财务全面预算管理实施方案课件

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1、财务管理财务管理财务管理财务管理财务管理体系现状财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序其它问题其它问题F 1解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序具体内容具体内容全面预算管理全面预算管理实施程序实施程序财务力量建设财务力量建设重点单位试点重点单位试点全面推行方案全面推行方案F 2全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算

2、管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 3全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架预算管理流程图预算管理流程图预算管理流程图预算管理流程图否是修定修定修正行为评价回报(反馈)4全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架推行的必要性推行的必要性推行的必要性推行的必要性随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的领导者的职能应逐渐集中于

3、对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核以及企业经营全方位控制和绩效考核彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具决该问题有利的工具国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企经营

4、层、考核经营层的目的达到约束国企经营层、考核经营层的目的5全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架彩虹战略（附）彩虹战略（附）彩虹战略（附）彩虹战略（附）在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础生产生产投资投资策略：半军事化的生产管理策略：半军事化的生产管理理念：制度化管

5、理理念：制度化管理业绩：业绩：完善的基础制度完善的基础制度高素质的产业工人高素质的产业工人经验丰富的中层管理人员经验丰富的中层管理人员策略：全面预算管理策略：全面预算管理理念：科学化管理理念：科学化管理业绩：业绩：科学的决策系统科学的决策系统严密的投资控制系统严密的投资控制系统高素质的投资专家高素质的投资专家经验丰富的高层经理人员经验丰富的高层经理人员200119？6全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架管理范围管理范围管理范围管理范围全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员集团及子公司所有部门集团及子公司所有部门重点部

6、门与人员重点部门与人员各级直线总经理各级财务管理部门市场销售部门生产计划部门层次层次彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司及三级子公司内容内容企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动7全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架管理内容管理内容管理内容管理内容预预算算针针对对的的经经营营活活动动：如如收收入入、支支出出、现金、利润等现金、利润等批批准准预预算算、考考核核预预算算执执行行情情况况的的部部门门：如如彩彩

7、珠珠公公司司的的预预算算由由彩彩虹虹集集团团预预算算委委员员会会批批准准通通过过并并考考核核；彩彩珠珠下下属属销销售售部部门门预算由彩珠公司负责人批准并考核预算由彩珠公司负责人批准并考核执执行行预预算算的的部部门门：如如各各子子公公司司执执行行其其子子公司整体预算；管理部门执行费用预算公司整体预算；管理部门执行费用预算对对预预算算执执行行过过程程进进行行监监控控的的部部门门：彩彩虹虹集集团团财财务务系系统统（包包括括财财务务部部、会会计计部部、资金中心、审计部、总经理）资金中心、审计部、总经理）预算的指标（利润额、销售收入）预算的指标（利润额、销售收入）预算指标预算指标实际情况实际情况经营经营

8、活动活动8全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 9预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构n投资管理部等投资管理部等n彩虹集团发展战略彩虹集团发展战略n投资预算投资预算n集团资产财务部集团资产财务部n财务预算财务预算n预算汇总预算汇总n执行报告执行报告n各级子公司财务部各级子公司财务部n会

9、计核算会计核算n编制预算编制预算n执行报告执行报告n预算管理委员会预算管理委员会n批准预算批准预算n子公司经营层经理子公司经营层经理n经营决策经营决策n市场部（销售公司）市场部（销售公司）n市场预测市场预测n销售预算销售预算n集团审计部集团审计部n审计工作审计工作10预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系责任中心责任中心责任中心责任中心彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立内责任中心的建立区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人区分总厂和集团职责，并建立相关

10、责任中心，指定责任负责人彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权需的事权彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态责任中心责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：责任中心可分为：投资中心利润中心收入中心成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩的统一

11、体，责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：需具备以下条件：明确的业务责任承担责任中心责任的责任负担人责任人拥有与其承担责任一致的权力可以衡量的经济业绩负责人负责人部门1部门1收入费用支出责任责任实体实体11预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状责责 任任 中中 心心投投资资中中心心收收入入中中心心费费用用 中中心心利利润润中中心心12预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团责任中心再设计彩虹集团责任中心再设计彩虹集团责任中心再设计彩虹集团责

12、任中心再设计n集团总部将与咸阳总厂在职能集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分离，成为一个实际意上逐步分离，成为一个实际意义上的彩虹控股集团义上的彩虹控股集团n咸阳总厂将开始分化，各分厂咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股逐步成为独立子公司或并入股份公司份公司n销售公司现行主要业务为彩管销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际上为总厂和股份的销售，实际上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份可公司销售代理，在彩虹股份可转债发行成功后，一厂并入股转债发行成功后，一厂并入股份公司，销售公司将完全成为份公司，销售公司将完全成为股份公司产品销售部股份公司产品销售部n物资公司实际上为总厂采购部，

13、物资公司实际上为总厂采购部，虽已成立公司多年，但部门角虽已成立公司多年，但部门角色并未发生变化色并未发生变化n物资公司在分厂独立或并入股物资公司在分厂独立或并入股份公司后，将会逐步消失份公司后，将会逐步消失投资投资中心中心费用费用中心中心利润利润中心中心n子公司应收回其投资权，由集子公司应收回其投资权，由集团总部集中资金，统一负责整团总部集中资金，统一负责整个集团的投资，三级子公司应个集团的投资，三级子公司应全部在集团备案全部在集团备案n子公司应为利润中心子公司应为利润中心13预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团投资中心彩虹集团投资中心彩虹集团投资中心彩虹集

14、团投资中心投资中心投资中心以追求资金的最大收益为核心目标以追求资金的最大收益为核心目标可独立进行资金的融资、运作、投资可独立进行资金的融资、运作、投资有能力承担融资、投资失败的责任有能力承担融资、投资失败的责任具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团彩虹集团咸阳总厂咸阳总厂部分子公司部分子公司股份公司股份公司投资中心核心考核指标投资中心核心考核指标投资报酬率投资报酬率 =净利润净利润 / 投资额投资额14预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团投资

15、中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影

16、响时，再将投资权进行分权下可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理润中心进行管理15预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状实际权力结构上实际权力结构上完全受控于彩虹集团管理观念上与彩虹集团相差无几投资决策受制与彩虹集团基本为彩虹集团产业链的一个环节财务管理财务管理设立财务总监负责股份公司财务与总厂有相似之处，即公司注册地点与主要办公地点不在一处，在西安有财务部门，但主要财务管理人员在

17、咸阳财务部下分多个科室，但对投资的子公司管理功能较弱法律形式上法律形式上规范的法人治理结构体系规范的企业组织体系具有投资权的投资中心完全意义上的利润中心具有产、供、销全部职能对外投资情况对外投资情况依照投资法律程序有四家对外投资公司无专门部门负责子公司投资管理投资收益较差投资行业分布于软件、酒店服务业、信托业，明显缺乏战略规划股份公司股份公司16预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司彩虹股份在可转债发行完成后，彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳将收购现有彩虹集团

18、下属咸阳总厂大部分经营性资产总厂大部分经营性资产依然存在依然存在“咸阳总厂咸阳总厂”利润中利润中心，从财务管理角度上与子公心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心司并列为利润中心销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心财务管理模式财务管理模式在财务部内应成立单独的处室负责“总厂”的会计核算必须成立（或在财务部内）管理机构负责股份公司的财务管理工作在股份公司推行以资金为重点的全面预算管理，加强财务监控财务部财务部销售部销售部采购部采购部规划部规划部咸阳咸阳总厂总厂总总装装一一厂厂总总装装二二厂厂电电子

