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1、第二讲 公共部门人力资源战略管理2.1 公共部门人力资源战略管理的性质2.2 公共部门人力资源战略分析2.3 公共部门人力资源战略规划2.4 公共部门人力资源战略实施2024/7/312024/7/312.1 公共部门人力资源战略管理的性质什么是战略？什么事战略管理？请思考：战略与战术有什么共性与区别？2024/7/312024/7/31日本侵华进攻广东地区战略地图日本侵华进攻广东地区战略地图特种部队手势战术手册特种部队手势战术手册防爆部队盾牌战术防爆部队盾牌战术企业战略地图企业战略地图请思考： DOTA和英雄联盟类对战游戏中有何管理思维，尤其是战略管理思维与战术管理思维？ 浙江大学、中科大举
2、办了电子竞技大赛，电子竞技纳入了国家体育竞赛序列中，它是否真的一无是处？为何未成年人容易形成网瘾？电子竞技值得推广么？或者说适合在高校成规制的举办电子竞技竞赛么？2.1 公共部门人力资源战略管理的性质管理学中管理学中战略战略是与组织使命、愿景相关联的长期发展预期，是与组织使命、愿景相关联的长期发展预期，它确定了组织的长期目标、资源分配和资源配置有限次序及它确定了组织的长期目标、资源分配和资源配置有限次序及其活动程序。其活动程序。战略管理战略管理是为了适应环境变化，谋求长期可持续发展能力，是为了适应环境变化，谋求长期可持续发展能力，组织有意识地通过对内外部环境的分析和判断，而对其目标组织有意识地
3、通过对内外部环境的分析和判断，而对其目标及发展方向进行规划、实施、控制和评价的行动过程。及发展方向进行规划、实施、控制和评价的行动过程。2024/7/312024/7/312.1 公共部门人力资源战略管理的性质战略管理的目的战略管理的目的是使管理人员在把握机会、识别机会与威胁是使管理人员在把握机会、识别机会与威胁的前提下，能够明确组织使命、愿景和价值观，以此来指导的前提下，能够明确组织使命、愿景和价值观，以此来指导员工行为，适应环境的变化。员工行为，适应环境的变化。战略管理的功能战略管理的功能是是 1 1明确方向明确方向 2 2发展组织核心优势发展组织核心优势 3 3加强管理确定性加强管理确定
4、性 4 4辅助团队建设辅助团队建设 5 5推动组织变革推动组织变革2024/7/312024/7/312.1 公共部门人力资源战略管理的性质战略管理与人力资源管理的联系战略管理与人力资源管理的联系确定确定HR问题问题确定确定HR战略战略能力开发能力开发战略人员配置战略人员配置确定战略需要确定战略需要组织设计组织设计使雇员期望与战略一致使雇员期望与战略一致共享成功共享成功评价绩效评价绩效使雇员能够创造好绩效使雇员能够创造好绩效开发有效的管理者开发有效的管理者HR职能部门的管理职能部门的管理2024/7/312024/7/312.1 公共部门人力资源战略管理的性质战略性人力资源管理的特征： 1 H
5、RM的出发点是组织的战略决策议程重视为什么做和如何做而不是做什么 2 以组织战略目标为导向 3 更关注员工发展与绩效产出水平 4 战略性HRM是一个适应内外部环境并不断变革的过程2.1 公共部门人力资源战略管理的性质人力资源战略管理对公共部门的价值： 1 使公共部门在认识管理事务中更为理性满足组织外部需求，即公众需求 2 是公共部门HRM的新方向 3 使公共部门与时俱进，可持续长期发展培训与开发被重视 4 突出了公职人员核心能力，体现了其重要地位满足了公务员自我实现人的价值需求 5 是公共部门组织变革的动力公务员离职是否就有公共部门战略HRM不到位的原因？2.1 公共部门人力资源战略管理的性质
6、公共部门人力资源战略管理的任务： 1 认清现状，界定问题 2 HRM战略分析，明确HRM面临的环境特征 3 制定方案，明确目标，找出工作着力点 4 实施方案 5 监控实施进程与评估成果，形成反馈管理学中在面临一个问题时的解决程序、逻辑、方法HR战略管理的具体内容2.2 公共部门人力资源战略分析HR战战略问题略问题人力资源战略管理整体过程与基本要素人力资源战略管理整体过程与基本要素环境环境利益相关者期望利益相关者期望RH现状与能力现状与能力2.2 公共部门人力资源战略分析公共部门RH战略分析是发现组织现状与理想状态间的距离差距，寻求公众对组织产品或服务的期望，以便组织针对问题定位未来的发展方向。
7、未来前景未来前景T+1理想的未来前景理想的未来前景期望状态期望状态未来分析未来分析差距差距变化分析变化分析状态状态T现状现状今天今天组织进行环境评组织进行环境评价的两种方式价的两种方式2.2 公共部门人力资源战略分析公共部门人力资源战略分析基本思路公共部门人力资源战略分析基本思路 理性战略设计学派理性战略设计学派 战略认知过程学派战略认知过程学派战略设计学派战略设计学派战略计划学派战略计划学派战略定位学派战略定位学派企业家学派企业家学派认知学派认知学派学习学派学习学派权力学派权力学派文化学派文化学派环境学派环境学派结构学派结构学派2.2 公共部门人力资源战略分析公共部门人力资源战略分析基本思路
