采购管理金融危机下企业采购优化管理采购实战管理特训ppt220页课件

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1、讲讲 师师 : 张小强张小强 (张天张天)课程目录公公司司战战略略与与采采购购战战略略采采购购供供应应商商管管理理采采购购价价格格管管理理技技术术采采购购谈谈判判战战略略技技术术1采采购购绩绩效效管管理理2345采采购购风风险险管管理理采采购购质质量量管管理理采采购购成成本本管管理理采采购购经经理理人人素素质质模模型型9876实实用用采采购购方方法法与与技技巧巧10第一部分公司战略与采购战略1.某采购部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路基于战略价值的采购流程客客 户户采购管理能力范围采购管理能力范围采采 购购能能

2、力力采购策略制定的决策点需要控制的程度低需要控制的程度中需要控制的程度高自自产产的的优优势势外购风险外购风险高高高高外购外购建立伙伴关系建立伙伴关系自产自产7/31/20247职业经理管理技能现代采购职能分析现代采购传统采购前段：管管后段：干干流程作用区别将采购部打造成企业的利润中心销售部门计划部门采购部门生产部门品质部门储运部门工程部门提成绩效绩效绩效绩效开发提成开发控制控制控制控制采购管理与运作思路A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购D：采

3、购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系 资料来源：美国采购管理协会 大部分时间花在了对企业并没有多少贡大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等决纠纷等采购成本与公司利润 就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出（直接原料）降低5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%企业

4、各项支出对利润的影响企业各项支出对利润的影响 成本结构成本结构 降低比率降低比率 利润增加率利润增加率直接原料直接原料 53% * 5% = 2.7% 53% * 5% = 2.7% 直接人工直接人工 12% * 22% = 2.7%12% * 22% = 2.7%制造费用制造费用 11% * 24% = 2.7% 11% * 24% = 2.7% 管销费用管销费用 16% * 17% = 2.7%16% * 17% = 2.7%销售收入销售收入 8% * 34% = 2.7%8% * 34% = 2.7% 100 100用数据说话用数据说话生产性采购：生产性采购：49.0%非生产性采购：非生

5、产性采购：20.9%利润：利润：9.1%人工人工 费用费用14.7%其它其它6.3%企业出厂价的构成比例明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则采购类别划分的原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商能够向同一组供应商采购的物资种类的集合采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：现在：按供应商分类按供应商分类原来：原来：按用途分类按用途分类适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购

6、买优势的前提！从动轮大链轮挡圈铸件铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件机加工件定义采购类别定义采购类别所属的大类所属的大类采购类别采购类别设备专用件 按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料)设备通用件 按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表)其他 包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆设备类（主机和主要辅机） 泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机器器材材配配件件设设备备根据上述原则，对器材配件及

7、设备进行了相应的划分。定义采购类别定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件办公用品办公用品水电暖气水电暖气其它其它专业服务专业服务生产设备生产设备石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承

8、标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送文具计算机家具印刷品清洁用品差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照所有采购项目所有采购项目建立采购数据库建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。设计原则设计原则数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或

9、规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据相关的数据库相关的数据库器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数分析采购市场分析采购市场市场新加入者市场新加入者供应商供应商*供应市场竞争态势供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复替代者替代者是否少数公司占主导地位供应商是

10、否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息替代产品的相对价值/价格比如何转向替代

11、者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策SWOTSWOT分析分析供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。优势优势(Strengths)(Strengths)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息机会机会(Opportunities)(Oppor

12、tunities)供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山威胁威胁(Threats)(Threats)值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势没有考核的执没有考核的执行行, ,是走不远的是走不远的台湾著名学者汤明哲指出台湾著名学者汤明哲指出: :一家企业的成功，一家企业的成功，30%靠战略，靠战略，40%靠执行力靠执行力，其余的，其余的30%靠运气。靠运气。采购落地潜规划第二部分采购经理人素质模型（3 3）对自身的）对自身的责任责任 （1 1) ) 对公司的对公司的责任责任 （2 2）对供方的）对供方的责任责任 采购工作者的责任采购

13、管理系统化采购管理系统化职业化是从游击队到正规军的训练过程采购经理经理职业化职业化职业化技能职业化心态职业化形象职业化道德员员工工的的素素质质低低，不不是是你你的的责责任任，但但不不能能提提高高部部下下的的素素质质（采采购技能），是你的责任。购技能），是你的责任。-松下幸之助松下幸之助随时提醒自己：随时提醒自己：一位好的采购管理人员一定是一好的一位好的采购管理人员一定是一好的质量培训老师质量培训老师采购管理人员应具备的涵养采购管理人员应具备的涵养智、信、仁、勇、严智、信、仁、勇、严智（智慧）智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）信（威信）：要言出必行，建立威信；要

14、信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。 （小组讨论（小组讨论（小组讨论（小组讨论 10101010分钟）分钟）分钟）分钟）角色定位角色定位采购经理人扮演的角色七大部门的采购管理协调部门工作的重点彼此的矛盾是什么？采购部门设计部门品管部门计划部门使用部门财务部门仓管部门采购管理定位上上游游中中游游下下游游供方供方组织组织顾客顾客不利用工

15、具,你就是他第三部分采购供应商管理技术供应商管理的八大误区1.误认为价格低的供应商就是好供应商2.选择供应商难;找准切合需求的供应商更难3.没有进行采购风险评估,最后被供应商垄断4.用物品库存来缓解供应商的先天不足5.与供应商只是卖方与买方的关系6.用扣款及终止合作来惩罚供应商7.太注重面子而丢失里子8.供应商评审流于报告及应付当下供应商管理的五大困惑代工企业的数量减少企业资金链供应不足，严重影响交期及质量（原料上涨）行业洗牌与转型供应链断裂（企业转移）迷信于“门当户对”采购供应商管理的6大原则供应商管理八大指标供应商管理八大指标供供应应商商按时交付按时交付快速反应快速反应遵守承诺遵守承诺技术

16、支持技术支持质量稳定质量稳定报价合理报价合理财务稳定财务稳定良好服务良好服务供应商服务的供应商服务的5 5大要素：大要素：第一要素叫做可视化，即第一印象；第一要素叫做可视化，即第一印象；第二要素叫做响应；第二要素叫做响应；第三要素叫做保证；第三要素叫做保证；第四要素叫做可靠性；第四要素叫做可靠性； 第五要素叫做同情心。第五要素叫做同情心。供应商管理的源动力供应商管理的源动力 现代制造企业所采购的原材料占销售货物成本的现代制造企业所采购的原材料占销售货物成本的60%90%,60%90%,因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环, ,而供应商的选而供应商的选

17、择是采购管理中非常关键的一步择是采购管理中非常关键的一步. . 供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量, ,进进而影响客户满意度和企业的收益而影响客户满意度和企业的收益. . 选择合适的供应商选择合适的供应商, ,将极大地影响到企业的竞争力将极大地影响到企业的竞争力, ,是采购工是采购工作成功的关键因素作成功的关键因素. .率率率率率率供应商管理不良的供应商管理不良的5 5大损失大损失优质供应商优质供应商: :1.1.供应物料顺畅供应物料顺畅, ,使生产不能因为待料而停工使生产不能因为待料而停工. .2.2.供应品质稳定供应品质稳定,