19、子枪枪厂厂。子子公公司司子子公公司司17预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系股份公司与彩虹集团投资权限再分配股份公司与彩虹集团投资权限再分配股份公司与彩虹集团投资权限再分配股份公司与彩虹集团投资权限再分配彩虹集团通过与股份彩虹集团通过与股份公司之间的资产置换公司之间的资产置换更有效地集中资金投资重大战略项目将投资重心放于集团总部，股份公司主要投资于彩管行业将投资人才力量集中于彩虹集团，进行跨行业投资通过股份公司的法人治理结构理清一些“子公司”产权关系，推动子公司规范化管理彩管行业子公司彩管行业子公司现金现金非彩管行业子公司非彩管行业子公司对彩虹集团具有战对彩虹集团具

20、有战略意义略意义18预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团利润中心彩虹集团利润中心彩虹集团利润中心彩虹集团利润中心彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位总厂下各分厂总厂下各分厂集团销售公司集团销售公司集团物资（采购）公司集团物资（采购）公司彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利润中心的润中心的“利润利润”大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未形成真正意义的利润形成真正意

21、义的利润真正意义上的利润中心真正意义上的利润中心在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标对构成利润的两个因素对构成利润的两个因素收入和成本有足够的可控力收入和成本有足够的可控力其利润业绩可与其他利润中心明显区分其利润业绩可与其他利润中心明显区分利润中心考核指标利润中心考核指标销售净利率销售净利率剩余利率剩余利率=净利润净利润必要利润额必要利润额 净资产收益率净资产收益率19预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系收入费用中心收入费用中心收入费用中心收入费用中心彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定

22、的收彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定的收入中心入中心成本费用中心成本费用中心在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标与其职能相称的资金开支权力与其职能相称的资金开支权力彩虹集团的费用中心彩虹集团的费用中心职能部门职能部门财务部、人力资源部、办公室等应属于社会的职能机构应属于社会的职能机构学校医院公安处幼儿园20预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团与咸阳总厂彩虹集团与咸阳总厂彩虹集团与咸阳总厂彩虹集团与咸阳总厂咸阳总厂集咸阳总厂集彩虹集团的彩虹集团的主要管理功主要管理功能与集团下能与集团下

23、属最大属最大“子子公司公司”于一于一身身从彩虹集团管从彩虹集团管理的层次，应理的层次，应为投资中心，为投资中心，其管理目标是其管理目标是在任何可能的在任何可能的行业追求资金行业追求资金最大回报率最大回报率从一个总厂的从一个总厂的角度上出发，角度上出发，应是利润中心，应是利润中心，在既定产业和在既定产业和投资规模下，投资规模下，追求最大利润追求最大利润投资投资回报回报利润利润财务管理目标财务管理目标集团整体资本运作集团整体资本运作对子公司控制与监督对子公司控制与监督财务管理目标财务管理目标总厂范围内财务管理总厂范围内财务管理会计核算会计核算报表处理报表处理利润需要处利润需要处于同一层次于同一层次

24、上的销售公上的销售公司与物资公司与物资公司的共同努司的共同努力才可实现力才可实现21预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系咸阳总厂下属分厂咸阳总厂下属分厂咸阳总厂下属分厂咸阳总厂下属分厂物资公司（或其他配套厂）物资公司（或其他配套厂）销售公司（或其他组装厂）销售公司（或其他组装厂）外部原材料供应商外部原材料供应商外部销售外部销售内部采购内部销售外部采购外部销售内部业务流程内部业务流程n分厂实际为负责指定生产工序的车间分厂实际为负责指定生产工序的车间n在市场价基础上制定内部转移价格在市场价基础上制定内部转移价格n通过咸阳结算中心划账，内部定期结算通过咸阳结算中心划账，内

25、部定期结算n上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品率和产品成本率和产品成本外部业务流程外部业务流程n每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内行业内占据很大的市场份额行业内占据很大的市场份额n原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采购活动中购活动中n各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大n组装厂对外销售额度较少组装厂对外销售额度较少n在彩虹战略中应不断提高外部销售额在彩虹战略中应不断提高外部销售额22预算中的组织体系预算中的组织体

26、系预算中的组织体系预算中的组织体系预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理最高权力机构预算管理最高权力机构预算管理委员会职责预算管理委员会职责审议、确定预算目标、预算政审议、确定预算目标、预算政策和程序策和程序审定、下达正式预算审定、下达正式预算根据需要，调整、修订预算根据需要，调整、修订预算审核有关预算与执行的业绩报审核有关预算与执行的业绩报告告制定相关控制政策和奖罚制度制定相关控制政策和奖罚制度仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会人员组成预算管理委员会人员组成由彩虹集团总经理亲自挂帅由彩虹集团总经理亲自挂帅财务、审计、投资管理、

27、供、产、财务、审计、投资管理、供、产、销、技术、人事的部门领导应是委销、技术、人事的部门领导应是委员会成员员会成员重要分厂（荧光粉厂）、子公司重要分厂（荧光粉厂）、子公司（如彩珠实业）负责人应该加入到（如彩珠实业）负责人应该加入到预算管理委员会中，保证上下层目预算管理委员会中，保证上下层目标的统一标的统一应灵活性的因工作需要增减调整人应灵活性的因工作需要增减调整人员员23预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算监控机构预算监控机构预算监控机构预算监控机构预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部审

28、计机构审计机构日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制预算费用的审批、执行、预警、控制预算费用的审批、执行、预警、控制审计部组织定期的或不定期的预算审计审计部组织定期的或不定期的预算审计对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映24全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算指标体系预算指标体系预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预

29、算调控F 25预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系业绩的反映业绩的反映预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也可以与企业外部的市场充分对比可以与企业外部的市场充分对比监控的眼睛监控的眼睛预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营授权的尺度授权的尺度在预算的控制指标范围内，执

30、行者有充份的自由保证业绩指标的在预算的控制指标范围内，执行者有充份的自由保证业绩指标的实现实现26预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算指标制定原则预算指标制定原则预算指标制定原则预算指标制定原则预算指标体系设计原则预算指标体系设计原则与彩虹集团战略导向一致与彩虹集团战略导向一致现有彩管业内企业应强调成本的节约和现金的回收新兴行业子公司应该强调资本安全和增长速度成熟行业应该强调销售收入和市场份额预算执行主体可控原则预算执行主体可控原则责任中心应对预算指标有足够的控制能力充份反映经营者业绩原则充份反映经营者业绩原则指标值制定原则指标值制定原则充分挖潜原则充分挖潜原则彩虹集团内部管理

31、有相当的潜力可挖，可采用高预算指标高回报原则提高各责任中心积极性来进行挖潜市场化原则市场化原则彩虹集团的业务受行业形势影响较大，应将行业波幅从具体责任中心业绩中去除上下一致原则上下一致原则指标值的制定应有责任中心管理者的参与预算指标体系设计预算指标体系设计预算指标值制定预算指标值制定27预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标预算指标经营控制经营控制业绩考核业绩考核资产安全长期获利能力经营风险其他指标核心指标辅助指标否定指标由于彩虹集团现有对子公司控制由于彩虹集团现有对子公司控制能力和绩效考核管理都比较薄弱，能力和绩效考核管理都比

