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1、 项目成本管理项目成本管理策略和方法项目成本管理策略和方法 王景江王景江中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问原国际永道会计公司高级顾问国资委职业经理中心高级培训师国资委职业经理中心高级培训师国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 北京大学民营经济研究院研究员北京大学民营经济研究院研究员 清华大学、北京大学客座教授清华大学、北京大学客座教授 项目成本管理王景江教授 著名
2、财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有一身的财税专家，具有2020多
3、年的企业实践、教学经验、理论研究多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。和财务咨询背景。 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学、北京大学、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管学、北京大学、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创理培
4、训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事
5、务所高级管理咨询经理计师事务所高级管理咨询经理. . 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询, ,为上为上百家企事业单位提供内部培训服务百家企事业单位提供内部培训服务, ,在全国上百场高级财税研讨会在全国上百场高级财税研讨会上演讲上演讲, ,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾, ,全国全国CPA CPA 考试和考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。 项目成本管理 第一、项目成本管理概述第一、项目成本管理概述 项目成本管理 1.1.项目及
6、其基本特征项目及其基本特征 项目项目是在一定的约束条件下（时间和资源），是在一定的约束条件下（时间和资源），具有明确目标的一次性任务。具有明确目标的一次性任务。 项目类型：如研发项目、工程项目、审计咨询项目、项目类型：如研发项目、工程项目、审计咨询项目、培训项目、会展项目、影视拍摄等等。培训项目、会展项目、影视拍摄等等。 基本特征基本特征： （1 1）约束条件：质量、时间和成本，也称为三大目标；）约束条件：质量、时间和成本，也称为三大目标； （2 2）一次性：每个项目具有不同任务和特点；）一次性：每个项目具有不同任务和特点； （3 3）生命周期：开始、过程和结束。）生命周期：开始、过程和结束。
7、 项目成本管理 2.2.项目管理及成功因素项目管理及成功因素 项目管理项目管理是指在一定的约束条件下，为达是指在一定的约束条件下，为达到项目目标的要求而对项目所实施的计划、组到项目目标的要求而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。织、指挥、协调和控制的过程。 项目成功的关键因素：项目成功的关键因素：（1 1）项目范围：）项目范围：（2 2）项目成本：）项目成本：（3 3）项目进度：）项目进度：（4 4）委托人评价：）委托人评价： 项目成本管理 3.3.项目成本及构成内容项目成本及构成内容 项目成本项目成本是指项目从设计到完成期间所需是指项目从设计到完成期间所需要的全部费用，如人工、
8、材料、设备及软硬件要的全部费用，如人工、材料、设备及软硬件投入成本等。投入成本等。 项目成本内容：项目成本内容： （1 1）决策成本：）决策成本： （2 2）招标费用：）招标费用： （3 3）设计成本：）设计成本： （4 4）实施成本：）实施成本： 项目成本管理 4.4.项目成本的影响因素项目成本的影响因素p 质量对成本的影响质量对成本的影响p 进度对成本的影响进度对成本的影响p 价格对成本的影响价格对成本的影响p 管理水平的影响管理水平的影响 项目成本管理 5.5.项目成本管理框架项目成本管理框架项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制
9、专家评定专家评定决策支持决策支持估算方法估算方法ITIT工具工具预算工具预算工具控制方法控制方法资源要求资源要求成本估算表成本估算表成本基准预算成本基准预算修订计划修订计划改进管理改进管理 项目成本管理 6.6.项目成本管理存在的问题项目成本管理存在的问题p 项目决策失误（论证和策划草率）项目决策失误（论证和策划草率）p 缺乏项目管理经验缺乏项目管理经验p 项目采购环节项目采购环节“吃回扣吃回扣”p 项目成本失控项目成本失控p 项目拖延进度项目拖延进度p 项目质量不达标项目质量不达标p 项目过程缺乏沟通项目过程缺乏沟通p 项目风险损失项目风险损失 项目成本管理第二、项目论证与资源计划第二、项目