18、,保证交付客户产品品质保证交付客户产品品质. .3.3.供应数量准确供应数量准确, ,保证交货数量保证交货数量. .4.4.供应交期准确供应交期准确, ,保证公司出货期保证公司出货期. .5.5.供应工作协调供应工作协调, ,良好的工作配合产生双赢效益良好的工作配合产生双赢效益 丧失顾客对产品的信赖丧失顾客对产品的信赖 增加额外的重工和检验费用增加额外的重工和检验费用 增加维修的困难及次数增加维修的困难及次数 需要储存更多的材料需要储存更多的材料 导致生产效率降低导致生产效率降低供应商分类供应商分类供应商选择随采购类型的不同而不同，供供应商选择随采购类型的不同而不同，供应商选择有众多不同的类型

19、：应商选择有众多不同的类型：消费品供应消费品供应生产物料及元件生产物料及元件资产采购（如机器）资产采购（如机器）知识产权（如软件）知识产权（如软件）原料供应商原料供应商成品供应商成品供应商外协厂商外协厂商供应商管理的流程供应商管理的流程 依据企业需求依据企业需求资源战略选择所需要考虑的因素资源战略选择所需要考虑的因素选择供应商的方法选择供应商的方法(1)(1)采购人员直接去选择采购人员直接去选择 优点；简便优点；简便 缺点：采购人员承担的责任太重缺点：采购人员承担的责任太重(2) (2) 跨功能小组去选择跨功能小组去选择 小组人员组成包括财务、工艺、质量、设计、小组人员组成包括财务、工艺、质量

20、、设计、生产等等生产等等 缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责, ,组成组成团队的问题团队的问题(3) (3) 原材料专项小组选择法原材料专项小组选择法公司合格供应商清单公司合格供应商清单(AVL LIST)(AVL LIST)征询现在供应商征询现在供应商国内外采购指南国内外采购指南厂商产品发布会厂商产品发布会国内外新闻媒体（报纸国内外新闻媒体（报纸. .广播电视）广播电视）国内外产品展销会国内外产品展销会同事或其他采购商推荐同事或其他采购商推荐网络进行全球电子采购网络进行全球电子采购1. 1. 寻找潜在供应商寻找潜在供应商2. 2. 确立试用供应商确立试用

21、供应商挑选三家以上的潜在供应商挑选三家以上的潜在供应商提供图纸和规格要求其报价提供图纸和规格要求其报价对价格有优势的厂商进行议价对价格有优势的厂商进行议价厂商提供样品和承认书厂商提供样品和承认书工程品管确认并签回承认书工程品管确认并签回承认书3. 3. 成立成立供应商评审小组生产工程师生产工程师采购工程师采购工程师品保工程师品保工程师设计工程师设计工程师财务管理师财务管理师供应商评审小组供应商评审小组4. 评估供应商的方法评估供应商的方法(1)(1)现场评估现场评估 过程能力、发展能力、技术水平、人员结构是否合理过程能力、发展能力、技术水平、人员结构是否合理 原材料的控制、公司的总体发展规划。

22、原材料的控制、公司的总体发展规划。产品的实物质产品的实物质 量、量、 (2)(2)文件评估文件评估 体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录(3)(3)委托检验委托检验 5 5、现场、现场评审的项目评审的项目( (一一) ) 经营状况经营状况供应商基本资料表供应商基本资料表 制造能力制造能力5 5、现场、现场评审的项目评审的项目( (二二) )生产计划表生产计划表生产日报表生产日报表不良管制表不良管制表指导书指导书工程管制表工程管制表标准工时表标准工时表 技术能力技术能力5 5、现场评审的项目、现场评审的项目( (三三) )专利项目专利项目获奖资质获

23、奖资质技术考核表技术考核表人员履历表人员履历表 管理制度5 5、现场、现场评审的项目评审的项目( (四四) )体系认证体系认证人员能力薪资体系人员能力薪资体系企业文化企业文化相关作业办法相关作业办法 品质能力(最重要的一项)5 5、现场、现场评审的项目评审的项目( (五五) )品质检验记录表品质检验记录表品质预防纠正单品质预防纠正单品质统计分析表品质统计分析表不良分析统计表不良分析统计表品质提案改善单品质提案改善单基于基于ISOISO的质量评审体系关键点的质量评审体系关键点供应商评鉴方案供应商调查表供应商调查表供应商编号供应商名称调查时间第几次调查调查评述项目得分评分说明调查评述者备注价格评核

24、原料价格加工费用估价方法付款方式技术评核技术水准资料管理设备状况工艺流程作业标准品质评核品质组织体系品质规范标准检验方法记录纠正预防措施生管评核生产计划体系交期控制能力进度控制能力异常排除能力供应商管理的重心标准是什么(我们的需求是什么)载体是什么(统一表格)表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)是以什么样的形式传递给供应商如果不配合怎么办供应商分类与考核方法供应商分类与考核方法重点供应商： 1、定性评价法 2、项目列举法 3、成本比率法 4、加权指数法一般供应商1 1、定性评价法、定性评价法 （又称为红绿灯法）（又称为红绿灯法） 供应商管理指标评价供应商管理指标评价指标提炼游戏2 2、

25、项目列举法、项目列举法把所有的项目列出来，每一个项目都打上分值，像雷达图一样。把所有的项目列出来，每一个项目都打上分值，像雷达图一样。质量雷达图质量雷达图 ： 3、成本比率法利润比成本比总费用比4 4、加权指数法、加权指数法 物料物料ABCABC指数（指数（ActivtiesActivties based cost based cost） 半年度供应考核指数半年度供应考核指数 采购价格浮动指数采购价格浮动指数 品质能力管理指数品质能力管理指数 供应商同等替代指数供应商同等替代指数合格供应商名录合格供应商名录序号序号厂商厂商编号编号厂商厂商名称名称联系联系方式方式供应供应物料物料最后复最后复查时

26、间查时间备注备注厂商资料归类存档厂商资料归类存档A A供应商资料供应商资料厂商资料归类存档厂商资料归类存档文件柜文件柜B B供应商资料供应商资料C C供应商资料供应商资料供应商选择常见的供应商选择常见的8 8个问题点个问题点供应商选择8大问题应对方法供应商选择案例供应商选择案例IBMIBM公司选择供应商公司选择供应商 IBMIBM对供应商的选择主要是由对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构产品顾问委员会机构来进行的来进行的. . IBMIBM在全球范在全球范围内有多个不同的产品委员会围内有多个不同的产品委员会, ,它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求它们控制着各个事业部对产品不同方面的需

27、求. .产品委员会负责选择供应商产品委员会负责选择供应商, ,并与之进行业务洽谈并与之进行业务洽谈. .它们它们时刻关注市场动向并时刻关注市场动向并调查了解谁的产品调查了解谁的产品质量最好质量最好. .最符合产品技术要求最符合产品技术要求. .供货周期足够短供货周期足够短以及以及是否是否能够满足其他相关条件能够满足其他相关条件等等. .为了适应为了适应市场价格的变动市场价格的变动, ,委员会每隔一委员会每隔一. .二个月就二个月就会会更新相关的产品信息更新相关的产品信息, ,以满足信息的时效性以满足信息的时效性. .另外另外, , IBMIBM在选择供应商时非常在选择供应商时非常看重供应商的电

28、子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小. .虽然大型虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧供应商本身就具有非常好的沟通技巧, ,但是但是, ,供应商是否能够提供供应商是否能够提供IBMIBM所需的增所需的增值服务才是最为关键的值服务才是最为关键的. . IBMIBM的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系, ,以实现真正以实现真正的本地化采购供应的本地化采购供应. .这这不仅对供应商有利不仅对供应商有利, ,对对IBMIBM也有帮助也有帮助. .为此为此, , IBMIBM

