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1、生管工作流程ppt课件Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望工作流程圖工作流程圖 生產通知單簽核 開立工單月計劃 周計劃(廠內,外包)營業調達室生管生管物控 采購生管是否接受材料交期確認 領料投入生產送驗品質管控電腦確認入庫生產日報NGOK制造品保生產負荷評估生管OKNGNG驗收何謂何謂PMCPMC代表Product Material Control的縮寫形式,意思為生產及物料控制,通常分為兩個部份生產控制或生產管制(臺、日資公司俗稱生管),主要職能是生產計劃與生產進度控制
2、 物料控制(俗稱物控),主要職能是物料計劃、請購、物料調 度、物料的控制(不良品控制和正常進出用料控制)等 PMC PC MC生管工作職責1.每個月最后一周,依據營業需求,擬定產能配分、月計劃2.每周一按營業需求先后順序及料況,排定周計劃3.各種異常(欠料、品質異常、緊急插單、出貨)處理及聯絡與溝通4.生產進度的掌控、跟催、調整5.每日出貨機種數量安排及確認6.新機種PP/MP產前確認(圖面發行狀況、料況、儀器設備等)7.產線WIP管控跟催及處理8. 成品、半成品的呆滯庫存處理及追蹤(DG、DW、2KM)9.其它日常工作(生產通知單簽核、ECN、Cancellation Note、特采單簽核)
3、1.交貨先后順序:交期越短越,交貨時間越緊急,應優先安排2.客戶分類:相同系列機種,盡可能固定在一條線生產3.產能平衡:修補段與組立段工時要平衡,不能產生瓶裝(插件、修補不能超前組立三天)4.工序流程:工序越多的產品,制造時間越長,需要重點關注5.新機種PP后,待生技、品保判定可以MP后,才能排MP正式計劃6.長跑機種,按出貨日先后先后順序按排生產計劃排定生產計劃排定生產計劃特性生產計劃特性1.簡單明了=從最高長官到基層管理者都了解和使用2.達成目標=計劃不是太鬆,也不是太嚴,排程表可有適當寬裕時間,應付一些意料之外的事)3.能給使用者可靠信息=如:按計劃可達成營業出貨需求、10 內不會欠料等
4、4.具備一定彈性=避免有異常也不會中斷破壞原先計劃生產計劃混亂原因1.營業沒有進行銷售預測,沒有制定適當的銷售計劃2.營業沒有對訂單進行審查,沒根據工廠的生產能力接單,大量超負荷接單3.物料計劃與生產計劃不能協調同步進行4.物料Delay、品質經常不良5.生產過程中品質不穩定,頻頻出現返工、返修6.生產進度控制不好,不能與生產計劃同步(即實際產能未達到標準產能)7.緊急插單、臨時取消訂單太多,生產計劃變更頻繁8.儀器設備保養不善,經常有故障,維修時間過長生產能力生產能力(簡稱產能)是指生產設備在一定的間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位 什麼是生產能力什麼是生產能力 產能分為正
5、常產能和最大產能產能分為正常產能和最大產能 正常產能:指歷年來生產設備的平均使用量 最大產能:指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高 荷量例如:某機種標準配置8人,標準工時1.4分,該機種生產8H產能為:(8人*8H*60分)/1.4分=2742PCS人力負荷分析 各機種生產臺數*標準工時/能率必要人員=-/出勤率 480分(每日出勤時數)*操動率(%)*24天(月出勤天數) 能率=標準工時與實際工時百分比(100%) 操動率=實際作業時間與總勤務時間百分比(97%) 出勤率=出勤人員與在籍人員百分比(99%)影響人力負荷因素影響人力負荷因素: :1.計劃產量、標準工時2.每周工作天數,