10、论证与资源计划 项目成本管理 1.1.项目生命周期与成本控制项目生命周期与成本控制 项目是分阶段完成的一项独特性的任务，项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。的生命周期。 项目生命周期可以分成识别需求、提出解项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束
11、项目四个阶段。决方案、执行项目和结束项目四个阶段。 项目成本管理 第一，识别需求。第一，识别需求。当需求被客户确定时，项目就产生当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析项目实施所应具备的条件。这个研究项目的可行性，分析项目实施所应具备的条件。这个阶段尽可能由双方共同完成：一方面可了解客户真正需要阶段尽可能由双方共同完成：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。的投标和合同奠定基础
12、。 第二，提出解决方案。第二，提出解决方案。主要由各厂商向客户提交标书、主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，厂商开示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，厂商开始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员可以不见最终产品，销售人员可以“随便说随便说”，甚至过度承诺，甚至过度承诺，由此会造成公司的损失。解决方法由此会造成公司的损失。解决方法: :一方面在合同中明确一方面在合同中明确
13、定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。同审核机制。 项目成本管理 第三，执行项目。第三，执行项目。从公司角度来看这才是项目的开始。从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为项目的不确定性，项目监控显得非常重以实现目标。因
14、为项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的公司，必须建立公司一要，特别是有众多项目同时运行的公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。级的监控体系跟踪项目的运行状态。 第四，结束项目。第四，结束项目。主要包括移交工作成果，帮助客户主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为标杆
15、向其他客户展示。为标杆向其他客户展示。 项目成本管理 2.2.项目可行性分析与评估项目可行性分析与评估 建立项目决策环节的控制制度，对项目建议书和建立项目决策环节的控制制度，对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目决策程序等作出明确规可行性研究报告的编制、项目决策程序等作出明确规定，确保项目决策科学、合理。定，确保项目决策科学、合理。 组织工程、技术、财会、法律等部门的相关专业组织工程、技术、财会、法律等部门的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。 根据
16、职责分工和审批权限对工程项目进行决策，根据职责分工和审批权限对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大的工程项目，应决策过程应有完整的书面记录。重大的工程项目，应当报经董事会或者类似决策机构集体审议批准。当报经董事会或者类似决策机构集体审议批准。 项目成本管理p 项目的必要性项目的必要性p 项目环境的可行性项目环境的可行性p 项目市场的可行性项目市场的可行性p 项目条件的可行性项目条件的可行性p 项目技术的可行性项目技术的可行性p 项目经济的可行性项目经济的可行性p 项目实施的风险项目实施的风险项目可行性分析的基本内容项目可行性分析的基本内容 项目成本管理 由第三方对项目的必要性、条
17、件、市场、技术、环由第三方对项目的必要性、条件、市场、技术、环境、效益等进行全面评价，判断其是否可行，审查可行境、效益等进行全面评价，判断其是否可行，审查可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性，为审批项目提性研究报告的可靠性、真实性和客观性，为审批项目提供决策依据。供决策依据。 评估依据有项目建议书、批准文件、可行性研究报评估依据有项目建议书、批准文件、可行性研究报告、申请报告、初审意见、有关协议文件等内容；评估告、申请报告、初审意见、有关协议文件等内容；评估程序主要有成立评估小组、资料审查分析、调查分析、程序主要有成立评估小组、资料审查分析、调查分析、论证、编写评估报告、讨论修订、专家论证会
