《准时生产与计划控制课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《准时生产与计划控制课件（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、丰田生产方式和计划与控制Toyota productive system，TPS主要内容：n丰田生产方式的起源n丰田生产方式的体系n目标、支柱、基础n丰田生产方式中的计划与控制n看板系统参考书：(日) 门田安弘,王瑞珠译,新丰田生产方式,河北大学出版社， 2001.9准时生产与计划控制需 求产 品制 造 系 统制 造 技 术管 理 技 术市场需求社会需求时间 T质量 Q成本 C服务 S环境 E准时生产与计划控制两种竞争模式n大量生产方式美国少品种、数量大流水线提高效率低成本20世纪50年代，顶峰日本向美国学习n丰田生产方式日本多品种，批量生产准时制消除一切浪费低成本、高质量20世纪80年代，高
2、潮美国研究日本准时生产与计划控制MRP推最终产品最终装配部 装后道加工前道加工主生产计划原材料物料需求计划最终产品最终装配部 装后道加工前道加工主生产计划原材料JIT拉临时库存准时生产与计划控制丰田生产方式的基本框架目 标准时制自 动化持 续 改 善亻降低成本，消除一切浪费，提高生产率；数量管理，适应数量、品种两方面每天每月的变化；质量保证，各工序只向后工序供应合格产品；尊重人格，增强对员工人格的尊重；准时制：just-in time 只在需要的时候、按需要的数量、 生产需要的产品自 动化：autonomation 自动的监视和管理不正常情况亻持续改善：QC小组活动，合理化 建议，改善方案准时
3、生产与计划控制丰田生产方式的体系获取利润通过彻底排除浪费降低成本削减库存量可以适应需求变化的数量管理准时生产看板方式均衡生产缩短生产过程时间削减作业人员人数由 小 集 团 进 行 的 改 善 活 动制定标准作业同步化生产线下的一个流生产小批量生产削减作业转换时间设备布局多能工作业人数弹性化（少人化）修订标准作业职能管理自 动化质量保证全公司QC增大收益提高作业人员士气尊重人格亻准时生产与计划控制消除一切浪费七种主要类型的浪费：n过量生产的浪费；n等待时间的浪费；n运输的浪费；n库存的浪费；n过程（工序）浪费；n动作的浪费；n产品缺陷的浪费；全部工序以销售产品的速度同步地制造产品最大的浪费准时生
4、产准时生产与计划控制准时生产一种极端的描述：零库存，stockless production, zero inventoriesnZero defects，零缺陷nZero(excess) lot size，零批量，批量为1nZero setups，零准备时间nZero breakdowns，零故障nZero handling，零搬运nZero lead time，零提前期nZero surging，零突变 这些实际上是很难实现的目标，它们是作为不断改进的动力，提供一种努力的方向准时生产与计划控制均衡生产均衡生产，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品，把各环节产品流量的波动尽
5、可能控制到最小的程度，使生产迅速适应需求的变化。包括两个方面：n总量均衡 就是将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小的程度，简单说，就是每个时间段（一般为一天）都生产相同的数量。n按品种的数量均衡 就是各种产品在流转中、在生产期之间（也就是每天）不要产生波动准时生产与计划控制均衡生产月产量 = 10000单位，月工作天数 = 20天则，每天生产 = 10000/20 = 500单位如果有两班，一班工作480分钟则，每班生产 = 500/2 =250单位 循环时间 = 480/250 = 1.92分钟若10000单位产品有5000A，2500B，2500C则，每天生产 5000/20