32、较薄弱，指标体系应分为经营控制指标和指标体系应分为经营控制指标和业绩考核指标两部分业绩考核指标两部分n经营控制指标目的经营控制指标目的 保证国有资产安全 保证长短期的获利行为 规避经营风险n业绩考核指标目的业绩考核指标目的 彩虹集团经营目标实现的保证 经营者的压力和动力 绩效考核的依据 28预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算指标体系制定流程预算指标体系制定流程预算指标体系制定流程预算指标体系制定流程责责任任中中心心职职责责控制目标控制目标业绩目标业绩目标目标目标流程流程分析分析收入收入成本成本费用费用销售价格销售价格销售产量销售产量几年经营情况几年经营情况市场状况市场状况销售

33、量销售量市场份额市场份额n责任中心分析责任中心分析n确认责任中心职责确认责任中心职责n明确责任中心在彩明确责任中心在彩虹集团中的地位虹集团中的地位n责任中心发展阶段责任中心发展阶段n分析责任中心所处分析责任中心所处市场环境市场环境n业绩指标制定业绩指标制定n利润指标利润指标n现金流指标现金流指标n市场份额指标市场份额指标n资产规模指标资产规模指标n控制指标制定控制指标制定n分析关键环节分析关键环节n制定控制指标制定控制指标n分析指标可控程度分析指标可控程度n指标值制定指标值制定n制定业绩指标值制定业绩指标值n制定控制指标范围制定控制指标范围29预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系集

34、团：子公司指标体系集团：子公司指标体系集团：子公司指标体系集团：子公司指标体系2。保障彩虹集团整体。保障彩虹集团整体生产计划生产计划1。提高市场竞争能力。提高市场竞争能力和独力生存能力和独力生存能力彩虹集团子公司彩虹集团子公司生产计划完成情况良品率单件成本外部收入市场份额技术创新资产安全保障长期获利能力经营风险控制员工收入水平控制控制!资产负债率!资产周转率!固定资产净值!员工平均年收入水平!.!外部销售额!外部销售收入比例!外部销售额增长率!外部销售资产盈利率!良品率!生产计划完成比!成本降低率!.30预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系集团：子公司指标体系集团：子公司指标体系集

35、团：子公司指标体系集团：子公司指标体系彩虹集团实际情况彩虹集团实际情况成立独立法人的子公司主要目标让子公司适应市场竞争，提高积极性已经有了比较完整、科学的内部转移价格体系子公司实际情况子公司实际情况基本都具备独立自主生产经营的能力通过内部转移价格，成为独立的利润中心子公司在创造外部利润上都有相当的潜力可挖财务管理上的效率原则财务管理上的效率原则不追求完善无缺的控制体系不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系以有效性为检验管理成果的主要指标以体现管理的增以体现管理的增值贡献的指标为值贡献的指标为各个子公司统一各个子公司统一的核心考核指标的核心考核指标在核心考核指标在核心考核指标上辅以辅助指标上辅

36、以辅助指标修正子公司核心修正子公司核心指标指标以资产安全为中以资产安全为中心的控制指标体心的控制指标体系系预算指标预算指标经营控制经营控制业绩考核业绩考核资产安全资产安全剩余利润辅助指标其它方面其它方面31预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润彩虹集团长期以来采取企业实际的利润作为业绩考核的最终标准彩虹集团长期以来采取企业实际的利润作为业绩考核的最终标准未将子公司管理者的业绩与彩虹集团自身的盈利功能区分开未将管理者的业绩与市场变动区分开不利于市场化地衡量经营成果不能产生行业竞争动力应采用更

37、科学的标准衡量管理者的业绩应采用更科学的标准衡量管理者的业绩必要利润是指将子公司在普通的、标准的管理水平下的经营成果为更好地实现彩虹集团子公司的发展战略，应将必要利润从公司实际利润中去除后才是由于管理者的才能的体现可采用内部资本成本或外部行业水平两种水平来确定必要利润额32预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润彩虹集团应采用去除必要经营水平（必要利润）的贡献利润为子公司中心考核指标：剩余利润剩余利润 = 实际利润实际利润 子公司资产额子公司资产额 * 必要回必要回报率率与彩虹集团战略相符，

38、子公司直面市场竞争，不断发展状大，彩虹集团最终发展成控股集团及投资中心与彩管行业现状相符，彩管行业早已进入成熟期，通过制定较低的彩管外行业必要报酬率，鼓励各子公司走出彩管行业，取得新的业务突破点与彩虹集团集团现有管理方式相符，彩虹集团已建立良好的内部转移价格制定机制，可以较为清淅地分清各子公司的利润贡献对于必要报酬率的选择在有市场资料的情况下尽量以市场平均利润率为必要回报率对于新兴行业，无市场先期资料情况下，应以彩虹集团整体平均利润回报率为必要回报率33预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：辅助指标子公司指标体系：辅助指标子公司指标体系：辅助指标子公司指标体系：辅助指

39、标必要指标必要指标集团下达生产计划完成比集团下达生产计划完成比为保障彩虹集团整体彩管的生产，子公司完成的比例外部销售率外部销售率=对外销售收入对外销售收入/销售收入总额销售收入总额根据彩虹集团战略，应将该指标做为考核下属子公司经营能力的重要指标净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产充分体现集团投入子公司自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价子公司资本经营效益的核心指标可选指标可选指标销售增长率或市场占有率销售增长率或市场占有率对于处于上升势头的子公司或处于上升行业的子公司，应将市场占有率或销售增长率做为其重要的考核指标净现金流量净现金流量处于成熟行业或计划进

40、行收缩的子公司应选用此指标利润增长率利润增长率对于处在转型中的子公司，采用该指标可以检验转型的成功国有企业其他规定考核指标国有企业其他规定考核指标34预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：控制指标子公司指标体系：控制指标子公司指标体系：控制指标子公司指标体系：控制指标资产安全指标资产安全指标资产负债表中各项目同上月变动比资产负债表中各项目同上月变动比资产负债表中各项目同上年同期变动比资产负债表中各项目同上年同期变动比其他可选指标其他可选指标经营风险指标经营风险指标资产负债率流动比速动比资产管理指标资产管理指标存货周转率应收账款周转率资产周转率盈利能力指标盈利能力指标销

41、售毛利率销售净利率资产净利率员工收入水平指标员工收入水平指标员工平均收入水平工资总额35全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制预算编制预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 36预算编制预算编制预算编制预算编制彩虹全面预算编制流程（集团）彩虹全面预算编制流程（集团）彩虹全面预算编制流程（集团）彩虹全面预算编制流程（集团）O财务部财务部九月月初九月月初+子公司经营指标子公司经营指标子公司子公司内部流程内部流程O子公司子公司十一月月中十一月月中+子公司预算资产负

42、债子公司预算资产负债+子公司预算损益表子公司预算损益表+子公司预算现金流量表子公司预算现金流量表+O财务部财务部十一月月底十一月月底+子公司汇总预算资产负债子公司汇总预算资产负债+子公司汇总预算损益表子公司汇总预算损益表+子公司汇总预算现金流量表子公司汇总预算现金流量表+O规划部规划部十一月初十一月初+项目投资预算项目投资预算+投资收益预算表投资收益预算表+资产重组转让预算表资产重组转让预算表O企管办企管办十一月初十一月初+部门管理费用预算部门管理费用预算O财务部财务部十一月底十一月底+彩虹集团资金预算彩虹集团资金预算+其他业务经营预算其他业务经营预算O财务部财务部十二月月初十二月月初+集团预