6、及每日工作時間人力負荷計算(範例)8月份L1需生產PSM5037B:151K、PSM4250:55K,PSM5037B標準工時:3.65分、 PSM4250標準工時:4.65分.每日工作10H,8月份有24個工作日,請問L1應配置多少人.(151000*3.65+55000*4.65)/100%806900分- / 99%= - / 99% = 58人 10H*60分*97%*24D 13968分不足人員=必要人員在籍人員加班時間=(不足人數*8H*60分*操動率*出勤天數)*出勤率*能率/60生產進度落后原因品質問題造成生產落后品質問題造成生產落后請生技分析原因可繼續生產,異常工時Charg
7、e給責任單位不可繼續生產,生管調整生產計劃產線效率無法提升產線效率無法提升生管發文通知制造、生技提出改善對策生產進度落后時采取對策1.增加人力或設備 A.增加瓶頸工序的設備(治具、儀器)與人力 B.招聘臨時工2.延長工作時間(加班、開白夜班)3.改進制造流程:生技增加一些治工具改善制程,提高生產效率4.外包:將一些訂單進行委外加工5.協調出貨計劃:請營業跟客戶協調,適當延遲交期6.減少緊插單:在進度落后的情況下,盡量減少緊插單a)增加產線、人力、設備b)延長工作時間(加班、開白夜班)c)改進制造流程:生技增加一些治工具,改善制程,提高生產效率d)在客戶同意的前提下,將一些制程簡單、利潤較低的訂
8、單進行委外加工產能增減對應產能增減對應增加產能對應增加產能對應: :a)停止外包b)不按排加班(白夜班轉白班)c)停止招募直接人力d)調整生產別的機種減少產能對應減少產能對應: :外包發外包的情況非常普遍,外包的原因也很多,主要有:1.儀器設備不夠,造成儀器設備生產能力不足2.技術力量不夠,一些高標準,高品質要求的訂單,在現有技術難以滿足,只有外包3.自制成本過高,不合算,外包給加工成本較低的外包廠4.交期過短,公司訂單又太多,外包以滿足交期需求重工流程重工流程1.機種名2.重工數量3.重工原因4.重工工時5.S/O6.責任單位生管接到ECN變更、營業通知、QA通知庫存品重工=生管將以下資料提
9、供給生技=生技伻估重工工時及材料=調達室開立重工工單a)ECN變更-RD,營業,客戶(營業需開客戶索賠單)b)庫存品超過期退重工(責任單位屬於營業,需事先確認)c)材料不良(IQC需開客戶索賠單)d)RD設計不良,生技與RD檢討責任歸屬后,由產線直接開異常工時給責任單位,一般不可開重工工單e)作業不良產生,生技治工具問題,不可開重工工單,由責任單位吸收客退品重工客退品重工a)客退品開立SR1退修品單,該帳客戶已支付貨款,產品所有權限屬於客戶,只是送回廠內維修,該存貨不入帳,僅做成品管理,領入料流程以調撥作業,不可開立重工工單(工單會入公司帳)b)數量較大(100pcs以上),可安排產線重工,但
10、成品及重工所需材料,由生技開雜領單,制造幫忙領料,產線重工工時,開異常工時由生技吸收,重工好的成品,由生技入辦理雜項入庫客退品客退品退回入2K倉調撥2KKB(2KKC)維修修好調撥入2K1倉營業開立出貨通知單SA0資材以SAK出貨 鼎新流程鼎新流程退修品重工退修品重工退修品退修品 退修品開SR2退修單,該帳客戶不支付貨款,產品所有權歸屬公司,退貨后需入公司存貨帳,維修以重工工單作業 鼎新流程鼎新流程退回入2KM倉重工工單領出維修修好后入DG倉出貨同正常品出貨呆滯庫存處理呆滯庫存處理報費.客戶有需求客戶有需求客戶已不要客戶已不要營業告知留下的用途,若沒有用,營業開SA0其它用途其它用途留下做樣品
