相关公司的长期投资 宝钢国贸对非贸易相关公司的长期投资 长期投资总额 截至2000年底宝钢国贸净资产 8.90 3.8012.7027.73长期投资长期投资/净资产净资产 = 45.6%资料来源：宝钢国贸财务部 亿元亿元亿元亿元亿元亿元亿元亿元备份-78-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C根据宝钢国贸的控股比例可将资产分为四个不同的优先等级安徽皖宝
73、矿山公司丹东播磨耐火材料公司上海大屯能源公司湖南宝豫工业公司宝钢国贸或集团控股比例 50% 或者是最大的股东马迹山港（在建）N=18宝储菱宝 顺东方钢铁电子商务公司(1)宝钢国贸控股比例 50%东方贸易公司南方贸易公司辽宁分公司北方贸易公司青岛(在建)宝 欧宝森公司业通公司杭 宝分销中心/货运公司宝钢技术经济发展有限公司废 钢宝 美宝 法宝 和宝 德宝 新浦东国贸(1)宝钢国贸与股份公司各控股25%(2)宝钢国贸直接控股12%；宝钢商贸所有的66%股份也计为宝钢国贸所有-79-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢国贸只对25%的资产没有实现控股(马迹山港
74、除外)如果加入马迹山港，这一比例将升至68%资料来源：宝钢项目组宝钢国贸控股 50%宝钢国贸控股 50%或是最大的股东宝钢国贸或集团控股 50%且不是最大的股东实投资本（百万元）4,0003,0002,0001,0005.96亿亿15.2%20.88亿亿53.4%3.00亿亿7.7%9.27亿亿23.7%宝钢商贸135杭宝 74浦东国贸72宝森 72宝储菱 140马迹山港(在建)1,700申井 98宝岛 83上海大屯. 470耐火材料公司 100所有资产加总资本 39.11亿元-80-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C可能需要整合的资产主要集中在上游产业加
75、总实投资本（百万元）宝钢国贸控股 50%或是最大的股东宝钢国贸控股 50%上游2,749中游下游1,094675961,937651531552722220152资料来源：宝钢项目组-81-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C资产结构重组应侧重于少数一些关键资产上有系统的筛选过程上海大屯能源公司宝储菱宝 铁丹东耐火材料公司运输公司马迹山港（在建）宝 江宝 矿宝 岛宝 金宝 运安徽皖宝矿山公司湖南宝豫工业公司新 华欣然公司申井宝 欧宝 美宝 和宝 法宝 德宝 新宝 通排除满足以下条件资产宝钢国贸拥有多数股权宝钢国贸与集团其它公司加起来占多数股权排除满足以下条件
76、资产宝钢国贸的直属部门和分公司其余公司按两项标准决定优先地位资料来源：宝钢项目组；BCG分析高低低高国贸或集团控股非国贸或集团控股宝钢国贸股份比例宝钢集团股份比例123宝 通宝 铁丹东耐火材料公司物资贸易公司宝钢技术经济发展宝钢旧车交易运输公司马迹山港（在建）海外矿山（计划中）宝 江分销中心/货运公司山西原材料公司宝 顺宝 矿宝 岛宝 金宝 运安徽皖宝矿山公司湖南宝豫工业公司实业公司新 华业通公司宝 立欣然公司山东分公司宝钢商贸申 井宝 森浦东国贸广州国贸北方贸易公司西南贸易公司宝井昌辽宁分公司重庆（在建）青岛（在建）南方贸易公司杭 宝东方贸易公司宝 欧宝 美宝 和宝 法宝 德宝 新上海大屯能
77、源公司东方钢铁电子商务公司-82-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C其余资产将根据两项标准决定其优先地位高低低高改变的难度/所需变化的程度控股的必要性控股的必要性5年后的相对收入份额5年后的利润贡献对所支持业务的战略重要性其它，如合理避税等改变控股结构的难度目前股权份额与理想状况的差距其余股东数目资产划转方式其它立即处理分阶段处理听其自然稍后处理第4优先级第2优先级第3优先级第1优先级-83-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对各项资产的初步评判（一）基于现有数据 有待进一步核实5年后的相对收入份额利润贡献对业务的战略
78、重要性控股的必要性宝钢以外的股东数目改变的难度(1)XXX=宝 江宝 矿宝 金安徽皖宝矿山公司宝 铁申 井丹东耐火材料公司欣然公司宝 欧宝 美宝 和宝 通按1-5打分1: 极小5: 极大按实际数据填写54422234544432211124222253333314433251%51%51%51%51%51%31%12%51%51%51%21%11111122411140.250.250.250.250.250.250.622.880.250.250.250.8475242466666440242416公 司宝钢国贸目前持股距51%的差距（1）：考虑到集团内部资产划转相对容易，对于集团或集团内公
79、司控股的资产的难度打分乘上0.5备份-84-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对各项资产的初步评判（二）基于现有数据 有待进一步核实马迹山港（在建）新 华宝 法上海大屯能源公司宝储菱运输公司宝 岛宝 运湖南宝豫工业公司宝 德宝 新324424545422132123213133333252543186362461675162548651%51%51%51%51%2%10%49%51%30%51%111111241410.250.250.250.250.250.020.21.960.250.60.25公 司5年后的相对收入份额利润贡献对业务的战略重要性控股的
80、必要性宝钢以外的股东数目改变的难度XXX=宝钢国贸目前持股距51%的差距按1-5打分1: 极小5: 极大按实际数据填写（1）：考虑到集团内部资产划转相对容易，对于集团或集团内公司控股的资产的难度打分乘上0.5备份-85-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C将会单独讨论处理办法由此得出资产结构重组优先级基于现有数据 有待进一步核实高低难马迹山港（在建）新 华宝 法上海大屯能源公司宝储菱运输公司宝 岛宝 运湖南宝豫工业公司宝 德宝 新30.40易401000宝 江宝 矿宝金安徽皖宝矿山公司宝 铁申 井宝 欧宝 美宝 和宝 通欣然公司丹东耐火材料公司第2优先级第4
81、优先级第3优先级第1优先级改变的难度/所需变化的程度控股的必要性-86-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢国贸在第1和第2优先级公司中都占51%以上股份的目标应该能够实现基于现有数据 有待进一步核实(1) 假设提高宝钢的份额需要提高长期投资，而净资产同时以相同数额增长第1优先级的公司第2优先级的公司第3优先级的公司(除马迹山港外）将宝钢国贸的份额提供到51%新的长期投资（百万元）1,3401,3591,4982,348新的净资产(1) （百万元）长期投资/净资产比例相对于目前提高的比例&2,8432,8623,0013,85147%47%49.9%61
82、%+1%+1%+4%+15%&第3优先级的公司(包括马迹山港）-87-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C法律细节问题有关法规摘要 (2)“除中央特别批准的投资公司和控股公司外，如果一个公司要投资于其它有限责任公司或股份有限公司，则累计投资额不得超过该公司净资本的50%。投资后，通过接受投资的公司的利润所增加转移资本不计入投资额内。”中华人民共和国公司法第1章第12条1999年12月修订版有关法规摘要 (1)“控股公司和投资公司可以采取外商独资或合资企业的形式。在实际操作过程中，这类公司往往都采用外商独资形式，除非外国公司想找到一个在全中国都有运作的中国合伙
83、人或有意在中国上市。”ERU ChinaHand“中国企业很少采用控股形式。宝钢集团是一个例外，但这是要得到中央批准的。宝钢国贸不可能再得到特殊照顾，特别是它还是集团下属的一个子公司”宝钢集团法律部备份-88-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构最高层的组织结构总部的职能资产结构的选择方案各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构-89-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢贸易业务的总体布局业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸易新业务原材料废钢设备与备件成品中游深加工产品上
