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1、BPD Reference Manual p.1A A PDCReference Manual 参 考 手 册Business Plan Deployment Business Plan Deployment (BPD)(BPD)业业 务务 计计 划划 实实 施施BPD Reference Manual p.2Contents Contents 目目 录录1.0 Introduction 引引 言言 31.1 Course Objectives 课 程 目 的31.2 Background 背 景41.3 BPD Definition 业 务 计 划 实 施 的 定 义51.4 Advanta
2、ges of BPD 业 务 计 划 实 施 的 优 点51.5 Who is Involved 谁 是 参 与 者61.6 BPD Categories 业 务 计 划 实 施 的 范 畴61.7 Elements of BPD 业 务 计 划 实 施 的 要 素71.8 BPD and the Plan-Do-Check Action Cycle8 业 务 计 划 实 施 及 计 划 实 施 检 查 行 动 循 环1.8.1 The PDCA Cycle Explained 对PDCA 循 环 的 解 释 82.0 Plan 计计 划划92.1 Vision 宗 旨102.2 Plant
3、Goals 企 业 目 的112.3 Departmental Objectives 部 门目 标122.4 Targets 指 标132.5 Methods 方 法152.6 Annual Plan 年 度 计 划162.7 Cascading the Plan 层 层 落 实 计 划192.7.1 Negotiating Targets 商 谈 指 标202.7.2 Cross-functional Support 跨 职 能 部 门 支 持203.0 Do 实实 施施223.1 Updating the Plan 更 新 计 划233.2 Problem Solving 解 决 问 题
4、244.0 Check 检检 查查264.1 Reviews 评 审274.2 PDCA Report Explained PDCA 报告 解 释284.3 Quarterly Review 季 度 评 审304.4 Manager抯 Role 经 理 的 职 责305.0 Action 行行 动动316.0 Visualization 目目 视视 管管 理理327.0 Summary 总总 结结33 7.1 Annual Planning Cycle 年 度 计 划 循 环34BPD Reference Manual p.3Introduction Introduction 引引 言言1.1
5、 Course Objectives 课课 程程 目目 的的Upon completion of this course, participants are able to: 完 成 本 课 程 时， 学 员 们 能 够：FUnderstand the importance of Business Plan Deployment (BPD) for managing the business 了 解 业 务 计 划 实 施 对 于 管 理 业 务 的 重 要 性FUnderstand the concepts and elements of the BPD process 了 解 业 务 计
6、划 实 施 过 程 的 概 念 与 要 素FOutline the steps of the annual BPD cycle 概 述 年 度 业 务 计 划 实 施 循 环 的 各 个 步 骤FSet objectives, targets, and develop methods 设 定 目 标、 指 标， 建 立 方 法FComplete annual plans and supporting action plans to achieve plant goals and objectives 完 成 年 度 计 划 和 相 应 的 行 动 计 划 以 实 现 企 业 的 目 的 与 目
7、 标FNegotiate targets with their director/manager/co-managers to achieve departmental targets 与 各 级 经 理 商 谈 指 标 以 实 现 部 门 指 标FUse the monthly PDCA reviews effectively by reviewing progress to the plan and by identifying next steps using action plans. 通 过 审 核 计 划 的 进 展, 以 及 运 用 行 动 计 划 来 确 定 下 一 步 的 行
8、 动, 来 有 效 利 用 每 月 的 PDCA 评 审FUnderstand their Roles and Responsibilities 了 解 他 们 的 职 责FUnderstand the relationship of Plan-Do-Check-Action to BPD 理 解 计 划 实 施 检 查 行 动 与 业 务 计 划 实 施 的 关 系1.0 Introduction 引引 言言Business Plan Deployment is a simple process to manage the business which only requires disci
9、pline for successful implementation. With effort and commitment, good results are immediate!业 务 计 划 实 施 是 一 个 管 理 业 务 的 简 单 的 流 程，对 于 其 成 功 实 施 的 唯 一 要 求 是“ 纪 律 ”。依 靠 大 家 的 努 力 和 承 诺，良 好 的 结 果 就 近 在 眼 前!BPD Reference Manual p.4Introduction Introduction 引引 言言 1.2 Background 背背 景景Traditional companies
10、 have always had a 揃usiness Plan? but often the business plan was created by management at the top of the organization. These business plans were disconnected from the rest of the organization, and there was little involvement or input from the people who had the most influence on achieving the busi
11、ness plan - the team members.传 统 的 公 司 总 是 有 一 个“ 业 务 计 划 ”。 但 是 此 业 务 计 划 通 常 是 由 公 司 最 高 领 导 层 制 订 的。 这 些 业 务 计 划 与 公 司 其 余 部 分 的 工 作 脱 节， 而 对 实 现 业 务 计 划 最 具 影 响 的 人 工 人，则 几 乎 不 参 与 业 务 计 划 的 实 施。Manager, Pre-BPD经 理， 业 务 计 划 实 施 前?Plant Manager 总总 经经 理理?duplication 重重 复复different directions 不不 同同
12、 的的 方方 向向no ownership 不不 承承 担担 责责 任任conflicting goals 相相 矛矛 盾盾 的的 目目 的的 VISION 宗宗 旨旨?Without a process by which to coordinate our activities, all our different parts will be going in as many different directions, resulting in duplication, conflicting goals and poor results.如 果 没 有 一 个 能 协 调 我 们 业 务
13、活 动 的 流 程， 各 部 分 人 员 都 会 按 不 同 的 指 导 方 向 进 行 工 作， 从 而 导 致 重 复， 目 的 相 互 矛 盾 及 不 良 结 果。Business Plan Deployment 业业 务务 计计 划划 实实 施施A more effective way to run the business is through Business Plan Deployment. The word deployment is a military term, which means: “to organize troops or equipment so that t
14、hey are in the most effective position”. In similar ways, we must organize the parts of our organization to be the most effective. 一 个 行 之 有 效 的 经 营 业 务 的 方 法 是 凭 借 业业 务务 计计 划划 实实 施施 这 种 过 程。部 署 这 个 单 词 是 军 事 术 语，它 的 意 思 是“ 组 织 军 队 或 装 备，使 之 处 于 最 有 效 的 位 置。”同 样 地，我 们 也 必 须 有 效 地 组 织 我 们 的 公 司 的 各 个
15、 部 分， 使 它 们 都 处 于 最 有 效 率 的 状 态。BPD Reference Manual p.5Introduction Introduction 引引 言言1.3 BPD Definition 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 定定 义义Business Plan Deployment is a standard process which enables our complicated organization, made up of multiple parts, to act in unison to achieve company-wide goals in
16、the five key categories: Safety, Quality, Cost, Responsiveness, and Organizational Development. The ultimate objective of Business Plan Deployment is Continuous Improvement. 业业 务务 计计 划划 实实 施施 是 一 个 标 准 的 流 程， 它 能 使 我 们 复 杂 的 组 织 统 一 行 动， 在 五 个 关 键 范 畴 内 实 现 整 个 企 业 的 目 的： 安 全， 质 量， 成 本， 响 应和 组 织 发 展
17、。BPD 的 最最 终终 目目 标标 是 不 断 改 进。TRACK PERFORMANCETRACK PERFORMANCE 跟跟 踪踪 绩绩 效效DEPLOY RESOURCES 部部 署署 资资 源源Plant Manager总总 经经 理理 VISION 宗宗 旨旨FOCUS 集集 中中TARGETS 指指 标标CLEAR DIRECTION 清清 晰晰 的的 导导 向向COMMON GOALS 共共 同同 目目 的的 One objective of BPD is to achieve horizontal and vertical alignment between all the
18、 parts of the organization, so that we are all working for the same goals in an effective way. The result is that we are working together as one company. 业 务 计 划 实 施 的 一 个 目目 标标 是 在 组 织 内 部 实 现 横 向 和 纵 向 的 统 一， 使 我 们 能 够 以 有 效 的 方 式 来 实 现 同 样 的 目 的。其 结 果 是 我 们 作 为 一 个 整 体 而 共 同 工 作。Business Plan Dep
19、loyment coordinates our activities so that all of our arrows are pointing in the same direction业 务 计 划 实 施 协 调 我 们 的 业 务 活 动 使 我 们 的 目 标 一 致。1.4 Advantages of BPD 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 优优 点点BPD is a management tool to: 业 务 计 划 实 施 是 一 种 管 理 工 具：FProvide focus & direction 提 供 注 意 焦 点 及 指 导 方 向FEstabli
20、sh clear and quantifiable targets for all 为 所 有 部 门 / 人 员 设 定 清 晰 定 量 的 指 标FChallenge the organization to develop action plans to meet objectives 促 使 该 组 织 制 订 行 动 计 划 以 实 现 目 标FTrack performance 跟 踪 绩 效FIdentify opportunities for improvements 确 定 改 进 的 机 会FOptimally deploy resources 最 佳 地 部 署 资 源FA
21、lign business activities focused on objectives 根 据 目 标 调 整 业 务 活 动FDevelop those who work for you 培 养 下 属FDrive continuous improvement 激 励 不 断 改 进BPD Reference Manual p.6Introduction Introduction 引引 言言1.5 Who is Involved? 谁谁 是是 参参 与与 者者?BPD is not an activity which only covers production departments
22、. The whole organization is involved, from manufacturing, to engineering, to personnel, and finance. Manufacturing departments define their objectives and work with support functions so that the activities of support functions align with the requirements of manufacturing.BPD is a cascading process.
