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1、第第7、8讲讲 战略分析与选择战略分析与选择1教学目的与要求：了解筛选三阶段框架，直觉的角色；理解战略分析教学目的与要求：了解筛选三阶段框架，直觉的角色；理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握的角色；掌握SWOT等五大模型。等五大模型。教学重点与难点：理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、教学重点与难点：理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。等五大模型。2战略过程模型制定目制定目
2、标和任标和任务陈述务陈述战略评价战略评价实施实施外部分析外部分析建立建立长期长期目标目标实施实施内部分析内部分析制定制定评价评价选择选择战略战略战略战略实施实施推进推进落实落实战略实施战略实施营销营销财务财务会计会计研发研发CISCIS等等 度量度量评价评价业绩业绩战略制定战略制定战略实施战略实施3主要内容4定量战略计划评价矩阵阶段阶段3:战略选择战略选择大战略矩阵大战略矩阵内部内部- -外部矩阵（外部矩阵（IEIE）矩阵）矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG(BCG矩阵矩阵) )战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE(SPACE矩阵矩阵) )SWOTSWOT分析分析阶段阶段2:
3、战略匹配战略匹配内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IEFIEF）矩阵）矩阵竞争组合矩阵竞争组合矩阵(CPM)(CPM)矩阵矩阵外部因素分析（外部因素分析（EFEEFE）矩阵）矩阵阶段阶段1:信息输入信息输入定量分析方法定量分析方法阶段阶段5第一节第一节 信息输入信息输入6一、外部因素评价矩阵一、外部因素评价矩阵 (External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵 )建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括影响企业和所在产业的各
4、种机会与威胁因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ；首先列举机会，然后列举威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 73. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水平；代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应代表反应很差；很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；评分反映了企业现行战略的有效性，因此
5、它是以公司为基准的；步骤步骤2的权重是以产业为基准的。的权重是以产业为基准的。82.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。 数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；成共识；所有
6、因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。94. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。10案例：某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析案例：某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在
7、另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 EFE矩阵的步骤：因素、权重、评分、加权、相加1112相加：加权分数总计为2.35分析：在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响； 2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。 13用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定
8、优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 二、二、竞争态势矩阵竞争态势矩阵（Competitive Pro，CPM矩阵） 14竞争态势矩阵的分析步骤竞争态势矩阵的分析步骤 1.确定行业竞争的关键因素； 2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1； 3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小； 4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值； 5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企
9、业的竞争力； 1516三、三、内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵） 这这一一工工具具总总结结和和评评价价了了企企业业各各职职能能领领域域的的优优势势与与弱弱点点，并并为为确确定定和和评评价这些领域间的关系提供基础。价这些领域间的关系提供基础。建立建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。矩阵需要靠直觉性的判断。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。17建立建立IFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1. 列出在内部分析过程中确认的关键因素。列出在内部分析过程中确认的关键因素。因素总
10、数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括优势和弱点两个方面因素包括优势和弱点两个方面 ；首先列举优势，然后列举弱点；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 182.2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。 数值由数值由0.0(0.0(不重要不重要) )到到1.0(1.0(非常重要非常重要) )；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因
11、素就应当得到较高的权重。有较大影响的因素就应当得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1 1。193. 3. 为各关键因素进行评分。为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-41-4；1 1代表重要弱点，代表重要弱点，2 2代表次要弱点；代表次要弱点；3 3代表次要优代表次要优势；势；4 4代表重要优势；代表重要优势；评分以公司为基准；评分以公司为基准；步骤步骤2 2的权重以产业为基准。的权重以产业为基准。4. 4. 用每个因素的权
