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1、第四讲组 织 管 理企业管理课件下载.ppt 高职课件教案下载1本讲主要内容组织的基本问题几种常见的组织形式2一、组织的基本问题管理幅度与管理层次集权与分权直线与参谋分工与协调正式组织与非正式组织3管理幅度与管理层次&一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，组织的结构倾向于高耸型，而管理层次较少的组织属于扁平型。&在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比。&管理幅度：组织中每个管理人员直接指挥与监控的下属的人数。4有效管理幅度的影响因素工作能力工作内容和性质：v 主管所处的管理层次；v 下属工作的相似性；v 计划的完善程度；v 非管理性事物的多少。 工作条件：v 助手的配备
2、情况；v 工作地点的接近性；v 信息手段的配置情况。 工作环境 5影响集权与分权程度的主要因素影响因素经营环境条件和业务活动性质组织的规模和空间分布广度组织的历史和领导者个性的影响方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况决策的重要性和管理者的素质6过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；使高层领导精力分散；降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管理队伍的培养。7分权的标志分权的标志所所涉涉及及决决策策的的数数目目和和类类型型整整个个决决策策过过程程的的集集中中程程度度下下属属决决策策受受控控制制的的程程度度8分权的实现途径两种实现途径：&一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
3、&二是促成主管人员在工作中充分授权。科学、合理的授权过程：&任务的分派；&职权的授予；&职责的明确；&监控权的确认9直线与参谋1、直线职权、参谋职权及其相互关系： 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有决策和行动的权利；参谋是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。2、参谋职权的类别：建议权；强制协商权；共同决定权；职能职权。10直线与参谋续3、直线与参谋的矛盾 保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 4、正确发挥参谋的作用：分清双方关系与存在的价值，形成互相尊重、互相配合的良好基础；授予参谋机构在一定专业领域内
4、的职能权；直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。11分工与协调全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程协调成本上升因素，对分工应该有一个合适的“度”。业务流程重组（BPR）： 用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善的一种企业再造活动。12业务流程重组的内涵1、显著：使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。2、根本：从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良； 3、流程：重组改革针对一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程； 4、重新设计：通过业务流程的重组、重建或再造，使业务工作方式
5、产生飞跃性的改变。 企业的业务流程管理结果：以首尾相连的、完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合式破碎性流程。13正式组织与非正式组织B非正式组织的客观存在！&正式组织与非正式组织的对比：目的性； 正规性；稳定性；&非正式组织的基本特征： 自发性、内聚性和不稳定性&非正式组织的作用： 创造更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神14二、几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制集团控股型组织结构网络型组织结构15一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。厂长班组长车间主任车
6、间主任班组长班组长班组长直线制16分工职能管理者代替直线全能管理者各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业领域的指挥，发挥专业人员作用多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长职能组职能组班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能制17职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用企业领导可以授予其有限的指挥权局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长职能组职能组班组长班组长班组长班组长职能科室职能科
7、室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任直线职能制18具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向指挥链系统加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用工作位置不固定难建立责任心，多重指挥厂长厂长项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门3职能职能部门部门4矩阵制19总经理总经理研究开发部研究开发部财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处汽车电池事业部经理汽车电池事业部经理电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科生产计划科生产计划
8、科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂微型电池厂微型电池厂销售服务部销售服务部微型电池研究所微型电池研究所事业部制20&事业部特点按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司；集中政策下的分散经营和分权管理；多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导的结合；&事业部优缺点调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高级经理人才；各事业部容易造成职能重复；易产生对公司资源和共享市场的不良竞争；总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。事业部制续21企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司；母公司处于企业
9、的核心层、子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和半紧密层组织结构；母公司对持股单位进行产权管理控制。母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司集团控股型组织结构22有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。没有正式的资本和行政隶属关系，靠契约纽带联结经理经理小组小组管理咨询公司独立制造商广告代理商销售代理商其他物流服务公司独立的研究开发机构网络型组织结构23设计选择设计选择优优 点点适适 用用 状状 况况直线职能型直线职能型专业化的经营性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织事业部型事业部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市大型组织；多种产品或多个市场的组织场的组织直线型直线型快速，灵活，经济小型组织；发展的初期；简单小型组织；发展的初期；简单动态的环境动态的环境矩阵型矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划，需要依靠有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织职能专长的组织网络型网络型快速，灵活，经济工业企业；发展的初期；有可工业企业；发展的初期；有可靠的供应商；需要海外低廉的靠的供应商；需要海外低廉的劳动力劳动力委员会委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的需要跨职能界限的专门技能的组织组织组织设计选择24
