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1、第一章概论“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。” 为为了了保保证证组组织织人人力力资资源源管管理理目目标标的的实实现现，必必须须明明确确人人力力资资源源管管理的任务。归纳起来，人力资源管理的任务有以下六项：理的任务。归纳起来，人力资源管理的任务有以下六项： 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项目现代人力资源管理传统人事管理观念目的模式性质深度地位工作方式与其他部门的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要,保障企业长远利益的实现以人为中心战略性主动、注重开发决策层参与、透明和谐、合作尊重
2、、民主挑战、变化生产与效益部门视员工为成本负担保障企业短期目标的实现以事为中心战术、业务性被动、注重管好执行层控制对立、抵触命令、独裁例行、记载非生产、非效益部门人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势招聘挑选人力资源规划工作分析培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本优势差别化优势第二章工作分析一、工作分析的含义与意义一、工作分析的含义与意义1、工作分析的含义: 又称岗位分析、职务，它是指对某一特定的工作作出工作
3、职责、任务、内容等方面的明确规定, 并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程.（1）工作说明又称岗位说明、岗位描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。（2）工作规范：又称岗位规范或任职资格等，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。工作分析的基本问题工作分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的
4、培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求 工作分析到底需要分析什么？工作分析到底需要分析什么？最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述,岗位分析就是明确工作职责. 系统复杂的工作分析不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入工作说明书，还有些企业把职业发展路径也当作是工作说明书的重要组成部分 .过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂可能会陷入“文牍主义”。三、工作分析信息收集的基本方法1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作实践法5、典型事例法6、工作日志法 1 1、观察法：、观察法：通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，
5、把取得的职务信息整理。优点：可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用耗时长或技术复杂的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。适用范围：所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作. 2 2、面谈法：、面谈法：工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料.座谈者构成应呈随机性. （1）适用范围：一般不作为单独收集工作信息的方法，而是和其他方法一起使用. （2）面谈法的优点：一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容;方式亲切，能拉近访谈者与
6、员工的关系；（3）面谈法的缺点：信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化；打断被访问人员的正常工作 ；可能会因问题不够明确而造成双方误解或信息失真。 3 3、问卷调查法：、问卷调查法：（1）优点：能够从员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低；适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形；结构化问卷所得到的结果可由计算机处理；（2）缺点：问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高；单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解；可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。 4 4、工作实践法：、工作实践法：是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况，佛罗
7、里达州州长鲍伯.格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在 体力、环境、社会等方面的要求。缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不 适用。只适用于短期内可以掌握的工作。5 5、典型事例法、典型事例法：认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。操作:首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列工作行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。 优点：研究的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。缺点:费时 ；关键事件的定义是显著的对工作绩效有
8、效或无效的 事件，往往遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的工作绩效。 6、工作日志法（Participant Diary）：让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景.（1）优点：若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息；前期直接成本小.（2）缺点：信息较凌乱，整理工作复杂；加大员工工作的负担；也存在夸大自己工作重要性的倾向。四、如何撰写工作说明书四、如何撰写工作说明书1 1、编写岗位说明书的准则、编写岗位说明书的准则（1 1）编写工作说明的准则）编写工作说明的准则清楚明了清楚明了: :工作职责一般不超过工作职责一般不超过