29、本身一直本身一直在致力于搭建一个在致力于搭建一个开放开放. .兼容的平台兼容的平台, ,在此基础上在此基础上, , IBMIBM可以详细地了解供应商可以详细地了解供应商的的生产流程生产流程. .介入产品的设计介入产品的设计. .生产生产. .质量控制质量控制等过程等过程, ,为其产品线找出竞争优为其产品线找出竞争优势势, ,通过建立有效的电子业务系统通过建立有效的电子业务系统, ,整合资源整合资源, ,以便能够方便地和其他公司进行以便能够方便地和其他公司进行合作合作. .供应商选择案例供应商选择案例 在处理与供应商之间的关系方面在处理与供应商之间的关系方面, ,IBMIBM非常注重与非常注重与

30、供应商之间的合供应商之间的合作关系作关系. .以长城计算机集团为例以长城计算机集团为例, , IBMIBM与长城之间既是合资公司的业务与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系伙伴关系, ,同时也是同时也是供应商与客户的关系供应商与客户的关系. .通过帮助供应商提高技术水通过帮助供应商提高技术水平平, ,不仅使供应商的市场竞争加强了不仅使供应商的市场竞争加强了, ,也使它们能够更好地为也使它们能够更好地为IBMIBM服务服务. .此外此外, , IBMIBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持持, ,供应商可以从中了解供应商可以从中了

31、解IBMIBM眼中的业界发展方向眼中的业界发展方向, ,以便更好认识业界以便更好认识业界发展方向发展方向. .由于由于IBMIBM本身具有一流的技术能力本身具有一流的技术能力, ,供应商与之保持同样的供应商与之保持同样的发展方向将会发展方向将会增加自身的竞争能力增加自身的竞争能力. .思考题思考题: :1.1.从案例中可看出从案例中可看出IBMIBM非常重视选择供应商非常重视选择供应商. .结合所学内容结合所学内容, ,请思考选请思考选择供应商过程中通常采用的评审标准是什么择供应商过程中通常采用的评审标准是什么? ?哪一项应当最优先考虑哪一项应当最优先考虑, ,为什么为什么? ?2.IBM2.

32、IBM为什么要给长城计算机集团提供技术支持为什么要给长城计算机集团提供技术支持? ?它的目的是什么它的目的是什么? ? 按供应商的生产的产品类别分类按供应商的生产的产品类别分类五金机构件五金机构件电子元件类电子元件类塑胶原料类塑胶原料类包装材料类包装材料类辅料类辅料类车件车件. .冲压件冲压件. .五金电镀件等五金电镀件等IC.IC.电阻电阻. .电容电容. .电感电感PE.PPPE.PPPVC.LCPPVC.LCP纸箱纸箱. .标签标签说明书说明书.PE.PE袋袋墨盒墨盒. .打印纸打印纸文具文具. .抹机水抹机水供应商物品分类供应商物品分类营造供应合作关系营造供应合作关系1.1.定期考核定

33、期考核价格价格根据市场波动根据市场波动, ,计算供应商交付价格计算供应商交付价格品质品质批退率批退率批退数批退数/ /交货数交货数( (月度月度 季度季度 年度年度)*100%)*100%平均平均合格率合格率交货单次合格率累计交货单次合格率累计/ /交货次数交货次数* *100%100%总合格率总合格率总交货不合格数总交货不合格数/ /总交货数总交货数* *100%100%交期交期交货率交货率送货数量送货数量/ /订购数量订购数量* *100%100%逾期率逾期率逾期批数逾期批数/ /交货批数交货批数* *100%100%配合度配合度感觉效应感觉效应( (服务服务) )供应商考评记分方法供应商

34、考评记分方法交货期考核评分：交货期表现分数交货期考核评分：交货期表现分数100100累计扣分累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现考核评分： 交货质量表现分数（一次检验合格率交货质量表现分数（一次检验合格率X200X200）100100综合表现考核评分：综合表现考核评分： 交货期表现分数交货期表现分数X40X40+ +交货质量表现分数交货质量表现分数X60X60交期情况交期情况扣分标准扣分标准总分数（月或季）总分数（月或季）交货期延迟交货期延迟3 3天以内天以内每延迟一天扣每延迟一天扣1 1分分100100交货期延迟交货期延迟5 5天以内天以内每延迟一天扣每延迟一天扣2 2分分交货期延迟交

35、货期延迟5 5天以上天以上每延迟一天扣每延迟一天扣3 3分分交货期考评办法交货期考评办法供应商级别评审方法供应商级别评审方法综合分数综合分数 评价评价 级别级别措施措施9595优秀优秀A A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策惠政策85859595优良优良75758484良好良好B B督导改善，限量采购督导改善，限量采购60607474及格及格C C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商须择后备供应商6060差差D D取消供应商资格，选择新的供应商取消供

36、应商资格，选择新的供应商厂商厂商厂商厂商供应品供应品检验检验退货退货特采特采样品样品不良样不良样本月本月累计累计名称名称编号编号分类分类批数批数批数批数批数批数总数总数品数品数得分得分得分得分说明说明:(1):(1)由品管部统计分由品管部统计分. . (2)(2)分送厂商要求善分送厂商要求善. .退货批数+特采批数物全部不良样品数 全部检验批数全部样品批数评分=100-50XX100%供应厂商每月评比月报表供应厂商每月评比月报表供应商评鉴表供应商评鉴表厂商名称厂商名称厂商编号厂商编号厂址厂址采购材料采购材料评鉴项目评鉴项目品质评鉴品质评鉴交期评鉴交期评鉴价格评鉴价格评鉴服务评鉴服务评鉴其它其它

37、合计得分合计得分时间时间 月月月月月月月月月月月月得分总和得分总和平均得分平均得分评鉴等级评鉴等级主管主管采购采购主管主管品管品管根据评审结果实施奖励根据评审结果实施奖励评选绩估者评选绩估者, ,优先取得交易机会优先取得交易机会评选绩优者评选绩优者, ,优先支付货款或缩短票期优先支付货款或缩短票期对于推行改善成果显著者对于推行改善成果显著者, ,给予奖励给予奖励享受中心工厂名项国内外训练享受中心工厂名项国内外训练, ,研习及研习及 考察机会考察机会技术移动技术移动颁奖颁奖根据评审结果实施惩处根据评审结果实施惩处凡因供应商品质不良或交期延迟所致损失，由供应商负责相应赔偿责任月考核成绩连续三个月评

38、定级以下者，应接受订单减量，各项稽核及改善辅导措施月考核成绩连续三个月评定为级，责令限期改善，改善期间停止交易合格供应商分类合格供应商分类 按供应商的重要性分类按供应商的重要性分类本单位对供应商的重要度本单位对供应商的重要度供供应应商商对对本本单单位位的的重重要要度度a.a. 伙伴型伙伴型 供应商供应商b. b. 优先型优先型 供应商供应商c. c. 重点型重点型 供应商供应商d. d. 商业型商业型 供应商供应商供应商关系策略八字方针低低高高高高风险风险成成本本杠杆型杠杆型杠杆作用最大化战略型战略型建立伙伴关系一般型一般型精简内部流程瓶劲型瓶劲型降低采购风险分分 类类减减 少少开开 发发扶扶

39、 持持 按按80/2080/20规则分类规则分类 重点供应商重点供应商 占占80%80%价值的价值的20%20%的供应商的供应商 普通供应商普通供应商 占占20%20%的采购金额的的采购金额的80%80%的的 供应商供应商供应商关系模式供应商关系模式1.1.竞争模式竞争模式2.2.合作模式合作模式扶持供应商共同成长扶持供应商共同成长供应商信息调查供应商信息调查选择规模适中且价格偏低供应商选择规模适中且价格偏低供应商制定可行性方案制定可行性方案交由高层主管审核交由高层主管审核成立供应商扶持计划小组成立供应商扶持计划小组小组会同碰头会议小组会同碰头会议供应商筛选范围供应商筛选范围制定具体扶持计划与