23、Each level supports the objectives of the level above.业 务 计 划 实 施 是 一 个 层 层 落 实 的 过 程。每 一 层 次 支 持 其 上 一 层 次 的 目 标。1.6 BPD Categories 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 范范 畴畴 These are the five key categories which we focus on in BPD. These are long-term categories which do not change much over time. In this way,
24、each department, each area, each group is focused on the same general goals. 业 务 计 划 实 施 有 五 个 关 键 范 畴。这 些 范 畴 均 是 长长 期期 性性 的的，在 一 定 时 间 内 不 会 改 动 太 多。这 样，每 个 部 门、每 个 区 域、每 个 工 段 都 有 相 同 的 总 目 的。COST 成成 本本ORGANIZATIONAL 组组 织织DEVELOPMENT 发发 展展SAFETY 安安 全全RESPONSIVENESS 响响 应应 QUALITY 质质 量量 Safety is a
25、lways the overriding priority, but we can focus on different categories for emphasis over time. For example, at start-up of a new plant or new product, our focus must be on Quality. As we stabilize our quality, we can focus on the other categories in the following years. 安 全 始 终 是 最 优 先 的 考 虑 因 素，但
26、我 们 应 在 不不 同同 的的 时时 期期 关 注 不 同 的 范 畴。例 如，在 一 个 新 工 厂 或 一 个 新 的 产 品 启 动 时，我 们 必 须 以 质 量 为 焦 点。 当 质 量 趋 于 稳 定 时， 今 后 几 年 我 们 就 能 在 把 焦 点 放 在 其 他 的 范 畴 上 了。SAICPresident 总总 经经 理理Vision 宗 旨Goals 目 的Targets 指 标Dept./Plant Manager 部部 门门/ 工工 厂厂 经经 理理Section/Shop Manager 科科/ 车车 间间 经经 理理Group Leader 工工 段段 长长
27、Team Leader 班班 组组 长长 Vision 宗 旨Objectives目标Targets 指 标Methods 方 法FinanceHRQualityMatl.Objectives目标Targets 指 标Methods 方 法Objectives目标Targets 指 标Methods 方 法Input 投 入Support 支 持Activities 活 动Vision 宗 旨Strategic Direction 战 略 指 导业 务 计 划 实 施 不 仅 仅 是 生 产 部 门 的 工 作，整整 个公个公 司司， 从 制 造 部 到 工 程 部、人 力 资 源 部 及 财
28、 务 部，都 应 参 与。制 造 部 制 订 他 们 的 目 标 并 与 支 持 部 门 一 起 工 作，以 便 支 持 部 门 的 活 动 能 满 足 制 造 部 的 需 求。BPD Reference Manual p.7Business Plan Deployment Business Plan Deployment 业业 务务 计计 划划 实实 施施Concrete 具 体 的 GOALS 目目 的的Specific 特 定 的OBJECTIVES 目目 标标Clear & Measurable 明 确 的 可 衡 量 的 TARGETS 指指 标标A scheduledMETHOD
29、to reach the targets 达 到 指 标 的 方方 法法Regular and Consistent Reviews 定定 期期 持持 续续 的的 评评 审审Coordination 协协 调调1.7 Elements of BPD 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 要要 素素These are the elements of BPD. 以 下 是 BPD 要 素 FFirst we must have a good VISION. 首 先 我 们 必 须 有 一 个 好 的 宗宗 旨旨 FTo support the vision, we must have real
30、istic and concrete plant GOALS. 为 支 持 宗 旨，我 们 必 须 有 现 实 的、具 体 的 企 业 目目 的的。FThese are broken down into specific department OBJECTIVES. 这 些 目 的 将 被 分 解 成 特 定 的 部 门 目 标FWe must have clear TARGETS by which we can measure if we have achieved our objectives 我 们 必 须 有明 确 的 指 标 来 衡 量 我 们 是 否 达 到 了 目 标。FWe n
31、eed a METHOD to reach our target. 我 们 需 要 方 法 来 达 到 我 们 的 指 标FAll of this is held together through formal COORDINATION 所 有 这 些 通 过 正 式 的 协 调 贯 穿 起 来FWe check ourselves through Regular and Consistent REVIEWS. 我 们 通 过 定 期 的 有 连 贯 性 评 审 来 检 查 自 己 的 工 作。Our daily language often uses the words goals, obj
32、ectives, and targets interchangeably, but in Business Plan Deployment each of these terms has a specific definition. Each element will be explained in detail in this manual.在 日 常 用 语 中，goals, objectives, targets 是 可 以 相 互 替 换 的。但 是 在 业 务 计 划 实 施 中，这 些 用 语 都 有 其 特 殊 的 定 义。在 本 手 册 中 每 一 要 素 都 有 详 细 的
33、解 释。 宗 旨BPD Reference Manual p.8Introduction Introduction 引引 言言 PLAN 计计 划划DO实实 施施CHECK 检检 查查ACTION 行行 动动Grasp the SituationGrasp the Situation把把把把 握握握握 形形形形 势势势势1.8 BPD and the Plan-Do-Check-Action Cycle BPD与与PDCA 循循 环环The PDCA cycle is essential for BPD. Business Plan Deployment will not be success
34、ful unless each phase of the PDCA cycle is applied.PDCA 循 环 是 业 务 计 划 实 施 中 必 不 可 少 的。 除 非 PDCA 循 环 的 每 个 阶 段 都 被 采 用， 否 则 业 务 计 划 实 施 将 不 会 取 得 成 功。 1.8.1 The PDCA Cycle Explained PDCA循循 环环 说说 明明 PDCA is a mind set and thought process that we must have in everything we do, whether it is Business Pl
35、an Deployment, project planning, or problem solving. PDCA 是 我 们 做 每 一 件 事 时 在 头 脑 中 形 成 的 思 维 定 式，无 论 是 业 务 计 划 实 施、项 目 规 划， 还 是 解 决 问 题。FBefore we can begin the cycle and the planning, it is necessary to understand what is happening. Thus the reminder to GRASP THE SITUATION. 我 们 在 启 动 循 环 与 规 划 之 前
36、 有 必 要 了 解 发 生 了 什 么 事 情。这 就 提 醒 我 们 要 认 清 形形 势。势。FWith this we can make a good plan (PLAN). 这 样 我 们 就 可 以 制 订 一 个 好 的 计 划。( 计 划 )FWe then implement the plan on time as planned (DO) 然 后 我 们 如 期 实 施 计 划。( 实 施 )FWe evaluate ourselves regularly to make sure that we are achieving the desired results and
37、 to check the plan (CHECK) 我 们 定 期 对 自 己 进 行 评 估， 确 认 我 们 实 现 了 预 期 的 结 果 同 时 对 计 划 进 行 了 检 查。( 检 查 )FWe then take action to change the plan or get back on track in order to achieve our targets (ACTION). 然 后 我 们 将 对 计 划 进 行 修 改 或 采 取 补 救 措 施， 使 之 回 上 正 轨。( 行 动 ) This starts the cycle over again, bec
38、ause each action requires a new plan! 由 于 每 一 项 业 务 活 动 都 需 要 制 订 一 个 新 的 计 划，循 环 再 一 次 开 始! Since the PDCA cycle is so important for Business Plan Deployment, its structure is used to explain the Business Plan Deployment process in this manual. 由 于 PDCA 循 环 对 业 务 计 划 实 施 十 分 重 要，在 本 手 册 中 将 用 它 的 结
39、 构 来 解 释 业 务 计 划 实 施 的 流 程。BPD Reference Manual p.9Business Plan DeploymentBusiness Plan Deployment 业业 务务 计计 划划 实实 施施Plan; Main Points 计计 划；要划；要 点点FGrasp the Situation 把 握 形 势FIdentify the standard of expectation (What are the company strategic direction: vision and goals? Objectives? Market conditi
40、ons?) 确 认 期 望 的 标 准(公 司 战 略 指 导 是 什 么：宗宗 旨旨 是 什 么? 目目 的的 及 市 场 条 件 如 何?)FEstablish the facts of the current situation and analyze them 明 确 并 分 析 当 前 形 势FDevelop supporting objectives 建 立 与 之 相 对 应 的 目 标FSet and negotiate new targets 设 定 并 商 谈 新 的 指 标FDecide methods: Plan activities and time-frame确 定
41、 方 法：计 划 业 务 活 动 及 时 间 框 架FDiscuss and get buy-in from direct reports 讨 论 并 得 到 下 属 的 支 持FDiscuss and get signatures from supporting departments 讨 论 并 得 到 支 持 部 门 的 签 字 认 可Grasp the Situation 把把 握握 形形 势势The first step in the BPD process is to grasp the situation. This is necessary, because otherwise
42、 we will be making our plans 搃n a vacuum?without accurate information. There are three main areas to focus on for a good grasp of the situation. 业 务 计 划 实 施 流 程 的 第 一 步 是 把 握 形 势。 这 是 必 要 的 一 步，否 则 我 们 将 在 没 有 任 何 正 确 信 息 的“真 空 状 态 下”制 订 我 们 的 计 划。 把 握 形 势 有 三 个 要 点。I. STRATEGIC DIRECTION/ VISION 战战
43、 略略 指指 导导/ 宗宗 旨旨What is the corporate vision, has it changed? What are the identified priorities? Are there any other company initiatives? Are there any corporate targets that must be met?公 司 宗 旨 是 什 么? 它 是 否 有 变 化? 什 么 应 优 先 考 虑? 有 无 新 的 工 作 方 向? 有 无 任 何 必 须 达 到 的 公 司 指 标?II. EXTERNAL ENVIRONMENT 外
44、外 部部 环环 境境Are there any changes in the market place? Any changes in governmental regulation? Any major economic situations? What are the results of customer surveys? 市 场 形 势 有 何 变 化? 政 府 规 定 有 何 变 化? 主 要 的 经 济 形 势 如 何? 顾 客 调 查 的 结 果 如 何?III. INTERNAL ENVIRONMENT 内内 部部 环环 境境What is our current perfor
45、mance in the plant? What is the progress on the current year annual plan? Are there any labor issues? What are the results of this year employee survey? 近 期 厂 内 运 行 情 况 如 何? 当 年 年 度 计 划 的 进 展 如 何? 有 何 劳 资 问 题? 今 年 员 工 调 查 的 结 果 如 何?PDCA “Make a good plan”“制 订 一 个 好 计 划”PLAN2.0 Plan 计计 划划BPD Referenc
46、e Manual p.10Vision Vision 宗宗 旨旨2.1 Vision 宗宗 旨旨The vision is a picture formed in our mind of where we want to be as a corporation, company, or organization. It is the ideal state upon which to build our goals and objectives. This vision or “mental picture”might be different from the way things are
47、now. 宗 旨 是 我 们 想 要 成 立 一 个 企 业、公 司 或 团 体 时 在 头 脑 中 形 成 的 一 幅 画 面。 这 是 用 以 建 立 我 们 目 的、目 标 的 理 想 状 态。 宗 旨 或 称 之 为“ 精 神 画 面”，与 事 物 的 现 实 状 态 可 能 并 不 一 致。A vision can be made at any level of the organization - even a team can have a vision statement, but visions must exist at the corporate level, at th