9、4 4或或5 5项。项。指明范围：工作内容应具体、明确。指明范围：工作内容应具体、明确。标准化的词汇标准化的词汇核心词汇核心词汇: :确保、保证、实现、完成、达到、负责。确保、保证、实现、完成、达到、负责。管理人员管理人员: :多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；考察、决定等；非管理人员非管理人员: :多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。填制、计算、发放、检查、运送等。简单化（易懂）简单化（易懂）18职位说明书职位说明书常规内容常规内容（一）职位名称（二）组
10、织关系（三）工作目标（摘要）（四）主要职责（五）工作知识（六）能力要求（七）技能要求（八）个性倾向（九）经验（十）教育/训练（十一）身体要求（十二）工作环境（十三）与其他岗位的关系（十四）工作时间（十五）工作人员的特性（十六）选任方法 （2 2）编写工作规范的准则）编写工作规范的准则以受过训练的工作承担者为主要对象注重管理人员、HR专员的经验和判断注重探索预测关系的统计分析结果。资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件,包括受教育水平、经验、培训、性别、年龄、体能要求、知识、技能。证书要求：如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。 工作任职资格要求举例：基本知识、素质方面的要
11、求：应具备企业管理专业背景;应具备较强文字表达能力;要求具有高等数学知识;要熟练掌握MS-Office系列软件的使用;具备较强的外语水平.能力方面：应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力;应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化” .工作分析表22某车间技术人员职务工作说明书某车间技术人员职务工作说明书职务职务：试验车间技术员职务编号：职务编号：15038部门：部门：技术开发部职务等级：职务等级：8工作范围：工作范围：从事试验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。责任范围：责任范围：1、根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；2、与工程师及车间主任一道
12、，改进生产工艺；3、操作机床、使用焊枪并从事钳工的工作；4、阅读有关图纸及说明；5、指导本车间工人操作机器。仪器、设备仪器、设备及工具及工具普通车床、六角车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。资格条件资格条件高中毕业、或具有同等学历，具备3-4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成试验操作，身体健康。 2、工作说明书的编写程序：第一步：初步了解信息。 第二步：进行面谈。 第三步：合并工作信息 第四步：撰写工作说明书 第五步：核实工作描述，反馈。 第六步：修改并形成工作说明书 .将所有工作说明书修改完毕后，统一编号、备份、归档、分发。
13、主要内容一、人力资源规划的含义与意义二、企业人力资源需求分析三、企业人力资源供给分析四、企业人力资源供需平衡分析五、人力资源费用预算的编写第三章规划一、人力资源规划的含义与意义1、人力资源规划：是指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现企业人力资源配置、有效激励员工的过程。 企业人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。（1）广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力资源计划的总称。包括企业人力资源开发规划、企业劳动生产率发展计划、企业
14、人事调配晋升计划、企业员工薪酬福利保险与激励计划、企业定编定岗定员与劳动定额计划等。（2）狭义的人力资源规划:人力资源规划是一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的过程。它实质上是企业各类人员需求的补充计划。（3）从规划的期限上看，可区分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划.第四章招聘内部招聘外部招聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源
15、局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性 招聘途径招聘途径外部招聘方法（Methods）,广告广告,报纸报纸,杂志杂志,电视电视,路牌路牌,店面招聘启示店面招聘启示,互联网互联网报纸广告优点发行量打，能够迅速将信息传达给读者广告的大小可以灵活选择缺点阅读对象杂，很多读者不是所要寻找的职位候选人保留时间短适合范围在某个特定地区的招聘适合候选人数量较大的职位适合流失率较高的行业或职业杂志广告优点接触目标群体的概率比较大便于保存纸质和印刷质量相对于报纸要好缺点广告的预约期较长申请职位的期限也会比较长发行的地域可能较为分散适合寻找的职位合格候选人相对集
16、中在某个领域内的情况适合空缺职位并非迫切需要补充地区分布较广的情况广播电视优点可能产生有较强冲击力的视听效果容易给人留下深刻的印象缺点广告的时间较短，且不便保留费用一般也比较昂贵适合当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时引起求职者关注、将单位形象的宣传与人员招聘同时进行的情况互联网优点信息传播范围广速度快成本低时间周期长联系快捷方便不受时间、地域的限制网络招聘以招聘范围广、信息量大、可挑选余地大、应聘人员素质高、招聘效果好、费用低获得企业的认可宣传传单海报、公告、招贴、传单、小册子、直接邮寄等都是在特殊场合有特别效果的方法易引起求职者对单位的兴趣，而且极富灵活性它往往要与其他招聘方法一起使用才
17、能产生良好的效果（一）结构化面试何谓结构化面试？结构化面试的程序对所有应聘者是一样的结构化面试的题目是事先预备的，对所有应聘者是一样的结构化面试的答案预先预备了若干种，对所有应聘者的要求是基本一致的结构化面试的考官系统是公开的，同时是不可随机变动的结构化面试的优点更加体现了公平性应聘者和群众更加满意应聘者接受面试的心态较好，较能主动配合考官的问题更便于考官对应聘者的某些方面进行比较有利于决策者获取各方面的公正性评价结构化面试缺点提问缺乏个性和针对性局限谈话的深入性考官的智慧表达空间较小应聘者受到的约束大较难针对岗位选到合适的人才（2）无领导小组讨论：若干个被测试者组成一个临时性工作小组,让他们
