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1、第十二章第十二章项目管理（项目管理（projectmanagement）第一节第一节项目管理的基本特点项目管理的基本特点一、项目的基本概念及其特点一、项目的基本概念及其特点w特点：1）项目是一个单一的、可辨认的任务；2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作；3）可利用资源预先有明确预算，且一经约定，不接受其他支援；4）有严格的时间期限，并公之于众；5）需要多个职能部门人员协作配合来完成；6）项目产物的保全或扩展通常由项目参加者以外的人员进行。二、项目管理的特点二、项目管理的特点项项目目管管理理是是在在一一个个确确定定的的时时间间范范围围内内，为为了了完完成成一一个个既既定定的的目
2、目标标，并并通通过过特特殊殊形形式式的的临临时时性性组组织织运运行行机机制制，通通过过有有效效的的计计划划、组组织织、领领导导与与控控制制，充充分分利利用用既既定定有有限限资资源源的的一一种种系系统统管管理理方方法法。项目管理的特点：项目管理的特点：1）项目管理是一项复杂的工作多学科知识，少经验可借鉴，不确定性，组织内成员来自不同组织，在成本、技术性能、进度严格约束条件下，实现项目目标。2）项目管理具有创造性一次性特点，要承担风险，又必须发挥创造性。3）项目有其寿命周期4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织复杂而包含种学科的项目，大多采用矩阵组织。5）项目负责人（项目经理）在项目管理中起
3、非常重要的作用项目负责人有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。表表12-1项目阶段的划分项目阶段的划分阶段概念阶段计划阶段执行阶段完成w确定需求w建立目标w估计所需投入的资源和组织w构成项目组织w指定关键人员w确认项目组织方法w制定基本预算和进度w为执行阶段做准备w进行研究与分析w项目的实施（设计、建设、生产、建立场地、试验、交货等）w帮助项目产品转移w转移人力和非人力资源到其他组织w培训职能人员w转移或完成承诺w项目终止三、项目管理在企业中的应用三、项目管理在企业中的应用（1）新产品开发（2）软件系统开发（3）设备大修工程（4）单件生产第二节第二节项目计划项目计划一、项目管理的两种不同方法
4、一、项目管理的两种不同方法传统管理方法与系统管理方法传统管理方法与系统管理方法CPM(CriticalPathMethod),PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)和WBS(WorkBreakdownStructure)是系统管理方法的一些主要手段。表12-2系统管理方法与传统管理方法的区别传统管理方法系统管理方法w强调管理工作专业化，分清任务、职责、权限；注重各部门高效率。w强调指挥、命令、控制和汇报，用文件传递予以保证。w以个人经验为基础。w强调各类人员和各部门之间的沟通、协调和综合；注重整个系统高效率。w用信息把各管理层次和职能部门沟通起来，使
5、物流和信息流一致和同步，保证信息的准确和及时性。w强调运用系统模型，力求达到量化。w强调系统且合乎逻辑的分析，将个人经验与科学方法紧密结合。二、项目计划的特点和主要内容二、项目计划的特点和主要内容制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。w制定计划前的准备工作：1）将整个项目按照工作内容详细分解，分成独立的可衡量的活动，2）确定组成项目各活动的先后顺序。3）估计每项任务或活动的时间、成本和特性，并尽可能详细。w可采用60年代末发展起来的“工作分解结构”（WBS）方法。表表12-3WBS表的例子表的例子1.0建办公楼(总工作)1.1基础(分工作A)1.1.1挖沟(主任务1)1.1
6、.2混凝土（主任务2）1.1.3回填（主任务3）1.2墙（分工作B）1.2.1砌砖（主任务1)1.2.2装窗（主任务2）1.2.3装门（主任务3）1.2.4抹灰（主任务4）1.3屋顶（分工作C）1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明（分工作D）1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘三、项目进度计划方法三、项目进度计划方法（1）关键日期表（2）甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目周期的关键所在，对于复杂项目不适应。（3）关键路线法（4）计划评审技术w选用进度计划方法所考虑的因素：（1）项目的规模大小；（2）项目的复杂程度；（3）项目的紧急性；（4）对项目细节掌
7、握的程度；（5）总进度是否由一、两项关键事项所决定；（6）有无相应的技术力量和设备。四、项目成本估算四、项目成本估算w从费用的角度对项目进行规划（工时、材料或人员）。从费用的角度对项目进行规划（工时、材料或人员）。1.因素估算法n选基准年度，清除通货膨胀的影响；n项目周期较长，还应考虑今后几年可能发生的通货膨胀等因素。规模成本图12-1规模-成本图2.WBS基础上的全面详细估算n估算每个WBS要素的费用。其先决步骤是：（1）对项目需求作出完整限定；（2）制定完成项目所必须的逻辑步骤（用箭头图表示）；（3）编制WBS表依据箭头图，把图中每一项活动当作一项任务，在此基础上再描绘分工任务。进行成本估
8、算。n形成以下报告：（1）对每个WBS要素的详细费用估算，并分经汇总；（2）每个部门的计划工时曲线，调整进度表以均衡工时；（3）逐月的工时费用总结（4）逐年费用分配表（5）原料及支出预测表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。第三节第三节项目控制项目控制w传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的