11、使用、調撥回臺、蘇州等做樣品用a)營業告知出貨日,生技提供重工工時及材料,生管按 排產線重工b)A機種重工成B機種,如果A機種呆滯很久,並且有ECN變更,需請品保、營業確認品質標準,確認后生技制作重工流程,並告知產線重工重點重工產能計算重工產能計算 不計入產能原則：不計入產能原則：a)產線報廢補的重開立整張工單，不計入b)設計不良或是材料不良開立的重工工單c)庫存超過某個期限重工 可計入產能原則可計入產能原則 : :a)銷退品重工b)營業要求庫存品重工為另外的機種，有開立新的訂單新機種新機種PPPP流程流程何謂新機種何謂新機種凡經研發部開發承認,且未經過量產的機種(包括洐生機種)新機種流程新機
12、種流程1.生管按生產通知單出貨日,排定次月新機種PP明細表2.生技按新機種PP明細表,向RD索回該機種之資料包括(樣機、電氣規格書、電路圖),同時制作SOP、治工具3.物控按工單確認圖面、承認狀況、齊料日等4.生管確認線別、上線日、工單/數量(如果客戶在工廠,需跟營業確認具體上線日及時間)5.產線PP完,生技會主導召開PP檢討會,並將問題點PASS給相關單位,並由生技進行跟催6.品保、生技確認可以PP后,生管安排MP計劃新機種試作明細確認料況召開新機種檢討會產前5臺產線PPPP產后檢討會問題點追蹤改善正式MP新機種新機種PPPP流程圖流程圖生管物控生技生技制造生技生技/RD制造okNG在沒有判
13、定是否可MP前,除PCB、磁心元件、DC CORD、CASE、包材不可備料外,其餘的電子料都可備料品保、生技判定NG,生管不可安排MP客戶如有指定時間,產線一定要按指定時間上線ECN何謂何謂ECNECN工程變更通知單E=ENGINEERING(工程)C=CHANGE(變更)N=NOTICE(通知單)ECN簽核關於關於RD針對客戶端要求及RD本身設計上做管控而定,RD會判斷是否要將機種版本變更,一般有二種處理方式1.客戶有要求做版本管控+設計變更(需經客戶承認后),並在ECN上注明,與客戶、營業協調屬於立即變更(使用成品版本做區分)2.工程上的變更(所謂作業改善.例如短腳、圖面標示缺漏、追加等)
14、,這些不影響電氣規格性能的,則屬於自然變更(盡量不要用大版本變更,除非特殊要求,否則使用小版本變更A2、A201、A202ECN簽核關於物控關於物控在RD確定變更方式后,處理方式如下1.立即變更:需在ECN上注明“廠商庫存+倉庫庫存”,變更前材料如有呆滯庫存,需將此信息反饋給RD、營業,並請營業開立SA0*出貨通知單,或為自然變更2.自然變更:需在ECN上注明“廠商庫存+倉庫庫存”,並另行通知采購請廠商立即導入3.需捆綁變更的材料,物控一定要切,從哪個工單開始使用變更后的材料,ECN簽核關於生管關於生管1.注明變更后的LOT NO2.確認半成品,成品庫存(DG+待入庫),與營業、RD確認是否要
15、變更,並在 ECN上注明“成品、半成品重工或需報費的數量(報費需營業開單),和新LOT處理方式(注明立即變更)3.產線已領變更前材料立即變更立即變更(Immediately):(Immediately):已領料已加工+未生產已領料+未加工a)詢問生技目前生產的機種,加工方式是否相同b)無法共用,反應給營業、RD、物控,並確認責任單位,同時請營業開SA0*或SA6*出貨通知單a)請產線返倉,返倉后,通知調達室更改變更後材料ECN簽核關於生管關於生管自然變更自然變更(Running Change):a)注明從哪個LOT NO(知道從哪個工單導入變更后材料)b)另外一個注意事項,RD在發行ECN時,
16、雖注明自然變更,但需注意機種大版本是否有變更是否有變更,若有變更,則必須切換LOT NO,否則在申請Model Label時會有誤差,而導致報廢(盡量以LOT來切換)WIPWIP類型類型1.品質HOLD被QA檢驗判退需進Rework制造回復結案日2.工程問題HOLD包含電氣、機構二部份不良,由制造提出生技、品保分析提出對策生管與制造討論何時結案3.尾數待結案進度落后造成或待檢驗入庫,制造回復結案日4.超領材料結案制造提出超領明細物控回復入料日制造回復結案日5.生產中工單生管安排生產6.待安排生產雖然已領料,但材料未齊,物控回復齊料日7.材料返倉強結因營業取消訂單,或電性不良產線無法結案工單強結