48、e functional level (i.e. the Human Resources Organization should have a vision statement) and and at the plant level. The vision at the plant level should directly support the corporate vision.公 司 任 何 一 级 均 可 制 订 自 己 的 宗 旨， 甚 至 一 个 班 组 都 可 以 有 自 己 的 宗 旨。 而且公 司 级 、职 能 部 门( 例：人 力 资 源 部) 和 厂 级 必必 须须 制
49、订 自 己 的 宗 旨。 厂 级 宗 旨 应 直 接 支 持 公 司 级 宗 旨。A vision statement is: 宗 旨 是：Fclear, realistic and focused 清 晰 的、 现 实 的、 明 确 的Feasy to remember 便 于 记 忆 的Freflective of external and internal environments 内 外 环 境 的 反 映Flong-term in scope 长期的 The vision of General Motors is 通通 用用 汽汽 车车 的的 宗宗 旨旨 是是. . .搕o be t
50、he world leader in transportation products and related services. We will earn our customers?enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork and innovation of GM people.在 汽 车 生 产 业 及 其 相 关 服 务 业 内 成 为 具 有 世 界 领 先 地 位 的 企 业。通 用 人 的 诚 实 正 直，团 队 合 作 精 神 和 开 创 性 促 使 我 们 不 断 改
51、进，而 正 是 通 过 不 断 改 进 我 们 才 赢 得 了 顾 客 的 热 情。The vision of our plant is 我我 们们 工工 厂厂 的的 宗宗 旨旨 是是. . . PLANThe vision of our department is 我我 们们 部部 门门 的的 宗宗 旨旨 是是. . .BPD Reference Manual p.11GOALS GOALS 目目 的的2.2 Plant Goals 工工 厂厂 目目 的的Setting plant GOALSGOALS is the first step in breaking down the VISIO
52、NVISION into statements which support the attainment of the VISIONVISION. The plant goals: 设 定 工工 厂厂 目目目目 的的的的 是 对 宗宗宗宗 旨旨旨旨 加 以 分 解 描 述 来 实 现 宗宗宗宗 旨旨旨旨 的 第 一 步。 工 厂 目 的：FFdirectly support the vision directly support the vision 直直 接接 支支 持持 宗宗 旨旨FFare defined and supported by the plant manager and di
53、rectorsare defined and supported by the plant manager and directors 由由 厂厂 长长 及及 部部 门门 经经 理理 确确 定定 并并 提提 供供 支支 持持FFprovide areas of focus so that specific objectives can be definedprovide areas of focus so that specific objectives can be defined 提提 供供 焦焦 点点 区区 域域 以以 确确 定定 具具 体体 的的 目目 标标FFfall into th
54、e five BPD categories fall into the five BPD categories 可可 归归 入入 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 五五 大大 范范 畴畴FFmay change from year to year, but do not change dramaticallymay change from year to year, but do not change dramatically 每每 年年 都都 有有 可可 能能 改改 动，动， 但但 不不 会会 改改 动动 太太 多多PLANI SAFETY 安安 全全1) Continue to i
55、mprove our safety performance to be the safest automobile producer in the region. 不 断 改 进 我 们 的 安 全 表 现，成 为 本 地 区 最 安 全 的 汽 车 生 产 企 业II QUALITY 质质 量量2) Assure the quality of W-car meets demands of market 保 证 W-car 的 质 量 满 足 市 场 要 求III COST 成成 本本3) Reduce controllable costs to competitive levels 降 低
56、可 控 制 成 本，达 到 具 有 竞 争 力 的 水 平IV RESPONSIVENESS 响响 应应4) Continue to adopt the principles of the GM-Global Manufacturing System both internally and externally. 内 外 均 采 用 通 用 全 球 管 理 系 统 的 原 则V ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT 组组 织织 发发 展展5) Develop a sustainable organization that supports teamwork and team m
57、ember development at full production capacity. 发 展 一 个 能 支 持 团 队 合 作 和 团 队 成 员 充 分 发 挥 能 力 的 可 靠 的 组织 6) Enhance our image as a good corporate citizen and contribute to the community. 加 强 我 们 作 为 优 秀 企 业 员 工 的 公 民 形 象，为 所 在 社 区 作 出 贡 献 Examples of Plant Goals 工工 厂厂 计计 划划 例例 子子BPD Reference Manual p.
58、12OBJECTIVES OBJECTIVES 目目 标标2.3 Departmental Objectives 部部 门门 目目 标标OBJECTIVESOBJECTIVES are what one is trying to achieve by a particular course of action. They support the attainment of a plant GOALGOAL. 目目目目 标标标标 就 是 通 过 一 项 特 定 的 业 务 活 动 所 要 达 到 的 成 效， 它 们 支 持 工 厂 目目目目 的的的的 的 实 现。OBJECTIVESOBJEC
59、TIVES：目目目目 标标标标：FFDirectly support plant goals and are agreed to by all levels of the organizationDirectly support plant goals and are agreed to by all levels of the organization 直直 接接 支支 持持 工工 厂厂 目目 的，的， 并并 征征 得得 公公 司司 各各 级级 人人 员员 的的 同同 意意FFFall into one of the five BPD categories Fall into one of
60、the five BPD categories 可可 归归 入入 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 五五 个个 范范 畴畴FFAre more specific than goals Are more specific than goals 比比 目目 的的 更更 具具 体体FFAre documented on the Annual Plan Are documented on the Annual Plan 记记 录录 在在 年年 度度 计计 划划 中中FFAre followed up and reviewed monthly Are followed up and review
61、ed monthly 进进 行行 跟跟 踪踪 和和 月月 度度 评评 审审PLAN There may be one, two, or three objectives per each goal. It is best to limit the number of objectives per goal, so that we can keep focused. 每 一 个 目 的 都 可 以 分 解 成 一 个、 两 个 或 三 个 目 标。但 最 好 限 制 每 一 目 的 分 解 的 目 标 数（最好不要超过五个），使 我 们 能 够 集 中 力 量 解 决 问 题。I. SAFETY
62、 安安 全全1) Continue to improve our safety performance to be the safest automobile producer in the region. 不 断 改 进 我 们 的 安 全 表 现， 成 为 本 地 区 最 安 全 的 汽 车 生 产 企 业Example 例例 子子The example here shows how the plant goal (I.1) has been broken down into two objectives. 此 例 显 示 了 工 厂 目 的 是 如 何 被 分 解 成 两 个 目 标 的
63、。GOAL 目目 的的a. Improve ergonomic safety. 改 进 人 机 安 全b. Provide safe, incident-free environment for team members. 为 工 人 提 供 安 全 无 事 故 的 环 境。OBJECTIVES 目标目标BPD Reference Manual p.13TARGETS TARGETS 指指 标标 2.4 Targets 指指 标标uAll OBJECTIVESOBJECTIVES require a TARGETTARGET by which to track the progress, an
64、d to signal to us whether we are meeting our objective. TARGETSTARGETS provide us with a tool with which to evaluate if our plan is serving us well. TARGETSTARGETS must be: 所 有 的目目目目 标标标标 都 需 要 用 指指指指 标标标标 来 跟 踪 进 展，并 提 醒 我 们 是 否 达 到 目 标。指指指指 标标标标 为 我 们 提 供 了 用 来 评 估 我 们 衡 量 计 划 是 否 很 好 实 施 的 工 具。指指
65、指指 标标标标 必 须 是：FFachievable: achievable: If targets are too high, team members will be disillusioned, and not motivated to work towards something they believe is unachievable. 可可 实实 现现 的：的：如 果 指 标 太 高，工 人 将 会 丧 失 信 心，他 们 不 会 努 力 工 作 来 完 成 他 们 认 为 不 能 完 成 的 事。FFchallenging: challenging: If targets are
66、 too low, problems can remain hidden. Targets should be aggressive so that problems are uncovered, providing us with opportunities to improve. 具具 有有 挑挑 战战 性性 的：的：如 果 指 标 太 低，问 题 就 不 容 易 暴 露。指 标 应 具 有 挑 战 性，问 题 才 能 暴 露 出 来 让 我 们 有 机 会 改 进。FFbased on reliable statistics and tracked regularly: based on
67、 reliable statistics and tracked regularly: For almost all targets, we must already have a tracking system in place which gives us the information we require. Without a reliable statistics tracking system, we will be unable to measure the achievement of our objective. 根根 据据 可可 靠靠 的的 统统 计计 及及 定定 期期 跟
68、跟 踪：踪：对 于 几 乎 所 有 的 指 标， 我 们 必 须 有 一 套 有 效 的 跟 踪 系 统， 它 能 提 供 给 我 们 所 需 要 的 信 息。 没 有 可 靠 的 统 计 跟 踪 系 统， 我 们 就 不 能 衡 量 目 标 的 完 成 情 况。FFSMART: SMART: see below 如 下S pecific 具 体 的M easured 可 衡 量 的A greed 同 意 的R ealistic 现 实 的T imed 有 时 限 的Are my targetsSMART? 我 的 指 标 是 否 SMART?S = Specific, targets are
69、 not general, they are precise. 具 体 的，指 标 不 是 笼 统 的 而 是 精 确 的M = Measurable, by at least two measures. 可 衡 量 的，至 少 有 两 种 衡 量 标 准A = Agreed upon by all who are responsible for reaching it. 征 得 所 有 负 责 实 施 的 人 的 同 意R = Realistic, targets are achievable, though challenging. 现 实 的，通 过 努 力，指 标 是 可 以 实 现
70、的T = Timed - a target often changes month by month, depending on situation. 有 时 限 的 指 标 经 常 根 据 形 势 每 月 进 行 更 改PLANBPD Reference Manual p.14TARGETS TARGETS 指指 标标PLANCOST 成成 本本QUALITY 质质 量量TIME 时时 间间QUANTITY 数数 量量Targets 指指 标标An effective target should be measured by at least TWO types of measures, t
71、ime often being one of the two. There are generally four types of measures.一项有 效 的 指 标 至 少 应 以 两 种 措 施 来 衡 量。时 间 通 常 是 其 中 之 一。以 下 为 常 用 的 四 种 措 施。I. SAFETY 安安 全全1) Continue to improve our safety performance to be the safest automobile producer in the region. 不 断 改 进 我 们 的 安 全 表 现，成 为 本 地 区 最 安 全 的