18、、出具评论证、编写评估报告、讨论修订、专家论证会、出具评估报告等步骤；项目评估内容主要有项目概况评估、必估报告等步骤；项目评估内容主要有项目概况评估、必要性评估、条件评估、方案评估、标准评估、进度评估、要性评估、条件评估、方案评估、标准评估、进度评估、效益评估、费用评估、风险评估等内容；评估报告内容效益评估、费用评估、风险评估等内容；评估报告内容大纲主要有项目概况、详细评估意见、总结建议等内容。大纲主要有项目概况、详细评估意见、总结建议等内容。 项目可行性分析评估要求项目可行性分析评估要求 项目成本管理项目类型项目类型项目可行性分析项目可行性分析研发项目研发项目市场需求，有用或出售、技术水平，
19、资市场需求，有用或出售、技术水平，资源支持（资金、技术、其他）经济等可源支持（资金、技术、其他）经济等可行性等行性等固定资产固定资产投资投资投资环境可行性，市场可行性、条件和投资环境可行性，市场可行性、条件和技术可行性，经济可行性技术可行性，经济可行性并购项目并购项目并购战略、目标公司、并购定价，并购并购战略、目标公司、并购定价，并购风险、并购后整合可行性等风险、并购后整合可行性等 项目成本管理 3.3.项目资源计划的编制项目资源计划的编制项目资源计划 项目资源：项目资源：完成项目所必须的各种实际投入，完成项目所必须的各种实际投入，包括人力、设备、物资、资金、技术和信息等（有包括人力、设备、物
20、资、资金、技术和信息等（有形与无形、内部与外部、自然与人造）。形与无形、内部与外部、自然与人造）。 项目资源计划：项目资源计划： 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。理活动。 获得哪些资源？从哪里获得？何时得到？如何获得哪些资源？从哪里获得？何时得到？如何使用？使用？ 项目成本管理资
21、源计划目的项目管理项目管理质量质量时间时间成本成本 项目成本管理编制依据编制依据编制依据主要内容主要内容工作分解工作分解结构结构简称简称WBS,面向可交付成果的项面向可交付成果的项目元素的分解目元素的分解范围定义范围定义包括项目定义和工作说明包括项目定义和工作说明历史资料历史资料历史信息记录的类似工作使用资历史信息记录的类似工作使用资源的情况源的情况资源库信息资源库信息 本项目资源的数据库，详尽和实本项目资源的数据库，详尽和实用用进度计划进度计划 项目成本管理编制方法编制方法编制方法主要内容主要内容专家判断法专家判断法选择专家：代表性、专业水准和选择专家：代表性、专业水准和经验、客观独立经验、
22、客观独立头脑风暴法头脑风暴法四条原则：不批评、鼓励设想，四条原则：不批评、鼓励设想，追求意见数量，改进和多种想法追求意见数量，改进和多种想法组合组合意见书写法意见书写法事先准备好意见纸，与会者填写事先准备好意见纸，与会者填写个人意见，可以不断领取并填写个人意见，可以不断领取并填写自己的想法自己的想法,一般持续一般持续40分钟分钟德尔菲法德尔菲法匿名调查、轮回反馈、统计处理匿名调查、轮回反馈、统计处理数学模型法数学模型法如线性规划、非线性规划等如线性规划、非线性规划等 项目成本管理资源平衡工具 甘特图甘特图又叫又叫横道图横道图、条状图。它是以、条状图。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象图
23、示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。时间。 它是在第一次世界大战时期发明的，它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利以亨利LL甘特先生的名字命名，他制定甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。了一个完整地用条形图表进度的标志系统。 由于甘特图形象简单，在简单、短期由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。 项目成本管理 项目成本管理 负荷图负荷图是一种修改了的是一种修改了的甘特图甘特图，它不是在纵，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整
24、个部门或某些特定的轴上列出活动，而是列出整个部门或某些特定的资源。资源。 通过检查负荷图中的负荷情况，可以使管理通过检查负荷图中的负荷情况，可以使管理者明了哪些资源是满负荷的，哪些资源未得到充者明了哪些资源是满负荷的，哪些资源未得到充分使用，还可以加载工作量。分使用，还可以加载工作量。 负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用情况。利用情况。 项目成本管理 项目成本管理 时间时间成本平衡法成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 1 1）每项活动