8、公共部门人力资源战略分析基本思路 理性战略设计学派理性战略设计学派 战略认知过程学派战略认知过程学派组织人员充分理性组织人员充分理性外部环境可控外部环境可控理性分析战略可行理性分析战略可行战略是深思熟虑的意识战略是深思熟虑的意识战略有最高领导决策产生战略有最高领导决策产生组织人员理性的局限性组织人员理性的局限性环境变化复杂性环境变化复杂性全面分析的不可能性全面分析的不可能性领导智慧领导智慧/团队学习团队学习/妥协均产生战略决策妥协均产生战略决策战略方案是企业文化的体现战略方案是企业文化的体现实质是理性人假设的认知差异，决策理论实质是理性人假设的认知差异，决策理论2.2 公共部门人力资源战略分析
9、各个部门HR战略分析工具： 利益相关者分析、SWOT分析、产品定位分析、平衡积分卡. 它们均属于理性战略设计学派的分析方法而多属性决策、不确定决策问题、模糊数学、计算机仿真、（累积）前景问题（2002年诺贝尔奖）等属将人视为非完全理性人而进行的决策分析，在战略管理中对应战略认知学派，感兴趣的同学可以课后自学。2.2 公共部门人力资源战略分析SWOTSWOT分析分析 S S优势优势 W W劣势劣势 O O机会机会 T T威胁威胁S12 列出优势列出优势3W12 列出劣势列出劣势3O12 列出机会列出机会3SO战略战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会WO战略战略利用机会利用机会克服劣势克服劣势T1
10、2 列出威胁列出威胁3ST战略战略利用优势利用优势规避威胁规避威胁WT战略战略减少劣势减少劣势规避威胁规避威胁2.2 公共部门人力资源战略分析 影响公共部门HR战略形成的因素：人口政治法律经济文化技术组织国际2.2 公共部门人力资源战略分析案例分析：东北人口流失问题与区域人才战略SWOT分析一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义 是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的供求科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的供求状况，制定相宜的政策和措施，确保组织对人力资状况，制定相宜的政策和措施，确保组织对人力资源在数
11、量、质量和结构上的需求的管理活动过程。源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。 自上而下的规划自上而下的规划& &自下而上的规划自下而上的规划人力资源规划是人力资源管理的基础性工作人力资源规划是人力资源管理的基础性工作人力资源规划不是反对变化，是预测变化、应对变化人力资源规划不是反对变化，是预测变化、应对变化人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施2.3 公共部门人力资源战略规划公共部门人力资源战略规划人力资源规划人力资源规划劳动力短缺劳动力短缺劳动力剩余劳动力剩余不采取行动不采取行动二、人力资源规划的过程二、人力资源规划的过
12、程战略规划战略规划人力资源需求预测人力资源需求预测需求与供给比较需求与供给比较人力资源供给预测人力资源供给预测供给供给=需求需求限制、雇佣、解聘、限制、雇佣、解聘、提前退休等提前退休等招聘、录用、招聘、录用、培训等培训等外部环境与内部环境外部环境与内部环境三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期
13、内不同职务、部门或工作类型的人员的中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况分布状况分布状况分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求的要求的要求的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策
14、，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的人员总体规模变化而引起的费用变化费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等职位变化引起的薪酬福利等支出的变化支出的变化培训总投入、脱产人员工资培训总投入、脱产人员工资及脱产损失及
15、脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等的对应关系等的对应关系等的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目
16、标和措减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施施施施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主主主 要要要要 内内内内 容容容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的宽度 狭窄 广泛广泛招募招募甄选甄选招募招募甄选甄选培训和发展培训和发展甄选甄选培训和发展培训和发展绩效评估绩效评估招募招募薪酬薪酬招募招募甄选甄选培训和发展培训和发展绩效评估绩效评估薪酬薪酬福利福利人力资源资讯系统人力资源资讯系统四、人力资源规划的作用四、人力资源规划的作用政治作用政治作用实现社