12、重乘以它的评分，即得到每个用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。因素的加权分数。5. 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。权分数。2021分析分析该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。 22第二节第二节 战略匹配战略匹配23一、一、SWOTSWOT矩阵矩阵 (SWOT_Matrix)(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：帮助管理者制定如下四类战略的
13、重要匹配工具：SOSO、WOWO、STST、WTWT战略。战略。考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOTSWOT矩阵中最困难部分。矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。2425成立之初2627二、战略地位与行为评价二、战略地位与行为评价 Strategic position and action evaluation matrixStrategic position and action evaluation matrix，SPACESPACE矩阵矩阵SPACESPACE矩阵矩阵，一种较为复杂的匹配
14、工具，在SWOT分析的基础上，通过多项指标确定内外维度，能够更加准确地进行战略的选择和定位。它主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。两个内部维度：财务优势两个内部维度：财务优势FSFS与竞争优势与竞争优势CACA两个外部维度：环境稳定性两个外部维度：环境稳定性ESES和产业优势和产业优势ISIS2829步骤步骤l选择选择构成财务优势（构成财务优势（FSFS）竞争优势（）竞争优势（CACA）、环境稳定性（）、环境稳定性（ESES）和产业优势（和产业优势（ISIS）的一组）的一组变量变量。l对构成对构成FSFS和和ISIS的的各变量各变量给予从给予从+1+1（最差）到（最差）到+6+6（
15、最好）的评分（最好）的评分值，而对构成值，而对构成ESES和和CACA轴的各变量给予从轴的各变量给予从1 1（最差）到（最差）到6 6（最好）（最好）的的评分评分值。值。l将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出得出FSFS、CACA、ISIS、ESES各自的平均分数。各自的平均分数。维度评分维度评分l将将FSFS、CACA、ISIS、ESES各自的分值标在各自数轴上。各自的分值标在各自数轴上。标出维度分值标出维度分值l将将X X轴上的两个分数相加，将结果标在轴上的两个分数相加，将结果标在X X 轴上；将轴上；将Y Y轴的
16、两个分轴的两个分数相加，将结果标在数相加，将结果标在Y Y 轴上，标出（轴上，标出（X X，Y Y）坐标。）坐标。战略地位坐标战略地位坐标l自自SPACESPACE矩阵原点至（矩阵原点至（X X，Y Y）画一条向量，这一向量表明企业可）画一条向量，这一向量表明企业可采取的采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守战略类型：进取、竞争、防御、保守3031战略选择3233然后，计算坐标轴上的点：X：产业实力+竞争优势= 3.33+（-3.0）=0.33Y：财务实力+环境稳定= 2.25+（-4.33）=-2.08坐标轴上画出相应射线，得：34BCG MatrixBCG Matrix 是是Boston
17、Consulting GroupBoston Consulting Group首创的一种规首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。波士顿（BCG）集团创立于1963年，是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域为公认的先驱。麦肯锡麦肯锡：全球最著名的管理咨询公司之一，全球最著名的管理咨询公司之一，19261926年在美国成立，业务主要是提供战略年在美国成立，业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域。方面的咨询，
18、同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域。 罗兰贝格罗兰贝格：19671967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。三、波士顿矩阵三、波士顿矩阵（Boston Consulting Group， BCG Matrix)35p问题型业务（问题型业务（Question MarksQuestion Marks）增长战略或紧缩战略）增长战略或紧缩战略p明星型业务（明星型业务（starsstars）适合于采用增长战
19、略）适合于采用增长战略 p现金牛业务（现金牛业务（Cash cowsCash cows）稳定战略，目的是保持业务的市场份额，）稳定战略，目的是保持业务的市场份额，产品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点产品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点 p瘦狗型业务（瘦狗型业务（DogsDogs）收缩战略，目的在于出售或清算业务）收缩战略，目的在于出售或清算业务 36 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问题问题现金牛现金牛瘦狗瘦狗n胜利的结局-问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务37(稳定性策略)皮肤保养彩妆系列家庭日用
20、品(肥皂、清洁剂)高高 相相对对市市场占场占有率有率 低低高高 市市场场成成长长率率 低低 (转变性和节流性策略)香水用品其它产品(如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、男女內衣裤、马桶座垫)(不确定性策略)家用科技产品(如：净水器、空气清净器)(成长性策略)营养食品保健产品(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁灵健康产品系列)38 (转变性和节流性策略)继续贩售维持多样性不断开发差异性商品金牛产品的建议通路多元化线上销售的可能明星代言 (不确定性策略)建议价格的弹性化产品功能强化持续观测需求明星产品建议有机生产生物科技纳米科技高高 市市场场成成长长率率 低低 高高 相相对对市市场占场占有有率率 低低建议建议3
21、9四、内部外部矩阵四、内部外部矩阵（internal-external matrixinternal-external matrix）IE矩阵是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。 IEIE矩阵：矩阵：采用采用IFEIFE和和EFEEFE作为分析变量。作为分析变量。IFEIFE的评分为横坐标，的评分为横坐标，EFEEFE的评分为纵坐标的评分为纵坐标按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位区分为区分为9 9个象限，三大板块。个象限，三大板块。40IFE总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99低低1.01.