40、目标制定具体扶持计划与目标邀请供应商开会邀请供应商开会确定供应扶持供应商确定供应扶持供应商实地了解供应商现况实地了解供应商现况制定量身扶持方案制定量身扶持方案执行扶持计划执行扶持计划第四部分实用采购方法与技巧采购管理的四大类别u生产性采购u生产资料性采购（MRP）u自用性非生产资料性采购（MRO采购）uMRO（Maintenance, Repair, Operating）维护、修理和运营用品及材料。u商贸性采购u办公/行政性采购u项目性采购项目与日常工作的区别比较点项目性采购日常性采购负责人实施组织组织管理管理方法持续性常规性目的性考核指标项目采购管理的目标目标重要性的先后顺序保证项目按期交付

41、降低项目成本帮助提高项目价值避免合同纠纷三类企业对采购的不同要求企业型态对采购管理的基本要求外资企业民营企业国营企业采购物料存量缓冲控制1.物料采购物料采购安全存量安全存量分析分析2.物料采购物料采购最高存量最高存量分析分析3.物料采购物料采购最低存量最低存量分析分析4.物料采购物料采购平均存量平均存量预测预测安全存量:l安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.l安全存量 =1.物料采购安全存量（2）最高存量:l最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.l最高存量 =2. 物料采购最高存量（3）最低存量:l最低存量是指

42、生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.l最低存量 =3. 物料采购最低存量提前期AB BC CTQA A：最高库存量最高库存量最高库存量最高库存量B：最低库存量最低库存量 (订货点订货点)C：安全库存量安全库存量两种物料采购技术解析1.1.物料采购物料采购定量定量订货点技术订货点技术2.2.物料采购物料采购定期定期订货点技术订货点技术1.物料定量采购模型从以上分析可以看出：从以上分析可以看出：1、订货点、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即达

43、到均衡，即R1=R2=R3则则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存安全库存QS被动用了，如果被动用了，如果QS设定太小的话，则设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点、由于控制了订货点QK和订货批量和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存，整个库存水平就受到了控制

44、，名义库存Qmax不会超过不会超过QK+Q*实际最高库存实际最高库存QB、QD、QF不会超过不会超过QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3t物料定量采购控制参数的确定EOQ=2RSCKEOQ: 物料采购的经济批量物料采购的经济批量R： 物料的年计划需求量物料的年计划需求量S： 每批物料采购成本每批物料采购成本C： 产品的单位成本产品的单位成本K： 物料存储保管费用率物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为3200元，该种元，该种

45、产品单位成本为产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：。则经济批量为： Q= 8000（件）（件）2160000320016010在需求和订货提前期确定的情况下即在需求和订货提前期确定的情况下即R和和T固定不变，不固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：需要设安全库存即可直接求出订货点：QK=订货提前期订货提前期T全年平均需求量全年平均需求量定量采购的优缺点优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不困难了。实际操作中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货库存，当它

46、被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是“双堆法”。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；3、经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。1、要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制，占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活性；3、订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。1、单价比较便宜，不便于少量订

47、货的产品，如螺栓、螺母等；2、需求预测比较困难的维修材料；3、品种数量多、库房管理事务量大的物品；4、消费量计算复杂的产品；5、通用性强、需求量比较稳定的产品等。2.物料定期采购模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT经济订货周期确定法则T=2SCRT-经济订货周期；经济订货周期；S-单次订货成本；单次订货成本；C-单位商品年储存成本；单位商品年储存成本；R-单位时间内库存商品需求量单位时间内库存商品需求量 实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可

48、行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。第五部分采购风险管理技术预防供应商垄断方式预防供应商垄断方式合理的供应商激励提高采购份额签定长期合同产品免检供应商培训与改进计划双向供应评估体系-在效评估体系免检三种方式免检三种方式:1.驻厂辅导2.定期评审(高密度,高效率)3.惩罚性条款合同的十项基本条款内容出现问题的可能性大小出现问题的原因当事人标的数量质量价款付款条件

49、及方式履行期限履行地点和方式违约责任解决争议的办法 供应市场的比较供应商的类型采购管理的难度是什么?垄断型材料竞争型材料垄断竞争型材料指定型材料不同类型供应商的买家六大策略要素交易型供应商合作型供应商价格方面付款条件服务方面风险防范方面沟通方面备库存方面买卖双方的利益之差卖方的关注点_买方的关注点买方的关注点1.价格与成本价格与成本2.供货的保障能力供货的保障能力y随时性能力随时性能力y质量保障能力质量保障能力3.降低库存成本及资金需求降低库存成本及资金需求供应商对客户的三大分类客户大并不一定终身价值”就高”终身价值”高-A类客户”终身价值”一般-B类客户”终身价值”低-C类客户供应商对其三类

50、客户的不同策略对A类买家，全身心关注对B类买家，一般性关注对C类买家，能做就做，不于关注客户都是上帝吗？客户都是上帝吗？什么是买卖之间的门当户对?有没有可能供应商是你的A级供应商,而你是该供应商的C类客户?如何是?后果是什么?我们不一定要选最”“的,而应该选最”“的.饼干加工厂的原材料分类饼干生产的部分原材料分类面粉(70%左右)主流物品起酥油(20%-30%)关键物品添加剂瓶颈物品盐或糖日常用品四项分类具有一定的相对性本企业采购物品的四项分类代表性物品日常物品瓶颈物品主流物品关键物品金额百分率计算表ABC的分类项目物料累积金额在80以内的物品有哪些？累积金额为8095%的物品有哪些？累积金额

51、大于95的物品有哪些？造成两者区别的计算原因是什么？造成两者区别的计算原因是什么？企业招标的七步骤1.招标准备阶段编制可行性报告编制招标文件制定标底2.发出招标通告3.投标公司资格预审4.招标开标公开开标秘密开标5.招标评标6.中标方式综合评价最高中标标价最低中标7.合同签订第六部分采购质量管理技术品质合约控制品质合约控制质量保证协议质量保证协议 进料验收控制进料验收控制控制作业流程控制作业流程1 1、检验抽样水准、检验抽样水准2 2、抽验比例、抽验比例3 3、特殊品抽检比例、特殊品抽检比例小小大大4 4、产品实物验收控制、产品实物验收控制质量质量数量数量重量重量精度精度5 5、产品品质验收依

52、据、产品品质验收依据6 6、供应商品质检验记录、供应商品质检验记录供应商品质履历表供应商品质履历表品质异常回馈单品质异常回馈单进料验收单进料验收单7 7、供应商品质不良的研判、供应商品质不良的研判驻厂检验驻厂检验数量数量交期交期质量质量改进改进PDCA第七部分采购成本管理技术采购成本的范围有形成本无形成本关键为目标服务关键为目标服务采购成本的控制方法采购成本的控制方法基于采购成本供应商选择因素供应商供应商乙乙甲甲最快最快最慢最慢3101011选谁?A 资金占用B 仓贮C 呆滞料采购物品采购物品ABCABC分析分析物品名称品目数品目数 累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金

53、占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果25251111444421211313393918185 5333313137 726261111141421217 7212111114 45 55 5计算计算ABCABC物资的步聚物资的步聚每种物资的平均资金占用额每种物资的平均资金占用额= =平均库存平均库存X X单价单价平均资金占用额的大小从上往下平均资金占用额的大小从上往下, ,从大到小排列从大到小排列计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资