43、算资产负债表集团预算资产负债表+集团预算损益表集团预算损益表上上报报彩虹集团年彩虹集团年度发展计划度发展计划审批审批O子公司子公司十二月月中十二月月中+子公司经营预算子公司经营预算O各部门各部门十二月月中十二月月中+各部门费用预算各部门费用预算O规划部规划部十二月月中十二月月中+在投项目投资预算在投项目投资预算O财务部财务部十二月月中十二月月中+资金筹集和财务费用预算资金筹集和财务费用预算子公司子公司预算指标预算指标O财务部财务部十二月月中十二月月中+其它业务收支预算其它业务收支预算37预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：子公司经营指标集团预算：子公司经营指标集团预算：子公司经营指标集团

44、预算：子公司经营指标该指标为预算管理的第一张报表，应该由该指标为预算管理的第一张报表，应该由集团财务部根据彩虹集团战略和本年度整集团财务部根据彩虹集团战略和本年度整体经营计划制定体经营计划制定行业资产利润率和核定的必要利润额由规行业资产利润率和核定的必要利润额由规划部根据行业情况和下属子公司实际情况制划部根据行业情况和下属子公司实际情况制定定对于不同的子公司，集团可以通过调节核对于不同的子公司，集团可以通过调节核定必要利润额的高低来进行调控，鼓励一些定必要利润额的高低来进行调控，鼓励一些行业，限制一些行业行业，限制一些行业各个子公司的辅助考核指标与控制指标不各个子公司的辅助考核指标与控制指标不

45、尽相同，应视各个子公司实际情况而定尽相同，应视各个子公司实际情况而定报表应在每年的年中开始制定，并征求各报表应在每年的年中开始制定，并征求各子公司意见，在每年九月初正式下达到各子公司意见，在每年九月初正式下达到各子公司子公司与该指标表同时下达应有子公司的业绩奖与该指标表同时下达应有子公司的业绩奖惩标准惩标准该处子公司包括在彩虹集团下面独立核算该处子公司包括在彩虹集团下面独立核算的非法人利润中心的非法人利润中心38预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：项目投资预算集团预算：项目投资预算集团预算：项目投资预算集团预算：项目投资预算该报表由各项目负责部门上该报表由各项目负责部门上报项目支出明细表

46、，由财务报项目支出明细表，由财务部汇总编制部汇总编制应分项目并且按照现金流出应分项目并且按照现金流出时间进行编制时间进行编制该报表由各投资项目的投资该报表由各投资项目的投资预算汇总而成预算汇总而成在每年的十一月初，应完成在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金据该报表安排下一年度资金使用计划使用计划对于子公司的增加投入或资对于子公司的增加投入或资金下拨也在该表填列金下拨也在该表填列39预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：投资收益预算集团预算：投资收益预算集团预算：投资收益预算集团预算：投资收益预算该报表由各项目负责部门上报项目收入预

47、算明细表，由财务该报表由各项目负责部门上报项目收入预算明细表，由财务部汇总编制部汇总编制应分项目并且按照现金流出时间和收入实现时间分别进行编应分项目并且按照现金流出时间和收入实现时间分别进行编制制该报表由各投资项目的收入预算汇总而成该报表由各投资项目的收入预算汇总而成在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金使用计划报表安排下一年度资金使用计划该表只列示未进该表只列示未进入子公司管理范入子公司管理范围，由集团总部围，由集团总部直接管理的投资直接管理的投资项目及一些短期项目及一些短期资金投资项目，资金投资项目，如国

48、债、股票等如国债、股票等40预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：管理费用预算（一）集团预算：管理费用预算（一）集团预算：管理费用预算（一）集团预算：管理费用预算（一）彩虹集团现状彩虹集团现状在北京和咸阳两地办公在北京和咸阳两地办公部门职能主要为总厂的管理部门职能主要为总厂的管理税务上的处理问题税务上的处理问题在集团与总厂的费用之间很难分清在集团与总厂的费用之间很难分清预算管理要求达到的管理水平预算管理要求达到的管理水平每一项可预见费用都在预算范围内每一项可预见费用都在预算范围内每一项管理费用都对应一项管理职能每一项管理费用都对应一项管理职能每一项管理费用都有相应管理部门每一项管理费用都有

49、相应管理部门海问公司建议方案海问公司建议方案除去在北京的部门外，在咸阳的部门日常业务费用进入总厂核算体系除去在北京的部门外，在咸阳的部门日常业务费用进入总厂核算体系部门专项职能费用、集团整体管理费用、临时性预算外费用（如部门专项职能费用、集团整体管理费用、临时性预算外费用（如“三三讲讲”经费、海问咨询费用等）按事务本身的涉及范围或是否涉及到子经费、海问咨询费用等）按事务本身的涉及范围或是否涉及到子公司确定费用的归属公司确定费用的归属临时性预算费用指不在预算范围内的，年中发生的费用，会计核算上临时性预算费用指不在预算范围内的，年中发生的费用，会计核算上应按项目列支，并由专门部门或领导者负责费用的

50、开支应按项目列支，并由专门部门或领导者负责费用的开支41预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：管理费用预算（二）集团预算：管理费用预算（二）集团预算：管理费用预算（二）集团预算：管理费用预算（二）彩虹集团管理费用分类彩虹集团管理费用分类部门日常业务费用部门日常业务费用各管理部门日常经营费用，包括：办公费、业务费、修理费、资料费等采用年度滚动预算，由企业部进行编制专项职能费用支出专项职能费用支出由专门部门负责的常列专项支出费用，包括：工资和福利费（人力资源部）、研究开发费（技术质量部）、外宾招待费（外事办）、折旧（资产财务部）等采用零基预算，各管理部门每年重新核定项目的必要性和金额上报企业办

51、核定临时性预算外费用临时性预算外费用在预算年度内发生的，不在预算范围内的非经常性费用每项支出应立项并设立预算外项目，并指定专门部门负责在实际的管理活动中，应尽可能的将部门日在实际的管理活动中，应尽可能的将部门日常费用划分到专项职能费用中，施行常费用划分到专项职能费用中，施行“有事有事才有钱花才有钱花”的管理，节约管理费用的管理，节约管理费用管理费用预算整体控制上应由企管部负责，管理费用预算整体控制上应由企管部负责，各部门开支超预算时应停止支付各部门开支超预算时应停止支付企管部应在十一月月初将管理费用预算上交企管部应在十一月月初将管理费用预算上交至财务部至财务部42预算编制预算编制预算编制预算编

52、制集团预算：其他业务收支预算集团预算：其他业务收支预算集团预算：其他业务收支预算集团预算：其他业务收支预算彩虹集团存在着额度较大的其彩虹集团存在着额度较大的其他业务收支，主要为房屋的租他业务收支，主要为房屋的租赁收支赁收支其他业务收支预算以项目分类其他业务收支预算以项目分类按时间列出按时间列出该预算应由企管部或该经营项该预算应由企管部或该经营项目的相应管理部门做出项目预目的相应管理部门做出项目预算，并提交集团企管部合并汇算，并提交集团企管部合并汇总总每年十一月初企管部将其他业每年十一月初企管部将其他业务收支预算汇总完成后提交财务收支预算汇总完成后提交财务部务部43预算编制预算编制预算编制预算编