84、游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它重点客户管理 地区公司 剪切中心运输物流-90-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C如何衡量？贸易收入占集团收入百分比增长率贸易利润率投资回报率成品，剪切加工以及铁矿石收入 占贸易收入百分比增长率优选业务所占相对市场份额优选业务与其他业务增长率比较更高的客户满意度新的贸易远景目标转化成为有形的关键绩效指标（一）如何转化远景目标？1. 成为集团内部的第二大支柱产业2. 在所服务的细分市场中成为市场领导者在保证效益的基础上推动钢材以及相关贸易业务发展- 关注核心业务：成品，剪切加工以及铁矿
85、石-多元化业务组合评估市场机会优先程度在市场潜力较大而且与宝钢自身能力接近的细分市场中投资-91-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C如何衡量？对重点行业及重要客户行业/重要客户销售量行业/重要客户市场占有率行业/重要客户利润成品贸易和剪切配送业务的有机结合采购和销售流程效率时间，流程成本，材料成本钢厂采购成本集团资产回报集团人均投入产出率如何转化远景目标3. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率核心钢铁制造业收入核心钢铁制造业成本集团资产回报协调为处于重点行业的大客户进行的KAM管理将宝钢产品作为在加工及其他业务中优先的钢材资源整合原料需求以降低采购成本理顺在
86、采购和产品销售上的流程利用集团现有资产整合可以获得规模效应的业务活动新的贸易远景目标转化成为有形的关键绩效动因（二）-92-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C原材料原材料贸易业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸易新业务废钢设备与备件成品中游深加工产品上游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它重点客户管理 地区公司 剪切中心运输物流指导性假设高层次定义-93-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C总体战略方向第一阶段研究成果总结扩张铁矿石集成业务考虑到物流的重要性，实行分地区
87、整合市场北方和长江市场应成为优先的目标市场立足与宝钢的现有核心竞争优势，同时努力提高服务水平继续增强宝钢在资源，价格和技术方面的优势同时大力加强销售与服务环节两种销售渠道：直供和中间商宝钢可通过中间商向小型客户提供服务 而与中型客户的交易中应注重销量的控制与客户关系整合资源，一体化运作，确保规模与协同效应的充分发挥提升运作效率充分实现规模与协同效应-94-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C相应的业务模式业务模式的表述一体化运作铁矿石，煤炭，辅料一体化运作贸易与物流一体化动作原进口铁矿石各核心单位一体化运作非核心经营业务分离非矿业的物流部分与矿业的物流相分离
88、物流的经营管理与生产作业相分离区分操作不同客户宝钢内/外两种客户南/北/长江三个市场应分别操作投资矿山（相应的价值创造，还有待于评估）参与矿山开采，确保资源供应-95-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织架构的组成部分我们的评估总结 战略资产核心能力关键绩效指标客户群销售队伍与钢厂的关系物流管理技术采购谈判技能物流专长技术优势客户关系管理服务能力贸易公司为钢厂采购的原材料，占钢厂总体原材料采购的比例内部客户满意度贸易总量利润率 (%)营运资本周转率-96-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略性资产在物流和技术上占优
89、，需要进一步发展客户群战略资产子公司部门宝矿宝岛原料贸易部总评(1)客户群销售队伍与钢厂的关系物流管理技术配货中心(1). 总评是对于所有资产的有机结合的评估资料来源:访谈，宝钢数据高低无无无无-97-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C核心能力和关键绩效指标对核心钢铁生产业的贡献净资产净利利润率贸易量营运资本关键绩效指标贸易公司为钢厂采购的原材料，占钢厂总体原材料采购的比例内部客户满意度 价值创造净资产收益率核心能力单价营运资本周转率采购谈判技能物流专长技术优势客户关系管理服务能力-98-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI
90、-C废钢贸易原材料业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸易新业务废钢成品中游深加工产品上游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它重点客户管理 地区公司 剪切中心运输物流指导性假设高层次定义设备与备件-99-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C总体战略方向和业务模式管理层访谈综述总体战略方向积极发展废钢业务，确保废钢的资源供应废钢进口国内废钢回收废钢的分选加工和拆卸成为中国废钢市场上的龙头企业不仅供给宝钢集团下的钢厂 . 还供给社会废钢需求相应的业务模式投资发展废钢的拆卸业拆船拆车建立大型的废钢分选加工基地（相关
91、的成本分析和投资分析有待于进一步研究）-100-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织架构的组成部分我们的评估总结供应商评估和管理能力技术优势积极发展与其他钢厂业务关系的能力物流专长融资能力供应商网络供应商管理体系设备和技术与钢厂的关系财务实力战略资产核心能力关键绩效指标贸易公司为钢厂采购的废钢，占钢厂总体废钢采购的比例内部客户满意度贸易总量利润率 (%)营运资本周转率-101-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略性资产在供应商网络方面具有强大优势, 需要进一步发展实业战略资产子公司部门废钢贸易部实业公司新华公司欣然
92、公司业通公司宝力公司无无无无无无无无无无供应商网络供应商管理体系设备和技术与钢厂的关系财务实力总评(1)(1). 总评是对于所有资产的有机结合的评估资料来源:访谈，宝钢数据高低-102-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C核心能力和关键绩效指标对核心钢铁生产业的贡献净资产净利利润率贸易量营运资本关键绩效指标贸易公司为钢厂采购的废钢，占钢厂总体废钢采购的比例内部客户满意度 价值创造净资产收益率核心能力单价营运资本周转率供应商评估和管理能力技术优势积极发展与其他钢厂业务关系的能力物流专长融资能力-103-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dw
93、l-SHI-C设备与备件贸易原材料业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸易新业务废钢设备与备件成品中游深加工产品上游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它重点客户管理 地区公司 剪切中心运输物流指导性假设高层次定义-104-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C总体战略方向和业务模式管理层访谈综述更好的服务股份公司和宝钢集团内的其他钢厂设备和备品备件进口工程项目管理技术输出进一步发展和扩张设备和备件业务，成为国内相关业务领域内的大型贸易商设备业务海外设备供应商的进口代理通过在整个价值链上提供服务，建立竞争优势 （
94、物流运输，技术服务，等等）备品备件业务挑选“拳头”产品（量大，技术含量高，等 等），从事这些产品的国内进口代理业务总体战略方向相应的业务模式-105-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织架构的组成部分我们的评估总结供应商管理工程项目管理市场信息收集和分析技能商务技能技术优势客户群供应商网络销售队伍工程项目管理经验战略资产核心能力关键绩效指标为钢厂进口的总额内部客户满意度贸易总额利润率 (%)营运资本周转率-106-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略性资产具有丰富的项目管理经验，需要进一步发展客户战略资产子公司部门
