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1、第十六章 激励理论动机与人的行为模式早期的动机理论q马斯洛的需要层次理论q麦格雷格的X理论与Y理论q赫茨伯格的双因素理论当代的动机理论q麦克利兰的三种需要理论q目标设置理论q强化理论q具有激励作用的工作设计q公平理论q期望理论q当代动机理论的整合激励员工的方法建议本章内容提要1管理学(16)激励理论需求v需要是指一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。动机v使行为指向一定目标的心理过程。v个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提是这种努力能够满足个体的某些需要。激励v影响人的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。n 动机与人的行为模式2管理学(16)激励理论q人的行为
2、模式需求紧张动机目的行为实现目的挫折建设性行为防御性行为激励实现目的3管理学(16)激励理论1.马斯洛的需求层次理论生理的安全的社交的尊重的自我实现的食物、水、住所、性等自己免受身体和情感伤害等友谊、爱情、归属及接纳等自尊、自主、地位、认可和被关注等成长与发展、发挥潜能、实现理想等n 早期的动机理论4管理学(16)激励理论q 需求层次理论的主要观点v上述五种需求的次序严格地按由低到高排列的；v人均潜藏有五种需求，只不过在不同时期，所表现出来的各种需求的强烈程度不同；v人的最迫切的需求（主导需求）是激励起人的行为的原因和动力。这种某一时刻内最迫切的需求的强烈程度，取决于它在上述五个层次中所处的地
3、位，以及比这种需求低的那种需求是否已得到满足；v激励是一种动态的过程。它处在一步一步地连续的发展变化中。行为是受不断变化的最迫切需求所支配的。当低层次需求所到满足后，就要上升到较高层次的需求。5管理学(16)激励理论一般激励因素需求层次组织措施成长、成就、提升自我实现的有挑战性的工作、创造性、提升、工作成就承认、地位、自尊、自重尊重的工作称职、奖励增加、同事和上级承认、责任志同道合、爱、友谊、归属社交的和谐的工作小组、同事的友爱、管理的质量安全、保障、胜任、稳定安全的安全工作条件、外加的福利、普遍增加薪水、职业安全空气、食物、住处、性生理的暖气和空气调节、基本工资、自助食堂、工作条件q管理上的
4、应用：需求、激励因素和组织措施的关系6管理学(16)激励理论2.奥德费的ERG论生理的安全的社交的尊重的自我实现的生存的需求（E）相互关系的需求（R）成长发展的需求（G）ERG论需求层次论7管理学(16)激励理论q ERG论的主要观点：v各个层次的需求得到的满足越少，则这种需求越为人们渴望；如：满足生存需求的工资越低，人们越渴望得到更多的工资。v较低层次的需求越是能够得到较多的满足，对较高层次的需求就越渴望。v较高层次的需求越是满足得少，则对较低层次的需求的渴望也就越多。（挫折倒退说）8管理学(16)激励理论q ERG论在需求层次论基础上的发展v需求层次论是建立在满足上升的基础上，而ERG论还
5、进一步提出挫折倒退论，当较高需求未满足或受挫时，人们更着重或把更强烈的欲望放在一个较低层的需求上。v需求层次论认为每一时期只有一个突出的需求，而ERG论认为任何时刻可能有一个或一个以上的需求发生作用。vERG打破需求严格由低到高上升；v需求不是内在的生来就有的，是可以后天习得的。9管理学(16)激励理论q人性假设对管理的意义v人性假设是指任何组织的管理者在管理其下属时，对其下属所持的基本看法，有人称之为“管理的假定”。v管理者关于对人性的观点是建立在一些假设基础上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。v人性假设不同，管理者所采取的管理方法和激励下属的形式也不同。3.人性假设
6、理论10管理学(16)激励理论 道格拉斯麦格雷戈(Douglas Mcgregor)的X-Y理论q X理论对人的消极观念v人天性懒惰，尽可能地逃避工作；v人皆自私，对组织和他人的需要漠不关心。多数人个人目标与组织目标矛盾，为实现组织目标需用强制惩罚严格控制；v大多数人无雄心大志，不负责任，愿意服从；v多数人缺乏理智，难克制自己，易被影响。v一般人不喜欢新生事物，习惯于墨守陈规。11管理学(16)激励理论 Y理论对人的积极观念v懒惰不是人的天性，人们厌恶工作是与一定的工作条件相关的；在正常的工作条件下，人们工作时像休息、娱乐一样自然；v外在的控制和惩罚不是达到目标的唯一手段；只要人们有自己的工作
7、目标，人们愿意为实现这一目标进行自我管理和自我控制；v为了实现自己的承诺，大多数人愿意对工作负责；v人们在解答问题时有想象力和创造力；v人的智力、潜能只是部分地得到发挥。12管理学(16)激励理论 X-Y理论与激励vX理论假定较低层次的需要支配着个人行为；管理者把人看作是动机唯一的“经济人”，只注意生理和安全的需要，常以金钱作为管理工具。vY理论假定较高层次的需要支配着个人行为。v麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论的假设更有效。因此，他倡导员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，从而可以极大地调动员工的工作热情。v遗憾的是，并无研究证据证实哪一种假设更为有效。1