17、会的政治稳定实现社会的政治稳定行政作用行政作用保证行政与公共事业的有效保证行政与公共事业的有效运作运作经济作用经济作用控制成本，减少投入控制成本，减少投入实现人事管理技术的科学化实现人事管理技术的科学化满足员工的个体价值需求。满足员工的个体价值需求。五、影响人力资源规划的因素五、影响人力资源规划的因素宏观经济变化宏观经济变化政策法规变更政策法规变更技术创新换代技术创新换代组织效率高低组织效率高低组织管理层更变组织管理层更变人力资源管理者素质的优劣。人力资源管理者素质的优劣。 示示示示 例例例例 目目标标 今今后后两两年年将将公公司司管管理理干干部部的的平平均均年年龄龄降降低低到到3535岁以内
18、岁以内 政政策策 重重视视对对年年轻轻人人才才的的培培养养和和使使用用，选选聘聘和和提提拔拔年年轻人进入管理层轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对对现现任任管管理理干干部部进进行行规规划划，通通过过退退休休、聘聘为为顾顾问问等等途途径径有有计计划划地地将将大大部部分分年年龄龄高高于于5050岁岁的的干干部部退退出出现现任任管管理岗位。理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行）
19、（两年以后进行） 评价的主要问题评价的主要问题： 我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？ 公公司司是是否否真真正正重重视视管管理理干干部部的的年年轻轻化化，是是否否真真正正愿意为年轻人提供展示才能的舞台愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多多大大比比例例的的现现任任管管理理干干部部参参加加了了高高级级管管理理培培训训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有有多多少少5050
20、岁岁以以上上的的管管理理干干部部已已经经退退出出了了原原任任管管理理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公公司司的的管管理理思思想想、管管理理效效果果是是否否发发生生了了变变化化？这这种变化与干部年轻化有多大关系？种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？六、人力资源需求预测 定义：定义： 人力资源需求预测，是以与人力资源需人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。时期组织对人力资源的需求。 方法：方法：定性方法和定
21、量方法定性方法和定量方法人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员，采用匿名发表意见的方式，对某一的管理人员，采用匿名发表意见的方式，对某一问题进行预测（专家预测法或天才预测法）问题进行预测（专家预测法或天才预测法）访谈法访谈法经验判断经验判断 德尔菲法德尔菲法 （DelphiDelphi）提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料。况和资料，征求专家意见及补充资料。 提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行提出预测
22、问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。行统计。 修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。陈述理由。 再次再次( (最后最后) )进行预测，请专家们提出他们最后的进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据。意见及根据。 德尔菲法特点德尔菲法特点优点：优点：（1 1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。准确性高。（2 2）能把各
23、位专家意见的分歧点表达出来，）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。取各家之长，避各家之短。缺点：缺点：过程比较复杂，花费时间较长。过程比较复杂，花费时间较长。 人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法工作负荷预测法工作负荷预测法成本分析预测法成本分析预测法发展趋势分析预测法发展趋势分析预测法回归分析预测法回归分析预测法（1 1）工作负荷预测法）工作负荷预测法工作负荷预测法是根据工作分析的结果算工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。算出总工作量，然后折算出所需
24、人数。每年（月）所需员工数每年（月）所需员工数每年（月）所需工作总量每年（月）所需工作总量 / / 每年（月）每位员工每年（月）每位员工所能完成工作量数所能完成工作量数每年（月）所需工作总时数每年（月）所需工作总时数 / / 每年（月）每位员每年（月）每位员工所能完成工作时数工所能完成工作时数（2 2）成本分析预测法）成本分析预测法人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测预测NHRNHR TB /TB /（S SBNBNW WO O） （1 1TT）NHR：未来一段时间内需要的人力资源未来一段时间内需要的人力资源TBTB：未来一段时间内人力资源预算总