95、设备一部备品备件部设备二部无客户群供应商网络销售队伍工程项目管理经验总评(1)(1). 总评是对于所有资产的有机结合的评估资料来源:访谈，宝钢数据高低-107-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C核心能力和关键绩效指标对核心钢铁生产业的贡献净资产净利利润率销售额营运资本关键绩效指标为钢厂进口的总额内部客户满意度 价值创造净资产收益率核心能力营运资本周转率供应商管理工程项目管理市场信息收集和分析技能商务技能技术优势-108-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品贸易原材料业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸
96、易新业务废钢设备与备件成品中游深加工产品上游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它重点客户管理 地区公司运输物流指导性假设高层次定义-109-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C总体战略方向第一阶段研究成果总结市场研究宝钢在高增长和高附加值产品细分市场，具有较高的市场份额这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力内部问题没有正式的协调和沟通渠道和激励机制很少有提供度身定做的套餐式服务外部比照大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）总体战略方向巩固和增长宝钢在高增长和高附加值产品细分市场的市场份额-110-Pha
97、seII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C相应的业务模式业务模式的表述按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分重点客户管理区域性的服务将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）对于更加分散的领域和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系对于不同的客户，提供不同的服务项目-111-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织架构的组成部分我们的评估总结客户关系管理商务技能供应商关系管理物流技能专长客户群销售队伍与钢厂的关系物流体系系统财务实力客户关系管理
98、体系战略资产核心能力关键绩效指标钢厂市场份额目标内部客户满意度总销售量总销售额利润率 (%)营运资本周转率-112-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略性资产具有坚实的客户基础，需要进一步发展客户关系管理体系战略资产子公司部门华东南方北方西南商贸浦东辽宝山宝客户群销售队伍与钢厂的关系物流体系系统财务实力客户关系管理体系总评(1)(1). 总评是对于所有资产的有机结合的评估资料来源:访谈，宝钢数据高低-113-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C核心能力和关键绩效指标对核心钢铁生产业的贡献净资产净利利润率销售额营运资本关
99、键绩效指标钢厂市场份额目标内部客户满意度 价值创造净资产收益率核心能力营运资本周转率价格销售量客户关系管理商务技能供应商关系管理物流技能IT专长-114-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切加工原材料业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸易新业务废钢设备与备件成品中游深加工产品上游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它剪切中心运输物流指导性假设高层次定义-115-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C总体战略方向第一阶段研究成果总结和管理层访谈综述市场研究随着客户更注重
100、专业化生产，以及由于海外供应商的进入使市场进一步发展，尤其是在中国加入世贸组织之后，剪切市场预计将有所增长外部比照Thyssen Shutle 和 Ryerson 的服务中心分布在各地区，确保更加接近客户服务中心不专门销售钢厂产品，也不存在仅销售不具有竞争性产品的规定(Corus & Thyssen Schulte)总体战略方向积极扩展剪切加工配送业务建立一个覆盖全国的剪切配送网络，成为市场的领先者-116-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C相应的业务模式业务模式的表述投资和扩展剪切服务，并根据市场发展情况分成多个阶段应该设置地区性的结构以使生产能力的利用
101、率实现最大化单独设置业务实体，整合剪切中心，作为进入下游服务的基础需要与成品贸易的管理协作以促进增长/拓展-应有谨慎的投资态度给客户的价值定位不应该仅仅局限于剪切业务，应该包括：高质量的剪切加工服务多样的钢材品种专业化的物流与库存管理迅捷的客户反馈-117-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织架构的组成部分我们的评估总结战略资产核心能力关键绩效指标客户群销售队伍与钢厂的关系物流体系设备和技术系统客户关系管理体系客户关系管理商务技能供应商关系管理技术优势物流技能专长通过剪切配送体系售出的宝钢钢材总量内部客户满意度总销售量在外包的剪切加工市场的分额毛利率 (
102、%)作业率-118-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略性资产需要进一步发展客户和多元化的钢源战略资产子公司部门申井宝森杭宝宝储凌宝井昌青岛客户群销售队伍与钢厂的关系物流体系设备技术系统客户关系管理体系重庆无无无无无无无无无无总评(1)(1). 总评是对于所有资产的有机结合的评估资料来源:访谈，宝钢数据高低-119-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C核心能力和关键绩效指标对核心钢铁生产业的贡献利润营运成本毛利毛利率销售额作业率通过剪切配送体系售出的宝钢钢材总量内部客户满意度配送业务所占比例 价值创造核心能力关键绩效指
103、标客户关系管理商务技能供应商关系管理技术优势物流技能IT专长剪切加工市场分额-120-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C新业务原材料业务模型能力战略资产关键绩效指标战略与业务方向国际贸易新业务废钢设备与备件成品中游深加工产品上游下游IT和电子商务总部行政职能组织结构组成部分铁矿石 煤矿集装箱汽车其它重点客户管理 地区公司 剪切中心运输物流指导性假设高层次定义-121-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C总体战略方向和业务模式管理层访谈综述发现新的业务增长点，大力发展新业务下游行业-不锈钢制品-集装箱-汽车分销投资和发展下
104、游深加工业务不锈钢制品生产集装箱生产总体战略方向相应的业务模式-122-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织架构的组成部分我们的评估总结研发实力对下游市场的熟悉生产基地研发队伍销售队伍生产设备从宝钢钢厂采购的钢材总量总销售额利润率 (%)营运资本周转率战略资产核心能力关键绩效指标-123-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略性资产需要进一步发展研发优势战略资产子公司部门捆带公司技术发展公司研发队伍销售队伍生产设备总评(1)(1). 总评是对于所有资产的有机结合的评估资料来源:访谈，宝钢数据高低-124-PhaseI