22、994.03.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99增长和建立增长和建立坚持和保持坚持和保持收获或剥离收获或剥离EFE总总加加权权评评分分弱弱41IE矩阵举例：一个有矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营个分部的企业，各分部经营及及IFE、EFE评分情况如下评分情况如下（单位：亿美元）（单位：亿美元） 分部分部销售销售销售百分比销售百分比盈利百分比盈利百分比盈利盈利IFE评分评分EFE评分评分1234总计总计200 1005050 40050%2512.512.5100105412050%252051003.62.13.11.83.23.52.12.542IFE
23、总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE总总加加权权评评分分4.0注：注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50% 150% 120% 320% 325% 225% 25% 45% 4说明：分部说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略适合于收获或剥离型战略43五、大战略矩阵五、大战略矩阵（Grand strategy matrixGrand s
24、trategy matrix）是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。 是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。 44象限象限I市场开发市场开发/市场渗透市场渗透/产品开发产品开发前向前向/后向后向/横向一体横向一体化化集中多元化集中多元化象限象限IV集中多元化集中多元化/横向多元横向多
25、元化化/混合多元化混合多元化合资合资象限象限II市场开发市场开发/市场渗透市场渗透/产品开发产品开发横向一体化横向一体化剥离剥离/清算清算象限象限III收缩收缩集中多元化集中多元化/横向多元横向多元化化/混合多元化混合多元化剥离剥离/清算清算市场增长迅速市场增长迅速市场增长缓慢市场增长缓慢竞竞争争地地位位弱弱竞竞争争地地位位强强45第三节第三节 战略选择战略选择46l定量战略规划矩阵（定量战略规划矩阵（quantitative strategic quantitative strategic planning matrix planning matrix ，QSPMQSPM）是战略决策阶段重要
26、的分析工具。该分析工具能够客观地提出出哪一种战略是最佳的。l思想：对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力思想：对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力的战略）进行评分的战略）进行评分l评分依据：是否有利于利用趋利避害、扬长避短。运评分依据：是否有利于利用趋利避害、扬长避短。运用得分高低评判战略优劣程度用得分高低评判战略优劣程度，得到按优劣程度排序，得到按优劣程度排序的战略清单。的战略清单。47(1) (1) 在在QSPMQSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。部优势与弱点。这些信息直接从这些信息直接从EFEEFE和和IFEIFE矩阵中
27、得到。矩阵中得到。QSPMQSPM中应至少包括中应至少包括1010个外部和个外部和1010个内部关键因素。个内部关键因素。(2) (2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与这些权重应与EFEEFE和和IFEIFE矩阵中的相同。矩阵中的相同。(3) (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。战略。这些战略置于这些战略置于QSPMQSPM顶行。顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。若可能将各战略分为互不相容的若干组。48(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Sco
28、res各组中各个战略的相对吸引力各组中各个战略的相对吸引力AS确定法：依次要考察各外部或内部关键因素，提出这一因素是否影响战略的选择？回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。49(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness ScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6) 计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组里各战略吸引力总分与之差表明了各战略相对于其
29、他战略的可取性。50一家食品公司的一家食品公司的QSPMP关键因素关键因素备选战略备选战略在欧洲建立合资企在欧洲建立合资企业业在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重权重ASTASASTAS机会机会1欧洲的统一欧洲的统一2消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素3亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长105北美自由贸易协定北美自由贸易协定威胁威胁1对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长12ConAgras Banquet电视食品以电视食品以27.4的的市场份额领先市场份额领先3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4罐