9、会议具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。一、项
10、目控制的一般方法一、项目控制的一般方法（一）项目控制的主要文件（一）项目控制的主要文件（1）工作范围细则确定每一任务的具体业务内容，制定工作变动的基准。（2）职责划分细则规定各部门或个人所应负责的工作。（3）项目程序细则规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序。（4）技术范围文件（5）成本控制文件包括总成本预算及分解到各部门各项工作的分预算。（6）信息控制文件规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式，通讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法。（二）项目控制的重要会议（二）项目控制的重要会议w关键会议总结上一阶段工作，
11、分析问题，提出新建议，介绍下一阶段主要任务和目标。w定期例会（如每月一次）介绍项目进展情况，检查有无拖期，是否存在问题，以便及时发现和解决。w非定期的特别会议（必要时）。项目负责人的职责之一是控制会议的召开，为召开会议作准备，使会议有效。项目负责人的职责之一是控制会议的召开，为召开会议作准备，使会议有效。项目负责人的职责之一是控制会议的召开，为召开会议作准备，使会议有效。项目负责人的职责之一是控制会议的召开，为召开会议作准备，使会议有效。活动技术设计生产线设计试生产订购设备材料设备材料到达改建工厂时间图12-2项目控制的关键会议投产（三）信息控制制度（三）信息控制制度w加加强强通通讯讯联联系系
12、，沟沟通通各各方方面面信信息息是是搞搞好好项项目目控控制制的的关关键之一。键之一。（1）所有重要问题均应有书面材料；（2）所有会议都应有正式记录；（3）分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项；（4）所有来往信件和电函都应编号存挡；（5）保持完整的档案，有的文件应存入不同挡案。二、以计算机为基础的项目管理信息和控制系统二、以计算机为基础的项目管理信息和控制系统（一）开发项目管理信息和控制系统的必要性（二）设计项目管理信息和控制系统的基本思路w信息系统接受项目数据，对照已经确定的计划目标，评价项目信息系统接受项目数据，对照已经确定的计划目标，评价项目的计划、进度、费用以及其
13、它实施状况，产生有关项目计划与的计划、进度、费用以及其它实施状况，产生有关项目计划与实际完成之间的偏差信息，将此信息提供给控制系统。控制系实际完成之间的偏差信息，将此信息提供给控制系统。控制系统按照已建立的标准评价各个项目参数的偏差，以确定到资源、统按照已建立的标准评价各个项目参数的偏差，以确定到资源、工作任务、实施计划和标准等的决策或指令。工作任务、实施计划和标准等的决策或指令。图图12-3项目管理信息和控制系统的概念项目管理信息和控制系统的概念输入资源、工作任务、实施计划和标准项目输出产品服务数据规划控制模块进度控制模块费用控制模块实施控制模块其他控制模块规划信息模块进度信息模块费用信息模
14、块实施信息模块其他信息模块控制系统信息系统项目管理信息和控制系统数据输入决策/指令输出三、三、WBS在项目控制中的应用在项目控制中的应用（一）一）WBS信息沟通的共同基础信息沟通的共同基础nWBS具有编码结构及代码字典，以比作为信息沟通的基础。（二）（二）WBS系统综合与控制的手段系统综合与控制的手段n典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但彼此之间信息关联是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合，才能达到项目管理的。而WBS的应用提供了这样的手段。（三）（三）WBS的设计的设计（1）WBS的结构采用等级状或树状结构。对大项目，4到6层就足够
15、了。在结构设计中，必须考虑信息如何向上流入上一层，原则上应以自然状态发生。此外，要考虑到使结构具有能够增加的灵活性。（2）代码设计结构的每一层次相应代码的某一位数，应尽量使用同一代码适用于类似的信息，使代码更容易理解。（3）报告设计以项目活动为基础产生所需的实用管理信息是报告的基本要求。报告反应项目进展情况，以便管理部门能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。第四节第四节项目管理组织项目管理组织w在复杂多变的项目中，采用矩阵结构组织，而不太复在复杂多变的项目中，采用矩阵结构组织，而不太复在复杂多变的项目中，采用矩阵结构组织，而不太复在复杂多变的项目中，采用矩阵结构组织，而不太复杂多变
16、的中小型项目，采用团队杂多变的中小型项目，采用团队杂多变的中小型项目，采用团队杂多变的中小型项目，采用团队。一、矩阵组织一、矩阵组织w是一种项目职能混合结构，相当于一个具有水平关系，对角线关系和垂直关系的网，而不是传统的垂直职能关系。w当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式。w矩阵组织中，项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力，面各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权；职能部门负责人既要对他们直线领导负责，也要对项目经理负责。图图12-4矩阵组织矩阵组织职能责任职能责任职能责任职能责任最高管理
