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1、1精益管理知识手册精益管理知识手册培训（下）培训（下）精益精益管理管理培培训训目的目的2培培训训目目录录1.CRPLMS2.CRPLMS管理模型3.CRPLMS精益模型4.企图心5.行动学习6.NOSA7.CRPLMS精益系统管理包8.CRPLMS会议制度9.CRPLMS五原则（五大核心）10.SDA11.问题12.课题13.特性要因图14.水准差分析15.TPM(*)16.CTR(*)17.6S(*)18.精益统计分析(*)3CRPLMS的含的含义义4pChinaresourcespowerLeanManagementSystem华润电力精益管理系统CRPLMS管理模型管理模型5p包含：三层
2、次：企图心、方法论、组织战五核心：比、学、传、帮、带CRPLMS精益模型精益模型6p包含：一个目标、两大支柱（及八大原则）、管理包及改善工具包。CRPLMS相关名相关名词词7p企图心：指一个组织所追求的目标。企图心包含企业愿景、长期目标和短期目标三个级别。p行动学习：是一种团队/组织学习的方法，是群策群（智）力，激发员工创造性和积极性的工具。pNOSA：NationalOccupationalSafetyAssociation，国际职业安全协会。NOSA“安全五星”管理系统是一个集安全、环保、健康于一体的管理体系。NOSA体系由72元素，1200多条细则组成，包括五大部分：楼宇和管理，机械、电
3、气和个人安全防护，消防及防火，意外事故的记录及调查，安全管理。CRPLMS相关名相关名词词8pCRPLMS会议制度：目的：使CRPLMS活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥CRPLMS对公司管理的最大效能，共分为四大类：CRPLMS目标及KPI设定启动会议，CRPLMS月会，CRPLMS改善发表大会（一年项目公司两次，控股公司两次），CRPLMS管理评审会。pCRPLMS五原则（五大核心）：比贡献、学经验、传标准、帮后进、带成绩。SDA9SkillDevelopmentActivity，技能开发活动。SDA通过小组成员的群策群力，解决存在的问题，将部门或组织的绩效水平提升。是为解决问题而
4、成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道SDA10p问题：问题：当前的现状，与基准值（目标）比较，存在的差距。p课题：课题：为应对将来的环境，设定较高目标，所采取的变革或行动。p特性要因图：特性要因图：又称为鱼骨图鱼骨图或因果图因果图。是指有系统地整理工作的结果和原因，它是一种针对特性来分析其要因所带来的影响，以便追求原因的QC手法。p水准差分析：水准差分析：综合运用数据分层、检查表、散布图、二元表（矩阵图法）等原理和方法，通过将同一原因对结果的影响程度分区段考察，并对其变异幅值进行比较，从而确认造成结果的主要原因。SDA题目来源是哪里？：KP
5、I？上级领导指示？重点工作安排？其他？是否用图表简单展示为何选择该题目？以及选择的重要性？1主题设定主题设定1、讨论这样的公式：Y=f(X1,X2,X3)，小组确定的X有哪些？请罗列；2、有哪些X的数据可以获得？（有现成的，有的是可以调查出来数据的）；3、这些X与结果Y的图是否存在80:20现象，如下图：2现状把握现状把握11SDA对有结论的X，设定可改善的目标。对每个X都要设定不同的目标3目标设定目标设定1、是否对每个单独设定目标的X，进行单独的要因分析？2、要因讨论是否充分？是否对要因进行打分排序，找出主要的原因？3、要因分析常用鱼骨图如下图：4要因分析要因分析12SDA对所有的X确定要因
6、，是否逐一进行对策拟定？对策是否具体可执行？是否可衡量对策执行的好与坏？，对策设定与效果确认表格如下：56对策拟定对策拟定、对策实施对策实施影响因素X要因对策实施人计划完成期限衡量标准 实际完成日期完成否（）X1要因（1）要因（2）X?影响因素X要因对策标准化标准化制定责任人完成日期完 成否（ ）X1要 因（1）要 因（2）X?13SDA对每个分目标的X进行验证，是否达成？然后对总目标进行验证，是否达成？如下图例7效果验证效果验证影响因素X要因对策标准化标准化制定责任人完成日期完 成否（ ）X1要 因（1）要 因（2）X?14SDA标准化：将所有采取的措施，逐一思考，是否需要标准化？如果不是一
7、劳永逸的改善，则需要制定标准化8影响因素X要因对策标准化标准化制定责任人完成日期完 成否（ ）X1要 因（1）要 因（2）X?标准化标准化15TPM16pTPM：TotalProductiveMaintenance全员生产保全。TPM17pTQM：TotalQualityManagement全面质量管理。是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功。TPM18p生产活动的16大损失（设备的八大损失）TPM19pOEE（OverallEquipmentEffectiveness）设备综合效率(设备总效率)：设备总效率时间效率性能效率良品率