53、制集团预算：资金预算集团预算：资金预算集团预算：资金预算集团预算：资金预算彩虹集团资金预算表彩虹集团资金预算表由彩虹集团资金宽余由彩虹集团资金宽余（缺口）预算和资金（缺口）预算和资金融资预算表组成融资预算表组成十一月中财务部应将十一月中财务部应将资金预算做出资金预算做出44预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：预算资产负债及损益表集团预算：预算资产负债及损益表集团预算：预算资产负债及损益表集团预算：预算资产负债及损益表彩虹集团预算损益表由财务部根据彩虹集团预算损益表由财务部根据子公司损益预算表合并而成子公司损益预算表合并而成该张报表为实际的损益表的简表，该张报表为实际的损益表的简表，根据彩

54、虹集团的国企性质，在其上根据彩虹集团的国企性质，在其上增加国有资产保值增值率的一项指增加国有资产保值增值率的一项指标，该指标取值为年末所有者权益标，该指标取值为年末所有者权益/年初所有者权益年初所有者权益资产负债简表根据子公司预算报表合并资产负债简表根据子公司预算报表合并而成而成资产负债简表和损益简表应在十二月初资产负债简表和损益简表应在十二月初由财务部完成，同子公司明细报表一起由财务部完成，同子公司明细报表一起提交预算委员会审批提交预算委员会审批45预算编制预算编制预算编制预算编制彩虹全面预算编制流程（子公司）彩虹全面预算编制流程（子公司）彩虹全面预算编制流程（子公司）彩虹全面预算编制流程（

55、子公司）O销售部销售部时间：十月月底时间：十月月底+销售预算销售预算O生产部门生产部门时间：十一月初时间：十一月初+经营成本预算经营成本预算O财务部财务部时间：十一月初时间：十一月初+管理费用预算管理费用预算O财务部财务部十一月初十一月初+新增投资增资预算新增投资增资预算O销售部销售部时间：十一月初时间：十一月初+销售费用预算销售费用预算O财务部财务部时间：十一月中时间：十一月中+财务费用预算财务费用预算O财务部财务部时间：十一月中时间：十一月中+投资收益预算投资收益预算O财务部财务部时间：十一月中时间：十一月中+资金预算资金预算O财务部财务部时间：十一月中时间：十一月中+预算资产负债表预算资

56、产负债表O财务部财务部时间：十一月中时间：十一月中+预算损益表预算损益表集团总集团总部流程部流程集团总集团总部流程部流程O财务部财务部十一月初十一月初+投资收盗预算投资收盗预算46预算编制预算编制预算编制预算编制子公司预算：销售预算（一）子公司预算：销售预算（一）子公司预算：销售预算（一）子公司预算：销售预算（一）销售预测为全部预算的起点，决定整个集团预算的质量，目前彩虹销售预测为全部预算的起点，决定整个集团预算的质量，目前彩虹集团的销售预算已经影响到彩虹集团利润的实现集团的销售预算已经影响到彩虹集团利润的实现以主要彩虹整装厂年度采购意向为销售预算数据来源以主要彩虹整装厂年度采购意向为销售预算

57、数据来源直接影响到资金的安排和财务费用高低直接影响到资金的安排和财务费用高低影响整体的生产资源的高度，容易造成资源浪费影响整体的生产资源的高度，容易造成资源浪费未充分考虑外部子公司或分厂销售预算，不利于彩虹战略实现未充分考虑外部子公司或分厂销售预算，不利于彩虹战略实现彩虹集团彩虹集团销售预算销售预算主要彩电整装厂主要彩电整装厂年度采购意向年度采购意向总厂一厂总厂一厂销售预算销售预算股份公司股份公司销售预算销售预算配套分厂配套分厂生产计划生产计划配套分厂配套分厂生产计划生产计划配套子公司配套子公司生产计划生产计划配套子公司配套子公司生产计划生产计划规划部市场预测规划部市场预测销售公司销售目标销售

58、公司销售目标外部销售预算外部销售预算47预算编制预算编制预算编制预算编制子公司预算：销售预算（二）子公司预算：销售预算（二）子公司预算：销售预算（二）子公司预算：销售预算（二）从彩虹集团战略出发，大力发展下属子公司直接面对市场能力，应将下属从彩虹集团战略出发，大力发展下属子公司直接面对市场能力，应将下属子公司的销售预算区分为集团内部销售和外部销售两大类，将外部销售比子公司的销售预算区分为集团内部销售和外部销售两大类，将外部销售比做为业绩考核指标的一部分做为业绩考核指标的一部分在具体的销售预算编制上，应分行业、具体的产品等情况按月（也可按年）在具体的销售预算编制上，应分行业、具体的产品等情况按月

59、（也可按年）填列填列 销售预算的编制不应单销售预算的编制不应单纯按上年情况编制或纯按上年情况编制或某一种情况编制，最某一种情况编制，最重要的是按照对市场重要的是按照对市场的重新预测，并结合的重新预测，并结合子公司的潜力做出预子公司的潜力做出预算算各子公司的销售预算由各子公司的销售预算由子公司销售部或市场子公司销售部或市场部做出，并在十月底部做出，并在十月底提交本厂财务部门提交本厂财务部门48预算编制预算编制预算编制预算编制子公司预算：经营成本预算、销售费用预算子公司预算：经营成本预算、销售费用预算子公司预算：经营成本预算、销售费用预算子公司预算：经营成本预算、销售费用预算经营成本预算在内容上包

60、括生产成经营成本预算在内容上包括生产成本预算和制造费用预算，与销售预本预算和制造费用预算，与销售预算根据销售预算做出算根据销售预算做出经营成本预算采用弹性预算方法，经营成本预算采用弹性预算方法，根据历史数据中各项成本费用构成根据历史数据中各项成本费用构成比例计算得出比例计算得出销售费用预算单独按项目计算各项销售费用预算单独按项目计算各项费用，然后按项目汇总填列费用，然后按项目汇总填列在十一月初，生产部将经营成本预在十一月初，生产部将经营成本预算、销售部将销售费用预算报表送算、销售部将销售费用预算报表送至财务部至财务部49预算编制预算编制预算编制预算编制子公司预算：其他子公司预算：其他子公司预算

61、：其他子公司预算：其他子公司新增投资项目预算、管理费用预算、投资收益预算、资金预算、损益简表、子公司新增投资项目预算、管理费用预算、投资收益预算、资金预算、损益简表、资产负债简表预算表格式、编制方法与集团基本相同资产负债简表预算表格式、编制方法与集团基本相同在子公司预算的编制过程，对于各预算项目，应尽量避免以去年数进行简单的递在子公司预算的编制过程，对于各预算项目，应尽量避免以去年数进行简单的递推，而是应根据当年实际情况重新进行制定推，而是应根据当年实际情况重新进行制定子公司应在十一月中之前将所有的预算财务报表上交至集团财务部子公司应在十一月中之前将所有的预算财务报表上交至集团财务部集团财务部

62、应对子公司的预算报表进行审核，对预算明显不当的财务报表应返回集团财务部应对子公司的预算报表进行审核，对预算明显不当的财务报表应返回子公司重新编制子公司重新编制子公司预算的准确性应该成为一个衡量子公司财务部业绩的重要指标子公司预算的准确性应该成为一个衡量子公司财务部业绩的重要指标处于不同发展阶段的子公司和不同行业子公司在进行预算制定时应有所侧重处于不同发展阶段的子公司和不同行业子公司在进行预算制定时应有所侧重成熟行业，侧重现金流量和经营成本预算，如：总厂上升势头企业，侧重于销售预算，如：荧光粉子公司新建风险较大的子公司，侧重于管理费用和新增项目投资预算50全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面