17、工單強結製造、外包每個月20號提出本月強結工單生管詢問營業有無需求有需求調達室開立工單(另開工單號) 無需求營業修正訂單數量 流程流程條件條件1.工單號,強結數量、機種名必須正確2.制造需將工單須材料返倉,3.如不能返倉,需寫”強結報告”出貨流程出貨流程1.產線生產完后,營業開立“出貨通知單”或“調撥單”,通知PHC出貨作業2.生管確認可以出貨數量給營業、關務3.關務安排運輸貨車,並準備隨車資料、客戶需求資料交貨車司機4.成品倉依據關務Shipping List核對庫存數量及打棧板,列印“出貨通知單”或“調撥單”5.成品倉將“出貨通知單”或“調撥單”給運輸司機簽收,保安核對無誤后放行6.財務依
18、據“出貨通知單”或“調撥單”立帳出貨流程圖出貨流程圖出貨通知單確認出貨數量出貨準備(貨品打包)營業生管成品倉出貨按排(資料準備關務/品保出貨準車(簽收)保安核對(放行)Forward總務 出貨異常處理出貨異常處理:請關務確認是否已報關沒有,請關務更改出貨資料有a)請關務確認是否可以改單b)PM10:00前無法入庫,港車壓夜c)將不良品做好標示出貨,隔日退港d)跟關務確認,目前庫存成品,是否有同系列機種可安排出貨(盡量少用)特采單特采單 原因原因:1.營業、RD樣購的材料,一定要經過IQC檢驗,辦理雜項入庫后,產線才能領料,辦理雜入單位,由營業、RD跟採購協商2.沒有承認材料,需請營業開特采單,
19、才能辦理雜入 注意事項注意事項:1.圖面發行時間太晚 or 圖面規格有爭議無法承認=開立樣購單(附圖面)=業務 or R&D開立樣購、特采單=經品保主管簽核=PHC雜入2.制程變更:有鉛變無鉛或無鉛變有鉛3.呆滯庫存有材料變更,但客戶同意不需變更雜項領料雜項領料 雜領雜領 :不是正常工單領取的材料或成品當相關單位要雜領成品時=生管需要求營業請減少訂單數量=當ATP正出雜領數量時才同意簽核雜領單=資材依生管簽核的單進行扣帳麥頭麥頭1.營業負責在鼎新系統 (ST2)上 “正麥頭” 維護2.如果麥頭為 “空麥” , 營業需在鼎新麥頭資料上Keyin“空麥”3.採購下采購單,、IQC 入料、 OQC
20、入庫檢查,均以鼎新系統 (ST2 or SOC)為主要參考依據4. 如營業修改鼎新系統 (ST2)上的正麥頭,以 E-mail 方式通知採購,、 IQC、 OQC等各相關擔當BOM什麼是什麼是BOMBOMBOM(BILL OF MATERIAL)叫物料清單(也叫零件結構表、物料表等),將產品的原材料、零配件、組合件予以拆解,並將各項材料依材料編號、名稱、規格、基本單位、供應商、單位用量、產品損耗率產品損耗率等依據制造流程的順序記錄下來,排列成一個清單,這就是物料清單RA=AI=RH=SMT=I=F=成品PMC沒做好,容易造成現象經常性的停工待料:因為生產或物料無計劃性,造成物料進度跟不上,以致經常性停工待料 產線飢一頓,飽一頓:因經常停工待料,等一來料,因生產時間不足, 產線只有加班加點趕貨,結果有時餓死,有時撐死. 生產計劃僅起形式上的作用:生產計劃與實際生產脫節,計劃一套, 生產又是一套,生產計劃根本不起作用,徒具形式 物料計劃不準或物料控制不好,該來的不來,不該來的一大堆,造成 倉庫大量堆呆料 計劃,生產及物料進度協調性不強,影響交期,降低公司聲譽 對營業需求或產能分析不準,導致產能安排不合理,生產計劃變更 頻繁,緊急訂單一多,生產計劃的執行就成了泡影