25、有两组工期和成本估计：）每项活动有两组工期和成本估计： 正常时间、应急时间、正常成本、应急成本。正常时间、应急时间、正常成本、应急成本。 2 2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现。减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现。 3 3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。在比应急时间短的时间内完成这项活动。 4 4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的
26、资源作保证。时间时，必须有足够的资源作保证。 5 5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。系是线性的。 项目成本管理N=N=正常估计正常估计 C=C=应急估计应急估计 项目成本管理第三、项目成本估算与预算第三、项目成本估算与预算 项目成本管理 1.1.项目成本估算与学习曲线项目成本估算与学习曲线 项目成本估算项目成本估算是指根据是指根据项目项目的资源需求和的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项一项
27、项目成本管理项目成本管理工作。工作。 主要估算方法：主要估算方法： （1 1）经验估算法）经验估算法 （2 2）因素估算法）因素估算法 （3 3）WBSWBS法法 项目成本管理项目成本估算应考虑的相关因素项目成本估算应考虑的相关因素p 资源消耗率（如小时工资率、小时材料消耗等）资源消耗率（如小时工资率、小时材料消耗等）p 进度计划进度计划p 历史信息（项目文件、估算数据库、项目组知历史信息（项目文件、估算数据库、项目组知识和经验等）识和经验等）p 学习曲线学习曲线p 经济环境（物价、利息、汇率等）经济环境（物价、利息、汇率等）p 账目表（如材料编码结构等）账目表（如材料编码结构等） 项目成本管
28、理 学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。美国康乃尔大学的商特总数量之间的关系的一条曲线。美国康乃尔大学的商特博士总结飞机制造经验而得出了学习曲线规律，认为每博士总结飞机制造经验而得出了学习曲线规律，认为每当飞机的产量积累增加当飞机的产量积累增加1 1倍时，平均单位工时就下降约倍时，平均单位工时就下降约2020，即下降到产量加倍前的，即下降到产量加倍前的8080。商特则将累积平均工。商特则将累积平均工时与产量的函数称为时与产量的函数称为“学习曲线学习曲线”。 学习曲线的特点学习曲线的特点 项目成本管理 学习效果的影响
29、因素：学习效果的影响因素： 1 1）操作者的动作熟练程度）操作者的动作熟练程度2 2）管理技术的改善）管理技术的改善3 3）产品设计的改善）产品设计的改善 4 4）生产设备与工具的质量）生产设备与工具的质量 5 5）各种材料的连续供应和质量）各种材料的连续供应和质量 6 6）信息反馈的及时性）信息反馈的及时性 7 7）专业化分工程度等）专业化分工程度等 项目成本管理 项目成本管理 2.2.项目成本估算方法应用项目成本估算方法应用 经验估算法：经验估算法： 根据有关专家的经验进行成本估算。因此，要根据有关专家的经验进行成本估算。因此，要求进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此求进行估计的人应
30、有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。提出一个近似的数字。 这种方法还称不上严格意义上的估算，只是一这种方法还称不上严格意义上的估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。足要求的。 适用于机会研究和提出项目任务投资的参考。适用于机会研究和提出项目任务投资的参考。经验经验估算估算 项目成本管理 因素估算法：因素估算法： 它是以过去为根据来预测未来，并利用规模它是以过去为根据来预测未来，并利用规模- -成本图估算。成本图估算。 图上的
31、线表示规模和成本的关系，图上的点是图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是的是直线直线，但也有可能是，但也有可能是曲线曲线。规模规模成成本本. . .因素因素估算估算 项目成本管理 WBSWBS基础上的全面详细估算基础上的全面详细估算: :即利用即利用WBSWBS（WBSWBS是是Work Breakdown Work Breakdown StructureStructure的英文缩写，即工作分解结构）的英文缩写，即