54、金占用额的累计数的百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数的百分比ABCABC分析分析库存ABC实例库存类别库存类别具体库存物品具体库存物品库存控制策略库存控制策略汽油汽油每周补货一次每周补货一次轮胎蓄电池润滑油轮胎蓄电池润滑油液压传动油液压传动油每两周补货一次每两周补货一次阀门杆挡风屏用雨刷阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖软管盖水箱盖软管盖风扇皮带汽油添加剂风扇皮带汽油添加剂打光蜡打光蜡每月补货一次每月补货一次公司物品ABC分析图累累计计资资金金占占用用额额百百分分数数累计品目百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.B类类C类类A类

55、类采购物品成本控制的考量点A A 类物品供应商类物品供应商-价的突破价的突破B B、C C类物品供应商类物品供应商-量的突破量的突破 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515 寄售零库存物料采购 把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。有了定向的销售。该仓库里

56、的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。期付款。 供应商管理用户库存物料 由供应商来管理用户制定的库存由供应商来管理用户制定的库存; ; 库存存放在供应商的仓库里库存存放在供应商的仓库里, , 随用随送随用随送. .采购方式及其选择按采购权限分：按采购权限分：a.a.集中采购：集中采购：b.b.分散采购：分散采购：按交割时间分：按交割时间分：a.a.现货采购：现货采购：b.b.远期合同采购：远期合同采购：按采购环节多少分：按采购环节多少分：a.a.直接采购：直接采购：b.b.间接采购：间接采购：招标

57、采购：招标采购：跨国采购跨国采购四种生产物料采购策略类别类别A AB BC CD D供供应应商商客户指定，单价高客户指定，单价高于于500500元元客户指定，单价客户指定，单价低于低于500500元元企业的供货企业的供货商商. .但需客户但需客户承认承认企业的供货企业的供货商商, , 无需客无需客户承认户承认策策略略维持好关系以维持好关系以取得货源的供取得货源的供给优先权给优先权取得技术性支取得技术性支持，新科技资持，新科技资源，从其它服源，从其它服务方面得到竟务方面得到竟争力，去赢利。争力，去赢利。掌握掌握 ( (配给配给/ /交货交货/ /库存库存/ /价格价格/ /数量数量/ /厂商提供

58、厂商提供) )的的控制权控制权全面掌握库全面掌握库存信息存信息. . 减减少库存风险少库存风险JITJIT采购采购逐步替代逐步替代B B类物品类物品. .降低采购降低采购成本成本. . JIT JIT采购采购建立基于建立基于供应链的供应链的战略合作战略合作伙伴关系伙伴关系 努力替代努力替代前三种物前三种物品品 降低采购降低采购成本成本. . JIT JIT采购采购 建立基于建立基于供应链的供应链的战略合作战略合作伙伴关系伙伴关系案例：采购六个月降低案例：采购六个月降低2000万美元万美元 美资家电行业美资家电行业 400家供应商家供应商, 1000多种原材料多种原材料, 近百种成品近百种成品

59、库存达到库存达到6000万美元万美元(正常应为正常应为3000万美元左右万美元左右) 库存数据准确率库存数据准确率: 75% 12个采购员个采购员, 6个物料计划员个物料计划员6个月个月降低降低33%!整改方案整改方案6个月降低个月降低2000万美元万美元降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法(1)Value Analysis(1)Value Analysis（价值分析，（价值分析，VAVA）(2)(2)Value EngineeringValue Engineering（价值工程，（价值工程，VEVE）(3)(3)NegotiationNegotiation（谈判）（谈判）(4)Tar

60、get Costing（目标成本法）(5)Early Supplier Involvement(5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与（早期供应商参与 ESIESI）(6)Leveraging Purchases6)Leveraging Purchases（杠杆采购）（杠杆采购）(7) (7) Consortium PurchasingConsortium Purchasing（联合采购）（联合采购）(8)(8)Design for PurchaseDesign for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）(9)(9)Cost

61、 and Price AnalysisCost and Price Analysis（价格与成本分析）（价格与成本分析）(10)(10)StandardizationStandardization（标准化）（标准化）影响采购成本策略的因素影响采购成本策略的因素所采购产品或服务的型态所采购产品或服务的型态 产品所处的生命周期阶段产品所处的生命周期阶段 年需求量与年采购总金额年需求量与年采购总金额 采采购购相相关关的的情情况况 与供应商之间的关系与供应商之间的关系 影响采购成本策略的因素影响采购成本策略的因素首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认

62、知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。 最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，

63、对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。 依产品生命周期来订定采购成本1234导入期导入期Emergence成长期成长期Growth成熟期成熟期Maturity衰退期衰退期Decline第八部分采购价格管理技术价格性垄断预防管理价格性垄断预防管理到厂价与出厂价到厂价与出厂价现金价与期票价现金价与期票价净价与毛价净价与毛价现货价与合约价现货价与合约价定价与实价定价与实价采购价格与周期分析单价周期甲14.01周乙13.56周丙13.210周上述假设付款周期和质量一样,只考虑单价和周

64、期选选哪个供应哪个供应商商?报价单报价单分析的分析的3030个关键因素个关键因素报报 价价采购行动的第一步就是报价。我们可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。就国内目前的商业环境而言，厂商主动报价大约占了90，超市业者主动询价大约只有10。报价的原则报价的原则以下列举几个接受报价的原则供参考：1.分类报价原则：将不同类的商品分开处理。2.定期报价原则：每周定一天或二天为报价日，接受厂商报价。3.资料齐全原则：接受报价时，应把商品的基本资料建立齐全，故必 须详细规定厂商应提供哪些密科. 4.报价单规范化：各部门所采用的报价单要规范化以利管理。 5.样品提供与保管。接受厂商报价时最好向厂商要求

65、提供实物样品， 以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。访价流程与步骤访价流程与步骤 (1)初审 收集每周所接受的报价单，由采购人员先进行初审的工作，剔除不合适的品项，再把超市可以贩卖及符合超市本身需要的品项列出来整理成清单。 (2)通过初审的品项，必须进行访价的工作。 访价的工作很重要的，绝对马虎不得，至少要调查3-4家以上竞争对手的价格，作为议价的基 (3)访价前的准备工作。 访价前将应访对象、品项等事先记入访价表内，访价路线及时间也要妥善安排。议价分析议价分析 (1)议价日 访价完成后的工作就是议价。议价最好定期实施，如固定在每月的某几日为议价日，或每周的某一天为议价日

66、。例如每月5号、15号、25号为议价日，或每周二为议价日。应指定一套议价日制度供厂商遵循，同时也要求内部人员遵守。 (2)议价将通过市场调查的商品在议价日安排厂商来议价。当然议价之 前要有充分的推备，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将商品谈判的结果呈给主管裁决。 善用议价技巧 卖方卖方卖方卖方市场市场市场市场多元化策略多元化策略多元化策略多元化策略：博博取取同情同情：循循善诱循循善诱：化零为整化零为整：寻找寻找更多的更多的供应商供应商，以压低价格以压低价格。激将法激将法 买方市场买方市场买方市场买方市场压榨性策略压榨性策略压榨性策略压榨性策略：

67、低开高走低开高走：百般挑剔百般挑剔：过关斩将过关斩将：釜底抽薪釜底抽薪：敲山震虎敲山震虎：压迫降价压迫降价：内部采购报价模式厂商报价日期总价格成本价格分解人工成本材料成本制作成本管理成本运输成本附加成本市场价格调研请购报告采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）40%40%： 价格变动率价格变动率价格变动率价格变动率（上月单价（上月单价（上月单价（上月单价本月单价）本月单价）本月单价）本月单价）100%100%采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）30%30%： 交