105、I-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C核心能力和关键绩效指标对核心钢铁生产业的贡献净资产净利利润率销售额营运资本关键绩效指标从宝钢钢厂采购的钢厂总量 价值创造净资产收益率核心能力营运资本周转率研发实力对下游市场的熟悉生产基地-125-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构变革的途径新型组织所带来的影响发展的理念重组宝钢贸易的实施步骤 核心战略与组织结构-126-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C本章节注意事项 本章节中所进行的财务分析，总结以及估算仅基于目前可得到的宝钢内部数据
106、BCG没有深入审核以及检验以下从宝钢获得的内部数据的严密性和准确性人员编制收入、成本以及毛利实收资本 因此本章节中所有分析仅为初步估算 本章节中的分析以及财务信息不能用作内部财务规划和/或对外宣传陈述之用途，除非对此节数据进行详尽的检验-127-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C财务综述-128-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C新贸易业务组合（以2000年为基础进行测算）在现有贸易业务组合中，原材料、成品贸易以及国际业务占据重要地位（一）原材料(2) 运输物流成品业务(1) 国际业务废钢设备与备件新业务(1) 剪切业
107、务利润为 1百万元人民币资料来源：宝钢规划处；BCG分析实收资本(2亿人民币)占总税前利润比例占总收入比例-129-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C在现有贸易业务组合中，原材料、成品贸易以及国际业务占据重要地位（二）占总收入比例新贸易业务组合（以2000年为基础进行测算）(1) 剪切业务利润为 1百万元人民币(2) 不包含马迹山港以及其他未运作资产资料来源：宝钢规划处；BCG分析成品业务(1) 原材料(2) 国际业务设备与备件废钢新业务运输物流净利润率实收资本(2亿人民币)-130-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C
108、贸易业务财务综述（一）各业务收入2000年收入（人民币 十亿）原材料废钢设备和备件成品业务国际业务新业务总计(1) 国贸以及国贸子公司（投资占50%以上）资料来源：宝钢规划处；BCG分析备份国贸(1) 非国贸运输物流17.64.4 24.3 55.81.16.80.70.9-131-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易业务财务综述（二）各业务成本2000年成本（人民币 十亿）备份国贸(1) 非国贸(1) 国贸以及国贸子公司（投资占50%以上）资料来源：宝钢规划处；BCG分析17.44.4 24.3 55.41.16.70.70.9原材料废钢设备和备件成品
109、业务国际业务新业务总计运输物流-132-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易业务财务综述（三）各业务利润(1) 净利润率备份2000年税前利润（人民币 百万）(1)税前利润(2)国贸以及国贸公司（投资占50%以上）资料来源：宝钢规划处；BCG分析原材料废钢设备和备件成品业务国际业务新业务总计国贸(2) 非国贸17052 39437 1011011451.0%1.2%0.9%0.2%1.6%1.6%0.8%4.9%运输物流-133-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易业务财务综述（四）各业务实收资本 备份(1)国贸以
110、及国贸公司（投资占50%以上）注：国贸实收资本依据各业务2000年收入比例分配到各业务中去资料来源：宝钢规划处；BCG分析2000年实收资本（人民币 百万）国贸(1) 非国贸原材料废钢设备和备件成品业务国际业务新业务总计运输物流166418479250033721014883-134-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C财务模型-135-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们对重点建议可能为宝钢在财务上带来的影响进行了估算成品贸易业务加工配送业务铁矿石业务财务模型（初步估算）整合内/外部市场以及流程分步骤扩展剪切配送业务
111、建立系统化的重点客户管理机制重点客户管理剪切配送铁矿石比照预测不同情况目标目标3种基本情况带来的影响预测外部50%75%100%XThyssenKrupp4 K 项目进一步说明重点客户管理剪切配送铁矿石总计-136-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C依据财务模型估算，重点建议能够为宝钢带来4.6亿元的利润增长初步估算-不可用于财务规划保守情况乐观情况基本情况成品业务加工配送业务预期利润增长（人民币百万）铁矿石总计成品业务加工配送业务铁矿石总计成品业务加工配送业务铁矿石总计预期利润增长（人民币百万）预期利润增长（人民币百万）23443303973444380
112、4584544450539贸易公司毛利增长对集团的潜在影响(仅为示意)-137-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对重点客户管理体系所带来影响的预测是基于与THYSSEN-KRUPP的比照而作出的成品业务模型宝钢重点客户收入基数（2005年）ThyssenKrupp进行4K项目所带来的影响对宝钢带来的潜在影响4K15%客户占有率质量异议以及退货送货时间成本成本交叉销售客户份额(1) 宝钢在重点行业市场规划目标资料来源：宝钢规划处；BCG估算3人民币（十亿）华东南方北方西南商贸浦东国贸非重点客户重点客户人民币（十亿）收入销售成本毛利人民币（百万）影响毛利新毛
113、利影响对宝钢适用x对宝钢不适用重点客户管理总收入 (00): 18年均增长率(1) (00-05): 9%总收入 (05): 28重点客户份额: 42%重点客户收入(05): 11.611.611.30.315%4530145346-138-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-CTHYSSEN-KRUPP的4K是一个雄心勃勃的计划一个全方位推进重点客户管理体系的项目在整个公司进行全方位的改造项目 Krupp与Hoesch公司合并后开始进行由Krupp总裁Cromme先生发起4K代表四种重要的提高效率的方法，同时也是四种重要战略手段客户(Kunde)成本(Kos
114、ten)交流(Kommunikation)创意(Kreativitat)4K项目核心4K对整个公司提出了具体的目标要求收入增长10%经营成本下降15%流程时间下降50%资本占用减少20% 项目以客户为核心，旨在与重点客户（KAM）建立长期伙伴关系 提高客户占有率减少产品质量异议提高送货时效性整个项目非常成功资料来源：BCG-Krupp 4K项目实施组4K项目目标重点客户管理-139-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理的模型假设细节基于：4K项目 ThyssenKrupp4K项目成功地将毛利提高了15%（1.8亿元人民币）提高客户占有率 销量减少
115、产品质量异议退货库存提高送货时效性库存销售量成本成本25%交叉销售75%现有客户份额增加对宝钢适用对宝钢不适用xx专属的销售队伍可以推动向现有客户销售其他产品宝钢在现有客户占有率方面已经有很好的成绩KAM可以组织加强技术营销能力以帮助钢厂与客户合作开发产品并提高钢材质量满足客户需求地区公司之间库存量差异很大，有进一步降低的空间通过KAM与地区公司合作将流程理顺，可以进一步减少运营费用资料来源：BCG-Krupp 4K项目实施组重点客户管理-140-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C在钢厂方面也有很大的提高潜力目前的对重点客户管理影响的估计只估算了贸易业务占