8、3管理学(16)激励理论 X-Y理论与领导方式X理论指导下的领导方式是“胡罗卜加大棒”-奖励和惩罚。Y理论指导下的领导方式是：创造发挥人的才能的环境；领导的职责的指导和服务；给员工有挑战性的工作，赋予其责任，发挥其潜能；给员工更多的自主权，参与式管理。14管理学(16)激励理论q 约翰莫尔斯(John Morse)和杰伊洛希(Jay W.Lorsch)的超Y理论vX-Y理论代表两个极端，实际情况是常处于中间的某状态。v人们参加工作的目的不同，所处的需要层次不同，对不同的组织形式和管理方式所持的态度也不同。v单纯使用X或Y理论去指导管理并不适合于不同的具体情况，不存在千篇一律的管理方式，应根据组
9、织成员素质、组织工作性质来决定采用什么样的管理方式。15管理学(16)激励理论 实验对象和结果管理假定工厂名称研究所名称X理论严密组织和监督管理。亚克龙工厂（效率高）卡关研究所（效率低）Y理论松驰组织、参与管理、诱导和鼓励。哈特福工厂（效率低）史托克顿研究所（高）v非技术性的或技术性不强的工作，用X理论较合适；科学研究、工程技术、文化教育等组织用Y理论较合适。体现权变的管理思想。 16管理学(16)激励理论q 威廉大内(William G.Ouchi) 的Z理论v美加州大学洛山矶分校教授Z理论美国企业界如何迎接日本的挑战(1981)在相同条件下，按照日本的经营方式（Y理论）经营管理的企业的效率
10、比按美国经营方式（X理论）经营管理的企业的效率高（15%）。v其调查后提出新型管理模式所基于对人性假设的思想既不同于X理论，也不同于Y理论。v大内认为：X理论和Y理论对人性假设的规定都是在将管理者与工人对立起来的基本前提下出发的，而Z理论则基于管理者与工人相一致的基本前提。17管理学(16)激励理论 Z理论相对应的新型管理模式的重要特征v建立企业与职工的长期稳定关系。企业兴哀与职工休戚相关。v主张职工参与企业管理。决策时吸收下属意见，共识决策，保障员工参与决策权。v具有良好的人际关系。不强制分配任务而是与下属协商，允许下属发挥主观创造性。善于沟通了解下属需要，相信其能力。v企业不仅为职工提供良
11、好的工作环境，创造良好的生活条件，而且注意职工的成长与发展，注意给职工提供多方面工作经验锻炼的机会。18管理学(16)激励理论4.赫茨伯格的双因素理论v个人与工作关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。“人们希望从工作中得到什么？”v调查发现：对工作感到满意的员工与对工作感到不满意的员工的回答十分不同。v一些内在的因素如成就、责任、承认与工作满意相关，当工作满意时，员工倾向于将这些特点归于他们本身；当不满意时，常常抱怨外部环境，如政策、管理和监督、工作条件等。19管理学(16)激励理论v基于调查结果，他进一步指出：满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不
12、满意因素并不必定能使工作结果令人满意。不满意满意传统的观点赫茨伯格的观点不满意没有不满意满意没有满意保健因素激励因素20管理学(16)激励理论激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者关系工作条件工资同事关系工作保障极满意中性极不满意21管理学(16)激励理论q 双因素理论对管理者的意义v保健因素得不到满足便会产生不满意；满足后，只能安抚员工，但没有激励作用。v要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加工员的工作满意感。v在客观上确实存在某些不能激励人的因素，重要的是，应当区别对待不同人的激励因素和保健因素。v该理论可促使人们更多地注意与工作本身有关的因
13、素，即通过做具有挑战性的工作来激励员工。这是一种内激励，它能激发人自觉地工作，而减弱对工资、奖金等物质条件的需要，把注意力从保健因素转向激励因素。22管理学(16)激励理论v主要有三种需要推动人们从事工作：权力需要、友谊（归属）需要和成就需要。v主要观点：不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重不同，个人行为决定于其中被环境激活的那些需要。高成就需要的人的特点：事业心强，比较实际，敢冒风险；成就重于金钱，报酬是衡量成就的工具。高成就的人对企业和国家有重要作用。通过训练班、宣传和经验交流可以教育和培训高成就需要的人。高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。归属需要与
14、权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。5.麦克利兰的成就激励论n 当代动机理论23管理学(16)激励理论6.目标设置理论基本观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。因此，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。员工参与目标设置的优点：提高目标的可接受性，使人愿意为达到目标而努力。信息反馈好处：反馈可以指导行为，且自发的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。24管理学(16)激励理论目 标承诺实现目标个体接受目标参与目标设置过程u目标公开化u个体为内控类型u自我设置的目标动机（为达到目标而工作
15、的愿望）民族文化自我效能感更高的绩效水平和目标的实现困难的具体的在过程中进行自发的反馈p 目标设置理论25管理学(16)激励理论q 理论核心 特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作出的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。q 其意义 管理者用改造环境（改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。7.操作条件反射理论26管理学(16)激励理论 理论特征v激励模式：不同于需要动机行为结果报酬需要满足的内容型激励理论，而是基于目标或外界刺激行为后果报酬。v着重点：内容型激励研究人的内在需要和动
