激励原理及实务ppt课件

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1、第十二章第十二章 激励原理及实务激励原理及实务第一节第一节 激励与激励过程激励与激励过程第二节第二节 激励理论激励理论第三节第三节 有效激励的方法有效激励的方法 学习目的与要求学习目的与要求 理解激励的内涵及激励的过程；理解激励的内涵及激励的过程；理解激励的内涵及激励的过程；理解激励的内涵及激励的过程；掌握激励理论：需要层次理论、双因素理论和掌握激励理论：需要层次理论、双因素理论和掌握激励理论：需要层次理论、双因素理论和掌握激励理论：需要层次理论、双因素理论和成就激励理论、成就激励理论、成就激励理论、成就激励理论、X-X-X-X-Y Y Y Y理论、期望理论、公平理论和强化理论的主要理论、期望

2、理论、公平理论和强化理论的主要理论、期望理论、公平理论和强化理论的主要理论、期望理论、公平理论和强化理论的主要观点；观点；观点；观点；了解有效激励的方法。了解有效激励的方法。了解有效激励的方法。了解有效激励的方法。故事案例分析：故事案例分析：猎狗的故事猎狗的故事 一一 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们你们两个之间小的反而跑得快得多。两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答猎狗回答说：说： 你不知道我们两个的跑是完全不同的！你不知道我们两个的跑是完

3、全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！跑呀！二二 目标目标这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有捉不到的就没有骨头骨头吃。这一招果然有用，猎狗吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已

4、没得吃。有骨头吃，自已没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家

5、都现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：发现了这个窍门。猎人对猎狗说：发现了这个窍门。猎人对猎狗说：发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“ “最近你们捉的最近你们捉的最近你们捉的最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？兔子越来越小了，为什么？兔子越来越小了，为什么？兔子越来越小了，为什么？” ”猎狗们说：猎狗们说：猎狗们说：猎狗们说：“ “反正没反正没反正没反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大有什么大的区别，为什么费那么大的

6、劲去捉那些大有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？的呢？的呢？的呢？” ” 三三 动力动力 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。三三 动力动力但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的但是过了一段时间，猎人发现，

7、猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”四四 长期的骨头长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉

8、到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。大家都努力去达到猎人规定的数量。四四 长期的骨头长期的骨头一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？己

9、捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了课堂讨论这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？ 教教 师师 评评 论论1 1 1 1、激励的重要性、激励的重要性、激励的重要性、激励的重要性美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉 詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的时计酬的职工仅能发挥其能力的时计酬的职工仅能发挥其能力的时计酬的职工仅能发挥其能力的20202

10、020-30%-30%-30%-30%，而如果受到充分的激励，而如果受到充分的激励，而如果受到充分的激励，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到则职工的能力可以发挥到则职工的能力可以发挥到则职工的能力可以发挥到80%-90%80%-90%80%-90%80%-90%，其中，其中，其中，其中50%-60%50%-60%50%-60%50%-60%的差距系激励工的差距系激励工的差距系激励工的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相作所致。也就是说，

11、同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的当于激励前的当于激励前的当于激励前的3-43-43-43-4倍。倍。倍。倍。 2 2 2 2、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良个措施能够确保激励有

12、效，真正有效的激励措施是一个完整的、良个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。化，也需要管理者的智慧和创新。化，也需要管理者的智慧和创新。化，也需要管理者的智慧和创新。 一一 、激励的含义、激励的含义 激励就是刺激人的激励就是刺激人的需要需要，激发人的动机，使其发挥激发人的动机，使其发挥内在潜力，为实现所追求内在潜力，

13、为实现所追求的的目标目标而而努力努力的过程。的过程。简单地说，激励就是调动简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。人的积极性的活动。 二、激励过程二、激励过程激励的实质过程：激励的实质过程：是在外界刺激变量是在外界刺激变量是在外界刺激变量是在外界刺激变量（各种管理手段与（各种管理手段与（各种管理手段与（各种管理手段与环境因素）的作用环境因素）的作用环境因素）的作用环境因素）的作用下，使内在变量下，使内在变量下，使内在变量下，使内在变量（需要、动机）产（需要、动机）产（需要、动机）产（需要、动机）产生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，从而引起被管理者从而引起被