116、客户总支出的比例客户份额45% (重点客户产业所占市场份额)95-100%的份额降低服务成本贸易业务的潜力钢厂的潜力未知领域交叉销售降低成本-141-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C经估算项目建议可能为宝钢带来的财务影响初步估算-不可用于财务规划达到ThyssenKrupp 4K成果的100%推进重点客户管理体系可能带来的利润增长毛利(人民币 百万)达到ThyssenKrupp 4K成果的50%达到ThyssenKrupp 4K成果的75%资料来源：BCG估算逻辑：重点客户管理保守情况基本情况乐观情况贸易公司毛利增长对集团的潜在影响(仅为示意)-142-
117、PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初期的利润贡献来源于现有剪切中心产能利用率的提高只有在利用率达到目标的情况下才能进行业务扩张发展进程分两个阶段提高利用率可以带来约4000万的影响市场规模“提高产能利用率”扩张需求供给 (产能)(1)假设现有五家剪切中心实现80%的产能利用率 (本测算基于今后剪切中心主要业务为配送加工的基础上)(2)根据业务拓展计划作出的预测资料来源：BCG估计第一阶段第二阶段利润(百万元人民币)(1)(1)(2)产能需求扩张产能利用率增长保守基本乐观加工配送-143-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-
118、C剪切业务的每一步扩张都需要严密深入的商业论证 剪切业务的扩张需要进行认真仔细的投资回报率的测算对目标市场的需求有充分的了解对不同的投资方案有全面的评估 投资回报率是否可以接受取决于是否高于资本成本与其它业务投资回报率的比较 比较不同投资项目的吸引力 不要将剪切业务视作单纯的基本加工业务，还要把今后可能进行的深加工服务考虑进来-144-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C加工业务扩张模型是基于对宝钢2005年市场占有率预期而作出的国内冷轧钢需求量剪切中心目标数量(2) 百万吨 剪切中心数量保守基本乐观目标市场份额（2005） 市场份额%保守基本乐观(1) 大
119、中型剪切中心占整个冷轧产品剪切市场的70%(2) 假设剪切中心能力为6.4万吨/每年资料来源：宝钢营销处，BCG估算国内冷轧钢需求量目前10%目前管理层目标市场容量市场份额市场容量市场份额市场容量市场份额加工配送国内冷轧钢剪切服务需求量百万吨国内冷轧钢剪切服务需求量宝钢剪切服务可占有的市场容量(1) (2005)百万吨市场容量外包比率：保守25%基本30%乐观40%保守基本乐观-145-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对铁矿石项目建议为宝钢带来的影响是基于对宝钢2005年整合的市场容量的预测铁矿石资料来源：宝钢国贸原料部数据；BCG估算2000占全国总进
120、口量的42%份额占目标市场28%份额2005：保守情况2005：基本情况2005：乐观情况3,000占全国总进口量的39%份额占目标市场29%份额3,700占全国总进口量的43%份额占目标市场39%份额4,100占全国总进口量的48%份额占目标市场50%份额4,600市场份额北方市场：17%长江市场：30%南方市场：40%市场份额假设北方市场：20%长江市场：30%南方市场：40%市场份额假设北方市场：35%长江市场：40%南方市场：45%市场份额假设北方市场：50%长江市场：50%南方市场：50%宝钢矿业进口铁矿石量（万吨）年增长率 4%年增长率7%年增长率9%-146-PhaseII-Fi
121、nal-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C铁矿石模型假设细节宝钢目标进口量预测预测收入以及利润百万吨30374146宝钢进口量20002005 保守2005 基本2005 乐观直供贸易非直供贸易宝钢用矿2005年平均价格250元/吨对集团内钢厂让利2%(1) 对非集团钢厂让利1.5%(1) 毛利率（%）2000年毛利率宝钢钢厂2%直供贸易3%非直供贸易1%2005年毛利率宝钢钢厂2% + 3%(1)（由整合带来成本下降）直供贸易3% + 3.5%(1)（由整合带来成本下降）非直供贸易1% + 3.5%(1)（由整合带来成本下降）2005年集团钢厂节约铁矿石采购成本2%基于宝钢方意见上
122、的估算宝钢原料部基于宝钢方意见上的估算铁矿石(1) 假设整合后带来成本下降5%，其中对宝钢用户让利2%，矿业保留其余3%作为毛利；对社会贸易客户让利1.5%，矿业保留其余3.5%资料来源：BCG估算；宝钢国贸原料部-147-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C经估算项目建议可能为宝钢带来的财务影响初步估算-不可用于财务规划铁矿石对铁矿石业务收入的影响对铁矿石业务利润的影响收入（人民币十亿）由2000年至2005年的收入增长利润 （人民币 百万）由2000年至2005年的利润增长330125125380125450(1) 假设各情况下宝钢钢厂用量不变资料来源：
123、宝钢国贸原料部数据；BCG估算贸易公司毛利增长对集团的潜在影响-148-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C人员效率-149-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C新贸易公司约有2500名员工2000年人员(1) 国贸以及国贸子公司（投资占50%以上）原材料废钢设备和备件成品业务国际业务新业务总计非国贸国贸（1） 218618 83496801914582495运输物流-150-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C新贸易业务的劳动生产率（以2000年可得数据测算）从现有数据看来各业务中以国
124、际业务和原材料业务劳动生产率较高运输物流新业务成品业务资料来源：宝钢规划处；BCG分析人均收入（人民币百万）人均利润（人民币百万）人员数量(100人)业务人均收入人均利润人员数量原材料废钢设备成品业务国际业务新业务运输物流单位：人民币百万原材料国际业务设备与备件废钢810.78021870.084618110.10296290.046834851.3748040.05819120.99458-151-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C新贸易业务的劳动生产率（以2000年可得数据测算）从现有数据看来，各业务中以国际业务和原材料业务劳动生产率较高业务人均收入人
125、均利率（千人民币）人员数量原材料废钢设备成品业务国际业务新业务物流备份资料来源：宝钢规划处；BCG分析人均收入人民币百万（对数）新业务成品业务原材料国际业务设备与备件废钢单位：人民币百万人均利润 人民币千元（对数）运输物流人员数量(100人)817802187846181110296294683485137480458191299458-152-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们尝试了两种不同的衡量员工效率的方法由上及下比照的方法方法描述将宝钢贸易的劳动生产率与国外企业进行比照明确可提高效率的空间并确立人员目标方法评估因为各个企业的贸易业务组合构成不同
126、，所以比照难以达到目的必须对宝钢的收入与利润数字进行很大的调整方法描述以设定目标值的方法对贸易对集团的生产率的影响进行衡量方法评估可以为员工数量目标作出一个指明方向的开端 . 但是，同样显示出提高员工效率远比裁员对集团影响更大由上及下设定目标的方法-153-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C现宝钢贸易业劳动生产率各贸易业务之间以及贸易与宝钢集团整体进行比较资料来源：BCG估算是基于宝钢提供的目前可得到的数字；基于2000年数字以收入进行比较以利润进行比较人均收入（人民币百万）贸易业：22集团：0.58829物流人均利润（人民币千元）贸易业：175集团：24
127、84346原材料废钢设备和备件成品业务国际业务新业务物流原材料废钢设备和备件成品业务国际业务新业务(2.7美元)(2.1美元)-154-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C与国际上的企业进行比照不足以提供有价值的成果由于对可比性进行调整的不同各种结果也不尽相同以收入进行比照以利润进行比照人均利润（美元 百万）(1) 排除重点客户，新型业务以及原材料业务资料来源：BCG估算基于公开的数据资料2000年目前宝钢贸易业宝钢贸易(1) Stinnes InterferKlcknerRyerson2.7独立的钢铁贸易企业加工配送服务企业独立的钢铁贸易企业加工配送服务企