18、讨论一些精心设计的管理活动中比较复杂的问题,目的在于考察被测试者的表现,尤其是考察谁会成为自发的领导者.测试要素:个人的主动性、宣传鼓动与说服力、口头表达能力、组织能力、人际协调能力、精力、自信、创造性、心理压力与承受性等. (3)管理游戏 小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小组同时进行销售和市场占领。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者素质。 主考官通过对应试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有压力的条件下的工作的情况等。(4)角色扮演 有些主考官经常采用“攻其不备”的方法
19、， 让应试者在毫无准备的情况下作出抉择，以考察应试者能否胜任某项工作。 比如以招聘推销员为例，应试者刚刚坐下，毫无心理准备，主考官便立即出示该公司的一种产品，请应试者当场向他推销。第八章培训与开发3 3、培训的分类和内容：、培训的分类和内容：（1 1）按培训内容划分）按培训内容划分新员工培训：新员工培训：基础性基础性企业情况，规章制度，员工守则。企业情况，规章制度，员工守则。适应性适应性岗位特点，技术规程，职能范围。岗位特点，技术规程，职能范围。在职培训：职业技能提高。在职培训：职业技能提高。 转岗培训：技术变化，新岗要求。转岗培训：技术变化，新岗要求。岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机
20、构。岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。晋升培训：发展规划，职业方向。晋升培训：发展规划，职业方向。（2 2）按培训体系）按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种培训体系两种. .内培训体系包括基础培训内培训体系包括基础培训、适用性培训适用性培训 、日常培训日常培训、个别培训和目标培训等；个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和承认学历的高等院校全日制的大中专院校和承认学历的高等院校; ;地方政府和行政部门举办的教育培训机构地方政府和行政部
21、门举办的教育培训机构; ;社会力量办学。社会力量办学。（二）员工培训概述（二）员工培训概述1 1、培训的定义：任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态、培训的定义：任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。度，以有助于达到组织目标的系统化过程。培训培训: :是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动的活动. .这些能力包括知识这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的技能或对工作绩效起关键作用的行为行为. . 2 2、培训和教育的关系、培训和教育的关系（1 1）培训侧重于解决）培训侧重于解决短期短期
22、内员工知识、技能的匮乏问题；而内员工知识、技能的匮乏问题；而教育则侧重于解决组织和个人的教育则侧重于解决组织和个人的长期长期发展相匹配问题。发展相匹配问题。（2 2）培训解决的是）培训解决的是特定特定问题；而教育解决的是问题；而教育解决的是一般性一般性问题。问题。3.3.培训与开发培训与开发培训与开发都是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而培训与开发都是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的管理活动。进行的有计划、持续努力的管理活动。(1)(1)培训培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。( (指导指导一名工人如何操
23、作车床或主管如何制定每天的生产进度表）一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表）(2)(2)开发开发是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。期的目标。培培训训与与开开发发在在内内涵涵上上略略有有区区别别、各各有有所所侧侧重重。具具体体地地说说，对对于于培训与开发的含义可以掌握以下几点：培训与开发的含义可以掌握以下几点： 1 1）培训与开发是一种人力资本投资）培训与开发是一种人力资本投资 2 2）培训与开发是为组织实现目标服务的）培训与开发是为组织实现目标服务的 3 3）培训与开发是一种管理手段）培训与开发是一种管理手段 4
24、 4）培训与开发是员工职业发展的助推器）培训与开发是员工职业发展的助推器 比比较标准准培培训开开发时间时间短短时间长阶段性段性较清晰清晰较模糊模糊内涵内涵较小小较大大着眼点着眼点当前当前绩效改效改变企企业长远发展展出出发点点针对当前工作中的当前工作中的问题挖掘挖掘员工潜能工潜能主客体主客体主体都是培主体都是培训部部门，客体都是参，客体都是参训员工工采用的方法采用的方法基本相同基本相同涉及原理理涉及原理理论基本相同基本相同目的目的都是都是实现组织的的战略和目略和目标本本质都是通都是通过对员工展开一系列活工展开一系列活动满足足组织对人力人力资源的需要，源的需要，进而提高而提高组织的的竞争争优势，提
25、高，提高组织的的绩效效培训环培训环需求分析需求分析评估制定培训方案 （目标设置）（目标设置） 进行培训进行培训 开发培训材料开发培训材料阶段划分阶段划分员工培训各流程的内容员工培训各流程的内容培训需培训需求分析求分析l 进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原 因分析等，考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求，将实际绩效与目标进因分析等，考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求，将实际绩效与目标进 行比较，评价组织环境，确定组织层面的培训需求；行比较，评价组织环境，
26、确定组织层面的培训需求；l 分析工作的内容和要求，确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有分析工作的内容和要求，确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有 新的要求，确定工作层面的培训需求；新的要求，确定工作层面的培训需求；l 分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度，个人工作业绩分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度，个人工作业绩 评价标准，找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因，确定员工层面的需求。评价标准，找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因，确定员工层面的需求。培训目培训目标设置标设置l从企业