14、管理者从而引起被管理者从而引起被管理者积极的行为反应积极的行为反应积极的行为反应积极的行为反应（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。 激励的过程模式激励的过程模式 第二节第二节 激励理论激励理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论麦格雷戈的麦格雷戈的X-YX-Y理论理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需

15、要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社交社交社交社交( (归属归属归属归属) )需要需要需要需要安全需要安全需要安全需要安全需要生理需要生理需要生理需要生理需要需要层次需要层次需要层次需要层次 是由美国心理学家是由美国心理学家马斯洛于马斯洛于1943年提年提出来的，是一种提出出来的，是一种提出最早、影响最大的激最早、影响最大的激励理论励理论。一、马斯洛的需要层次理论一、马斯洛的需要层次理论内容型激励理论内容型激励理论（一）需要层次理论的主要观点（一）需要层次理论的主要观点 需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需

16、要结构的理论 只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要

17、的作用。在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已 （二）需要层次与管理对策（二）需要层次与管理对策 需要层次需要层次需要层次需要层次激励因素激励因素激励因素激励因素管理对策管理对策管理对策管理

18、对策生理需要生理需要生理需要生理需要工资和奖金工资和奖金工资和奖金工资和奖金各种福利各种福利各种福利各种福利工作环境工作环境工作环境工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；工作时间；工作时间；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全需要安全需要安全需要安全需要职业保障职业保障职业保障职业保障意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止雇佣保证；退

19、休养老金制度；意外保险制度；雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度 社交需要社交需要社交需要社交需要友谊友谊友谊友谊（良好的人际关系）（良好的人际关系）（良好的人际关系）（良好的人际关系）团体的接纳团体的接纳团体的接纳团体的接纳组织的认同组织的认同组织的认同组织的认同建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；建立协

20、商和对话制度；建立协商和对话制度；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；教育培训制度教育培训制度教育培训制度教育培训制度尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要名誉和地位名誉和地位名誉和地位名誉和地位权利与责任权利与责任权利与责任权利与责任人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权自我实现自我实现自我实现自我实现需要需要需要需要能发挥个人

21、特长的环境能发挥个人特长的环境能发挥个人特长的环境能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作（三）需要层次理论的贡献（三）需要层次理论的贡献 马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的马斯洛将人类的各种需要划分为五类

22、，并指出人的马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。心理发展过程。心理发展过程。心理发展过程。 人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用需

23、要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。的需要，以便有效地激励他们。的需要，以便有效地激励他们。的需要，以便有效地激励他们。 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作的满

24、足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。用。用。用。 （四）需要层次理论的不足（四）需要层次理论的不足 马斯洛认为已满足的需要一般不马斯洛认为已满足的需要一般不马斯洛认为已满足的需要一般不马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意再起大的促进作用，但满足的意再起大的促进作用，但满足的意再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。义不够明确。义不够明确。义不够明确。 人与人之间需要的先后次序不尽人与人之间需要的先后次序不尽人与人之间需要的先后次序不尽人与人之间需要的先后次序不尽相同。相同。相同。相同。 二二 、双因素理论、双因素理论双因素

25、理论是双因素理论是19591959年由美国的赫兹伯格提年由美国的赫兹伯格提出的，又称为出的，又称为“激励因素激励因素保健因素保健因素”理论。其主要内容有：理论。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关保健因素与工作环境条件或外部因素有关, ,而激励因素则与工作本身的特点和工作内而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手调动人的积极性要从激励因素着手 保健因素与激励因素保健因素与激励因素 保健因素保健因素保健因素保健因素激励因素激励因素