25、额：未来一段时间内人力资源预算总额S S：目前人均工资：目前人均工资BNBN：目前人均资金：目前人均资金W W：目前人均福利：目前人均福利O O：目前人均其他支出：目前人均其他支出: : 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数T T：未来一段时间的年限：未来一段时间的年限（3 3）发展趋势分析预测法）发展趋势分析预测法人力资源发展趋势分析预测法和人力资源人力资源发展趋势分析预测法和人力资源成本分析预测法有相似之处成本分析预测法有相似之处, ,只是前者着眼只是前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成本分析。该法的公
26、式如下：本分析。该法的公式如下：NHRNHR1 1（b bc c）TTNHR：未来一段时间内需要的人力资源未来一段时间内需要的人力资源a a 目前已有的人力资源目前已有的人力资源b b 组织计划平均每年发展的百分比组织计划平均每年发展的百分比c c 组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异T T：未来一段时间的年限：未来一段时间的年限（4 4）回归预测法）回归预测法 一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程乘
27、法求出直线回归方程y ya abxbx，其中，其中多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联，所以，找出和确定人力资源或某几个因素关联，所以，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。值。回归分析预测法：利用多个变量大量的历回
28、归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性样本少，该方法的应用受到一定的局限性。七、人力
29、资源供应预测七、人力资源供应预测 人力资源供给预测，是对未来一段时间内人力资源供给预测，是对未来一段时间内组织内部和组织外部的人才资源供给情况组织内部和组织外部的人才资源供给情况进行的预测。进行的预测。人力资源供应预测，包括人力资源内部供人力资源供应预测，包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供应预测。给预测和人力资源外部供应预测。（1 1）人力资源内部供应预测）人力资源内部供应预测人员继承法人员继承法马尔可夫转移矩阵法马尔可夫转移矩阵法 人员继承法人员继承法人员继承法又称人员接替法，是对现有人员的状人员继承法又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。况进行调查
30、、评价后，列出未来可能的继任者。该法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一该法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。划有相似之处。 人员继承法制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划；制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划；每一位管理职位确定每一位管理职位确定1313名候选人，继任候选人通常从下一名候选人，继任候选人通常从下一级管理人员物色；级管理人员物色；每年对现职管
31、理工作人员和继任候选人作一次鉴定，以评每年对现职管理工作人员和继任候选人作一次鉴定，以评定现职管理人员的实际表现和作为候选人的晋升潜力，并定现职管理人员的实际表现和作为候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候选次序；由此排列出候选人的候选次序；当管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替当管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。补。字母：对晋升可能性评估字母：对晋升可能性评估A 即可提拔即可提拔B 还需一定开发还需一定开发C 不适合现职位不适合现职位数字：对绩效评估数字：对绩效评估1 绩效突出绩效突出2 优秀优秀 3 一般一般马尔可夫转移矩阵法马尔可夫转移矩阵法马尔可夫（马尔
32、可夫（MatovMatov）转移矩阵法最早在荷兰军队里）转移矩阵法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业，它用定方法预测具有使用，后扩展应用于企业，它用定方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数。相等间隔时间时刻点上各类人员的人数。基本思想是找出过去人事变动的规律，以次推测基本思想是找出过去人事变动的规律，以次推测未来的人员状况。未来的人员状况。前提条件是：假定各类人员都是严格由低向高移前提条件是：假定各类人员都是严格由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类的人数、转移率和补充人比例。这样，一旦各类的人数、转移率和