27、的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训从企业的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训 的条件和资源进行可行性分析，确定合适的目标。的条件和资源进行可行性分析，确定合适的目标。培训计划培训计划方案制定方案制定l包括五个包括五个“W”一一“B”：(Who)由谁培训？谁将参加？由谁培训？谁将参加？(When)何时开始何时结束？何时开始何时结束？(What)培培 训什么内容？达到什么目标？训什么内容？达到什么目标？(Where)在哪里参加？在哪里参加？(How)怎样评估？（怎样评估？（Budget）培训预）培训预 算。算。培训项培训项目
28、实施目实施l发出培训通知，包括告知受训人员时间、地点、要求，告知相关部门和人员，作好支持配发出培训通知，包括告知受训人员时间、地点、要求，告知相关部门和人员，作好支持配 合工作；合工作；l落实和布置培训场地和培训需要的各种设备和仪器；落实和布置培训场地和培训需要的各种设备和仪器；l提前按照培训师的要求准备好所需要的资料。提前按照培训师的要求准备好所需要的资料。培训结果培训结果评估反馈评估反馈l培训目标达成度、受训者满意度以及对整个培训过程检查；培训目标达成度、受训者满意度以及对整个培训过程检查；l跟踪了解培训的转化度、培训满意度、效果持续度。跟踪了解培训的转化度、培训满意度、效果持续度。第九章
29、绩效评估一、关于绩效评估的基本概念一、关于绩效评估的基本概念（一）绩效评估的含义（一）绩效评估的含义1 1、绩效的含义：、绩效的含义：（1 1）指员工的工作结果；）指员工的工作结果；（2 2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2 2、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。的活动过程。 具体而言，绩效评估的作用有：具体而言，绩效评估的作用有：1 1、为员工薪酬管理提供依据；、为员工薪酬管理提
30、供依据；2 2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据；、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据；3 3、为员工培训提供依据；、为员工培训提供依据；4 4、为奖惩提供依据；、为奖惩提供依据；5 5、帮助和促进员工自我成长；、帮助和促进员工自我成长；6 6、改进管理者与员工之间的关系。、改进管理者与员工之间的关系。 * *绩效考核主要用于评价和帮助员工发展绩效考核主要用于评价和帮助员工发展. . （三）员工绩效评估的内容（三）员工绩效评估的内容1 1、常见的员工绩效评估指标：、常见的员工绩效评估指标：（1 1）德。指员工的政治思想素质、道德素质和心理素质。）德。指员工的政治思想素质、道德素质和心
31、理素质。（2 2）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的 本领。本领。（3 3）勤。指员工的勤奋敬业精神。）勤。指员工的勤奋敬业精神。（4 4）绩。指员工的工作绩效。）绩。指员工的工作绩效。（5 5）体。指员工的身体状况。）体。指员工的身体状况。2 2、绩效评估的内容：、绩效评估的内容： 绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他们
32、的心理品质和能力素质。业绩是的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据化的内因和根据. . 绩效评估的内容绩效评估的内容业绩业绩: :指员工的工作效率及效果。指员工的工作效率及效果。能力能力: :指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。智能，技能等内容。态度态度: : 指员工对工作的投入感。指员工对工作的投入感。业绩：指员工的工作效率及效果。业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用员工完成工作
33、的数量、质量、成本费用完成工作的有效性完成工作的有效性为完成工作所作的贡献为完成工作所作的贡献业业绩绩是是组组织织对对员员工工的的最最终终期期望望，是是考考核核的的最最重重要要的的组组成成部分。部分。如何衡量能力：能力的概念如何衡量能力：能力的概念体能，取决于年龄体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素性别和健康状况等因素; ; 学学识识，包包括括文文化化水水平平、专专业业知知识识水水平平、工工作作经验等项目经验等项目; ; 智智能能：包包括括记记忆忆、分分析析、综综合合、判判断断、创创新新等等能能力力，即即人人认认识识客客观观事事物物获获得得知知识识并并运运用用知知识识的能力的能力; ; 技能
34、，包括操作、表达、组织等能力。技能，包括操作、表达、组织等能力。态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性 、主动性、主动性 、服从性、执行性、责任性、服从性、执行性、责任性 、归属性、归属性 、敬业精神、团、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神 、开拓精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。知与良心等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量：以下为对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准业务员行为基准的执行情况的执行情况 ; ;收
35、集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况 ; ;与他人、他部门的合作情况与他人、他部门的合作情况; ;将抽象的概念具体化，便于评价！将抽象的概念具体化，便于评价！不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。利的方式。3 3、有效绩效评估标准的八项特征：、有效绩效评