32、工作分解结构）方法，先把项目任务进行合理的细分，分到方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个某一活动单元等。然后估算每个WBSWBS要素的要素的费用。采用这一方法的前提条件或步骤：费用。采用这一方法的前提条件或步骤：对项目需求作出一个完整的限定。对项目需求作出一个完整的限定。制定完成任务所必需的逻辑步骤。制定完成任务所必需的逻辑步骤。编制编制WBSWBS表。表。WBS估算估算 项目成本管理 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。及总
33、进度表。 工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。该信息也应包括在内。 规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。依据。 总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他中应包括长期定货、原型试验、设
34、计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。进度表应含有项目开始和结束的日历时间。 项目成本管理 3.3.项目成本预算的编制项目成本预算的编制 项目成本预算项目成本预算是一项制订项目是一项制订项目成本控制标准成本控制标准的的项目项目管理管理工作，它涉及根据工作，它涉及根据项目项目的成本估算为项目各项具体的成本估算为项目各项具体工作分配和确定工作分配和确定预算预算、成本定额，以及确定整个项目总、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目成本估算与预算的联系与区别：预算的管理工作。项目
35、成本估算与预算的联系与区别： 成本估算是对项目成本及其误差范围的预测，预成本估算是对项目成本及其误差范围的预测，预算是将项目成本分配到各项工作中去。成本估算是预算是将项目成本分配到各项工作中去。成本估算是预算的基础。成本预算的主动任务：算的基础。成本预算的主动任务： （1 1）按工作包分摊成本费用）按工作包分摊成本费用 （2 2）按工期分摊成本费用）按工期分摊成本费用 项目成本管理 项目成本预算的依据项目成本预算的依据 1 1）项目成本估算项目成本估算文件；文件； 2 2）项目的工作结构分解；）项目的工作结构分解； 3 3）项目的工期进度计划；）项目的工期进度计划； 4 4）项目风险管理计划项
36、目风险管理计划。 项目成本预算具体工作项目成本预算具体工作 1 1）确定项目总的预算（估算加储备）；）确定项目总的预算（估算加储备）； 2 2）确定项目各项活动的预算；）确定项目各项活动的预算； 3 3）确定项目各项活动预算的投入时间。）确定项目各项活动预算的投入时间。 项目成本预算编制依据和具体工作项目成本预算编制依据和具体工作 项目成本管理 项目成本管理 项目成本预算管理存在的问题项目成本预算管理存在的问题 缺乏项目成本预算经验缺乏项目成本预算经验 项目预算只体现上级意图项目预算只体现上级意图 误以为项目预算是完美的误以为项目预算是完美的 财务以外的部门参与程度低财务以外的部门参与程度低
37、项目进度与成本脱节项目进度与成本脱节 忽略项目风险因素忽略项目风险因素 项目成本管理 项目成本预算编制流程和方法项目成本预算编制流程和方法p 确定工作要素估价单（估价单分析；每个工作要确定工作要素估价单（估价单分析；每个工作要素的价格、成本、利润；确定费用要素；其他因素）素的价格、成本、利润；确定费用要素；其他因素）p 确定成本预算的层次（成本结构、工作结构、账确定成本预算的层次（成本结构、工作结构、账目结构）目结构）p 项目预算分配（成本项目分配、进度成本分配）项目预算分配（成本项目分配、进度成本分配）p 偶然性计划和风险成本偶然性计划和风险成本p 编制项目成本预算表编制项目成本预算表 项目
38、成本管理第四、项目成本控制方法应用第四、项目成本控制方法应用 项目成本管理 1.1.项目成本控制及原则项目成本控制及原则 项目成本项目成本控制控制是在项目实施过程中尽量使是在项目实施过程中尽量使项目项目实际实际发生的发生的成本控制成本控制在在项目预算项目预算范围之内的一项范围之内的一项项目管理项目管理工工作。作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本项目成本变化变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目（事中控制）和项目实际成本实际成本变动的控制（变动的控制（事后控制事后控制）三个方面。