72、汽 车 生 产 企 业GOAL 目目 的的OBJECTIVES 目目 标标Example 例例 子子Following with the safety example, the two objectives will be measured by three targets as shown. The manager who set these targets is saying, if these targets are met, he feels he will have achieved his objectives, which in turn support the plant go
73、als.以 下 以 安 全 为 例，两 个 目 标 是 以 三 个 指 标 来 衡 量 的。 设 定 这 些 指 标 的 经 理 认 为， 如 果 这 些 指 标 达 到 了，他 就 实 现 了 他 的 目 标， 也 就 是 支 持 了 工 厂 目 的。1998 Lost Work Day (LWD) Rate: 7.0. 1998 年 损 失 工 作 日 率：7.01998 Repetitive Strains: 4 Cases 1998 年 重 复 性 扭 伤 事 故：4 起1998 First Aid Incidents Rate (FAI): 32. 1998 年 急 救 事 故 率：
74、32TARGETS 指指 标标a. Improve ergonomic safety. 改 进 人 机 安 全b. Provide safe, incident-free environment for team members. 为 工 人 提 供 安 全、 无 事 故 的 环 境BPD Reference Manual p.15METHODS METHODS 方方 法法 2.5 Methods 方方 法法A METHODMETHOD is comprised of one or more activities which are planned to achieve the OBJECTI
75、VEOBJECTIVE, as measured by the TARGETTARGET. 方方方方 法法法法 包 括 一 项 或 多 项 为 实 现 目目目目 标标标标 而 设 定 的 并 以 指指指指 标标标标 来 衡 量 的 任 务。METHODSMETHODS are: 方方方方 法法法法 是是是是 ：FFthe “How”of the annual plan the “How”of the annual plan 年年 度度 计计 划划 的的 “ “怎怎 样样 做做” ”FFspecific specific 具具 体体 的的FFtimed and scheduled timed a
76、nd scheduled 有有 时时 限限 和和 进进 度度 的的FFassigned to individuals responsible for carrying them out assigned to individuals responsible for carrying them out 责责 任任 到到 人人PLANI. SAFETY 安安 全全1) Continue to improve our safety performance to be the safest automobile producer in the region. 不 断 改 进 我 们 的 安 全 表 现
77、，成 为 本 地 区 最 安 全 的 汽 车 生 产 企 业GOAL 目目 的的Example 例例 子子In this example, there are two methods to be used. 此 例 采 用 了 两 种 方 法。 OBJECTIVES 目目 标标1998 Lost Work Day (LWD) Rate: 7.0. 1998 年 损 失 工 作 日 率：7.01998 Repetitive Strains: 4 Cases 1998 年 重 复 性 扭 伤 事 故：4 起1998 First Aid Incidents Rate (FAI): 32. 1998
78、年 急 救 事 故 率：32TARGETS 指指 标标a. Improve ergonomic safety. 改 进 人 机 安 全b. Provide safe, incident-free environment for team members. 为 工 人 提 供 安 全、 无 事 故 的 环 境Implement Ergonomic Risk Assessment Process 实 施 人 机 风 险 评 估 流 程Implement the Safety Tracking & Follow-up System in all teams by June 于 6 月 份 前 对 所
79、 有 生 产 小 组 实 施 安 全 跟 踪 系 统METHODS 方方 法法BPD Reference Manual p.16ANNUAL PLAN ANNUAL PLAN 年年 度度 计计 划划PLAN2.6 Annual Plan 年年 度度 计计 划划The annual plan is the tool used to document and visualize our objectives, targets, methods, and timing. 年 度 计 划 是 用 来 记 录、目 视 我 们 的 目 标、指 标、方 法 及 进 度 的 工 具。Annual Plan E
80、xplained 年年 度度 计计 划划 说说 明明 (enlarged on next page 下 一 页 放 大)1) Goal Number: This refers to the company goal to which the objective relates. 目目 的的 编编 号：号：指 与 目 标 有 关 的 公 司 目 的。2) Objectives/Methods: The objective to support the company goal is stated, and the methods (the how) are stated for each obj
81、ective. 目目 标标/ 方方 法：法：规 定 了 支 持 公 司 目 的 的 目 标，及 为 每 一 个 目 标 制 订 的 方 法( 方 式 )。3)Target: each objective has a target, which is timed over the year. Methods should also have targets. 指指 标：标： 每 一 个 目 标 都 有一 个 贯 穿 全 年 的 指 标。 方 法 也 应 有 其 指 标。4)Responsible: An individual responsible for carrying out the ac
82、tivity. Should be named, to assure accountability. 负负 责责 人：人： 应 写 明 负 责 实 施 业 务 活 动 的 人 的 姓 名 以 明 确 职 责。5)Timing: Shows the detailed scheduling of the methods, with some key milestones. 进进 度：度： 显 示 了 方 法 的 详 细 进 度，及 一 些 关 键 节 点。6) Support Department & Sign-Off: Where the support of an outside depart
83、ment is required, this is noted by name, and an individual from that department signs-off to show support. 支支 持持 部部 门门 签签 字：字：如 果 需 要 外 部 部 门 的 支 持， 应 注 明 支 持 人 员 姓 名， 并 由 来 自 该 部 门 的 人 员 签 字 确 认。7) Evaluation: This column is left blank, until the quarterly reviews are held, when the plan is formall
84、y evaluated. 评评 估：估：只 有 当 正 式 评 估 计 划， 即 进 行 季 度 评 审 时， 才 填 写 此 栏。8) Sign-Off: The final plan must be signed by the managers directly responsible for carrying out the plan. 签签 名：名： 最 终 计 划 必 须 由 直 接 负 责 实 施 该 计 划 的 经 理 签 字。12345678BPD Category: I. SafetyArea:1234Goal #Objectives/ Methods 目 标/ 方 法Tar
85、get 指 标Resp.负 责 人JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNov DecSupport Sign-OffQuarterly Eval.1.0IIIIIIIV1.aP. Green1.bLegend:Planned Begin/ End of ActivityPlanned Control/ CheckActual Begin/ End of ActivityControl/ Check CompleteDuration of the ActivityOngoing ActivityAssembly Shop Manager 总 装 车 间 经 理Area M
86、anager (1234) 区 域 经 理Group Leader 1 工 段 长Group Leader 2 工 段 长xyTargetActualSign-offGroup Leader 3 工 段 长J. SmithT. TaylorP. GeorgeP. BailyC. RiceC. RicePBP. GeorgeP. GeorgeKMP. GreenH.J. Continue to improve our safety performance to be the safetst automobile producer in the region. 目目 的：不的：不 断断 改改 进进
87、 我我 们们 的的 安安 全全 表表 现现 ，成，成 为为 本本 地地 区区最最 安安 全全 的的 汽汽 车车 制制 造造 企企 业业Objective: Improve ergonomic safety. 目 标： 改 进 人 机 安 全Method:1) Implement Ergonomic Assessment Process.实 施 人 机 工 程 评 估 流 程2) Train TMs in incident tracking & resolution 对 工 人 进 行 事 故 跟 踪 及 解 决 的 培 训98 LWD: 7.01 area/qtrJ. SmithArea 1A
88、rea 2Area 3Area 4476 hourlies by 12/98125250375Objective: Provide safe, incident-free environment for team members 目 标： 为 工 人 提 供 安 全 无 事 故 的 环 境98 FAI: 325152530Method:1) Show Safety Awareness Video 观 看 安 全 意 识 录 像All areas by 3/9850%75%K. Murr10987P. GreenGoal:BPD Reference Manual p.18Annual Plan
89、Annual Plan 年年 度度 计计 划划Annual Planning Do，s年年 度度 计计 划划 的的 制制 作作FFUse large size paper Use large size paper 使使 用用 大大 号号 纸纸 张张FFUse pencil at first . . . the plan will go through many changes and drafts before being Use pencil at first . . . the plan will go through many changes and drafts before bein
90、g finalized. finalized. 起起 先先 使使 用用 铅铅 笔笔. . . . . . 计计 划划 完完 成成 之之 前前 会会 有有 多多 次次 更更 改改 和和 许许 多多 草草 稿稿FFLeave plenty of space between activities, for updates during the year.Leave plenty of space between activities, for updates during the year. 在在 各各 项项 任任 务务 之之 间间 留留 下下 足足 够够 的的 空空 间，用间，用 于于 更更 新新
91、FFNote timing and details in the body of the plan.Note timing and details in the body of the plan. 计计 划划 应应 注注 明明 时时 间间 进进 度度 和和 详详 细细 内内 容容FFSchedule and balance activities throughout the entire year.Schedule and balance activities throughout the entire year. 计计 划划 并并 且且 平平 衡衡 行行 动动 内内 容，容， 使使 之之 贯
92、贯 穿穿 全全 年年FFUse supporting action plans for activities requiring many steps.Use supporting action plans for activities requiring many steps. 在在 多多 步步 骤骤 活活 动动 中中 运运 用用 支支 持持 行行 动动 计计 划划Action Plan Example 行行 动动 计计 划划 样样 表表BPD Reference Manual p.19Cascading the Plan Cascading the Plan 分分 解解 计计 划划PLAN
93、2.7 Cascading the Plan 分分 解解 计计 划划A plan is not finalized until each level of the organization has had input. The cascading process is very fluid, and requires open communication and formal and informal discussions. It is also referred to as a negotiation period, as departments negotiate targets and
94、 resources.只 有 当 公 司 各 级 人 员 都 参 与 计 划 的 制 订 后，计 划 才 能 完 成。分 解 流 程 应 是 非 常 流 畅 的， 需 要 公 开 的 交 流 及 正 式 与 非 正 式 的 讨 论。这 也 就 是 商 讨 阶 段， 部 门 间 就 指 标 与 资 源 进 行 商 议 。Plant Manager 厂厂 长长4Vision宗旨4Goals目的Department Directors 部部 门门 经经 理理Unit Mgrs./Section Leaders 区区 域域 经经 理理/ 科科 经经 理理4Support 支 持4Input 投 入4I
95、mplementation 实 施4Tracking 跟 踪Team Leaders/ Team Members 班班 组组 长长 / 工工 人人Feedback Loop反反 馈馈 循循 环环4Objectives 目 标4Targets 指 标4Methods 方 法4Objectives 目 标4Targets 指 标4Methods 方 法The cascading of objectives, targets and methods is an important part of BPD. Each level requires the input of the level belo
96、w before the plan is finalized, and each department must ask the question, how can our department contribute to the plant goals? 对 目 标、指 标 及 方 法 的 层 层 分 解 是 业 务 计 划 实 施 的 重 要 组 成 部 分。在 计 划 完 成 前 每 一 层 都 需 要 其 下 一 层 的 投 入，且 每 一 个 部 门 应 自 问，我 们 部 门 应 如 何 做 才 有 助 于 工 厂 目 的 的 实 现?Cascading the Plan 分分 解