16、机是推动行为的动力，而操作条件反射理论几乎不考虑人的心理活动，只看人的行为与客观条件的相互关系。它注重行为本身，而行为是能够被观察和测量的。v研究的起点和终点不同：内容型理论是依据行为的结果（绩效）给予报酬，满足需要；而本理论是依据行为的结果和取得的报酬（奖或惩）来决定以后行为的保持、增加或消失。v在人的行为控制上：内容型注重激发人的内在需要和动机；而本理论是控制刺激人的外部环境中的条件，更注重对行为结果的控制。27管理学(16)激励理论 强化理论v通过不断改变环境的刺激因素（有刺激目标的设定和对后果的奖惩）来达到增强、减弱或消除行为的过程。v正强化正强化：用有吸引力的手段（认可、奖赏、加薪、
17、提升）对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重现该行为。 v负强化负强化：当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，就是负强化。员工努力工作是为了逃避不希望得到的刺激结果。v自然消退自然消退：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低反应频率，以至最终消失。对行为不理睬、不鼓励，以终止该行为。 v惩罚惩罚：用强制性、威胁性的结果来消除某行为重复发生的可能。 28管理学(16)激励理论 工作设计 是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。 工作设计有激励的作用v组织中人们承担的工作不应该是随意产生的，管理应仔细考虑工作设计问题。v工作设计如果能考虑到环
18、境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好等要求，则会激发员工充分发挥其生产潜能。8.具有激励作用的工作设计29管理学(16)激励理论 与激励相关的工作设计方法 面对专业化过细的分工而带来的对生产率非经济性的影响，管理在设计具有激励作用的工作时可采用的方法有： v工作扩大化。是指扩大工作范围而横向拓展工作。（工作范围是指在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率）。v工作丰富化。是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，即增加工作深度。（工作深度是指员工自己对工作的控制程度。）30管理学(16)激励理论 工作特征模型（五个核心维度）v技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干
19、以完成不同类型活动的程度。v任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。v任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。v工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主性。v工作反馈：指员工在完成工作任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。31管理学(16)激励理论个人与工作结果核心工作维度关键心理状态技能多样性任务完整性任务重要性员工体验到工作的意义工作自主性员工体验到对工作结果的责任工作反馈员工对工作活动实际结果的了解高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满意感低缺勤率和流动率
20、员工成长需要强度32管理学(16)激励理论建议活动核心工作维度合并工作任务(扩大化)形成自然的工作单元建立客户关系纵向拓展工作(丰富化)开通反馈渠道技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈q 工作设计的指导原则33管理学(16)激励理论v每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且关心自己报酬与他人报酬的关系。v他们对自己的付出与所得与他人的付出与所得之间的关系作出判断。v如果发现自己的付出所得比与其他人相比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张又成为其追求公平与平等的动机基础，员工会试图去纠正它。9.亚当斯的公平理论34管理学(16)激励理论v付出：努力程度、工作经验、教育程度
21、及能力水平等；v所得：薪金、晋升、认可、奖赏等。所得A付出A所得B付出B不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）觉察到的比率比较员工的评价35管理学(16)激励理论参照对象的类型v他人、制度和自我参照对象的选择与二项因素相关v员工所能得到的有关参照对象的信息v员工所感知到的自己与参照对象的关系员工感到不公平时的做法v曲解自己或他人的付出或所得；v采取某种行为使他人的付出或所得发生变化；v采取某种行为使自己的付出或所得发生变化；v选择另外一个参照对象进行比较；v辞去他们的工作。36管理学(16)激励理论q理论核心：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，而且这种结果具有吸引力时，人个才会采取这