39、三个方面。 项目成本控制原则：项目成本控制原则： （1 1）项目成本最低）项目成本最低 （2 2）全面控制（全过程、全方位、全员）全面控制（全过程、全方位、全员） （3 3）动态控制）动态控制 （4 4）责权利结合）责权利结合 项目成本管理 项目成本控制的不确定性项目成本控制的不确定性1 1）项目具体活动本身的）项目具体活动本身的不确定性不确定性（可能发（可能发生或不发生）；生或不发生）； 2 2）活动规模及其所耗资源数量的）活动规模及其所耗资源数量的不确定性不确定性； 3 3）项目活动所耗资源价格的不确定性（价）项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。格可高可低）。 项目成本管理目标
40、目标成本成本 目标成本法是一种以市场导向，目标成本法是一种以市场导向， 对有独立的制对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。造过程降低成本。 目标成本法是由三大环节构成的一个紧密联系目标成本法是由三大环节构成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，即确定目标，层层分解；实的闭环成本管理体系，即确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，
41、奖惩兑现。施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现。 目标成本目标成本= =市场价格市场价格- -目标利润目标利润 2.2.项目目标成本与价值分析项目目标成本与价值分析 项目成本管理价值价值工程工程 在价值工程中，价值的定义为：在价值工程中，价值的定义为：VV价值价值FF功能评价值功能评价值CC总成本总成本V=F/CV=F/C功能：功能：功能是产品或服务的作用、效能、用功能是产品或服务的作用、效能、用途、目的等。途、目的等。成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能所支付的全部费用。 价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。 项目成本管理价值功能成本价值功能成本降低
42、成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，成本降低功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本降低功能提高，成本上升功能提高，成本上升 项目成本管理功能构成功能构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合计合计134003500100价值系数价值系数= =功能系数功能系数/ /成
43、本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数为实际成本构成比重 项目成本管理 质量成本：质量成本：是为了保证满意的质量而发生的费用以及是为了保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。没有达到满意的质量所造成的损失。 质量成本包括：质量成本包括： a.a.预防成本：预防成本：避免缺陷和偏差出现支付的费用，如宣避免缺陷和偏差出现支付的费用，如宣传、培训、质量改进措施等费用。传、培训、质量改进措施等费用。 b.b.鉴定成本：鉴定成本：评定是否满足规定质量要求支付的费用，评定是否满足规定质量要求支付的费用，如质量检验过程中的各项费用。如质量检验过程中的各项费用。 c.c.内部损
44、失成本内部损失成本: :交付前因不满足规定质量要求造成交付前因不满足规定质量要求造成的损失费用，如返修、返工、报废等费用。的损失费用，如返修、返工、报废等费用。 d.d.外部损失成本：外部损失成本：交付后因不满足规定质量要求造成交付后因不满足规定质量要求造成的损失费用，如索赔、退换、修理、信誉损失等。的损失费用，如索赔、退换、修理、信誉损失等。 3.3.项目质量成本控制法项目质量成本控制法 项目成本管理质量总成本x0x1x2质质量量不不足足质质量量过过剩剩质量改进区域质量改进区域质量合适区域质量合适区域质量完美区域质量完美区域 项目成本管理收集质量收集质量成本数据成本数据归入质量归入质量成本科
45、目成本科目分析质量分析质量成本原因成本原因质量成本质量成本源归集源归集拟定纠正和拟定纠正和预防措施预防措施操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本记录成本记录操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本科目成本科目操作：质量操作：质量部门部门依据：质量依据：质量成本记录和成本记录和管理体系文管理体系文件件操作：质量操作：质量和有关部门和有关部门依据：责任依据：责任归集明细表归集明细表操作：质量操作：质量和责任部门和责任部门依据：质量依据：质量成本分析报成本分析报告告 项目成本管理 4.4.项目挣值分析控制法项目挣值分析控制法 挣值法挣值法又称为赢得值