8、p时间效率净工作时间全部时间，（也叫使用率、开机率），净工作时间全部时间停机时间（计划停机时间非计划停机时间）。p性能效率（单个标准时间总生产数量）净工作时间。p良品率（生产数量不良数量）生产数量，不良：拒收、返工、报废、退货。pMTBF（MeanTimeBetweenFailure）平均无故障间隔时间：MTBF净工作时间/停止次数。pMTTR（MeanTimeToRepair）平均修理时间：MTTR故障时间/故障次数。TPM20p故障强度率故障时间/全部时间。一定时间内，设备因故障停止时间与该段时间的比率，体现设备可靠性的指标。p故障度数率故障次数/全部时间。一定时间内，设备因故障的停止次数
9、与该段时间的比率。体现设备可依赖性的指标。p设备的急性损失：某一现象超过了波动常态,只要发生一次，所带来的损失就是很大的。p设备的慢性损失：是指同一现象经常在某一波动范围内发生，即损失总是不超出某个波动范围。慢性损失发生一次，相对而言，所带来的损失就小得多。但慢性损失如果经常发生，其损失的累积就会变大，损失额也就要增多。TPM21p消除慢性损失的六种方法：劣化的复原、追求理想状态、扑灭微小的缺陷、调整变为调节、提升技能、PM分析p故障：设备失去规定的机能。Equipmentlossesitsspecifiedfunctions。两种故障类型：1）机能停止型故障：设备产生突发性停止的故障（或全部
10、产品都成为不良品；2）机能低下型故障：设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象引起损失（最终会使设备完全丧失功能）TPM的理的理论论基基础础22pTPM的理论基础：p设备发生机能劣化或故障，是因为其内部、外部的条件发生了变化。p设备存在慢性损失（机能劣化或降低、微小的问题）。消除初期微小缺陷、复原其劣化、恢复其理想状态，从而消除慢性损失。p设备的故障源于微小的问题没有得到及时解决（海因里希法则：300/29/1）。把潜在的缺点、初期劣化显露出来、及时发现，并及时解决，可以预先防止较大故障的发生。p操作者最了解设备的点滴变化和初期劣化。案例案例-穿穿“毛衣毛衣”的空的空调调23案例案例-穿
11、穿“毛衣毛衣”的空的空调调24案例案例-穿穿“毛衣毛衣”的空的空调调25空调室外机散热片脏，空调室外机散热片脏，有污垢，无法散热，压有污垢，无法散热，压缩机做功增加，产生高缩机做功增加，产生高压保护压保护一般设备问题，都是因一般设备问题，都是因为外界环境发生变化造为外界环境发生变化造成的。成的。TPM八大支柱八大支柱261.个别改善：针对设备的缺陷和不足，在原来设备结构和原理的基础上，进行性能和状态提升的改进活动2.自主保全：以生产部门为中心、通过每个操作者参与的维护活动（清扫、加油、拧紧），消除设备的初期劣化和微小缺陷，复原设备基本条件3.计划保全：为提高设备可靠性，保全部门全员参与的PM活
12、动4.品质保障：建立以设备缺陷为管理主体的品质保障组织，通过生产全过程的品质的分析，制定防止设备故障的措施，并持续保证消除缺陷的条件的达成TPM八大支柱八大支柱275.初期管理：在新产品、新设备概念设计、图纸设计、制造、设备选型、安装、调试到生产的、设备运行的前期各个阶段，进行管理和改善，保障设备投运后的系统适应性和零缺陷。也包括将设备存在的问题及时反馈设计部门。6.事务改善：开展办公事务的5S活动，进行管理部门、后勤部门的工作程序优化，为生产管理、设备维护提供支持。7.安全环境：完善安、健、环建设，建立合适的安全体制，着重安全预防、快速处理及安全对策制定。8.教育训练：进行设备原理、故障解析
13、、TPM、OPL、SOP及安全操作的培训，并制定技能评价体系。TPM八大支柱八大支柱28TPM29pOPL（OnePointLesson，单点教育、十分钟教育）：把一个培训内容在一张纸上进行整理后，以小组成员为对象进行5-10分钟的教育，是解除疑问点为中心进行教育。p活动板：用来标示TPM的活动过程,该过程是依据上一级的中长期目标分解而成的。板上的内容是活动的，随着TPM的推进情况，内容变化很快。制作活动板可以让员工及时了解目前的活动情况。pPM分析：P：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理)的。M：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Mach