26、激励因素激励因素金钱金钱金钱金钱人际关系人际关系人际关系人际关系工作条件工作条件工作条件工作条件公司政策与管理者公司政策与管理者公司政策与管理者公司政策与管理者监督监督监督监督地位地位地位地位工作本身工作本身工作本身工作本身成就成就成就成就赏识（认可）赏识（认可）赏识（认可）赏识（认可）责任责任责任责任个人成长与发展个人成长与发展个人成长与发展个人成长与发展传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：传统模型：传统模型：满意满意满意满意不满意不满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：双因素模型：双因素模型：满意满意满意满意没有满意没有满意没有满意没有满意激励因素激励

27、因素激励因素激励因素保健因素保健因素保健因素保健因素不满意不满意不满意不满意没有不满意没有不满意没有不满意没有不满意满意满意满意满意不满意不满意不满意不满意 传统的传统的传统的传统的“ “满意满意满意满意 不满意不满意不满意不满意” ”观念是不确切的观念是不确切的观念是不确切的观念是不确切的 双因素理论的贡献双因素理论的贡献 双因素理论告诉我们，要调动职工的积极双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，对职工的工作成绩及时

28、给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。职工的成长、发展和提升提供机会。 双因素理论的不足双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够。赫茨伯格所调查的对象代表性不够。 不同阶层的人，对于激励因素和保健因素不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。的反应是不一样的。 即使在同一阶层，一个人认为是激励因素即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。的东西，另一个人会认为是保健因素。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度

29、的标准能提供衡量满意与不满意程度的标准 成就激励理论是成就激励理论是成就激励理论是成就激励理论是20202020世纪世纪世纪世纪50505050年年年年代麦克莱兰提出的。认为在人的代麦克莱兰提出的。认为在人的代麦克莱兰提出的。认为在人的代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提生存需要基本得到满足的前提生存需要基本得到满足的前提生存需要基本得到满足的前提 下下下下, , , ,人们有三种主要需要人们有三种主要需要人们有三种主要需要人们有三种主要需要, , , ,包括：包括：包括：包括： 三、成就激励理论三、成就激励理论 成就激励理论成就激励理论 成就需要成就需要成就需要成就需要 权

30、力需要权力需要权力需要权力需要 社交需要社交需要社交需要社交需要成就激成就激成就激成就激励理论励理论励理论励理论 成就需要成就需要（Need for AchievementsNeed for AchievementsNeed for AchievementsNeed for Achievements） : :指根据适当标准追求成就的驱动力指根据适当标准追求成就的驱动力, ,是该理是该理论的核心内容论的核心内容. .权力需要权力需要（Need for PowerNeed for PowerNeed for PowerNeed for Power） : :指影响和控制他人的愿望和驱动力指影响和控制

31、他人的愿望和驱动力, ,权力需权力需要是管理者取得成功的重要因素要是管理者取得成功的重要因素. .社交需要社交需要（Need for AffiliationNeed for AffiliationNeed for AffiliationNeed for Affiliation） : :指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望，这些人更看重在群体中的归属感。望，这些人更看重在群体中的归属感。四、麦克雷戈：人性假四、麦克雷戈：人性假设理理论 道格拉斯道格拉斯道格拉斯道格拉斯 麦克雷戈麦克雷戈麦克雷戈麦克雷戈(Douglas (Douglas (Douglas (D

32、ouglas McGregor)McGregor)McGregor)McGregor)，美国社会心理学家、行为科，美国社会心理学家、行为科，美国社会心理学家、行为科，美国社会心理学家、行为科学家学家学家学家 1957195719571957年麦格雷戈发表了年麦格雷戈发表了年麦格雷戈发表了年麦格雷戈发表了企业的人性面企业的人性面企业的人性面企业的人性面一文，文中提出了著名的一文，文中提出了著名的一文，文中提出了著名的一文，文中提出了著名的“ “X-YX-YX-YX-Y理论理论理论理论” ” 围绕围绕围绕围绕“ “人的本性人的本性人的本性人的本性” ”来论述人类行为规律及来论述人类行为规律及来论述