68、期控制率交期控制率交期控制率交期控制率交货延迟订单量交货延迟订单量交货延迟订单量交货延迟订单量 总订单量总订单量总订单量总订单量100%100%质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）30%30%： 质量保证率质量保证率质量保证率质量保证率不良品批数不良品批数不良品批数不良品批数 当月采购总批数当月采购总批数当月采购总批数当月采购总批数100%100%灯泡采购申请报告灯泡采购申请报告名牌名牌杂牌杂牌节能节能技术指标技术指标60W60W60W60W12W12W寿寿命命800800小时小时300300小时小时18001800小时小时单

69、单价价2.52.5元元1.81.8元元1414元元分分析析l l节能灯的寿命相当于节能灯的寿命相当于6 6支杂牌灯泡，合支杂牌灯泡，合10.810.8元。元。l l6 6支杂牌灯泡：支杂牌灯泡：61.861.810108 8元。元。l l6 6支杂牌灯泡的电费支杂牌灯泡的电费60W1.8kh0.460W1.8kh0.4元元/ /khkh43.243.2元，共需支元，共需支付付10.810.843.243.25454元。元。l l节能灯：节能灯：1414（121.80.4121.80.4）22.6422.64元。元。l l名牌灯泡：名牌灯泡：1800/8002.51800/8002.5（601.

70、80.4601.80.4）48.82548.825元元结结论论采购节能灯泡。采购节能灯泡。涨价的征兆1.1.你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态 2.2.经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。性）。近段时间与你的联系少了。3.3.你要订货，对方却对你的需货量打折。你要订货，对方却对你的需货量打折。 4.4.供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。导致

71、某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。比价议价的方法 比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，采购比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，采购品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判断其价格是否合理。断其价格是否合理。 a.a.与底价相比：与底价相比：底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多优秀底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多优秀供应商会被拒之门外；若制定得太高，就失去了制定底价的意义。供应商会被拒之门外；若制定得太高，就失去了制定底价的意义。b.b

72、.与其他供应商的价格相比：与其他供应商的价格相比：来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但这是值得品的大致市场价格。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但这是值得的。的。 c.c.与产品成本相比：与产品成本相比：将供应商的产品成本与其报价相比，看其报价是否合理将供应商的产品成本与其报价相比，看其报价是否合理d.d.与供应商过去的报价相比：与供应商过去的报价相比：了解供应商过去有多少产品价格上涨（何时、上涨了解供应商过去有多少产品价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式），比较供应商的价格上

73、涨趋势是否比同行业涨得快。并了解幅度、通报方式），比较供应商的价格上涨趋势是否比同行业涨得快。并了解价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质提高及服务提升；其下降是否意味价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质提高及服务提升；其下降是否意味着品质的下降与服务的减少。着品质的下降与服务的减少。 比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末或每月的比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末或每月的2525号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将产品谈判的的底线

74、。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将产品谈判的结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更多的供应商：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应员应寻求更多的供应商：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加议价能力。来源可增加议价能力。 议价原则：议价原则：由专业人员收集成本与价格资料并对其进行分析。由专业人员收集成本与价格资料并对其进行分析。限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。方发表意见，

75、仔细聆听并从中找出对策。耐心地透过谈判等种种渠道了解供应商的价格底线。耐心地透过谈判等种种渠道了解供应商的价格底线。采购价格提示1 1、提示最低价、提示最低价例：我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。2 2、提示最目标价、提示最目标价例：我看这个零件大概是800元，最多不会超过1000元。3 3、提供预算、提供预算例1：这部机器的预算，我们只编了120万元。例2：这部机器我们设计部门的估价是120万元。4 4、不表明、不表明你要卖多少钱？产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？您的价格再降低一点， 我就买了。报价、报价分析工具管理报价、报价分析工具管理及报

76、价分析及报价分析同一供应商成本构成指数的变动与价格调整同一供应商成本构成指数的变动与价格调整同一供应商成本构成指数的变动与价格调整同一供应商成本构成指数的变动与价格调整 供应商供应商A向用户向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：今年物料及人工成本指数变化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 钢材钢材 15% 钢材钢材 + 2%w 不锈钢不锈钢 10% 不锈钢不锈钢 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡胶橡胶 25% 橡胶橡胶 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固

77、定消耗 0w 利润利润 5% 利润利润 0厂厂商商简简称称原原询询单单价价币币种种议议价价后后单单价价议议价价后后总总价价付款付款价价格格条条件件交交货货日日期期交交运运方方式式采采购购拟拟购购条件条件方式方式天数天数料码料码品名品名规格规格数量数量单位单位料码料码品名品名规格规格数量数量单位单位核准核准检核检核承办单位主管承办单位主管承办人承办人备注备注比价议价记录表比价议价记录表物料物料主要原料、物料及机器零件主要原料、物料及机器零件总总计计类别类别付款付款方式方式到期到期新购新购UsanceUsanceL/CL/CD/D/A ALocalLocalL/CL/CP P/ /N N小小计计U

78、sancUsancL/CL/CLocalLocalL/CL/CCashCash小小计计报关报关合合计计及运及运杂费杂费采购现金预算表采购现金预算表第九部分采购谈判技术谈谈 判判导致谈导致谈导致谈导致谈判发生判发生判发生判发生卖方有意介入投标者间存在差异有了清楚的规格至少两个以上供应商采购额大到足以涵盖竞标成本 何时谈判从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。采购谈判包含的内容采购谈判包含的内容成交价成交价合同量合同量交货计划交货计划产品产品/ /服务水平服务水平技术支持和协助技术支持和协助特殊包装要求特殊包装要求损坏责任损坏责任付款进度付款进度绩效提高绩效提高争议解决机制争议解决机制运输方式及责

79、任运输方式及责任质量保证质量保证产能保证产能保证交货期交货期不符合惩罚不符合惩罚/ /奖励奖励有效期及续订有效期及续订信息保密信息保密知识产权知识产权绩效提高要求绩效提高要求建立紧密关系建立紧密关系 两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。第一个美国人以第一个美国人以3030元成交。第二个美国人元成交。第二个美国人1515元既元既买了彩色画，又带走了相框。买了彩色画，又带走了相框。案例研究案例研究这个案例给我们以什么样的启示这个案例给我们以什么样的启示? ?谈判动力谈判动力 利利 益益= =利利+ +名名= =赢赢谈判高手让对方感到赢谈判高手让对方感到赢

80、拙劣谈判者让对方感到输拙劣谈判者让对方感到输采购谈判的四种结果采购谈判的四种结果最 低 线最 高 线协议区abs卖方底价（最低价）协议价协议价 买方底价（最高价）价格谈判的波动区案例研究 一个工程师和老板的契约中写着年薪十万元,可到了年底,老板因资金周转困难,付不出钱来.他们的冲突是明确的,每一方的要求都看似不可调解,眼看着要发展为竞争性谈判,最后两个人都明智地让步了.具体的解决方式是怎样的呢?案例：采购商务谈判目的有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的

81、办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。采购谈判取胜的九条规律采购谈判取胜的九条规律 不要过份热情不要过份热情先信任后谈判先信任后谈判重视闲谈重视闲谈遵守等级制度遵守等级制度谈判的环境谈判的环境不能违背仪礼原则不能违背仪礼原则不要依懒律师不要依懒律师通过和变谈通过和变谈, ,解决予盾解决予盾要准确记住对方提供的所有信息要准确记住对方提供的所有信息采购谈判流程采购谈判流程询盘询盘实盘实盘虚盘虚盘还盘还盘接受接受采购谈判九步法采购谈判九步法谈判目标分析优势与劣势搜集相关信息尊重对方意向区分事实和问题针对问题确定交易区间/位置建立谈判战略、战术知会其他人员进行谈判谈判要素谈判要素 谈判地点 案