22、一特定行动。 激励力期望值效价v激励力：一个人所受到激励的程度v期望值：通过特定行动导致预期成果的概率。v效价：一个人对某成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计 。10.弗罗姆的期望理论37管理学(16)激励理论 该理论中的三个变量：v努力绩效的联系。个体感觉到通过一定的努力而达到工作绩效的可能性。v绩效奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。v吸引力。如果完成工作，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，这与个人的目标和需要相关。38管理学(16)激励理论 简化的期望模式v我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？v我真
23、的能够达到这一绩效水平吗？v当我达到这一绩效水平后会得到什么奖赏？v这种奖赏对我有多在吸引力？v它是否有助于实现我自己的目标？个人努力个人目标组织奖赏人个绩效ABCA：努力绩效的联系 B：绩效奖赏的联系C：吸引力39管理学(16)激励理论 进一步的分析q员工感到这份工作能提供什么样的结果？v积极的：工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能或才干的机会等v消极的：疲劳、厌倦、挫折、焦虑、严格的监督与约束、失业威胁等。q这些结果对员工的吸引力有多大？v这是内部问题，与员工的态度、个性及需要相关，不同的人会有不同的评价。q为得到这一结果员工需采取什么样的行为？q在员工衡量了自己可以控制
24、的决定成功的各项能力后，他认为工作成功的可能性有多大？40管理学(16)激励理论 该理论可能存在的问题v它强调报酬或奖赏，并假设组织提供的奖赏与个体需要保持一致。v这一理论的基础是自我利益，它认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。v它强调管理者应该知道为什么某些结果对员工有吸引力，而某些结果则无吸引力。在此基础上对员工评价积极的结果给予奖赏。v该理论注重被期望的行为，而员工有时不知道什么是期望的行为或者对此做出不恰当的评估。v期望理论关心的是知觉，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定他们的努力程度，而不是客观情况本身。41管理学(16)激励理论 理论要点：v也称认识理论，即通过改变人的自我
25、感觉、自我思想认识来达到改变人的行为的目的。v不同的归因会直接影响人的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效。v当我们观察某一个体行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因。v内因行为指个体认为在自己控制范围内的行为；v外因行为指个体因为情境因素而被迫的行为。11. 归因论42管理学(16)激励理论 决定内因还是外因的因素：v区别性：指个体是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。v一致性：如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，该行为具有一致性。v一贯性：人体的行为是否稳定而持久。外部外部外部内部内部内部高低高低高低区别性一致性一贯性个体行为观察
26、解释归因43管理学(16)激励理论举例：v如果一名员工完成目前工作的水平，与完成其他类似的工作相同（低区别性），而在这项工作中其他员工的水平总是和该员工的水平十分不同（或高或低），即一致性低，并且该员工的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则该员工的管理者或其他任何人在判断该员工的工作时，都会认为该员工对这一绩效应负有主要责任，即做内部归因。44管理学(16)激励理论q归因的类型及对以后行为坚持性的影响内因外因努力程度能力大小任务难度运气机会不稳定因素稳定因素稳定因素不稳定因素45管理学(16)激励理论挫折是指个体从事有目的的活动，在环境中遇到障碍或干扰，使其需要或动机不能获得满足时的
27、情绪状态。挫折具有普遍性挫折具有二重（二面）性受挫后的行为表现v积极进取的v消极对抗的12.挫折理论46管理学(16)激励理论 消极的行为：v攻击：直接攻击阻碍自己达到目标的人或物，或者把攻击行为转向某种代替的人或物。v冷漠：压力过大，无法攻击或攻击无效，或攻击受到更大的痛苦，情绪压抑而冷漠。v幻想：退缩式反应，以非现实的虚构来应付。v退化：表现出与自己年龄不相称的行为。v忧虑：失去自尊和自信，不知所措，形成紧张、不安、焦急、恐惧等感受交织的复杂情绪。v固执：采取一成不变的反应方式。如严厉的长期的处罚或僵化的管理模式等。v妥协：减轻情绪上的紧张状态的缓冲行为。47管理学(16)激励理论 对待受挫人的方法v采取宽容的态度；v提高认识，分清是非；v改变环境；v精神发泄法；v心理咨询。48管理学(16)激励理论n当代动机理论的整合个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力工作设计目标绩效评估系统高成就动机需要目标导向行为强化绩效评估标准公平性比较工作设计主导需要49管理学(16)激励理论n 激励员工的建议n 认清个体差异；n 进行人与工作的匹配；n 运用目标n 确保个体认为目标是可以达到的；n 个别化奖励；n 奖励与绩效挂钩；n 检查体制是否公平；n 不要忽视金钱的作用。50管理学(16)激励理论