33、补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。数给定，则未来人力资源分布就可得出。（2）人力资源外部供应预测 外部供给途径外部供给途径关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料；各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料；该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。用的人员素质、数量。当组织内部供应不能满足人力资源需求时，就必须当组织内部供应不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供应的资源。到组织外部寻找可以供应的资源。考虑外部人员补充的马尔可夫矩阵实例
34、考虑外部人员补充的马尔可夫矩阵实例马尔科夫过程：随机过程在时刻马尔科夫过程：随机过程在时刻所处的状态已知，过程在时刻所处的状态已知，过程在时刻（）所处的状态只与时刻（）所处的状态只与时刻的状态有关，而与时刻的状态有关，而与时刻以前的状以前的状态无关，这种过程称为马尔科夫过程。态无关，这种过程称为马尔科夫过程。概率向量：在一个行向量中，若每个元素非负，且和为，则称该向概率向量：在一个行向量中，若每个元素非负，且和为，则称该向量为概率向量。表达为：向量（量为概率向量。表达为：向量（，），其中），其中+=1.转移矩阵：系统由状态转移矩阵：系统由状态m经过一次转移到状态经过一次转移到状态n的概率，称为
35、的概率，称为C。系统全部一次转移的概率的集合组成的矩阵称为转移矩阵。记为：系统全部一次转移的概率的集合组成的矩阵称为转移矩阵。记为： 预测如下描述的销售企业未来的内部人力资源供给量。预测如下描述的销售企业未来的内部人力资源供给量。 已知三类人员的转移矩阵和现有三类人员的分布状况，如已知三类人员的转移矩阵和现有三类人员的分布状况，如果每年向一类补充人，求未来人力资源分布情况果每年向一类补充人，求未来人力资源分布情况（t=04-14年）。年）。类别类别总数总数销售员销售员区域经理区域经理大区经理大区经理T=014010060300 现在已知人在已知人员转移率移率P，t=0时的人的人员分布情况，每年
36、向第一分布情况，每年向第一类补充人数充人数80人。人。 根据根据马尔尔科夫科夫计算公式：算公式： 某某类人人员在在时刻的供刻的供给量量Y该类人人员总数数存留率下存留率下类人人员总数数晋升率晋升率 如果没有从下如果没有从下边晋升上来的人晋升上来的人员，就只有从企，就只有从企业外部外部补充人充人员。这时计算公式算公式为： Y该类人人员总数数存留率存留率补充人充人员数数 下表下表预测了了2004-2019年三年三类人人员的供的供给情况。情况。2.4 公共部门人力资源战略实施公共部门的HR战略实施是组织将制定好的HR战略构想转变为现实的绩效管理及其他管理行动的过程，以实现预期的战略目标。步骤如下： 1
37、 建立HR战略实施推进团队 2 HR战略理念推进，文化引导，期望塑造 3 明确HR战略实施的关键因素 4 HR战略实施中的控制与评估一、建立HR战略实施推进团队获得决策层与领导层共识组建具有开拓精神与创新思想的推进团队可选用委员会工作小组的具体形式二、 RM战略理念推进，文化引导，期望塑造组织人力资组织人力资源战略的理源战略的理念推进念推进动员动员大会大会网络网络宣传宣传培训培训开发开发宣传宣传材料材料小组小组学习学习考察并考察并了解组了解组织文化织文化三、明确HR战略实施的关键因素明确的明确的隐含的隐含的使期望一致使期望一致愿景、使命、价值观、战略愿景、使命、价值观、战略共同价值观和期望共同
38、价值观和期望组织建设组织建设结构结构工作与任务设计、授权工作与任务设计、授权人员配备人员配备非正式关系、信息与影响非正式关系、信息与影响团队合作与竞争团队合作与竞争职业期望与计划职业期望与计划能力开发能力开发培训与开发培训与开发动机与奉献、持续学习动机与奉献、持续学习绩效管理绩效管理绩效制度与激励绩效制度与激励以绩效为导向以绩效为导向三、明确HR战略实施的关键因素战略管理与组织绩效管理的关系战略期望战略期望绩效目标绩效目标工作行为工作行为（努力）（努力）绩效（结果）绩效（结果）奖励奖励激励（强化）激励（强化）绩效反馈绩效反馈激励反馈激励反馈工作设计工作设计授权指导授权指导人员配置人员配置知识技能知识技能四、 HR战略实施中的控制与评估控制输入输入过程过程输出输出前馈控制前馈控制-预计问题预计问题同期控制同期控制-对过程中发生的问对过程中发生的问题给予纠正题给予纠正反馈控制反馈控制-问题发生后加以纠问题发生后加以纠正正四、 HR战略实施中的控制与评估评估 HR战略实施过程中，对实施结果进行评价分析，发现战略成果与预期目标的差距，寻找差距出现的原因，为下一人力资源战略管理环节提供经验与教训。可选择的处理方式有： 1 战略调整 2 战略持续 3 战略终止