128、业0.021Stinnes InterferKlcknerRyerson人均收入（美元 百万）2000年宝钢贸易(1) -155-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建立可进行比较的数据非常困难例如：对收入可以进行多种调整人均收入（美元 百万）排除重点客户排除原材料业务排除新型业务排除以上三种业务备份调整原因目前: 2.72000年排除重点客户（直供客户）:使得宝钢数据可以与不触及钢厂直供客户的独立贸易商相比照排除原材料业务使得宝钢数据可以与其他公司比照，这是因为比照的公司都不经营大规模原材料业务（除Stinnes Interfer之外）排除新型业务没有一家
129、比照的企业经营可以与宝钢目前的新型业务相比照的业务资料来源：BCG估算是基于宝钢提供的目前可得到的数字；基于2000年数字-156-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C为什么比照结果会有如此大的差异不同的市场价格水平内部会计因素不同的业务侧重作为宝钢唯一的产品供应商，宝钢贸易的商品是位于高市场价位的商品大多数欧洲和北美贸易商都面临着来自钢厂和客户双方的价格压力宝钢比照数据仅基于目前可得到的信息，需要进一步修正与完善独立的钢铁贸易企业例如Stinnes不可能像位于钢铁联合企业中的贸易商可以拿到内部转移价格Ryerson Tull业务集中于对其产品提供大量增值服
130、务，并且利用技术和一站式采购的优势为客户服务Stinnes更多的认为自己的核心业务是物流-157-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们尝试了两种不同的衡量员工效率的方法方法描述将宝钢贸易的劳动生产率与国外企业进行比照明确可提高效率的空间并确立人员目标方法评估因为各个企业的贸易业务组合构成不同，所以比照难以达到目的必须对宝钢的收入与利润数字进行很大的调整方法描述以设定目标值的方法对贸易对集团的生产率的影响进行衡量方法评估可以为员工数量目标作出一个指明方向的开端 . 但是，同样显示出提高员工效率远比裁员对集团影响更大由上及下比照的方法由上及下设定目标的方法-
131、158-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易业务减员对集团来说效果不大基于目前数据 需要进一步确证减员5%减员10%减员15%人均利润（人民币 百万）贸易业集团增加5%0.1%集团0.2%贸易业增加11%集团0.3%贸易业18%0.510.510.51人均利润（人民币 百万）增加人均利润（人民币 百万）资料来源：BCG估算是基于宝钢提供的目前可得到的数字；基于2000年数字-159-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C增加贸易业的效率对集团有更为显著的影响基于目前数据 需要进一步确证效率增加5%效率增加10%效率增加1
132、5%5%4%8%10%12%15%0.510.510.51人均利润（人民币 百万）贸易业集团增加人均利润（人民币 百万）贸易业集团增加人均利润（人民币 百万）贸易业集团增加资料来源：BCG估算是基于宝钢提供的目前可得到的数字；基于2000年数字-160-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容综述 公司架构变革的途径新型组织所带来的影响发展的理念重组宝钢贸易的实施步骤 核心战略与组织结构-161-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢贸易未来的业务组合管理要解答的关键问题 如何衡量不同贸易业务的绩效？ 发展什么，放弃什
133、么？我们是过于多元化还是在这方面有所不足？我们应该怎样处理存在问题的业务？如果我们的计划实现的话，能为股东创造价值吗？我们的业务能达到我们所希望的业绩吗?.采用什么架构来确定各业务优先级别并作出相关决策？? 4 8 $ -162-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-CTHYSSEN-KRUPP：多元化业务组合集团业务概览工厂技术生产系统房地产信息服务船舶机械汽车电梯材料工业服务机械工程技术不锈钢碳素钢-163-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C制定业务组合必须切实考虑为股东创造价值行业五年年均TSP（%）行业总体股东回报排
134、名信息与电信保险媒体制药零售服务银行集团型企业重工化工消费品旅游汽车，包括供应商公用事业4233333229272624191818171510资料来源：Datastream；BCG分析；BCG Top Performer 2000年报告1234567891011121314参与者-164-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C比照市值/面值(1) 欧元/股United technologies汽车供应商SchindlerThyssenKrupp平均钢铁指数(2)17.525.734.20.791.021.41.,512.03.212001年4月相当股票价格增
135、长率欧元/股1999年上市价格ThyssenKrupp的目标35,0(1) 资产的市值/资产帐面价值(2) 世界钢铁平均指数资料来源：Thomson Financial Datastream；Hoovers online; 公司出版物；BCG分析1999-2001年TK 股票价格欧元/股2001年4月1999年上市价格历史最高记录2000年5月1日对业务组合管理的挑战：将股价提高至30-35欧元唯一的历史最高记录 年均增长率 15%-165-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C三种提高股票价格的手段业务组合战略是ThyssenKrupp企业战略的一个核心部分
136、举例：采购战略 -工程不断进行比照价值趋动的增长战略17.535欧元/股毛利资产利用率业务组合战略股价目标资料来源：Thomson 金融数据流；Hoovers online; 公司出版物；BCG分析-166-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C以上这些手段可能起到的作用已经被明确ThyssenKrupp股票价值有提升潜力毛利的增长资产利用率的增长在创造价值的细分市场的增长7-84-53-4ThyssenKrupp股票的目标价格30-35欧元价值差额0-4TK 股票价格2001年4月17,5欧元/股-167-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS
137、-dwl-SHI-C今天的起点将影响到将来的方向成本/质量时间第一阶段： 国内谈判国内购买权力下放一次性节约10-15%的成本一次性节约10-20%的成本持续性的成本节约节约5-15%的成本/年第二阶段： 整合整合采购与供应商基础标准化第三阶段： 战略合作注重于降低供应商成本帮助供应商提高产出率通过电子采购进行流程的整合第四阶段：长期优化区分各个细分市场的供应商管理方式买方侧重于各自的核心能力与供应商形成双赢的合伙关系联手提高业绩-168-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-CE-战略-工程可以推动利润增长-工程是电子商务的下一步阶段一电子商务/电子采购降低销
138、售和采购的成本改善与客户的联系及客户的价值；获得更多的客户199920002001电子商务的实施阶段二降低流程成本改善客户和供应商关系电子知识管理在因特网辅助下的产品和业务开发阶段三降低开发的成本和周期及时觉察市场的变化 -工程 电子优化的流程和界面-169-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C资产利用率将提高10-15% ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照资料来源：BCG分析资产利用率1.480.490.70销售结算周期库存周转现金比率流动比率付款周期20792628.410.1963223351.730.010.172.660.590.143