14、ine（设备）、Material（材料）。把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法。p提案制：提案改善活动，是指鼓励员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或方法。p设备5S：即经营直接型5S，指设备清扫、润滑、加油、紧固等工作。TPM30TPM成功的成功的5个关个关键键因素：因素：31p最高领导的支持、主持p各级管理者接受并遵循p切实的活动目标和计划p中级员工是最重要的力量p持续进行“个别改善”TPM推推进进的的5大原大原则则32p自觉参与，推行自律、持续的活动p作成重视基准和原则的TPM活动pTPM活动要与目前工作直接联系p活动步骤目标明确、活动具体p要为
15、个人和组织的成长推进TPMTPM案例案例-阀门阀门拆解拆解检查检查33Source: Whatsthesource?序号1：阀门铭牌变形改善前改善前改善后改善后Source: Whatsthesource?序号5：露出的盘根没有清理掉改善前改善前改善后改善后盘根盘根Source: Whatsthesource?序号6：阀杆丝扣内卡有铜屑改善前改善前改善后改善后铜屑铜屑Source: Whatsthesource?序号9：阀楔中部非结合面生锈改善前改善前改善后改善后无法彻底改善，列入日常保养的内容无法彻底改善，列入日常保养的内容无法彻底改善，列入日常保养的内容无法彻底改善，列入日常保养的内容So
16、urce: Whatsthesource?序号7：阀楔结合面周边上部有黑点打磨不掉，在密封线外，对性能、使用没有任何影响，不需处理。可忽略。Source: Whatsthesource?序号16：阀杆丝扣有一处损坏进行加工处理进行加工处理根本无法改善，也未列出日常保养的内容根本无法改善，也未列出日常保养的内容根本无法改善，也未列出日常保养的内容根本无法改善，也未列出日常保养的内容Source: Whatsthesource?CTR41p总循环时间：从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需时间pCTR（CycleTimeReduction）总循环时间缩短：通过对流程的优化与改善，减少流程中的不必要的
17、环节（浪费），提升业务流程的效率，从而提升企业的响应速度和应变能力。p流程：指一切需要一定程序的事务。p浪费：为了增进产品与服务的附加价值，所需的最低资源限度，包括原料、设备、与人力等。超过这个限度，就是浪费。p价值比：流程中，有价值的活动或价值增值活动的时间与总循环时间的比值。一般流程的价值比在1020%，好的流程达到5080%。CTR42pCBI（CriticalBusinessIssue关键业务问题）：业务流程中存在的、CTR需解决的主要问题。pAsIs（现行）：企业目前操作流程，所能达到的绩效水平。pShouldBe（应该）：企业运用现有资源，应该达到的较高绩效水平。pCouldBe（
18、可行）：竞争者或其它执行相似流程之公司所能达到的最佳水平。为达此一绩效水平，通常必须策略性增加新资源。pIssue(问题)：任何可以改善的问题、缺失或机会(被遗漏、不必要/没有价值、或表现不佳的步骤)。p信息链：流程的每一个环节输入、输出的表单、记录、文件等纸质或电子媒介。CTR改善活改善活动动的重要的重要观观念念43p实际：为了进行改善，我们必须全盘了解：我们的工作内容，以及工作的理由。改善的参与者一定要熟悉现有的流程。p客户：必须清楚、并在活动过程中始终坚持：流程的服务客户是谁。p价值：必须清醒：流程的流转，是价值的流动。p免责：流程中存在的问题，是大家的问题，不是某一个部门、某一个人的问
19、题。问题没有责任者，对发掘的问题不指责。p耐心：请保持耐心。让我们按部就班，遵守活动规则。CTR手法在许多知名国际公司都曾采用，并获得良好成效。我们应该信任，走正确的路，避免走入误区。6S管理管理44p整理整理Seiri：明确区别必需品与非必需品，清理非必需品，属别管理必需品。p整整顿Seiton：把留下的必需品定点定品种定数量放置，摆放科学合理，易于归位，物品摆放目视化（色彩和标识）。p清清扫Seiso：将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所明快、舒畅。p清清洁Shitsuke：维护前3S的成果，成为制度和习惯。p素养素养Seiketsu：养成良好的习惯，遵守规章做事，积极主动。p安
20、全安全Safe：区分危险点与安全作业方法，自觉遵章、安全作业。案例：案例：统统一一电脑电脑文件文件夹夹名称名称45同专业之间、上下级之间在电脑中建立同目录结构的文件夹，用于存放制定文件和文件夹，便于查找、存档。6S理理论论基基础础46p6S的理的理论基基础：海因里希法则：1：29：300，300个微小的异常会引起29起中等故障并引发一次较大的事故。我们并不知道哪些微小的异常会引起什么样的事故。因此，只有全力、大量地消除所有的微小的异常，才能保障不发生较大的事故。6S实实施工具施工具47p6S实施工具：p红牌作战p定置管理p颜色管理p摄影作战p看板管理p检查表p标准作业书48精益管理关键在做改善欲望改善欲望管理体系管理体系标准化标准化减少例外、提升效率减少例外、提升效率提升满意度提升满意度