33、人类行为规律及来论述人类行为规律及其对管理的影响。其对管理的影响。其对管理的影响。其对管理的影响。 X-YX-YX-YX-Y理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：X X理论理论 vs. Yvs. Y理论理论MG2-31管理方法管理方法:专制式管理专制式管理管理方法管理方法:尊重人尊重人把人当把人当作组

34、织最宝贵的作组织最宝贵的资源资源民主式管理民主式管理人性假设与管理方法人性假设与管理方法MG2-31 一、期望理论一、期望理论 期望理论的基本描述期望理论的基本描述： 激励力激励力激励力激励力= = = =期望值期望值期望值期望值 效价效价效价效价期望理论是美国学者弗鲁姆在期望理论是美国学者弗鲁姆在期望理论是美国学者弗鲁姆在期望理论是美国学者弗鲁姆在1964196419641964年提出的年提出的年提出的年提出的. . . . 激励力指一个人受激励的程度。激励力指一个人受激励的程度。激励力指一个人受激励的程度。激励力指一个人受激励的程度。 效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不效价指一个

35、人所预计的一定结果所带来的满足或不效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。满足的程度。满足的程度。满足的程度。 期望值指实现目标可能性的概率。期望值指实现目标可能性的概率。期望值指实现目标可能性的概率。期望值指实现目标可能性的概率。 过程型激励理程型激励理论期望理论期望理论效价和期望值的不同结合会效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量产生不同的激励力量: : E E 高高 * * V V 高高 = M = M 高高 E E 中中 * * V V 中中 = M = M 中中 E E 高高 * * V V 低低 = M = M 低低

36、E E 低低 * * V V 高高 = M = M 低低 E E 低低 * * V V 低低 = M = M 低低激励力激励力=M期望值期望值=E效效 价价=V期望理论的基本观点期望理论的基本观点对一个人激励力的大小同时取决于效对一个人激励力的大小同时取决于效对一个人激励力的大小同时取决于效对一个人激励力的大小同时取决于效价和期望值两个因素。价和期望值两个因素。价和期望值两个因素。价和期望值两个因素。 二、公平理论二、公平理论 公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的斯戴西的斯戴西亚当斯于亚当斯于19561956年提出来的，是一种年提出来的，是一种侧侧

37、重于研究利益分配的合理性、公平性重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。 亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的仅受其所得的绝对报酬绝对报酬（自己的实际收入）的（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的影响，而且还受其所得的相对报酬相对报酬的影响。的影响。 公平理论公平理论 员工会进行横向比较员工会进行横向比较员工会进行横向比较员工会进行横向比较 自己所得自己所得自己所得自己所得/ / / /自己付出自己付出自己付出自己付出 比比比比 他人所得他人所

38、得他人所得他人所得/ / / /他人付出；他人付出；他人付出；他人付出； 员工还会进行纵向比较员工还会进行纵向比较员工还会进行纵向比较员工还会进行纵向比较 现在自己所得现在自己所得现在自己所得现在自己所得/ / / /现在自己付出现在自己付出现在自己付出现在自己付出 比比比比 过去自己所得过去自己所得过去自己所得过去自己所得/ / / /过去自己付出；过去自己付出；过去自己付出；过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措当人们感觉不公平时，就会采取措当人们感觉不公平时，就会采取措当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感施，减少不公平感施，减少不公平感施，减少不公平感公平理论的基本观点

39、公平理论的基本观点 职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。 一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时人需要保持分配上的公平感，只有产生公平

40、感时人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。就会采取措施消除不公平感。就会采取措施消除不公平感。就会采取措施消除不公平感。 公平理论的应用公平理论的应用 要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。绩效评价和报酬制度中不合理的现象。 公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学公平与不公平是个人的主观

41、感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。他们正确地认识自己与他人的投入。建立一个良好的竞争机制。建立一个良好的竞争机制。 三、强化理论三、强化理论强化理论是由美国的强化理论是由美国的斯金纳斯金纳提出的提出的强化理论认为，人的行为是对外部环境强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为