139、15.63.677最差最好最高的四分之一价值绿 (黄) =比最高的四分之一更好（差）TK0.02无形资产固定资产金融资产净流动资产利用率固定资产利用率2.970.621.284.721.762.885.010.781.910.670.120.230.010.13比照-170-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C持续的比照以及系统方法库存应收帐款固定资产不断进行比照清点库存固定资产应收帐款作出假设确定比照的相关比率比照流程库存应收帐款固定资产提高潜力核心流程的解析与衡量复杂性分析信念与能力的审查分析决策流程与的先进经验进行对照工作计划和阶段性目标监督实施企业上
140、下进行沟通预算中加入成本节约建立汇报系统对实施进行控制实施和对结果的监控库存应收帐款固定资产-171-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图ROCE(%)增长率 (%)1999-2000注：增长率指投入资金资料来源：公开披露信息；BCG分析TK平均增长率(11%)钢铁工程生产系统零部件房地产平均 WACCca. 9%电梯汽车设备服务= 10亿欧元销售额材料服务创造价值 (CVA0)减少价值 (CVA 80个分支机构 600名高级管理人员 190,000 名全
141、球员工-178-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构变革的途径新型组织所带来的影响发展的理念重组宝钢贸易的实施步骤 核心战略与组织结构-179-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C必须在八个领域立即着手实施总体实施纲要综述（一）贸易公司事业部一事业部二事业部三.新的组织结构最高层组织结构公司架构成品（重点客户管理）剪切铁矿石物流电子商务核心职能决策过程新的流程建立相关能力市场行动法规检查股东相关事宜正式的决策需求的重新配置风险评估流程的细化重点客户的定义任务的分配移交过程战略重点优先次序客户所有权服务
142、供应合伙关系业务需求的确定集中的程度-180-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C优先工作是铁矿石、重点客户管理和企业法人结构总体实施纲要综述（二）对贸易的潜在影响力对整个集团的意义高高低低高层组织结构铁矿石企业法人结构物流成品（重点客户管理）电子商务剪切加工总部职能最高优先级管理层关注焦点中等优先级长期优先级例外：在整个贸易业务中建立财务透明度-181-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（一）实施步骤和关键事项 实施项目实施步骤关键事项最高层组织结构最高层组织结构设计的评估和最终确定初步确立适当的正式决策流
143、程对新的贸易结构作出正式决定重要利益相关部门的信息及协调公司架构对建议的公司架构进行详细的法规检查分析税费、负债和现金流的潜在影响调整并最终确立公司架构详细检查实施顺序建议初步确立所有权及股东结构改变所需的步骤-由集团公司增资-贸易公司经对有关资产审计评估对其收购通知相关团体和利益相关部门并达成共识准备并召开适当范围的股东会议初步确立决策流程目前的建议仅基于总体上的分析至关重要： 迄今为止尚未考虑主要股东和利益相关部门的信息及协调-182-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（二）实施步骤和关键事项成品（重点客户管理）定义重点客户选择标准筛选并确
144、定客户数量分析现有的销售关系和客户需求确定客户的具体管理方法设计在钢厂和贸易重点客户管理组织结构之间的具体任务分配并达成共识为新的重点客户管理部门分配重点客户确定各地区组织结构所需的规模向新的销售经理分配客户设计客户移交过程评估移交的风险并设计风险减轻的衡量标准或其它选择方案进行客户访问并完成移交钢厂与贸易业务之间的协调一致钢厂与贸易业务之间的协调一致进一步加深对其它行业公司的案例比照分析，有可能通过对全球主要钢铁贸易公司的参观访问在钢厂建立一个对应的重点客户管理机构建立钢厂的重点客户管理部门并设计其结构尽量减少客户界面的混乱最高层销售管理人员的充分介入足够的时间实施项目实施步骤关键事项-18
145、3-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（三）实施步骤和关键事项剪切设计确定一个客户负责系统的标准筛选现有的客户基础对地区成品销售部门和剪切服务部门的主要客户负责关系达成共识设计客户推荐系统并得到认可建立适当的激励系统细化各客户群的具体服务供应协调服务供应中所需的非宝钢（如物流）外部资源和/或合伙关系对地区需求进行最终评估并确定市场份额目标最终确定扩展计划基于地区性和/或全国性扩展计划开始对合伙关系进行讨论磋商合伙协议并对商业计划达成共识设计并实施扩展计划地区成品销售部门和剪切服务部门之间的协调一致最高层销售管理人员的充分介入以解决冲突充足的奖励
146、支持对需求的过高估计缺乏协调的合伙战略，集中程度比较低使宝钢与合作伙伴之间长期的目标协调一致实施项目实施步骤关键事项-184-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（四）实施步骤和关键事项铁矿石评估并最终确立未来的铁矿石组织结构确定新过程中的优先领域，需要管理层的协作设计使现有资源实现运营集约化的流程在各部门间实施确定各地区目标客户的优先级别基于既定的目标客户确定外部人员配备需求组建地区性销售和营销队伍进行销售和服务能力培训并制定培训计划 特别是对于新员工制定针对客户的具体商业计划开始销售和营销活动建立并启用扩展战略所需的新职能部门（如上游矿山投资
147、）侧重于有较高影响力的领域在生产新业务产生之前，成本的增加缺乏合格的人员对宝钢的客户价值定位进行宣传/沟通谨慎分析价值创造潜力实施项目实施步骤关键事项-185-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（五）实施步骤和关键事项物流制定对目前核心物流人员的业务进行重新分配的需求大纲评估由于重新分配而造成的过程和物流混乱风险设计详细的移交程序确定新员工可能需要的培训和/或在职位调整阶段可能需要的并行管理针对新的业务职能，建立新的详细物流流程和程序制定各业务分阶段的实施顺序建立监督系统，用于物流可能发生的混乱（“热线”）中期：开始对各贸易业务的实际物流程序进
148、行详细的检查详细检查各业务有进一步协调潜力的领域，以实现协同工作和成本节省 特别是实际运输物流业务缺少足够的员工以分散到各个业务部门新程序的调整经验丰富和不足的员工的组合至关重要：在实施前进行充分而详细的检查重要的订单和/或客户对交接过程中的服务质量不满实施项目实施步骤关键事项-186-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（六）实施步骤和关键事项电子商务确定支持整个新贸易价值链的电子商务的战略重点设计具体的电子行动确定各行动的优先级别，并制定实施顺序确定B和/或其它服务供应商在设计优先行动上的作用实施详细的技术设计基于整合需求，使电子管理与业务相
149、整合缺乏优先次序 各种理念和行动没有明显的区别以市场为基础的或独家的建立新业务职能部门的电子能力实施项目实施步骤关键事项-187-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C初步实施计划（七）实施步骤和关键事项核心职能评估并最终确定核心职能的职责讨论新贸易业务的业务需求，并设计具体的核心服务职能的需求确定这些业务中集中或分权职能的具体作用评估需求及现有能力重组已经具有能力的部门并在目前还不具备能力的部门建立新的职能确定最高管理层当前需求的优先次序并与业务总体需求相权衡建立管理信息和报告系统过于集中的风险日常成本增加侧重于本质性的需求（如：中央财务报告，法规和保险风险
150、的透明度）对IT系统的过分强调和过度投资的风险实施项目实施步骤关键事项-188-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲 推动贸易业成长目标的实现制定具体的发展战略确定合作伙伴以及投资者需求国际战略电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合集团内各钢厂采购战略的整合集团内各钢厂的成品销售的整合“公司上市战略”改善业务组合管理价值管理资产利用率人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式贸易业务范围资产整合需求确定公司结构的内在逻辑为核心贸易业务设计组织结构关键步骤以及路径