63、预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 51预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算报告预算报告预算报告预算报告根据彩虹集团现有的财务报告体系，建议不单独建立预算报告体根据彩虹集团现有的财务报告体系，建议不单独建立预算报告体系，将预算执行情况报告融入到现有财务报表上报体系中更为合系，将预算执行情况报告融入到现有财务报表上报体系中更为合理理子公司财务报表子公司财务报表内容资产负债表（

64、现有）损益表（现有）现金流量表（现有）资产负债表变动比率表预算指标执行情况表销售收入预算执行情况表投资项目执行情况表投资收益预算执行情况表报送时间月报和年报；月报下一月五日内、年报下一月三十日内上报部门各财务部上报集团财务部集团整体财务报表集团整体财务报表集团财务部将各子公司上报的财务报汇总后上报预算管理委员会和总经理52预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算调控预算调控预算调控预算调控集团、子公司财务部为预算控制的主要部门，各级财务部门应定期向各集团、子公司财务部为预算控制的主要部门，各级财务部门应定期向各项预算控制部门提交预算执行情况表

65、项预算控制部门提交预算执行情况表预算项目新增、超支预算项目新增、超支新增预算项目应由该项目的负责部门提交项目预算报告上报集团总经理或子公司总负责人审批，由财务部增加新项目进行费用或收入核算费用超支一律不得先行报账，只有该项目负责部门写明超支原因并上报总经理批准后增加预算额才可在新增预算内报销或支出资金部分税费、保险费等不可控项目不进行预算控制预算进度控制预算进度控制费用类预算应按月审核项目的具体进度情况，如项目进度良好或部门业务正常，则应考虑减少资金对费用项目应有预警线，财务部应提出及时警告杜绝年底费用类预算乱支出现象收入类预算应根据按月考核完成情况比，对于完成情况不好的业务部门应提出警示预算

66、控制责任预算控制责任预算超支或预算收入未完成，无论原因如何，都应追究预算负责人责任财务部必须审查每一笔费用支出的合理性及收入的真实性，对于费用支出不合理或收入不真实，无论是否在预算范围内，都应在追究预算负责人责任时也应追究财务部责任53预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算调整预算调整预算调整预算调整彩虹集团目前主要业务集中于彩管业及配彩虹集团目前主要业务集中于彩管业及配套零部件业，该行业受市场波动影响很大，套零部件业，该行业受市场波动影响很大，因此需进行恰当的预算调整，但预算考核因此需进行恰当的预算调整，但预算考核目标不能随便修订，同时与

67、其相关的责任目标不能随便修订，同时与其相关的责任也不能推脱也不能推脱预算改动与预算考核目标修改预算改动与预算考核目标修改外部市场环境的变化外部市场环境的变化是造成预算与实际不符的主要原因，应及时修正预算外部原因造成预算误差的责任，子公司应部分负担即使预算项目发生变化，预算考核目标变动也应慎重企业内部环境的变化企业内部环境的变化企业内部人事、资金的变化不能成为预算改动的合理理由，一般情况下不能因此修改预算预算的不合理预算的不合理视变动的重要性，一般情况下不应修改预算考核目标修改预算考核目标修改考核目标不能随便修改容易成为子公司推脱责任理由影响集团整体目标的实现预算目标制定时已征求子公司意见，子公

68、司应对预算的准确性负责考核修改时应通过预算管理委员会审批全面预算全面预算实际情况实际情况预算改动预算改动企业内部企业内部人事、资人事、资金等变化金等变化经理人不经理人不合格合格预算的不预算的不合理合理预算与实预算与实际情况脱际情况脱离离预算考核目标预算考核目标外部市场外部市场环境重大环境重大变化变化！54预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算审批权限（一）预算审批权限（一）预算审批权限（一）预算审批权限（一）55预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算执行报告与预算调控预算审批权限（二）预算审批权限（二）预算审

69、批权限（二）预算审批权限（二）上表为彩虹集团预算审批权限表格式上表为彩虹集团预算审批权限表格式各子公司都应该按照上表建立本公司自己各子公司都应该按照上表建立本公司自己内部预算权限审批机制内部预算权限审批机制鉴于彩虹集团预算审批权限比较粗放，应鉴于彩虹集团预算审批权限比较粗放，应加强预算审批权限管理，建议对于由于非加强预算审批权限管理，建议对于由于非可控原因引起的超标费用支出应先行增加可控原因引起的超标费用支出应先行增加预算，财务部门才可进行会计处理预算，财务部门才可进行会计处理对于未按照预算审批流程却发生的经济业对于未按照预算审批流程却发生的经济业务，财务部门负全责务，财务部门负全责审计部每年

70、应进行该项制度的内控审计审计部每年应进行该项制度的内控审计￥N0,000.00财务部财务部56具体内容具体内容全面预算管理全面预算管理实施方案实施方案财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系再设计和重点单位试点财务体系再设计和重点单位试点全面推行方案全面推行方案解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序F 57实施方案实施方案实施方案实施方案整体思路整体思路整体思路整体思路彩虹集团在财务管理方面确实存在一些比较明显的问题，但这也是国企管理中普彩虹集团在财务管理方面确实存在一些比较明显的问题，但这也是国企管理中普遍存在的现象遍

71、存在的现象国企本身的产权不清造成彩虹集团财务管理上不能依靠资本纽带来控制下属子公司传统的生产管理观念影响经营层对财务管理重要性的认识，子公司财务负责人从实际地位和自身意识上都没有充份认识到子公司财务负责人的重要性因此，对于彩虹集团财务管理问题的解决应采用渐进的方案，首先快速解决一些因此，对于彩虹集团财务管理问题的解决应采用渐进的方案，首先快速解决一些财务管理上基础问题和亟待解决的问题，同时逐步推进财务管理架构建设和全面财务管理上基础问题和亟待解决的问题，同时逐步推进财务管理架构建设和全面预算管理，争取在一到两年建立适应现代企业管理的财务管理体系预算管理，争取在一到两年建立适应现代企业管理的财务

72、管理体系鼓动财务人员士气加强财务人员力量建设加强财务信息化建设全面规范整个集团核算58财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设 人员现状人员现状人员现状人员现状依据对集团总厂及子公司部分财务主管人员访谈、考核后，依据对集团总厂及子公司部分财务主管人员访谈、考核后，分析结果如下分析结果如下：财务水平财务水平具有三年以上十年以下会计经验且大学毕业的占参考人员的44% 合格率占参考人员的60%，财务人员整体水平较高财务人员个体之间水平参差不齐，存在差距具有较强的日常核算管理的能力 缺少高素质的财务管理型人才，财务管理观念落后对财务理论学习重视不够，缺乏对知识及时更新意识 计算

73、机水平计算机水平财务人员整体计算机水平偏低集团会计电算化普及率较低思想意识思想意识个别财务人员存在全局观念和敬业精神有待提高的问题财务人员整体存在工作热情不高的倾向 财务人员整体抗干扰能力低，受内、外界因素及各种事件影响 受个别事件影响，其他职工对财务人员存在一定程度的偏见59财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设人员建设建议人员建设建议人员建设建议人员建设建议根据彩虹集团现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人根据彩虹集团现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体正确看待财务管理；另一方