97、解 计计 划划Catchballing 传传 接接 球球The period of negotiation and discussion can be compared to a game of catch. We need to alert our partners when we throw the ball, so that they are ready to catch it. In a game of catch, if one person drops the ball, it is likely the result of a bad throw, and if the ball
98、 drops, the entire game comes to a halt. Open communication is the key to successfully cascading the plan. 商 议 与 讨 论 阶 段 就 好 比 一 场 传 接 球 游 戏。抛 球 时，我 们 需 要 警 告 我 们 的 伙 伴 使 他 们 能 有 准 备 地 接 球。在 游 戏 中，如 果 一 个 人 没 有 接 住 球， 这 可 能 是 抛 了 一 个 坏 球 的 结 果。如 果 球 落 地，整 个 游 戏 只 得 中 止。公 开 的 交 流 是 成 功 分 解 计 划 的 关 键。
99、BPD Reference Manual p.20Negotiating Targets Negotiating Targets 商商 谈谈 指指 标标2.7.1 Negotiating Targets 商商 谈谈 指指 标标One purpose of BPD is to align the organization so that we are working as a whole to achieve the plant goals. In other words, if all the parts are added up, the total should be equal to o
100、ur plant target. 业 务 计 划 实 施 的 目 的 之 一 是 使 整 个 公 司 作 为 一 个 整 体 共 同 实 现 工 厂 目 的。 换 言 之， 如 果 所 有 的 部 分 都 加 在 一 起， 就 应 相 当 于 我 们 的 工 厂 指 标。Mfg. Target: 400 Kevlar GlovesPress Shop Target: 100 Kevlar GlovesBody Shop Target: 250 Kevlar GlovesAssembly Target: 50 Kevlar GlovesArea 1: 65 GlovesArea 2: 35 Gl
101、ovesArea 1,2,4: 75 Gloves per areaArea 3: 25 GlovesArea 1: 0 GlovesArea 2: 50 GlovesPlant Goal: Improve value for customer工 厂 目 的：为 顾 客 提 供 超 值 产 品Objective: Reduce indirect materials cost目 标： 降 低 间 接 材 料 成 本Target: xx$ per area 指 标： 每 一 区 域XX$Method: 1. Control glove use (target: 400 gloves/year)方
102、法： 1、控 制 手 套 的 使 用( 指 标：400 副/ 年) In this example, the manufacturing director has set a goal for the department to purchase only 400 pairs of Safety Gloves per year as a cost-reduction activity. Through discussion and negotiation, each subsequent unit, section, etc. will agree on a number that will
103、achieve this goal. The level of management above has the ultimate responsibility of aligning the targets of the managers who report directly to him. 在 此 例 中， 作 为 一 项 降 低 成 本 的 活 动， 制 造 部 经 理 制 订 了 每 年 购 买 400 副 安 全 手 套 的 部 门 目 标 。 通 过 讨 论 与 商 议， 每 一 个 下 级 区 域、 科 室 确 定 一 个 能 够 达 到 这 一 目 的 的 数 字。上 级 管
104、 理 层 最 终 负 责 调 整 直 接 向 其 报 告 的 经 理 定 下 的 指 标。The distribution of the targets is based on the actual need of the sections/units. 指 标 的 分 配 应 根 据 科 室/ 区 域 的 实 际 需 要 进 行。PLANBPD Reference Manual p.21Cross-functional SupportCross-functional Support跨跨 职职 能能 部部 门门 支支 持持PLAN2.7.2 Cross-functional Support 跨
105、跨 职职 能能 部部 门门 支支 持持FAn important part of the BPD process which requires self-discipline, is the face-to-face communication between support departments. 业 务 计 划 实 施 流 程 的 一 个 要 求 自 律 的 重 要 的 部 分 是 支 持 部 门 之 间 面 对 面 的 交 流。FWhere support is required from another department for a particular activity or
106、objective, this is noted on the annual plan and a signature is required. It defeats the purpose to send the plan through the plant mail for this signature. 当 一 项 特 定 的 活 动 或 目 标 需 要 得 到 另 一 部 门 支 持 时，必 须 在 年 度 计 划 上 注 明 并 签 字。 这 样 通 过 厂 内 收 发 室 发 出 计 划 要 求 签 字 的 目 的 就 行 不 通 了。FThe supporting departm
107、ent may only sign the document once face-to-face communication has taken place. 只 是 进 行 当 面 交 流 时 支 持 部 门 才 可 以 签 署 文 件。FAfter the supporting department has agreed to provide resources, this should be reflected on that department抯 annual plan. 支 持 部 门 同 意 提 供 资 源 后， 必 须 在 该 部 门 的 年 度 计 划 中 反 映 出 来。
108、Example: The assembly department would like to hold problem solving training for all team members to support improved quality. Extensive resources from the training department are required. Tom Wilson, the assembly manager goes to talk with Karsten Roberts, the training manager. Only after determini
109、ng that the resources are available does the training manager give his OK, and sign-off on Tom抯 annual plan. The training manager must also include this activity on his own department plan. 例：例：总 装 车 间 要 想 对 所 有 的 工 人 进 行 问 题 解 决 培 训 以 支 持 改 进 质 量。这 就 需 要 得 到 培 训 部 门 的 支 持。总 装 车 间 经 理 Tom Wilson 与 培
110、 训 经 理 Karsten Roberts 商 量。只 有 当 培 训 经 理 确 定 可 以 提 供 人 员 支 持 后， 他 才 会 允 诺 Tom 并 在 其 年 度 计 划 上 签 字。培 训 经 理 还 必 须 把 这 项 活 动 列 入 其 本 部 门 的 年 度 计 划 中。Assembly Plan 总总 装装 计计 划划Training Dept. Plan 培培 训训 部部 门门 计计 划划Train all TM s in Problem Solving 对 所 有 的 工 人 进 行 解 决 问 题 的 培 训Objective/MethodImprove Quali
111、ty Problem Resolution 改改 进进 质质 量量 问问 题题 解解 决决 方方 法法SupportK.RTrain assembly TM抯 in Problem Solving 对 总 装 车 间 的 工 人 进 行 解 决 问 题 的 培 训Objective/MethodSupport Manufacturing Training 支支 持持 制制 造造 部部 的的 培培 训训SupportT.W.Resp.Resp.T.W.K.RBPD Reference Manual p.22Implementing the Plan Implementing the Plan 实
112、实 施施 计计 划划DO3.0 DO 实实 施施PDCA“Implement the Plan on time, as planned”“ 按 计 划 按 时 实 施 计 划”Do; Main Points 实实 施；施； 要要 点点FCommunicate and confirm the plan 传 达 并 确 认 计 划FExecute the plan as planned, on schedule 按 计 划 按 进 度 执 行 计 划FMonitor the results and progress of the plan 监 控 结 果 及 计 划 进 展 状 况FAdjust
113、as needed to stay on plan and target 按 确 保 计 划 与 指 标 实 现 的 需 要 进 行 调 整 FVisualize progress to plan 目 视 管 理 计 划 的 进 展Communicate and confirm the plan: Never assume that the organization is aware of the final decisions and discussions that have resulted in the final plan. A kick-off session is held to
114、 communicate the plan and re-commit to it.传传 达达 并并 确确 认认 计计 划：划：不 要 想 当 然 地 认 为 公 司 员 工 了 解 最 后 的 决 策 和 最 终 计 划 的 讨 论 内 容。必 须 举 行 一 次 启 动 会 议 来 传 达 并 重 新 确 认 计 划。Execute the plan as planned, on schedule: The annual plan is the blueprint for all activities. The plan takes priority, and timing is sacr
115、ed.按按 计计 划划 按按 进进 度度 执执 行行 计计 划：划：年 度 计 划 是 所 有 业 务 活 动 的 蓝 图。 计 划 按 优 先 顺 序 安 排， 时 间 是 神 圣 的。Monitor the results and progress of the plan: Every day the PDCA cycle is used. As the activities are implemented, we must check that they are being implemented according to the plan, and that they are achi
116、eving the desired results. 监监 控控 结结 果果 及及 计计 划划 进进 展展 状状 况况 ：每 天 都 用 到 PDCA 循 环。当 业 务 活 动 实 施 时，我 们 必 须 检 查 活 动 是 否 是 按 计 划 实 施 的，是 否 达 到 了 期 望 的 结 果。Adjust as needed to stay on plan and target: Adjust activities to get back to the plan, or to reach targets.按按 确确 保保 计计 划划 与与 指指 标标 实实 现现 的的 需需 要要 进进
117、行行 调调 整：整：调 整 业 务 活 动，使 其 回 到 原 计 划，或 达 到 指 标。PDCAPDCAA mini-PDCA cycle takes place every day as we constantly check our activities to the plan, and take action as necessary.由 于 我 们 不 断 地 检 查 计 划 完 成 的 情 况 并 在 必 要 时 采 取 措 施， 因 此 每 天 都 在 进 行 一 次 小 的 PDCA 循 环。BPD Reference Manual p.23Updating the Plan
118、 Updating the Plan 更更 新新 计计 划划Visualize progress to the plan: The annual plan is posted in a location where everyone who is responsible for carrying out the plan can see it, and refer to it. The best place to post the plan is in a hallway, a wall in an open office, or on a dedicated information boar
119、d. 目目 视视 计计 划划 的的 进进 展：展：年 度 计 划 张 贴 在 任 何 负 责 实 施 计 划 的 人 都 能 看 见 以 作 参 考 的 地 方。最 佳 的 张 贴 处 是 过 道 中、 开 放 式 办 公 室 的 墙 上 或 专 门 的 信 息 板 上。3.1 Updating the plan 更更 新新 计计 划划FCheck the plan regularly (at least monthly), and make notations to the plan regarding delays, additions, or changes. Note delays o
120、r problems in red, with an explanation. 定 期 检 查 计 划 ( 至 少 每 月 一 次 )，在 计 划 上 对 延 期、附 加 或 改 变 均 加 以 注 释 。 延 期 或 问 题 用 红 色 注 明，并 说 明 理 由。FUse a red string, or another method, to show the current month, to immediately see where you are in the plan. 使 用 一 根 红 线，或 其 他 方 法 显 示 当 前 月 份， 便 于 立 即 看 出 计 划 实 施