17、层职能部门项目经理X项目经理Y项目经理Z职能部门职能部门职能部门项目责任项目责任项目责任二、矩阵组织的基本原则二、矩阵组织的基本原则（1）有项目经理，花全部时间和精力于项目，有明确责任制；）有项目经理，花全部时间和精力于项目，有明确责任制；（2）允许项目作为一个独立的实体运行；）允许项目作为一个独立的实体运行；（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道，项目经理之间，项目经理与职能）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道，项目经理之间，项目经理与职能部门之间，有确切的通讯渠道和自由交流的机会；部门之间，有确切的通讯渠道和自由交流的机会；（4）从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；）从组织上保证有迅
18、速有效的办法来解决矛盾；（5）各个经理都必须服从统一的计划；）各个经理都必须服从统一的计划；（6）无论是纵向负责人或横向经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。）无论是纵向负责人或横向经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。w矩阵组织有效运转，必须考虑和处理好以下几个问题：（1） 创造一种能将各种职能综合协调起来的环境；创造一种能将各种职能综合协调起来的环境；（2） 解决主要矛盾：项目中哪个要素更重要？由谁来决定？解决主要矛盾：项目中哪个要素更重要？由谁来决定？（3）纵纵向向职职能能系系统统应应怎怎样样运运转转才才能能保保证证实实现现项项目目的的目目标标，而而又又不不与与其其他他项项目目发发生
19、矛盾？生矛盾？三、矩阵组织的优劣分析三、矩阵组织的优劣分析w优点7条，缺点3条，见书P404P405。w项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。第五节第五节网络计划技术网络计划技术一、概述一、概述CPM(CriticalPathMethod)PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)（1）CPM确定性的，PERT不确定性的（2）CPM考虑时间、费用、重点在于费用和成本控制，PERT大规模开发研究项目，重点在时间控制。后来两者结合使用，求得时间和费用的最佳控制。w网络计划技术用于项目进度计划，主要包括以下三阶段：（1）计划阶段画出网络图
20、：总图（粗略图）、分图、局部图；（2）进度安排阶段编制每项活动的时间进度表，指出关键活动和非关键活动的时差（富余时间），为有效利用资源而适当调整一些非关键活动的开始和完成时间。（3）控制阶段对照网络图和时间进度表，定期对实际进展情况作分析和报告,必要时修改和更新网络图,以决定新措施和行动方案。二、网络图的组成及绘制规则二、网络图的组成及绘制规则1）组成）组成“事项”指活动开始或完成的时刻；“活动”指需要消耗一定资源，经过一定时间才能完成的具体工作，（i,j）。“路线”2）规则）规则（1）不能出现回路；（2）活动与箭线一一对应；（3）两个相邻结点间只允许有一条箭线直接相连；（4）箭头必须从一个结
21、点开始，到另一个结点结束；（5）每个网络图必须只能有一个始点事项（源）和一个终点事项（汇）。i三、网络的时间计算三、网络的时间计算（一）活动时间计算（一）活动时间计算（1）单一时间估计法（2）三种（点）时间估计法nPERT中，假设作业时间服从分布平均时间方差（二）结点时间计算（二）结点时间计算1）结点最早实现时间设，沿箭头方向自左至右计算。以j为结束事项的全部活动集合。2）结点最迟实现时间设，,逆箭头方向自右至左计算以i为开始事项的全部活动集合。（三）活动时间计算（三）活动时间计算1）活动最早开始时间2）活动最早完工时间3）活动最迟开工时间4）活动最迟完工时间（四）时差与关键路线（四）时差与关
22、键路线1）活动总时差）活动总时差n指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项活动最迟开工时间与最早开工时间的差。2）活动单时差）活动单时差n指在不影响下一个活动的最早开工时间的前提下，该活动的完工期可能有的机动时间。3)关键路线关键路线n总时差为0的活动称为关键活动，时差为0的结点称为关键结点。关键活动组成的路线称为关键路线。活动（i,j）在关键路线上的必要条件：（1）（2）（3）（五）网络时间的计算方法（五）网络时间的计算方法1）图上计算法2）表上计算法四、络计划的调整与优化四、络计划的调整与优化（一）时间（一）时间-资源优化资源优化n资源一定的情况下，寻求最短工期：1）抓住关键路线，缩短关键
23、活动的作业时间。2）采取组织措施，在作业方法或工艺流程允许的条件下，对关键路线上的各项关键活动组织平行或交叉作业。3）利用时差，从非关键活动上抽调部分人力，物力，集中于关键活动，缩短关键活动的时间。n在工期一定的条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合。调整原则：1）保证各项关键活动的需要量。2）利用非关键路线上各项活动的总时差，调整各项非关键活动的开工时间与完工时间。（二）时间（二）时间-费用优化费用优化n综合考虑工期与费用两者之间的关系，寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。图12-5工期与费用的关系赶工费用正常费用时间间接费用赶工时间正常时间直接费用时间赶工时间正常时间赶工费用正常费用w基本步骤：基本步骤：1）找出关键路线；2）如果沿此路线不能找出由于缩短作业时间而费用增加比较少的作业，则得到解；否则进行下一步骤；3）缩短作业时间，计算费用增加量。其缩短的极限是出现下面任何一种情况：其他路线成为关键路线；作业已达到最小允许时间。返回步骤1）。