74、面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果提高的效果财财务务部部门门其其它它部部门门在集团范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育，子公司负责人必须通晓财务管理基本知识纠正以往各种事件所造成的对财务管理和彩虹财务人员的误解提高子公司财务负责人收入水平和地位，子公司财务负责人应具备相当于子公司副总经理地位大力推行财务人员再教育，培养财务管理型人才和会计核算型人才（总厂范围内）整顿一线会计人员队伍，树立热情、主动为分厂和其他部门服务意识加强会计委派制建设，全面测评子公司财务负责人，对不合格的要坚决撤换60财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设信息系统现状信息

75、系统现状信息系统现状信息系统现状硬件硬件主要生产基地主要生产基地总厂局域网基本完成总厂局域网基本完成电脑硬件设施、投资能很快到位电脑硬件设施、投资能很快到位软件软件总厂运行的是自己编制的财务软件，比较落后总厂运行的是自己编制的财务软件，比较落后其它下属子公司所用软件不太统一，有部分子公司还未采用电算化其它下属子公司所用软件不太统一，有部分子公司还未采用电算化技术力量技术力量整体上，财务人员比较年轻化，基本都具备大专以上学历，在新系整体上，财务人员比较年轻化，基本都具备大专以上学历，在新系统的学习、使用上应不存在问题统的学习、使用上应不存在问题应用范围应用范围目前，彩虹集团的财务信息系统应用只在

76、基本的会计数据统计层次目前，彩虹集团的财务信息系统应用只在基本的会计数据统计层次上，未充分利用计算机的管理功能。上，未充分利用计算机的管理功能。61财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设会计电算化实施进程会计电算化实施进程会计电算化实施进程会计电算化实施进程软件选择软件选择整个集团范围内应用统一核算、审计口径高稳定性财务系统的首要目标售后服务快速全国的售服网络快速的售服时间建议采用用友公司U8系列产品最高的性能价格比最高的性能价格比适应企业未来适应企业未来ERP系统系统尽快建立会计电算专岗专人尽快建立会计电算专岗专人人员培训工作要先行开展人员培训工作要先行开展软硬件的

77、配置和安装软硬件的配置和安装统一会计核算口径统一会计核算口径集团财务部下发一级会计科目、二级科目及部分三级科目表，并指明会计科目核算内容制定彩虹集团会计核算制度审计部将此列为审计点统一主要内部报表格式和编制方案统一主要内部报表格式和编制方案利用会计电算化，下放会计报表格式电子版，规定每一项统计口径或直接在电子版中限定新老系统并运行新老系统并运行完全电算化管理完全电算化管理62财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设系统长期规划系统长期规划系统长期规划系统长期规划n集团范围内统一集团范围内统一的数据存储处理的数据存储处理中心中心n任意时刻、任意任意时刻、任意地点的集团高层

78、地点的集团高层对集团整体经营对集团整体经营情况的查询情况的查询n子公司资金异动、子公司资金异动、库存积压、债务激库存积压、债务激增等财务数据异常增等财务数据异常的实时监控的实时监控n子公司财务部子公司财务部n子公司财务部子公司财务部n子公司财务部子公司财务部nINTERNET63财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设财务体系基础建设相对全面预算管理的重要性相对全面预算管理的重要性相对全面预算管理的重要性相对全面预算管理的重要性 编制预算，一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排，以规范编制预算，一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排，以规范企业活动，另一方面是要对企业的

79、经济活动和资源运用情况进行事中和事后企业活动，另一方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差的控制，以避免或减少不必要的偏差 在预算编制工作的参与者中，财务人员的比例居第一位。一方面财务部门在预算编制工作的参与者中，财务人员的比例居第一位。一方面财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查人员，中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查人员，对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，

80、确认其发生原因、重要性以及对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方面，以保证预算执行的质量和预算控制的效果处理方面，以保证预算执行的质量和预算控制的效果 成功的预算要求技术分析数据的正确性和精确性，并实现预算的即时监控成功的预算要求技术分析数据的正确性和精确性，并实现预算的即时监控和修正，对于要求的信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要和修正，对于要求的信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信

81、息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等。等等。64解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序具体内容具体内容全面预算管理全面预算管理实施程序实施程序财务体系基础建设财务体系基础建设框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点全面推行方案全面推行方案F 65框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架设计（一）框架设计（一）框架设计（一）框架设计（一）集团财务部集团财务部（北京）（北京）集

82、团财务部集团财务部结算中心结算中心（咸阳）（咸阳）总厂财务部总厂财务部（咸阳）（咸阳）子公司子公司财务部财务部分厂分厂财务部财务部分厂分厂财务部财务部子公司子公司财务部财务部财务部门现在体系结构财务部门现在体系结构方案方案1 1总厂财务部与集团财务部完全脱离，与集团财务部整合，建立新的财务部在财务管理上，总厂下降为一个与其他子公司并排的子公司，整个总厂为一个参加考核的利润中心，实施全面预算管理加强集团财务部力量建设方案方案2 2在总厂财务部内成立专门科室负责整个集团财务管理工作，其余人员负责总厂的会计核算工作在随着彩虹股份可转债的发行成功，总厂下各分厂并入股份公司或成立子公司，总厂财务部消失，

83、成为集团财务部66框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架设计（二）框架设计（二）框架设计（二）框架设计（二）在综合考虑两种方案优点和缺点后，在综合考虑两种方案优点和缺点后，建议彩虹集团用第一种方案建议彩虹集团用第一种方案成立成立新的集团财务部，负责整个集团财务新的集团财务部，负责整个集团财务管理工作管理工作其余部门可按现有机制进行，但财务管理部门先行一步现有彩虹集团对子公司的控制与管理要求非常迫切，急需真正的改革会计核算的问题最大的后果只是费用与收入在总厂与集团之间难以分割，与目前状况也基本一致通过加强整个彩虹集团管理人员和财务部门

84、自身服务水平的建设，逐步解决与其他部门的沟通问题方案方案1 1优点：优点：-快速、彻底地解决彩虹集团财务管理框架上的问题-利于推行新的财务管理观念-集团财务部与总厂财务部权责分明缺点：缺点：-由于其余的管理部门总厂与集团未分，会出现会计核算难以区分的问题-与其他部门的沟通会出现障碍方案方案2 2优点：优点：-比较稳妥缺点：缺点：-集团与最大的子公司财务机构不分，很难解决现有子公司管理的问题67框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点重点单位试点重点单位试点重点单位试点重点单位试点试点单位试点单位（子公司）（子公司）（子公司）（子公司）在陕

85、：股份公司在陕：股份公司陕外：珠海彩珠实业公司陕外：珠海彩珠实业公司新成立的二级子公司新成立的二级子公司 试点内容试点内容子公司全面预算报表的穿行测试子公司全面预算报表的穿行测试在试点单位将所有预算报表进行填制工作，推导出预算资产负债表与预算损益表推行过程，修订、补充本子公司全面预算管理的表格体系，制定预算管理制度子公司经营考核指标预算考核子公司经营考核指标预算考核制定子公司全面预算管理指标体系并按历史数据进行试算，确定指标值子公司全面预算实施子公司全面预算实施68解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序具体内容具体内容全