82、例分析：谈判双方 案例分析： 谈判基本准备人物人物人物人物地点地点地点地点时间时间时间时间能能能能力力力力需需需需要要要要经历经历经历经历经验经验经验经验事件事件事件事件采购谈判准备分析目标设定(80%设定/20%弹性)了解对手对问题进行优先顺序排列列出各项选择方案就每个谈判项目设定界限检验界限的合理性内部谈判内部谈判外部谈判外部谈判总结谈判总结谈判谈判座位的安排对 座；靠 座；重要提案，采站立姿态。座座位的安排位的安排谈判的准备分析谈判的准备分析 当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先

83、没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能。因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判。 如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法就是面对现实。 你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。 质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去。 运送：列出别的供应商所能做到的事实，销售员很难再反驳。 价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实

84、。 万一对方还是十分固执怎么办？ 那就可利用第三方专家的办法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。 最后要记住两点： 第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解； 第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。 当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。拟定备选策略 A王王QK910项项目目使用目的使用目的闭锁式询问1. 获取客户的确认 夏天来临，我们中原夏

85、天的那种热真让人难受！给家里买台空调，是自己和家人很幸福的事，您说是吧！ 2. 在客户确认点上发挥自的优点 您说得也是，什么都得钱，钱也难赚。不过老话说了，“吃不穷，用不穷，划算不好一世穷”，现在空调又便宜，一两千块钱现在算什么，在其他方面挤一挤也就出来了，您说是不是？ 3. 引导客户进入您要谈的主题 你说到质量，这一点我们公司毫不含糊，一些空调家电企业有的转产，有的搞所谓的多种经营，但我们格力空调建成17年来一直作空调，质量是最过硬的，并且，中央台报道的格力被评为世界名牌产品，质量也好，品牌也好都是您知道的，是吧! 4. 缩小主题的范围 现在是五月份，正是我们公司的优惠月，提前买可以省200

86、多元钱，多划算，赚200元可不容易，您说是不是？ 谈判封闭式提问的设计案例分析谈判分析谈判分析 SWOTSWOTS-Strength S-Strength 长处长处W-Weakness W-Weakness 短处短处O-Opportunity O-Opportunity 机会机会T-Threaten T-Threaten 威胁威胁 知己知彼，百战不殆！知己知彼，百战不殆！知已知已知彼知彼小林如何追到小芳的：小林如何追到小芳的：小林与小芳是同一个单位的，小林非常爱小芳。但某单位一英俊的经理正在追求小芳。小林不仅收入和地位都比那位男士低，而且长相更是没法和他比，但小林是自己公司的骨干，深得老总的器

87、重。小芳虽然没有很清晰的想法和谁在一起，但更多的较认可经理。但小芳的妈妈更喜欢小林，家中的家务活，常叫小林来帮忙。SWOT分析工具应用练习开价的条件与策略开条件应该高开，除以下情况外开条件应该高开，除以下情况外一、投标现象一、投标现象二、竞争对手已赢得客户二、竞争对手已赢得客户心中没数心中没数心中有底心中有底还价策略期望期望70007000底线底线80008000价格谈判案例价格谈判案例开价开价?对方报价：对方报价：100100我方期望：我方期望：9090我方低于：？我方低于：？AB价格让步的六种类型价格让步的六种类型水落石出型（水落石出型（0/0/0/600/0/0/60）平分秋色型（平分秋

88、色型（15/15/15/1515/15/15/15）一步到位型（一步到位型（60/0/0/060/0/0/0）虎头蛇尾型（虎头蛇尾型（49/10/0/149/10/0/1） 芝麻开花型（芝麻开花型（8/13/17/228/13/17/22）步步为营型（步步为营型（22/17/13/822/17/13/8）采购谈判六种采购谈判六种“让步技巧让步技巧”四种可以让步的情况案例案例1 1：谈判权限：谈判权限采购谈判策略采购谈判策略前期策略（布局）：前期策略（布局）：开价策略、还价策略、老虎钳法开价策略、还价策略、老虎钳法接受策略、分割策略、故作惊讶接受策略、分割策略、故作惊讶不情愿法、集中精力不情愿法

89、、集中精力中期策略（守势）：中期策略（守势）：请示领导、异议策略、趁人之危请示领导、异议策略、趁人之危折中策略、烫手山芋、礼尚往来折中策略、烫手山芋、礼尚往来后期策略（双赢）：后期策略（双赢）：红脸白脸、蚕食策略、让步策略红脸白脸、蚕食策略、让步策略反悔策略、小恩小惠、草拟合同反悔策略、小恩小惠、草拟合同异议策略异议策略1.认同2.赞美3.转移4.反问推动谈判的技巧 第一个是吸取以往的教训 对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议 它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，

90、晚点再答复。 采购临门“成交技巧五法”排除法：二择一法：提供两个肯定答案的有利建议，让供应商感到被尊重，从而作出决定。动作法：引导法：对于犹豫不决的供应商、针对某种利益诱惑其下定决心交换法：以某一方面的让步作为成交的代价 谈判打破僵局的方法突显双方已达成的成果；分析造成的原因并量度彼此差异的距离；强调僵局将造成的严重后果；暂停谈判但保持非正式的接触；将僵局的议题切割成两个或多个小议题来讨论；请第三者介入；换掉某位谈判者；请高阶主管加入；退回僵局前一步骤，思考其他解决途径；下最后的通牒。成功采购商务谈判14戒 1.准备不周2.缺乏警觉3.脾气暴躁4.自鸣得意5.过分谦虚6.不留情面7.轻诺寡信1

91、.过分沉默2.无精打采3.过分紧张4.贪得无厌5.玩弄权术6.泄露机密7.缺乏耐心谈判过程的影响因素谈判过程的影响因素谈判的阻碍将复杂的问题简单归结为输赢问题个人风格与谈判抵触谈判方权限不足以达成协议为了“赢”将谈判延续得太长以前和对方有过矛盾认为谈判是输和赢的关系成功谈判的阻碍案例：家乐福买手采购商务谈判培训材料1.永远不要试图喜欢一个销售人员2.要把销售人员作为我们的“头号敌人”3.永远不要接受对方的第一次报价，让销售人员“乞求”，这将提供更好机会4.要求销售人员必须确保是最低供货价5.不断要求更多更优惠的条件，直到销售人员无法做出更大的让步6.在采购商务谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员

92、、7.通过延后协议来威胁他，让他等8.当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是不轻易得到的，可进一步提要求9.不断的重复反对意见，即使它们是荒谬的，你重复次数越多，销售人员就会越相信10.在对方没有提出异议前不要让步11.当销售人员来要求某事时，要求他必须做出对等的让步12.别忘记80%的条件往往是在最后一轮采购商务谈判中获得的要做的要做的不要做的不要做的1.采购商务谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程2.了解实力平衡3.与能采购商务谈判的人进行采购商务谈判4.提出大量问题5.耐心：时间能成为实力6.充满热情7.为改善关系和采购商务