42、的目的。境刺激，就可达到改变行为的目的。强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。洛夫在研究条件反射时提出的。 强化的类型强化的类型1 1正强化正强化 是指在行为发生之后，立即用物质的或精神是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。的奖励来肯定这种行为。 正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。故事：一条腿的鸭故事：一条腿的鸭强化的类型强化的类型2 2负强化负强化 负强化是利用各种惩罚手段去避免有损组织负强化

43、是利用各种惩罚手段去避免有损组织目标的行为。目标的行为。 例如罚款、扣薪等物质惩罚和批评、处分等例如罚款、扣薪等物质惩罚和批评、处分等非物质惩罚。非物质惩罚。明春计算机公司的激励制度明春计算机公司的激励制度 明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公司成立于放城市。该公司成立于19881988年。董事长由中方的方丽小姐年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位。位。19851985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，年回国后，曾任光明计算机

44、厂总工程师，19881988年年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫总经理由大卫陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国曾在美国“硅谷硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。 明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫烈的竞争环境，也由于方丽和大卫陈这两位中国长大的洋陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而博士的管理天才，

45、他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。独特的管理自己职工的方法。 他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。 他们也很注意用经济因素

46、来激励职工，他们每年都根据职工在他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。大卫工作的热情。大卫陈要求每个职工都要制定出具体了解公司陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司样，每个人都可以逐渐了解公司，并

47、能根据个人的发展和公司的需要调动工作。的需要调动工作。 方丽和大卫方丽和大卫陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。极

48、性。 当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？如何才能更有效地激励职工呢

49、？问题：问题： 1 1、明春计算机公司采取了哪些、明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？有效的激励方法？ 2 2、请剖析这公司的报酬制度，、请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。说明其为什么能起作用的原因。 I I I I明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？ 提供良好的工作环境和社交活动，营造了温暖祥提供良好的工作环境和社交活动，营造了温暖祥提供良好的工作环境和社交活动，营造了温暖祥提供良好的工作环境和社交活动，营造了温暖祥和的组织文化，满足了员工社交的需

50、要和的组织文化，满足了员工社交的需要和的组织文化，满足了员工社交的需要和的组织文化，满足了员工社交的需要 采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。 采用了目标激励的方法。采用了目标激励的方法。采用了目标激励的方法。采用了目标激励的方法。 采用了职务轮换制度，给员工提供了学习机会，采用了职务轮换制度，给员工提供了学习机会，采用了职务轮换制度，给员工提供了学习机会，采用了职务轮换制度，给员工提供了学习机会，避免了工作的单调与枯燥，满足人们对获取新经避免了工作的单调

51、与枯燥，满足人们对获取新经避免了工作的单调与枯燥，满足人们对获取新经避免了工作的单调与枯燥，满足人们对获取新经验的欲望。验的欲望。验的欲望。验的欲望。 分权的决策，增加员工的成就感，满足一个人要分权的决策，增加员工的成就感，满足一个人要分权的决策，增加员工的成就感，满足一个人要分权的决策，增加员工的成就感，满足一个人要求自由的愿望。求自由的愿望。求自由的愿望。求自由的愿望。 2.2.请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。能起作用的原因。这公司的报酬制度这公司的报酬制度体现了奖励与绩效挂钩的原则，使员工有公体现了奖励与绩效挂钩的原则，使员工有公平

52、感。平感。采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。任感。 刘女士是某服装公司的人事经理，她刚从一个管理开发研究刘女士是某服装公司的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工它们。她欣赏这两种激励方法简单易

53、用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。该集中在赫茨伯格的激励因素上。 结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。所期望的那样。 服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉服装设计人员对计

54、划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，在他们的佣金支票中就是对他们的表超过销售定额实现了，在他们的佣金支票中就是对他们的表彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受 是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡汁要让他良好；但是另外一些人则认为是管理人员的

55、诡汁要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表们更加拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。 反应是如此的悬殊刘女士受到公司最高层主管人员的不反应是如此的悬殊刘女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对王静女士在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对王静女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。问题：问题：1 1、你认