46、法或偏差法又称为赢得值法或偏差法. .挣得值分挣得值分析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。有效方法。 挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 项目成本管理 挣得值法的基本参数挣得值法的基本
47、参数（1 1）计划工作量的预算费用）计划工作量的预算费用(BCWS)(BCWS)BCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作计划工作量量预算定额。预算定额。BCWSBCWS主要是反映进度计划应当完成的主要是反映进度计划应当完成的工作量工作量( (用费用表示用费用表示) )。 （2 2）已完成工作量的实际费用）已完成工作量的实际费用(ACWP)(ACWP) ACWP ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所
48、消耗的费用。量所消耗的费用。ACWPACWP主要是反映项目执行的实际消主要是反映项目执行的实际消耗指标。耗指标。（3 3）已完工作量的预算成本）已完工作量的预算成本(BCWP)(BCWP)或称挣值、盈值或称挣值、盈值和挣得值。和挣得值。 BCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值。量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值。BCWPBCWP的的计算公式为：计算公式为：= =已完工作量已完工作量预算定额。预算定额。 项目成本管理已完成工作量已完成工作量实际费用实际费用已完成工作量已完成工作量预算费用预算费用计划工
49、作量的计划工作量的预算费用预算费用 项目成本管理 挣值方法的四个评价指标挣值方法的四个评价指标 费用偏差：费用偏差：计算公式为计算公式为CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。当。当CVCV为负值为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当支。反之当CVCV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若表示有节余或效率高。若CV=0,CV=0,表示项目按计划执行。表示项目按计划执行。 进度偏差：进度偏差：其计算公式为其计算公式为SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-B
50、CWS。当。当SVSV为正为正值时表示进度提前，值时表示进度提前，SVSV为负值表示进度延误。若为负值表示进度延误。若SV=0SV=0，表明进度按计划执行。表明进度按计划执行。 费用执行指标：费用执行指标：CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP，当，当 CPICPI1 1表示低表示低于预算，于预算，CPICPI1 1表示超出预算，表示超出预算，CPICPI1 1表示实际费用与表示实际费用与预算费用吻合。若预算费用吻合。若CPI=1,CPI=1,表明项目费用按计划进行。表明项目费用按计划进行。 进度执行指标：进度执行指标：即即SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS，当，当 S
51、PISPI1 1表示表示进度提前，进度提前，SPISPI1 1表示进度延误，表示进度延误，SPISPI1 1表示实际进度表示实际进度等于计划进度。等于计划进度。 项目成本管理第五、项目成本降低对策和方式第五、项目成本降低对策和方式 项目成本管理 1.1.项目成本降低的策略项目成本降低的策略项目项目降低成本策略降低成本策略决策成本决策成本采购成本采购成本设计成本设计成本实施成本实施成本不可预见成本不可预见成本 项目成本管理 2.2.新产品开发项目成本降低新产品开发项目成本降低环节环节降低成本措施降低成本措施立项立项预算预算设计设计试生产试生产反馈反馈批量生产批量生产 项目成本管理 3.3.在建工
52、程项目成本降低在建工程项目成本降低环节环节降低成本措施降低成本措施决策决策概预算概预算招标招标施工施工付款付款竣工竣工 项目成本管理 4.4.并购投资项目成本降低并购投资项目成本降低环节环节降低成本措施降低成本措施选择选择谈判谈判调查调查定价定价整合整合 项目成本管理 5.5.咨询服务项目成本降低咨询服务项目成本降低环节环节降低成本措施降低成本措施立项立项签约签约组队组队实施实施交付交付后续后续 项目成本管理启蒙思想家格言： 你知道事物应该是什么样？你知道事物应该是什么样？ 说明你是一个说明你是一个聪明人！聪明人！ 你知道事物实际是什么样？你知道事物实际是什么样？ 说明你是一个说明你是一个有经验的人！有经验的人！ 你知道如何使事物变得更好？你知道如何使事物变得更好？ 说明你是一个说明你是一个有才能的人！有才能的人！