121、到 哪 里。FFill in circles as the activities are completed. Use green when activities are carried out on schedule. 业 务 活 动 完 成 时 划 圈。业 务 活 动 按 进 度 实 施 时 用 绿 色 表 示。FNever delete or erase items on the plan. The plan tells a story and the story will help us in problem solving and to plan next year. 不 要 删 去
122、 计 划 上 的 任 何 一 项。计 划 告 诉 我 们 事 实， 而 事 实 将 有 助 于 我 们 解 决 问 题 和 制 订 下 一 年 计 划。DOBPD Category: I. SafetyArea:1234Goal #Objectives/ MethodsTarget Resp. JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNov DecSupport Sign-OffQuarterly Eval.1.0IIIIIIIV1.aP. Green1.bLegend:Planned Begin/ End of ActivityPlanned Control/ Check
123、Actual Begin/ End of ActivityControl/ Check CompleteDuration of the ActivityOngoing ActivityAssembly Shop ManagerArea Manager (1234)Group Leader 1Group Leader 2xyTargetActualSign-offGroup Leader 3J. SmithT. TaylorP. GeorgeP. BailyC. RiceC. RicePBP. GeorgeP. GeorgeKMP. GreenH.J. Goal: Continue to imp
124、rove our safety performance to be the safest automobile producer in the region.Objective: Improve ergonomic safety.Method:1) Implement Ergonomic Assessment Process.2) Train TMs in incident tracking & resolution98 LWD: 7.01 area/qtrJ. SmithArea 1Area 2Area 3Area 4476 hourlies by 12/98125250375Objecti
125、ve: Provide safe, incident-free environment for team members98 FAI: 3252530Method:1) Show Safety Awareness VideoAll areas by 3/9850%75%K. Murr10987P. Green10.7161218Delay due to quality catch-up plan55%80%BPD Reference Manual p.24Problem Solving Problem Solving 解解 决决 问问 题题DO3.2 Problem Solving 问问 题题
126、 解解 决决Problem Solving and Business Plan Deployment go hand in hand. 问 题 解 决 与 业 务 计 划 实 施 密 切 相 关。Use Problem Solving when: 何何 时时 使使 用用 问问 题题 解解 决决 ：1) 1) you are you are notnot following the plan and you need to get back to the plan following the plan and you need to get back to the plan 没没没没 有有有有
127、按按 计计 划划 进进 行行 时，时， 需需 要要 回回 到到 原原 计计 划划2) 2) you you areare following the plan, but you are following the plan, but you are stillstill not achieving desired results not achieving desired results 虽虽虽虽 然然然然 按按 计计 划划 实实 施，施， 但但 看看 起起 来来 难难 以以 达达 到到 预预 期期 的的 结结 果果1) Unforeseen obstacles may get us off
128、track from the plan. We must problem solve to overcome these obstacles to get back on plan. The plan is our road map, without it we are lost, and the entire BPD process is threatened. 无 法 预 料 的 困 难 会 使 我 们 无 法 实 施 计 划。我 们 必 须 用 问 题 解 决 这 种 方 法 来 克 服 这 些 困 难，继 续 执 行 原 计 划。计 划 是 我 们 用 以 指 路 的 地 图，没 有
129、它 我 们 就 会 迷 失 方 向。整 个 业 务 计 划 实 施 流 程 就 会 有 失 败。2) When we are following the plan, but we are still not achieving the targets we have set for ourselves, we must go through the problem solving steps. Never initiate new activities without performing problem solving to find the root cause. 当 我 们 按 计 划
130、实 施 但 仍 未 达 到 我 们 为 自 己 设 定 的 指 标 时，我 们 就 必 须 实 行 问 题 解 决 的 各 个 步 骤。在没 有 实 施 问 题 解 决 找 出 根 本 原 因 之 前 不 要 开 始 新 的 活 动。2) Following the plan? 是 否 按 计 划 执 行?yes是no否3) Problem Solve to find Root Cause 问 题 解 决 以 发 现 根 本 原 因4) Resolve and implement countermeasures to keep to original plan 解 决 并 实 施 对 策 保
131、持 原 计 划 不 变3) Analyze why plan not followed 分 析 为 何 计 划 未 被 遵 循4) Take action to get back to plan 采 取 措 施 以 继 续 实 行 原 计 划no否4) Plan new activities 计 划 新 的 业 务 活 动Carry out the following steps, when not meeting targets: 如 果 没 有 达 到 指 标，就 实 行 如 下 步 骤：1) Meeting Targets? 是是 否否 达达 到到 指指 标标Management is
132、responsible for assuring the Root Cause is identified and the appropriate countermeasures are implemented.管管 理理 层层 负负 责责 确确 保保 找找 出出 根根 本本 原原 因因 并并 实实 施施 适适 当当 的的 对对 策。策。BPD Reference Manual p.25Implementing the Plan Implementing the Plan 实实 施施 计计 划划DOPitfalls to watch out for in the “Do”Phase在在 “实实
133、 施施 ”阶阶 段段 应应 注注 意意 的的 陷陷 井井FPeople initiating activities that wren t on the plan 实 施 业 务 活 动 的 人 没 有 按 计 划 进 行FPeople not referring to the plan for timing 没 有 按 进 度 实 施 计 划FProblems implementing planned activities due to unforeseen circumstances 由 于 无 法 预 料 的 情 况 出 现 问 题FImplementing the plan, but
134、still not reaching the desired results 已 实 施 计 划， 但 没 有 达 到 预 期 的 结 果FPeople wanting to make changes to the plan and implement corrective actions, without going through problem solving steps 改 变 计 划 并 实 施 纠 正 计 划， 但 未 进 行 问 题 解 决 流 程BPD Reference Manual p.26Check Check 检检 查查PDCA “Check the results t
135、o the plan”“对 照 计 划 检 查 结 果 ”CHECK4.0 Check 检检 查查Check; Main Points 检检 查；查； 要要 点点FHold scheduled reviews 举 行 定 期 评 审FConfirm progress of current activities to expectation 确 认 当 前 业 务 活 动 的 进 展 是 否 达 到 预 期 效 果FConfirm the results to target 确 认 结 果 是 否 达 到 预 定 的 指 标FEvaluate the plan and results 评 估 计
136、 划 和 结 果Hold scheduled reviews: In addition to the daily checking, using the mini-PDCA cycle, formal reviews are held at each level as a CHECK on the process. Holding reviews provides discipline for the BPD process. 举举 行行 定定 期期 评评 审：审：除 了 利 用 小 型 的 PDCA 循 环 进 行 日 常 检 查 外， 每 一 级 都 要 举 行 正 式 评 审， 就 是
137、流 程 中 的 检 查 部 分。 举 行 评 审 就 使BPD 流 程 有 了 约 束 的 作 用 。Department Managers to Plant Manager 部 门 经 理 向 总 经 理 汇 报Quarterly (Monthly optional) 季 度 (或 月 度)Unit Managers to Department Manager 科 室 经 理 向 部 门 经 理 汇 报Monthly 月 度Internal Unit Review 科 室 内 部 评 审Monthly (Weekly optional) 月 度 ( 或 每 星 期 )At the begin
138、ning of the year, a review schedule is set with precise dates, and is strictly followed.在 年 初， 应 制 订 一 个 日 期 精 确 的 评 审 计 划，并 严 格 遵 照 执 行。Confirm the progress of current activities to expectation: Check that the current activities are being performed on time, and in the way that was planned. 确确 认认 当当
139、 前前 活活 动动 的的 进进 展展 是是 否否 达达 到到 预预 期期 效效 果：果：检 查 当 前 活 动 是 否 按 时 按 计 划 进 行。Confirm results to target: Check results to our targets. Are we above or below target? What is the trend?确确 认认 结结 果果 是是 否否 达达 到到 预预 定定 的的 指指 标标 ：检 查 我 们 的 结 果 是 否 达 到 预 定 的 指 标 。我 们 是 高 于 指 标 还 是 低 于 指 标? 趋 势 如 何?Evaluate the
140、plan and results: Analyze the results, and evaluate if we have met our expectations, if the results require improvement, or if we are below expectation, and need to take corrective action. 评评 估估 计计 划划 和和 结结 果：果：分 析 结 果， 并 且 评 估 我 们 是 否 达 到 期 望， 结 果 是 否 需 要 改 进 ，或 者 我 们 是 否 低 于 期 望 并 需 要 采 取 改 进 措 施。
141、BPD Reference Manual p.27 Reviews Reviews 评评 审审4.1 Reviews 评评 审审Purpose: 目目 的的FA check to assure we are doing what we said we would do 通 过 检 查 确 保 我 们 计 划 要 做 的 事 情 正 在 进 行 之 中FAn opportunity to review problem solving results 评 审 问 题 解 决 结 果 的 机 会FA forum to agree on new methods/countermeasures to a
142、ddress root cause. 对 解 决 根 本 性 原 因 的 新 方 法/ 对 策 进 行 讨 论 并 达 成 一 致 FA forum to agree on new objectives and targets. 就 新 的 目 标 与 指 标 达 成 一 致 意 见 进 行 讨 论 并 达 成 一 致FA forum to facilitate coordination of resources. 通 过 讨 论 促 进 合 作Process: 流流 程程FA hard copy of the PDCA report is distributed before the rev
143、iew 会 前 分 发 PDCA 书 面 报 告FPresentations are limited to the information on the PDCA report 发 言 内 容 仅 限 于 PDCA FManager coaches and asks questions about problem solving to assure root cause has been found. 经 理 对 问 题 解 决 进 行 指 导 并 提 问 以 确 保 找 出 其 根 本 原 因FProblem solving analysis and action plans are ava
144、ilable to present if necessary. 如 有 必 要， 介 绍 对 问 题 解 决 的 分 析 及 可 采 用 的 行 动 计 划FCountermeasures and activities implemented from the previous cycle are analyzed for effectiveness 为 确 保 效 率，对 前 一 循 环 中 实 施 的 业 务 活 动 进 行 分 析Product: 结结 果果FRealization of the Business Plan Objectives 业 务 计 划 目 标 的 实 现FCon
145、sensus on methods 统 一 方 法FClear action plans for countermeasures 实 施 对 策 的 明 确 的 行 动 计 划FDefined roles and responsibilities 确 定 的 角 色 与 责 任FEfficient distribution of resources, coordination of activities 资 源 的 有 效 分 配， 业 务 活 动 的 协 调FSharing of experiences 经 验 共 享FAssignment of activities to be outso