6、= 250A 2500/20 = 125B 2500/20 = 125C 装配顺序， A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C A循环时间 = 2*1.92=3.84分，B、C循环时间 = 7.68分准时生产与计划控制均衡生产的两个阶段月份需求预测各品种月生产计划内示各工序各品种月份生产量和每天的平均生产量各工序月生产能力计划柔性设备每月的适应（对应于总量的销售速度的生产）来自销售商的日订货决定混流装配线的产品顺序计划通过看板方式进行的对前工序每天的生产指示按照当天分品种的循环时间的生产指示每日的适应（对应于分品种的销售速度的生产）缩短生产过程时间准时生产（按能销售的数量生产能销售的产品
7、）迅速适应需求变化的生产均衡生产通过看板方式进行的10%左右的微调准时生产与计划控制缩短生产过程时间n缩短加工时间n一个流生产，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件；n多工序操作；n缩小批量，缩短作业转换时间；n缩短搬运时间n设备布局；n快速搬运工具；n缩短等待时间n生产同步化；n标准作业程序；n并行作业；准时生产与计划控制缩短作业转换时间思路n把内部作业转换从外部作业转换中分开；n内部作业转换尽可能转换成外部作业转换；n排除一切调节过程；n完全取消作业转换操作；方法n将外部作业标准化；n只把该设备必要的部分标准化；n使用快速紧固件；n使用辅助工具；n推行同时
8、作业；n采用自动作业转换装置；准时生产与计划控制作业标准化用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产循环时间标准作业顺序标准持有量标准作业标准作业的三个要素准时生产与计划控制设施布置和多能工“少人化”为适应需求的变化，弹性改变各工序的作业人员人数扩大或缩小各作业人员的作业范围连接成U字型生产线的设备布置多能工工作岗位轮换制“省人化”减少工序的作业人员数修订标准作业组合票工序改善作业改善设备改善准时生产与计划控制U型生产单元输入缓存输出缓存便于单个工人进行操作；工人数量可以调整；易于发现、处理生产上的不平衡；准时生产与计划控制自 动化亻自 动化 = 如果发现偏差，设备自动停止如果完
9、成了必要的工作，设备自动停止如果发现不正常情况，设备自动停止只供给合格产品可分离手工作业和机械作业的可能性指示灯牌点亮只供给必要数量作业人员在一个循环时间里可操作多台设备调查不正常情况的根本原因实现准时生产减少作业人数改善活动适应需求的生产降低成本质量保证尊重人格亻准时生产与计划控制现场管理5S内容内容意义意义目的目的方法方法要领要领整理 Seiri区分用与不用的东西活 用 “空 间”， 清 除 不用物拍照、分类、清除、保管保存、标识牌工作场所全面检查（看到、看不到的）；需要不需要的判别标准；清除不需要的，需要的物品使用频度、数量；废弃物处理方法；每日自我检查整顿 Seiton需用物品定位、定
10、量，有序合理放置，取放容易不浪费“时间”，马上取得、立即归位，不是单纯美观布局设计、明确标识、透明化布置流程、确定放置场所；规定放置方法；划线定位；标识物品。包括各种设备、工夹量模具、在制品、成品、通道、容器、文件资料、材料等。清扫 Seisou清除脏污，防止污染，现场无灰尘、垃圾消除脏污，保证正常使用用心来做责任区、例行清扫、杜绝污染源、建立清扫规范，不仅仅是打扫卫生，而是强调品质清洁Seiketsu制度化、规范化，维持良好的状态保持状态“干净、高效、安全”制定手册、检查、落实、重视、奖惩、基准，目视管理、颜色管理基准自律、素养Sitsuke人人依规定行事，养成好习惯改 变 “人 质”习惯化
11、、共同遵守规则、规定、礼仪，教育训练，提升准时生产与计划控制现场管理5S整理整顿清扫自律（素养）清 洁现场管理就是要使现场处于受控状态，其要点是一目了然、重点管理、全员参与。5S的目标就是优质、低耗、高效的现场。 5S活动：不断改进我们的工作。三大支柱：首先是创造一个有规律的工厂，其次是创造一个干净的工厂，再次是创造能目视管理的工厂 “好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度、影响产品品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。” 准时生产与计划控制全面生产维护Total Productive Maintenance，TPM 与生产密切相关的设备为切入点，通过设备、工