151、明确贸易业务与宝钢集团的接口 确定新的贸易结构 确保实施并启动新型组织设立实施的管理功能制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队，达成共识调整业务组合对现有贸易业务组合进行价值创造评估确定需要发展和剥离的业务-189-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢贸易业务的战略实施步骤需要管理层关注的五大问题 1.在所参与的细分市场中成为市场领导者2.增强宝钢集团的利润率和资产回报率3.成为集团内部的第二大支柱产业远景目标资产利用率价值管理人员管理5. 改善业务组合管理采购战略销售整合“上市战略4. 推动下一阶段的集团结构整合具体的成长战略合伙关系国际战略电子商
152、务3. 推动成长目标的实现对实施的管理制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队1. 确保实施评估价值创造的能力发展还是剥离2. 调整业务组合-190-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略日程的2-3年实施计划五大关键阶段目标实施日程1. 确保实施对实施的管理制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队2. 调整业务组合评估价值创造的能力发展还是剥离3. 推动成长目标的实现具体的成长战略合伙关系国际战略电子商务4. 推动下一阶段的集团结构整合采购战略销售整合“上市战略”5. 改善业务组合管理资产利用率价值管理人员管理200420032002200101/1
153、2 启动新的组织结构01/03 明确的业务组合战略01/03 制定业务战略01/10 上市目标01/12 详细实施规划确定新的组织结构-191-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C实施的责任应移交给新任的部门经理宝钢贸易业务项目组宝钢贸易部门经理层2001年10月2001年12月领导的职能支持的职能支持的职能领导的职能在完成组织结构和流程的主要阶段目标前，实施项目组应继续对部门经理层提供支持建议的移交流程项目组的支持作用提供文档和后备材料各事业部之间协调沟通上的支持数据专业知识监督流程和向最高管理层汇报2001年8月-192-PhaseII-Final-B-
154、23Jul01-JS-dwl-SHI-C通过建立实施工作组，实施工作可以取得最大的成功宝钢贸易最高层组织结构企业法人结构成品（重点客户管理）铁矿石物流集中职能实施工作组宝钢集团宝钢股份有限公司外部顾问工作组成员主要任务未来每个职能的主管 5-10名成员- 内/外部细化该部门的操作流程/组织结构职能组指导/监督实施的进展其它钢厂剪切总结项目的分析成果并提供具体信息必要时，更深层次地进行分析咨询法律税务制定具体实施规划-193-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C集中力量解决实施上的急迫需要下一步的三个主攻项目 推动贸易业成长目标的实现制定具体的发展战略确定合作
155、伙伴以及投资者需求国际战略电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合集团内各钢厂采购战略的整合集团内各钢厂的成品销售的整合“公司上市战略”改善业务组合管理资产利用率价值管理人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式贸易业务范围资产整合需求确定公司结构的内在逻辑为核心贸易业务设计组织结构关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 确定新的贸易结构 确保并启动新型组织推广新型组织结构制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队，达成共识调整业务组合对现有贸易业务组合进行价值创造评估确定需要发展和剥离的业务12-194-PhaseII-Final-B-23Jul
156、01-JS-dwl-SHI-C通过制定详细实施规划、组织动员、沟通交流和任命计划来确保实施工作的质量组织结构详细实施规划企业结构详细实施规划客户服务详细实施规划其它实施规划任命计划沟通计划动员活动+1整体实施规划事项实施步骤期限负责人-195-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C通过详细实施规划确保实施的质量和责任的明确事先准备越充分，过渡越顺利在详细实施规划将 描述主要任务 量化财务目标 布置明确的完成期限 确定主要行动步骤和阶段目标 设定关键绩效指标 分配责任和资源对实施工作进行的监控 . 通过统一管理的计划和监督机制 因为详细实施规划的严密性已经过验证
157、 对照确定的阶段目标和财务目标 对照关于实施完成状况的指示信号详细实施规划本身不能直接带来成果 要通过规划中所任命的实施负责人和高级管理层的投入与参与才能产生价值1-196-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C各部门的参与是成功的重要因素项目组提出的建议将移交到各部门经理处项目组部门经理项目组建议：最高层组织结构详细实施规划任务步骤阶段目标完成管理层详细实施规划任务步骤阶段目标完成管理层详细实施规划任务步骤阶段目标完成管理层详细实施规划任务步骤阶段目标完成管理层1项目组建议：企业结构项目组建议：成品项目组建议：认可-197-PhaseII-Final-B-2
158、3Jul01-JS-dwl-SHI-C启动新型组织（一）领导层的支持与投入1建议与新的组织结构-原理/影响-实施的“热点”过渡过程中对领导工作提出的挑战-员工的任命-移交过程-业绩目标/关键绩效指标-员工沟通会议实施过程中对领导工作提出的挑战-监督详细实施规划的执行-监督员工的积极性-建立能力-工作量分配新领导班子的团队精神建设领导层讨论会员工沟通会议已制定了沟通战略和详细的实施计划沟通会议中可涉及的主题应包括-建议综述-新的组织结构-高层的职位任命-第二层面的职能-任命的流程和期限需要向部门经理简单地介绍他们在沟通中应发挥和作用可通过总体接受指数来定期监测沟通的成效和中员工对改革的接受程度-
159、198-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C启动新型组织（二）第二层面职位的一般任命过程第一级任命所有的员工填写一张职业发展概况表宣布第二层面的职位职能职责描述岗位要求挑战委员会分析各候选人对职位的适合程度是否符合岗位要求过去的业绩/跟踪记录个人的偏好合适、明确表示偏好该职位的人选：录用该职位没有明确偏好的人选： 进行面谈进行筛选无合适的人选：外部招聘检查检查检查部门经理与直接汇报者讨论新的职位及个人的偏好1-199-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C调整业务组合（一）建议的内容与一般方式价值合理性战略合理性确定备选方案
160、和确切计划，及其带来价值的可能性讨论优选方案并进行修正向管理层推荐最优战略制定组织和结构上的配套方案贸易业务的组合评估2. 战略评估和推荐建议项目启动进度检查总结与决策工作讨论市场和业务环境吸引力和趋势宝钢的竞争地位事业部的财务业绩事业部的增值潜力2组合备选方案的讨论-200-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C2市场规模，市场增长和发展趋势顾客需求和差异化潜力规模经济和市场结构技术发展促进成长和再投资市场和业务环境在主要细分市场中的相关市场份额资产，地位，品牌形象和客户关系行业竞争者的表现在成本比较中的位置服务能力全球/地区的市场份额宝钢的竞争地位战略合理
161、性经营的获利能力投资回报率增长潜力现金流的管理和使用现金流预测的准确性和可能性财务业绩在业务单位内部探讨增加价值的可能性重新定位整合销售/渠道优化供应链产品/服务的创新全球资产和能力规模产品技术事业部整体能力价值合理性调整业务组合（二）建议的内容与一般方式-201-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C向宝钢建议的下一步工作建议讨论议题 总结并做出组织结构设计的决策 最终确定企业结构 安排实施中的管理结构 完成三个关键项目结构的设计实施的保证组织结构启动业务组合分析 制定实施的具体细节是项目成功的关键 BCG可以举行几次研讨会，帮助宝钢就后续项目结构和进一步的实施建议提出具体意见