146、urcer to cross-functional departments. 向 横 向 协 作 部 门 分 派 业 务 活 动CHECKCHECKBPD Reference Manual p.28PDCA Report PDCA PDCA Report PDCA 报报 告告4.2. PDCA Report Explained PDCA 报报 告告 说说 明明The PDCA report is a tool used to review the annual plan. It is one type of 搊ne-page report? Using one page reporting,
147、we are forced to present only the relevant information.PDCA 报 告 是 用 以 评 审 年 度 计 划 的 工 具。The report follows the PDCA cycle: 报 告 遵 循 PDCA 循 环：The Plan section shows our planned objective, targets, and activities (including newly added activities from previous period.) 计计 划划 部部 分分 显 示 我 们 所 计 划 的 目 标、指
148、 标 及 业 务 活 动 ( 包 括 前 一 阶 段 中 新 增 的 计 划。)The Do section shows the results relative to our targets. It could be a bar chart, or any other visual method to show results. 实实 施施 部部 分分 显 示 与 我 们 指 标 有 关 的 结 果。 可 能 用 直 方 图 或 其 他 任 何 目 视 方 法 来 显 示 结 果。The Check section shows the evaluation. This section eva
149、luates not only the results, but how well we are doing implementing the plan, and the trend. 检检 查查 部部 分分 显 示 评 估 内 容。这 一 部 分 不 仅 对 结 果 进 行 评 估 ，而 且 对 计 划 实 施 得 如 何 及 趋 势 进 行 了 评 估 。The results meet/exceed expectations - standardize activities 结 果 达 到/ 超 过 期 望 对 该 项 活 动 进 行 标 准 化Results are either be
150、low expectations or trend shows that results will be below in future. Problem solve and generate action plans to implement countermeasures. 结 果 低 于 期 望 或 趋 势 显 示 结 果 将 低 于 期 望。 问 题 解 决 并 制 订 行 动 计 划 以 实 施 对 策。XResults are below expectations. Problem solve and generate action plans to implement count
151、ermeasures. 结 果 低 于 期 望。 问 题 解 决 并 制 订 行 动 计 划，实 施 对 策。 Meets/Exceeds Expectation达 到/ 超 过 期 望 值Needs Improvement需 要 改 进XBelow Expectation低 于 期 望 值GoalNo.Department Objectives/ Methods 部 门 目 标/ 方 法TargetHighlighted ActivitiesEval.Problems/ Root CauseFuture Actions CMsStatus of Objectives SAFETYImprov
152、e Ergonomic Safety 改 进 人 机 安 全1) Implement Ergonomic Assessment Process实 施 人 机 工 程 评 估 流 程2) Train TMs in tracking system. 对 小 组 成 员 进 行 跟 踪 系 统 培 训*NEW 3) Safety CIP workshops*新 3) 安全 改 善 研 讨 会Provide safe, incident-free environment for team members 为 工 人 提 供 安 全 无 事 故 的 环 境1) Safety Awareness Vide
153、o 观 看 安 全 意 识 录 象*NEW 2)Team awards for safety performance* 新 对 安 全 小 组 进 行 奖 励98 rate:7 LWD1.a1) Head Injuries excessive头 部 受 伤 事 故 增 多RC: Hard hat policy inadequate.根本原 因：戴 安 全 帽 意 识 不 够2)TM抯 not reporting incidents工 人 没 有 报 告 事 故RC: Award program communicated wrong message. 根 本 原 因： 奖 励 制 度 传 达 有
154、 误Introduce hard hat policy by next quarter review 下 一 季 度 进 行 戴 安 全 帽 教 育Strains and Sprainskeep TMs from comingback to job.扭 伤 的 工 人 无 法 来 上 班Hire Ergonomic expert to suggest improvements by end February 二 月 底 雇 用 人 机 工 程 专 家 提 出 改 进 方 案Resp.S. KleinD. G鋜tnerDepartment:Date: XDepartment Manager 部
155、门 经 理Unit Manager 区 域 经 理Unit Manager 区 域 经 理Unit Manager 区 域 经 理Plan Plan 计计 划划Do Do 实实 施施CheckCheck 检检 查查ActionAction 行行 动动00.511.522.533.54avg. 95Feb-96Apr-96Jun-96Aug-96Oct-96Dec-96Target 98ActualTargetFirst Aid IncidentsTarget 98Lost Work Day Cases010203040506070Feb-96Apr-96Jun-96Aug-96Oct-96De
156、c-96ActualTarget38 FAIs/Yr1.bRe-communicate reward program. 再 次 传 达 奖 励 制 度D. G鋜tner100% by April100%TargetActual1 area/qtr1/mo.TMs TrainedCHECKBPD Reference Manual p.29PDCA Report PDCA PDCA Report PDCA 报报 告告The Action section shows the planned actions that are a result of our problem solving. For e
157、ach action a supporting action plan must be developed. 行行 动动 部部 分分 显 示 了 已 计 划 好 的 行 动 是 我 们 问 题 解 决 流 程 的 结 果。 必 须 为 每 一 项 行 动 制 订 一 个 支 持 行 动 计 划。GoalGoalNo.No. Department Objectives/ MethodsTarget/TimingHighlighted ActivitiesEval.Problems/ ReasonsFuture Actions CMsStatus of ObjectivesTo achieve t
158、his goal为了实 现 这 一 目的of improving these control items 改 进 受 控 活 动For the purpose 目 的in your targeted results and planned activities预 期 的 结 果 与 计 划 好 的 活 动the reasons (Root Cause)原 因(根本原因)for these problems(Shortfalls) 问 题 的 不 足 之 处Do these actions make sense as a way to address 措 施 是 否 可 行Logic Check
159、 of the PDCA report: PDCA 报报 告告 的的 逻逻 辑辑 关关 系系 检检 查：查：The PDCA report is filled out correctly when it can be read logically from right to left.当 PDCA 报 告 从 右 到 左 能 够 读 懂 时， 就 说 明 是 填 写 正 确 的。CHECKBPD Reference Manual p.30Reviews Reviews 评评 审审4.4 Manager Role 经经 理理 的的 职职 责责It is the manager抯 role to
160、run the reviews. To check if the review is fullfilling the need, the manager should be able to answer 搚es?to the following questions: 进 行 评 审 是 经 理 的 职 责 。为 了 检 查 评 审 是 否 符 合 需 求， 经 理 应 对 以 下 问 题 作 肯 定 的 回 答：1) Is the PDCA report filled out correctly? PDCA 报 告 是 否 填 写 正 确?2) Is the emphasis of the a
161、nalysis to find the root cause of the problem (not to fix blame) 分 析 的 重 点 是 否 找 出 了 问 题 的 根 本 原 因 ( 不 要 相 互 责 备)3) Is the focus of the analysis on things which the manager can control? 对 事 情 分 析 的 焦 点 是 否 是 经 理 能 控 制 的?4) Are the conclusions reached in the analysis section supported by facts? 分 析 得
162、 出 的 结 论 是 否 有 事 实 支 持?5) Are the countermeasures developed for each of the problems defined in the analysis and are they prioritized? 分 析 时 是 否 针 对 每 一 个 问 题 都 制 订 了 对 策? 对 策 是 否 按 优 先 级 排 序?6) Are follow up responsibilities and dates defined for each of the countermeasures? 每 一 个 对 策 中 是 否 确 定 了 进
163、 行 跟 踪 的 负 责 人 和 日 期?7) Is there a plan presented which explains how the countermeasures will be implemented? 有 无 计 划 来 解 释 将 如 何 实 施 对 策?8) Is the progress and success of previously planned countermeasures discussed and followed up? 是 否 对 先 前 计 划 好 的 对 策 的 进 展 及 其 成 功 之 处 进 行 过 讨 论 和 跟 踪?9) Are cla
164、rifying questions asked during the review process? 在 评 审 过 程 中 是 否 询 问 了 澄 清 的 问 题?10) Is it clear at the end of the review what each party must do to go forward, and if help is needed from outside? 在 评 审 结 束 时 各 责 任 部 门 是 否 都 明 白 自 己 的 职 责? 是 否 需 要 外 部 的 帮 助?4.3 Quarterly Review 季季 度度 评评 审审Every qu
165、arter a formal review of the annual plan is held. This is a CHECK on the original plan, whereas the monthly reviews focus on problem solving and new activities. 每 一 季 度 都 将 进 行 一 次 正 式 的 年 度 计 划 评 审。 这 是 对 原 计 划 的 检检 查查。 而 月 度 评 审 则 侧 重 于 放 在 解 决 问 题 和 开 展 新 的 活 动。In the quarterly review, we step ba
166、ck to look at the big picture. This helps us understand how our original plan has served us, and will help us when we need to grasp the situation for next year抯 planning period. 在 季 度 评 审 时， 我 们 应 宏 观 考 虑。 这 有 助 于 我 们 了 解 原 计 划 的 执 行 效 果， 并 有 助 于 我 们 在 制 订 下 一 年 度 的 计 划 时 抓 住 形 势。In this review, the
167、 manager makes a copy of the original plan, and fills in the evaluation column and comments. 在 评 审 中， 经 理 复 制 一 份 原 计 划， 并 在 评 估 栏 内 填 写 评 语。CHECKBPD Reference Manual p.31Action Action 行行 动动5.0 Action 改改 进进PDCA “Check the results to the plan” “ 对 照 计 划 检 查 结 果” Action; Main Points 行行 动；动； 要要 点点FStan
168、dardize effective countermeasures 使使 有有 效效 的的 对对 策策 标标 准准 化化FStart PDCA again if plan not followed 若若 未未 按按 计计 划划 执执 行，重行，重 新新 开开 始始 PDCA 循循 环环FStart PDCA again if targets not met 若若 指指 标标 没没 有有 达达 到，重到，重 新新 开开 始始 PDCA 循循 环环Evaluation: Have we reached our targets? 评评 估：估： 我我 们们 是是 否否 达达 到到 了了 我我 们们
169、的的 指指 标标?YES 达达 到到 指指 标标NO 没没 有有 达达 到到Which activities achieved the results?哪 些 业 务 活 动 达 到 了 目 标?Activities are known? 这 些活 动 是 否 明 确?YES 是是NO 否否Analyze the Process 分 析 过 程Standardization of these activities 业 务 活 动 的 标 准 化CIP 不 断 改 进Identify Problem 发 现 问 题Analyze Situation 分 析 形 势PLAN Countermeas
170、ures 计 划 对 策DO Countermeasures 实 施 对 策Check/Action Flow Chart for Business Plan Deployment 业业 务务 计计 划划 实实 施施 的的 检检 查查 / 行行 动动 流流 程程 图图ACTIONBPD Reference Manual p.32Visualization Visualization 目目 视视 化化 管管 理理6.0 Visualization 目目 视视 化化 管管 理理Visualizing the Business Plan Deployment process is useful wh