12、作环境的改善来改善人的看法、想法，进而改善企业的体质。n追求生产系统效率，改善企业的体质；n以生产系统周期为对象，零灾害、零故障，事先防止事故的发生；n全员参与，所有部门；QCC（Quality Control Circle）质量控制圈尊重人性的活动，建立光明愉快的工作现场为目的的管理方式。自发自动的品质小组，全员参与。准时生产与计划控制丰田汽车公司的生产计划与控制公司销售预测提前2个月的粗产量数字提前1个月的确认产量数字经过平衡的生产顺序每种型号的计划日产量提前2周日改变详细的周和日进度计划最终装配线终端供应商物料流动方向需求物料的方向各工厂装配线准时生产与计划控制计划的两个阶段n月度生产预
13、定计划的确定-基本生产计划与零部件供货内示表的编制n首先，国内外未来三个月销售预测，按车种、大类（车身、发动机、变速器、品级等）；n制定未来三个月的生产计划，将第一个月的总成车数量分解为按车种的生产线划分的日产量，均衡生产，称为“基本生产计划”，（即主生产计划）；n应用零部件表（即物料清单），制定材料需求计划，通知内部各工厂和外围零部件厂，称为“零部件供货内示表”；n逐日生产实施计划的确定-配送预定表和顺序计划的编制n根据销售商处来的旬订货、日订货，安排每天最终的装配顺序计划；准时生产与计划控制日生产计划确定的步骤n旬订货从销售处进入丰田销售部门，最终细分规格，修正“基本生产计划”；3月4月上
14、旬中旬下旬4132425213111011202130对4月上旬的订货日对4月中旬的订货日对4月下旬的订货日对5月上旬的订货日时间准时生产与计划控制日生产计划确定的步骤n日订货（也叫日变更）从销售处进入丰田公司销售部门，允许在旬订货的基础上有10%左右的变动，成品车下线前4天进行；n丰田销售部门的计算机按照车种、车身、发动机、变速器、品级、颜色等，将销售商订货分类，成品车下线前三天传送到制造部门；n制造部门立即编制混流装配线的顺序计划，最早可在成品车下线仅仅两天前下达；准时生产与计划控制从销售商订货到成品车下线的步骤时间日变更从销售处到丰田销售部门1日订货从丰田销售部门到制造部门23给工厂的顺
15、序计划通知车辆下线的当天4下线的4天之前下线的3天之前下线的2天之前准时生产与计划控制看板看板生产指示看板领取看板生产看板（批量生产以外的一般生产用）三角看板（批量生产用）工序内领取看板外协订货看板主要的看板框架图准时生产与计划控制看板管理的规则n后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品；n如果没有看板，领取不能进行；n超过看板枚数的领取不能进行；n看板必须附在实物上。n前工序仅按被领走的数量生产后工序要领取的物品；n生产不能超过看板枚数规定的数量；n前工序生产多种零件时，要按看板送达的顺序生产。n不合格品绝不能送到后工序；n必须把看板枚数减少到最小的程度；n看板必须适
16、应小幅度的需求变化（通过看板对生产微调）；准时生产与计划控制双看板系统输入缓冲库存输出缓冲库存工作站标准容器生产看板领取看板看板收集箱移动到输入缓存1、生产看板授权开始生产生产看板领取看板3、领取看板授权领取零件4、领取零件后，将生产看板放入收集箱12342、开始生产后，将领取看板放入收集箱准时生产与计划控制单看板系统输出缓冲库存工作站标准容器生产看板看板收集箱完工的零件与看板一起放入输出缓存1、生产看板授权开始生产生产看板2、领取零件后，将生产看板放入收集箱2输出缓冲库存1准时生产与计划控制比较n单看板系统中，前道工序在看板到达之后才开始进行生产，而在双看板系统中零件是事先生产出来等待看板到达。n单看板系统中，生产看板与领取看板是合一的，在前后工序之间来回移动；而在双看板系统中，生产看板不离开前工序，按生产看板生产出的零件可能供给多个后工序使用。n单看板系统中，库存是作为输入缓冲存放在零件作用者那里的。而在双看板系统中，既有输入缓存也有输出缓存。但是，这并不意味着双看板系统一定比单看板系统有更多的在制品库存。当几个后工序使用同种零件时，供应者保有输出缓存通常比使用者保有输入缓存更有效。准时生产与计划控制其他看板n特急看板n临时看板n连续看板n共用看板n台车或货车看板n标签n指定的区域准时生产与计划控制