36、估标准的八项特征：标准是基于工作而非工作者；标准是基于工作而非工作者；标准是可以达到的；标准是可以达到的；标准是为人所知的；标准是为人所知的；标准是经过下上制定的；标准是经过下上制定的；标准要尽可能具体而且可衡量；标准要尽可能具体而且可衡量；标准有时间限制；标准有时间限制；标准必须有意义；标准必须有意义；标准是可以改变的。标准是可以改变的。二、绩效评估的工作程序二、绩效评估的工作程序第一阶段第一阶段:准备阶段准备阶段第二阶段第二阶段:评估阶段评估阶段第三阶段第三阶段:总结阶段总结阶段第四阶段第四阶段:应用开发阶段应用开发阶段（一）准备阶段需要明确（一）准备阶段需要明确4 4个问题：个问题：1
37、1、评估的参与者是谁？评估的参与者是谁？2 2、采用什么样的评估方法？采用什么样的评估方法？3 3、如何衡量和评价绩效？如何衡量和评价绩效？4 4、怎样组织实施绩效管理的全过程？怎样组织实施绩效管理的全过程？ （2 2）具体的运用：）具体的运用： 具体评估人员的构成，由三种因素决定：具体评估人员的构成，由三种因素决定： 被评估者的评估类型被评估者的评估类型; ; 评估的目的评估的目的; ; 评估指标和标准。评估指标和标准。 （一）评估的偏差主要来自以下原因：（一）评估的偏差主要来自以下原因：1 1、评估的偏差主要来自以下原因：评估的偏差主要来自以下原因：（1 1）评估标准缺乏客观性和准确性）评
38、估标准缺乏客观性和准确性; ; （2 2）管理者对评估的影响）管理者对评估的影响; ; （3 3）行政程序不合理、不完善；）行政程序不合理、不完善； （4 4）绩效评价的政治学）绩效评价的政治学. .集中效应：集中效应：管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使评估的结果无法体现员工实际的工作差异。等水平上，使评估的结果无法体现员工实际的工作差异。近期效应：近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和连续性。乏一致性和连续性。宽容效应：宽容效应：管理者对下属的宽容往往使评估只集中于正管理者对下属的
39、宽容往往使评估只集中于正面，从而忽略了员工工作中的问题。面，从而忽略了员工工作中的问题。晕轮误差：晕轮误差：被评价者绩效中的某一积极方面导致评价被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。角误差：角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面评价过低。将其绩效中的所有其他方面评价过低。同类人误差：同类人误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人
40、所作出的评价要高。出的评价要高。对比误差：对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。对比时。三、绩效评估的基本方法；三、绩效评估的基本方法；( (一一) )行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法1 1、简单（图表）排列法、简单（图表）排列法 2 2、选择排列法、选择排列法 3 3、配对比较法、配对比较法4 4、强制分布法、强制分布法（二）行为导向型客观考评方法（二）行为导向型客观考评方法1 1、关键事件法、关键事件法 2 2、行为锚定评分法、行为锚定
41、评分法 ( (三三) )结果导向型评价方法结果导向型评价方法1 1、目标管理法、目标管理法 2 2、直接指标法、直接指标法 3 3、成绩记录法、成绩记录法 ( (一一) )行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法1 1、简单（图表）排列法、简单（图表）排列法，是比较简单易行的一种综合比较，是比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用
42、员工工作的缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。馈。 2 2、选择排列法：、选择排列法：也称交替排列法。利用的是人们容易也称交替排列法。利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工
43、，将他们作为先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推。此类推。 选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评中。评、同级考评和下级考评中。3 3、配对比较法：、配对比较法：又称成对比较法、两两比较法又称成对比较法、两两比
44、较法. .其基本程序是：其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一进行比较，按照从最好成绩到最差的顺序对的人员逐一进行比较，按照从最好成绩到最差的顺序对被考评者进行排序；被考评者进行排序；然后最根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素然后最根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列顺序；被考评者的排列顺序；依此类推，经过汇总整理，要求最后求出被考评者所有依此类推，经过汇总整理，要求最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点优
45、点: :应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。4 4、强制分布法：、强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间
46、的员工应该中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般分五类。分五类。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。克服平均主义。缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。息。第十章
47、薪酬（一）岗位评价（一）岗位评价 1 1、概念：、概念： 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。岗位评价的中心是岗位评价的中心是“事事”而非人而非人, ,是对企业各类岗是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。位的相对价值进行衡量的过程。2 2、作用：、作用：对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征征; ;使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低便于比较岗位间价值的高低; ;为企业岗位归级列等奠定基础为企业岗位归级列等奠定基础; ;为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。依据。