30、头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5美元的贬值美元的贬值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.3051续上表续上表关键因素关键因素备选战略备选战略在欧洲建立合资企业在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重权重ASTASASTAS优势优势1盈利增长盈利增长302新的北美分公司新的北美分公司3成功的新健康汤料成功的新健康汤料4Swanson电视食品的市场份额已增长至电视食品的市场份额已增长至25.15所有管理人员奖金的所有管
31、理人员奖金的15是基于公司的整体业绩是基于公司的整体业绩6生产能力利用生产能力利用60提高到提高到80弱点弱点1Pepperidge农场的销售额下降了农场的销售额下降了72企业重组花去了企业重组花去了3.02亿美元亿美元3公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损4公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢5税前盈利率为税前盈利率为804，仅为产业平均水平的一半，仅为产业平均水平的一半总计总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000
32、.45.4504.50注：注：AS吸引力分数；吸引力分数；TAS吸引力总分数。吸引力总分数。 吸引力分数：吸引力分数：0无影响；无影响；1不可接受；不可接受；2有可能接受；有可能接受；3很可能接受；很可能接受；4最可能接受最可能接受52练习53IE矩阵练习矩阵练习绘制绘制IE矩阵示意图矩阵示意图给出战略建议给出战略建议54SBU销售额销售额(万万元元)盈利盈利IFE评分评分EFE评分评分产业销售增产业销售增长率长率市场份额市场份额最大竞争对手市最大竞争对手市场份额场份额A100103.63.515%20%25%B30082.12.510%10%40%C10021.82.5-10%15%45%总
33、计总计50020注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的大小大小根据根据IFE/EFE分数确定分数确定IE中位置，指出战略类型中位置，指出战略类型554.0A:50%A:50%B:40%B:40%C:10%C:10%IFE总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE总总加加权权评评分分弱弱1.01.99在在IE矩阵中，分部矩阵中，分部A适合采用增长和建立型战略（适合采用增长和建立型战略（适宜采取的战略有加
34、强型战略（市场渗透、适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化） ）分部分部B采用坚持和保持战略（采用坚持和保持战略（适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。）适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。） 分部分部C适合于收获或剥离型战略。适合于收获或剥离型战略。 56高高 20%低低高高低低市市场场发发展展率率（）0.5相对竞争地位相对竞争地位A:50%A:50%B:40%B:40%C:10%C:10%在在BCG矩阵中，矩阵中，A分部适合采用一体化战略、加强型战略，分部
35、适合采用一体化战略、加强型战略，B分部适合采用加强型战略，分部适合采用加强型战略，C分部适合采用清算、剥离、收缩战略。分部适合采用清算、剥离、收缩战略。572.根据下表信息，分别建立一个根据下表信息，分别建立一个BCG矩阵和一个矩阵和一个IE矩阵矩阵分部分部123盈利盈利101525销售销售10050100相对市场份额相对市场份额0.20.50.8产业增长率产业增长率0.20.1-0.1IFE总加权分数总加权分数1.63.12.2EFE总加权分数总加权分数2.51.83.358注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的大小根据相对市场份额、增长率确定BCG位置1为问号业务
36、2为明星业务3.金牛业务根据IFE/EFE分数确定IE中位置1 收获或剥离战略2 坚持和保持战略3 增长和建立战略593.3.完善完善SPACESPACE矩阵的评分表格，并进行以下计算矩阵的评分表格，并进行以下计算FSFS平均值为：平均值为：11.254=2.812511.254=2.8125CACA平均值为：平均值为：-12.754= -3.1875-12.754= -3.1875ESES平均值为：平均值为：-104= -2.5-104= -2.5ISIS平均值为：平均值为：17.54= 4.37517.54= 4.375x x轴：轴：4.375-3.1875= 1.18754.375-3.1875= 1.1875y y轴：轴：2.8125-2.5=0.31252.8125-2.5=0.3125该公司应该采取进取型的战略该公司应该采取进取型的战略，例如，市场渗透、市场例如，市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略略60