56、为这个计划为什么会引起这么多的争议？、你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？2 2为什么管理顾问说，刘女士对人的激励现念想象得过为什么管理顾问说，刘女士对人的激励现念想象得过于简单了？于简单了？3. 3. 如果你是刘女士，你会怎么做？如果你是刘女士，你会怎么做？1 1、第一、因为人的需求是不同的，激励应因人而异、第一、因为人的需求是不同的，激励应因人而异和因情况而异。和因情况而异。 第二，如果提高生产率是激励的主要目标，则这种计第二，如果提高生产率是激励的主要目标，则这种计划必须向职工说明他们将会因此而有什么好处。同时划必须向职工说明他们将会因此而有什么好处。同时清楚地告诉大家，公司从他们的

57、努力中也有好处。否清楚地告诉大家，公司从他们的努力中也有好处。否则难免被认为是管理人员的诡计要让他们更加拼命则难免被认为是管理人员的诡计要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。工作而不增加任何工资。 第三，人们愿意参与管理，欢迎上级同他们商量并给第三，人们愿意参与管理，欢迎上级同他们商量并给予机会提出建议。人们希望能感觉到他们的主管人员予机会提出建议。人们希望能感觉到他们的主管人员是真正关心他们的感受和福利的。职工们喜欢知道他是真正关心他们的感受和福利的。职工们喜欢知道他们正在做什么和为什么要做。因而在计划实施之前应们正在做什么和为什么要做。因而在计划实施之前应与广大员工广泛讨论计划，增强计划的

58、可接受性。与广大员工广泛讨论计划，增强计划的可接受性。 2 2、 激励工作是复杂的，它随人们的个性和情况的激励工作是复杂的，它随人们的个性和情况的不同而变化，当应用任何一个或一组激励因素不同而变化，当应用任何一个或一组激励因素时，不把这些变量考虑进去就存在要冒失败的时，不把这些变量考虑进去就存在要冒失败的风险。人的行为不是一件简单的事情，而必须风险。人的行为不是一件简单的事情，而必须把它看成是一个由许多变量和某些重要的激励把它看成是一个由许多变量和某些重要的激励因素相互作用的系统。因素相互作用的系统。 3 3、第一、针对不同的员工做出不同的激励计划。、第一、针对不同的员工做出不同的激励计划。第

59、二、清楚地告诉大家实施激励计划的目的。第二、清楚地告诉大家实施激励计划的目的。第三、在计划实施之前与广大员工广泛讨论计第三、在计划实施之前与广大员工广泛讨论计划，增强计划的可接受性。划，增强计划的可接受性。第三节第三节 有效激励的方法有效激励的方法 一、物质激励法一、物质激励法 二、精神激励法二、精神激励法 三、成果激励法三、成果激励法 四、培训教育激励法四、培训教育激励法 一、物一、物质激励法激励法报酬激励：报酬激励：基本工资、奖金、员工持股等基本工资、奖金、员工持股等福利激励：福利激励：健康、保险、员工帮助计划、休假等健康、保险、员工帮助计划、休假等环境激励：环境激励：办公环境、办公设备、

60、组织良好制度规章等办公环境、办公设备、组织良好制度规章等 二、精神激励法二、精神激励法情感激励：情感激励：多关心员工生活、了解其心理需求多关心员工生活、了解其心理需求汤姆汤姆华森的情感激励华森的情感激励目标激励：目标激励：通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为信任激励：信任激励：使员工产生被尊重感和责任感使员工产生被尊重感和责任感赏识激励：赏识激励： 三、成果激励法三、成果激励法绩效激励：绩效激励：重视薪酬制度的合理性重视薪酬制度的合理性荣荣誉激励：誉激励：给予具有代表性的先进人物荣誉奖励给予具有代表性的先进人物荣誉奖励职务激励：职务激励：提拔重用，提高其积极性提拔重用，提高其积极性授权激励：授权激励： 四、培四、培训激励法激励法知识激励：知识激励：学习深造、参观考察学习深造、参观考察培训激励：培训激励：