93、谈判目标保持沟通8.避免冲实9.知道何时沉默好（利用沉默）10.谈论共同的策略11.做记录12.总是期待意料之外的事情13.最大化你所退让的价值，最小化采购的价值14.积极结束采购商务谈判1.没有得到回报的退让2.创造先例，缺乏长远考虑3.对所在采购商务谈判的问题没有控制力或影响力4.单一的贸易点或贸易点遗漏5.匆促或惊慌6.僵局7.停下来思考或做出假设8.自满9.迷失方向10.妥协你的根本目标11.放松警惕12.低估别人13.让采购认为你还有更多东西14.惧怕失去当前所得雀巢公司人员采购商务谈判培训材料采购谈判强势的17个技巧采购谈判的6个基准点采购谈判的七个合适时机采购谈判高手的19特征双

94、赢谈判双赢谈判单单 赢赢双双 赢赢采取强硬立场采取强硬立场理解对方的需求和希望理解对方的需求和希望竞争固定的价值竞争固定的价值强调共同点多于己方利益强调共同点多于己方利益严厉使用权力压制对方严厉使用权力压制对方合作解决问题并且找出创造性方合作解决问题并且找出创造性方案产生新的价值案产生新的价值追求敌意的关系追求敌意的关系公开分享信息公开分享信息国际谈判模式美国人自信、坦率、务实、重利、守法律、重合同，但也存在恐吓、威胁、警告、压力等等强硬的谈判方式。美美 国国美国 竞争性招标(密封投标制)是美国传统的政府采购方式，要求投标人以密封的方式进行投标。1809年通过立法要求政府采购采用密封投标的方式

95、，使密封投标制成为政府授予合同的基本方式。此后，公开竞争采购方式一直是美国政府采购的基本方式。 竞争性谈判1972年美国国会政府采购委员会报告指出，竞争性谈判应当被确认为一种正常有效的方式。此后，竞争性谈判在采购货物和服务中被广泛运用。采购人通过“报价邀请书”，要求潜在的承包商提出计划，采购人单独和每一个报价可接受范围内的承包商进行谈判，选择成交承包商。这种方法在采购高科技设备或者系统时，或者采购其他需要考虑价格以外因素的材料或者系统时被认为是最恰当的，同时为采购人评价承包商的技术实力提供了更好的机会。 其他采购方式在获得专业人员的服务和科研开发方面，采购机关采用的是另外一种竞争性方式，因为在

96、这种范围内，对服务质量和专家专业水平的考虑要比竞争报价多一些。此外，采购人证明所需要的产品或服务是一般公司不能提供的，并且在报请政府采购监管部门批准后，可以实行单一来源采购。欧欧 盟盟 欧盟有三种竞争性采购方式：公开招标采购方式、邀请招标采购方式、竞争性谈判采购方式。 公开招标所有采购人都可进行投标，采购人必须在接到投标申请后的6天内将合同文件提供给有兴趣的投标人，而与合同有关的其他信息必须在投标截止日至少6天前提供。 欧欧 盟盟 邀请招标只有那些受到了采购人邀请的供应商、承包商，或服务提供者才能进行投标。在使用限制性程序时，招标过程分为两个阶段：投标申请和正式投标。采购人必须同时以书面的形式

97、将招标邀请、合同文本和其他信息提供给所有的投标候选人。其他与合同文本有关的信息也必须在投标截止日至少6天前由采购人提供(谈判程序中紧急情况除外)。在谈判程序中出现紧急情况时，额外信息必须在投标截止日至少4天前提供。 竞争性谈判采购人同一个或一个以上的供应商直接谈判，如果采购人发出了邀请，该程序的前一阶段类似于限制性招标的第一阶段，具有严格的时间限制。公用事业指令允许采购人可以选择使用任一种采购方式。欧盟的其余公共指令都鼓励使用公开和限制性招标，并对使用谈判程序的条件做出限定。巴西人愿意与你谈大部分的问题，但对于不熟悉的谈判者，谈论家庭问题不受欢迎。相比于其它拉丁民族，他们倾向于分析问题，考虑每

98、种情况的细节，而不是单纯依靠规则，法律。在谈判过程中，巴西人通常会迂回触及问题，允许感情因素影响的决策。关于事实的宣讲在谈判的过程中是允许的，但这不会推翻他们的主观感受。男子汉的形象仍然占上风，巴西男士希望女士是他们的下属巴西法法 国国 法国的政府采购方式分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源谈判方式。其中公开招标和邀请招标是优先采用的采购方式。 公开招标法国的政府采购制度规定，凡金额超过70万法郎的项目都必须采取全国招标形式，超过130万的项目必须在欧盟范围内进行招标。采购人应在规定的媒体上发布招标公告，所有有兴趣的供应商均可参加投标，公开招标的开标家数没有限制，即使只有两家供应商报名

99、，也可开标。 法法 国国 邀请招标又称选择性招标、限制性招标，是对潜在供应商的预先选择。法律规定，采购人应拥有符合资格的供应商名单，该名单至少每年公布一次，并说明其有效性和条件。采购人必须邀请5家以上供应商，招标方为有效。 由于他们正式和保留的性格特点，交往中的随意态度会使他们疏远。主张通常都是由严肃的观点以优雅的机智和严密的逻辑为基础。法国人喜欢辩论，追求效果而不纠缠细节和事实东西。谈判的过程中，法国人愿意接受新的信息，甚至改变自己原来的观点，但是处于维护文化传统的强烈愿望，他们常常不接受与他们文化标准相对的东西。由于法国有着集权和崇尚个人主义的特点，所以与合适的人物谈判会更快达成协议。德国

100、人通常不接受外部的信息。他们严格的等级和内部分割的组织禁止信息在公司内部流动。严格的等级降低了决策速度。在谈判过程中，客观事实而不是主观感受形成了事实的基础，而且德国人非常善于思考问题。没有人比德国人更守时，谈判迟到2、3 分钟就是对对方的侮辱。由于非常需要上级的指令，他们在谈判中通常都是比较冷漠。德国与日本人谈判尽力举行一个令双方满意的谈判，会产生非常积极的关系，日本公司是可靠和忠诚的供应商，他们对待自己的客户向家庭成员一样。与日本公司的谈判过程是与众不同的，例如，谈判过程的长时间的沉默对日本公司是舒适的，而对美国公司则不同。他们是非常好的团队成员，关心国家、公司利益甚于自己。礼貌对日本人来

101、讲最为重要，所以谈判中他们说是是表明在认真倾听，而不一定是表示同意。日本人达成协议靠共识，这也常常延长谈判的时间。请记住，与日本人谈判，要说服整个团队而不是说服某个人就可以了。同时不要让日本人陷入承认失败或丢面子的境地，日本人不喜欢被强迫让步。日本俄罗斯俄罗斯 俄罗斯政府采购实行的是统一政策、分散采购的管理模式。政府采购范围包括所有政府所需的货物、服务和工程，小到办公用的笔、纸，大到铁路、奥运会项目都要实施政府采购。采购方式以公开招标为主。中央联邦政府规定，25万卢布(约8000美元)以上的项目必须采用招标方式进行采购，低于此标准的，要至少找三家供应商询价谈判。 与中国人谈判，注意避免使用俚语或行话，应使用简短、的句子，并注意使用停顿来确保你说的话被正确理解。谈判者应该准备给对方企业内不同层级的不同的人群做多场宣讲。由于美国经理通常都很有耐心，所以中国人经常会使谈判延期来获得谈判优势。他们甚至会在谈判的最后一天要求对以前已经达成一致的问题重新谈判，即使双方已经签订了协议，他们仍然要求修改以得到更好的条件。中国第十部分采购绩效管理采购绩效指标及考核方案采购部关键绩效考核指标供应商关键绩效考核指标采购部经理绩效考核指标采购部主管绩效考核指标采购部专员绩效考核指标采购成本控制考核方案采购人员绩效考核实施方案4.保证保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美的一切运作，要接近完美