86、面预算管理全面预算管理实施程序实施程序财务力量建设和会计核算口径统一财务力量建设和会计核算口径统一框架再设计和重点单位试点框架再设计和重点单位试点全面推行方案全面推行方案F 69全面推行方案全面推行方案全面推行方案全面推行方案全面预算管理全面预算管理第一步：集团自身第一步：集团自身突出集团地位，逐渐建立集团对总厂的管理与考核的职能，避免集团与总厂混淆情况，在此基础上以集团自身为单位首先推行全面预算制度第二步：集团下各子公司第二步：集团下各子公司针对现今集团投资管理上存在一定问题，并且各个子公司也相对较为独立，全面预算管理可同时从在陕和陕外的子公司及孙子公司开始推行第三步：集团下总厂第三步：集团

87、下总厂将总厂作为集团下的一个子公司，由各个分厂开始自下而上逐步推行全面预算，继而形成总厂预算第四步：整个集团第四步：整个集团在编制集团自身和集团下各子公司预算的基础上，形成一套整个集团的全面预算体系70全面推行方案全面推行方案全面推行方案全面推行方案预算实施范围预算实施范围预算实施范围预算实施范围 集团下子公司（在陕）及三级子公司集团下子公司（在陕）及三级子公司 彩虹彩色显象管总厂彩虹彩色显象管总厂 彩虹进出口公司彩虹进出口公司 彩虹三产总公司彩虹三产总公司 西安彩虹电器有限责任公司西安彩虹电器有限责任公司 彩虹建设工程公司彩虹建设工程公司 彩秦电子器件厂彩秦电子器件厂 彩虹劳动服务公司彩虹劳

88、动服务公司 彩虹电子配件厂彩虹电子配件厂 彩虹荧光材料公司彩虹荧光材料公司 彩虹显示器件股份有限公司彩虹显示器件股份有限公司 北京金桥译港网络技术公司 西安彩虹资讯有限公司 集团下子公司（陕外）及三级子公司集团下子公司（陕外）及三级子公司 彩虹皇旗电子资讯公司彩虹皇旗电子资讯公司 全创通讯公司全创通讯公司 海南彩虹工贸公司海南彩虹工贸公司 深圳虹阳工贸公司深圳虹阳工贸公司 深圳彩虹电子公司深圳彩虹电子公司 珠海彩珠实业公司珠海彩珠实业公司 彩珠电子玻璃公司 彩珠中山电子玻璃厂 彩珠金顺电子实业有限公司 彩虹昆山实业公司彩虹昆山实业公司 彩虹樱光电子有限公司 彩虹物资经营公司 昆山彩虹管业有限公

89、司 中国电子器件公司中国电子器件公司 中国电子器件工业深圳公司 中国电子器件工业海南公司 中国电子器件工业配套中心 香港精密模具有限公司 深圳垅输照明电器有限公司71其它问题其它问题其它问题其它问题集团位置与财务管理集团位置与财务管理彩虹集团所在位置的确定目前影响到了财务管理工作的近一步进行彩虹集团所在位置的确定目前影响到了财务管理工作的近一步进行加强子公司管理工作已迫在眉睫，建议不应按地区划分财务管理职加强子公司管理工作已迫在眉睫，建议不应按地区划分财务管理职能归属，立即成立新的集团财务部，开展工作能归属，立即成立新的集团财务部，开展工作彩虹战略与财务管理彩虹战略与财务管理应尽快成立投资规划

90、及管理部门，制定彩虹集团战略和年度工作计应尽快成立投资规划及管理部门，制定彩虹集团战略和年度工作计划，做为集团财务管理工作的起点和依据划，做为集团财务管理工作的起点和依据对于行业指标和子公司指标的确定是全面预算管理的启始步骤对于行业指标和子公司指标的确定是全面预算管理的启始步骤72教你写字教你写字 下面是赠送的下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！73 感恩感恩 父母父母74天天冷冷时时，是是他他们们给给你你送送来来温温暖暖75有时，他们会对有时，他们会对我们发火我们发火76感恩父母感恩父母感谢你们感谢你们把我带到了这个世界把我带到了这

91、个世界感谢你们感谢你们给了我自由的空气给了我自由的空气感谢你们感谢你们 谆谆的教导谆谆的教导 殷殷的嘱托殷殷的嘱托 我长大了我长大了 而你们却老了而你们却老了 谁言寸草心谁言寸草心 报得三春晖报得三春晖 我会向你们献上一片诚挚我会向你们献上一片诚挚的孝心的孝心 祝你们永远健康祝你们永远健康 77愿天下所有的父母愿天下所有的父母永远健康快乐！永远健康快乐！78对部门及岗位职责的理解对部门及岗位职责的理解 系系统统集集成成（SI，System Integration）：就就是是通通过过结结构构化化的的综综合合布布线线系系统统和和计计算算机机网网络络技技术术，将将各各个个分分离离的的设设备备(如如个

92、个人人电电脑脑)、功功能能和和信信息息等等集集成成到到相相互互关关联联的的、统统一一和和协协调调的的系系统统之之中中，使使资资源源达达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成系统集成负责集成项目软、硬件产品与网络设备的安负责集成项目软、硬件产品与网络设备的安装、调试及使用培训、售前技术支持。装、调试及使用培训、售前技术支持。负责项目及相关技术问题的跟踪和解决，售负责项目及相关技术问题的跟踪和解决，售后设备维护工作。后设备维护工作。岗位职责岗位职责79三、工作总结三、工作总结三、工作总结三、工作总结 项目运维项目运维 项目实施项目实施 银青高速银青高

93、速l无线网桥无线网桥l视频监控视频监控 东毛隧道东毛隧道l语音电话语音电话l人员定位基站人员定位基站l隧道监控隧道监控l停车场停车场项目全面实施项目全面实施（IP设置）设置）银青路基五标银青路基五标贵州独平高速贵州独平高速项目全面实施项目全面实施（监控室机柜布线）（监控室机柜布线）80四、心得体会四、心得体会四、心得体会四、心得体会 在这段时间的学习过程中，我对部门很多产品从零学在这段时间的学习过程中，我对部门很多产品从零学起，刚到公司的时候感觉压力很大，经过这些时间的认真起，刚到公司的时候感觉压力很大，经过这些时间的认真学习和实际操作，调整心态，现已完全能融入公司的各项学习和实际操作，调整心

94、态，现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中。这些时间，感觉不仅仅是工作技岗位职责和管理制度中。这些时间，感觉不仅仅是工作技能的提深，更宝贵的是对我人生观念和工作认识有了很大能的提深，更宝贵的是对我人生观念和工作认识有了很大的改变，还让我对工作流程和工作方法有了深刻的体会。的改变，还让我对工作流程和工作方法有了深刻的体会。由于到达公司时间较短，不可能一下子将公司所有产品亲由于到达公司时间较短，不可能一下子将公司所有产品亲自操作一遍，但通过公司相关文档的学习收获颇多。希望自操作一遍，但通过公司相关文档的学习收获颇多。希望以后有机会多多参加这些的项目。以后有机会多多参加这些的项目。“九层之台，起于垒土；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下千里之行，始于足下”只有通过工作中的点点滴滴，脚踏只有通过工作中的点点滴滴，脚踏实地做事，才能成为一名优秀的集成工程师。实地做事，才能成为一名优秀的集成工程师。81五、职业发展规划五、职业发展规划五、职业发展规划五、职业发展规划第第二二阶阶段段低姿态起步、踏实做事低姿态起步、踏实做事虚心请教，加强相关产品学习虚心请教，加强相关产品学习成为一名优秀的集成项目成为一名优秀的集成项目管理工程师管理工程师 相关证件的考取相关证件的考取项目管理流程的学习项目管理流程的学习第第一一阶阶段段第第三三阶阶段段82