171、en done correctly.业 务 计 划 实 施 流 程 目 视 化 若 使 用 得 当 则 非 常 有 用。Guidelines for Visualization: 目目 视视 化化 管管 理理 的的 指指 导导 方方 针：针：FVisualize information to the appropriate level. Only visualize information that the team/group/ department has direct influence on and that they have a special interest in 不 同 层
172、次 目 视 不 同 信 息。只 公 布 班 组/ 工 段/ 部 门 能 直 接 施 加 影 响 或 他 们 有 特 殊 兴 趣 的 信 息。FKeep BPD boards actualized and up to date 保 持 并 更 新 BPD 板 的 信 息FUpdates should be carried out by the manager responsible for the visualized results 对 目 视 结 果 负 责 的 经 理 应 更 新 信 息FUse PDCA cycle to visualize information 使 用 PDCA 循
173、环 来 目 视 信 息Example of a department Business Plan Deployment information board BPD Visualization BPD Visualization 业业 务务 计计 划划 实实 施施 目目 视视 管管 理理MilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsSafety 安安 全全Quality 质质 量量Respons. 效效
174、率率Cost.成成 本本Org. Dev.组组 织织 发发 展展 PLAN 计计 划划DO 实实 施施CHECK 检检 查查ACTION 行行 动动StatusStatusStatusStatusStatusStatusStatusx1234 56 78 9 1011 12Problem AnalysisActionTimeframeResp.Unit: Car Final Category: Safety Date: 11/95 I.Excessive Head Injuries.1) Review Hard Hat Policy to understand if it isadequate
175、.- Conduct interviews with TMs- Internal Benchmark - gather informationfrom other units.2) Implement unplanned weekly Hard Hat Checks to ensure that policy is being fully followed.Legend: Planned Begin/End of activityActual Begin/End of ActivityControl PointControl completedT. KooperSafetyDept.1 234
176、 56 78 9 101112Problem AnalysisActionTimeframeResp.Unit: Car Final Category: Safety Date: 11/95 I.Excessive Head Injuries.1) Review Hard Hat Policy to understand if it isadequate.- Conduct interviews with TMs- Internal Benchmark - gather informationfrom other units.2) Implement unplanned weekly Hard
177、 Hat Checks to ensure that policy is being fully followed.Legend: Planned Begin/End of activityActual Begin/End of ActivityControl PointControl completedT. KooperSafetyDept.1234 5678910 11 12Problem AnalysisActionTimeframeResp.Unit: Car Final Category: Safety Date: 11/95 I.Excessive Head Injuries.1)
178、 Review Hard Hat Policy to understand if it isadequate.- Conduct interviews with TMs- Internal Benchmark - gather informationfrom other units.2) Implement unplanned weekly Hard Hat Checks to ensure that policy is being fully followed.Legend: Planned Begin/End of activityActual Begin/End of ActivityC
179、ontrol PointControl completedT. KooperSafetyDept.1234 5678910 11 12Problem AnalysisActionTimeframeResp.Unit: Car Final Category: Safety Date: 11/95 I.Excessive Head Injuries.1) Review Hard Hat Policy to understand if it isadequate.- Conduct interviews with TMs- Internal Benchmark - gather informatio
180、nfrom other units.2) Implement unplanned weekly Hard Hat Checks to ensure that policy is being fully followed.Legend: Planned Begin/End of activityActual Begin/End of ActivityControl PointControl completedT. KooperSafetyDept.BPD Reference Manual p.33Summary Summary 总总 结结7.0 Summary 总总 结结PDCAAnnual P
181、lan 年年 度度 计计 划划PDCA ReviewsPDCA 评评 审审Evaluation of Process 流流 程程 评评 估估Action Plans 行行 动动 计计 划划MilestonesItemsPlanStatusStatusDoCk ActionhgfhfhfgdsagsagdagsaagdsaggasggagsggagsgagsaggagssdagasgXXMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsMilestonesItemsThe BPD process is a yearly cycle that follows
182、 PDCA, starting with a grasp of the situation, from which we are able to make a good plan.(PLAN) We implement the plan on time, as planned (DO). We review ourselves to our plan on a monthly basis through the PDCA reviews and evaluate the process. (CHECK) Actions are planned and implemented to get us
183、 back to plan, or to standardize activities that have achieved our targets. (ACTION) 业 务 计 划 实 施 流 程 是 一 个 年 度 循 环， 它 遵 循 PDCA 循 环。从 把 握 形 势 开 始 我 们 就 能 够 制 订 一 个 好 的 计 划 (计 划 )。我 们 按 时 按 计 划 实 施 计 划 (实 施 )。我 们 通 过 PDCA 每 月 评 审 我 们 的 计 划 并 且 评 估 过 程 ( 检 查 )。计 划 并 实 施 行 动 使 我 们 的 计 划 能 进 行 下 去， 或 使 能
184、 达 到 我 们 的 指 标 的 业 务 活 动 标 准 化 。 ( 行 动 )The ultimate result of our efforts will be better management of our goals and objectives, resulting in continuous improvement from year to year. 我 们 努 力 的 最 终 结 果 是 更 出 色 地 管 理 我 们 的 目 的 和 目 标， 年 复 一 年 地 不 断 改 进。BPD Reference Manual p.34Summary Summary 总总 结结7.
185、1 Annual Planning Cycle 年年 度度 计计 划划 流流 程程A cycle for the Business Plan Deployment process should be decided within the plant. Precise dates are set and communicated, so that everyone is aware of due dates and milestones. 在 工 厂 内 应 明 确 业 务 计 划 实 施 流 程 的 循 环， 应 制 订 并 传 达 准 确 的 日 期， 以 便 每 个 人 都 知 道 限 期
186、 与 节 点。Plant Manager reviews VISION and GOALS from previous year and revises or sets new goals 总 经 理 审 核 前 一 年 的 宗 旨 及 目 标， 并 修 订 设 立 新 的 目 标Off-site: Plant Mgr. communicates vision, company goals & corporate targets to department directors 在 厂 外： 总 经 理 向 部 门 经 理 传 达 公 司 宗 旨 及 指 标Directors meet inte
187、rnally with unit managers to develop preliminary department Annual Plans -cascade process begins 部 门 经 理 与 其 科 室 经 理 一 起 制 订 初 步 部 门 年 度 计 划 开 始 层 层 落 实 计 划Managers hold preliminary discussions with Support Departments to get agreement 科 室 经 理 与 支 持 部 门 初 步 讨 论 以 达 成 一 致 意 见Department Directors meet
188、 with unit managers to approve unit plans, and finalize department plan. Meetings with Support Departments continue to get agreement on activities. 部 门 经 理 与 科 室 经 理 一 起 批 准 区 域 计 划， 并 完 成 部 门 计 划。 继 续 与 支 持 部 门 就 业 务 活 动 达 成 一 致 意 见Directors meet with Plant Manager to review and obtain approval on
189、final department plan. 部 门 经 理 与 总 经 理 一 起 评 审 并 批 准 最 终 部 门 计 划Department directors and Plant Manager finalize plant plan. 部 门 经 理 与 总 经 理 完 成 最 终 工 厂 计 划General meeting toreview plant plan with all departments. 与 所 有 部 门 一 起 评 审 工 厂 计 划SAIC/GM Strategic Direction Communicated传达SAIC/GM 战 略指导JulyAug
190、ustSeptemberOctoberNovemberDecemberJanuaryJuneFebruaryMarchImplementation ofAnnual Plans at all levels 各 层 次 年 度 计 划 的 实 施2nd Qtr Review第第 二二 季季 度度 评评 审审Begin monthlyreviews 开 始 月 度 评 审1st Qtr Review 第第 一一 季季 度度 评评 审审BPD Reference Manual p.35目标管理目标管理( (MBO)MBO)与与业务计划实施业务计划实施( (BPD)BPD)Management by
191、objectives (MBO)(MBO)目标管理目标管理 目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。是衡量组织活动有效性的标准。 由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤根据组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。一、一、 目标管理的含义目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在著名管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才
192、有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理可以概括为：1、是一种管理思想。2、是以提高绩效为目的。3、是以设立目标为手段。4、是行为科学的运用。5、是上下两级人员共同完成。6、应规定期限、工作项目、数值评价标准，以作为执行人员努力的方向。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢
193、复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。BPD正是实行目标管理的一种具体正是实行目标管理的一种具体而有效的管理模式。而有效的管理模式。 目标管理指导思想上是以人为本理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上
194、是泰勒科学管理的进一步发展，它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 1 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 BPD Reference Manual p.36目标管理目标管理( (MBO)MBO)与与业务计划实施业务计划实施( (BPD)BPD) 2 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，对组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目
195、标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。指明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3 重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。而项目管理最大的特点在于关注过程及对过程的控制。是对目标管理的支持。二、二、 目标管理的基本程序目标管理的基本程序目标管理的具体做法
196、分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1 目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以组分为四个步骤： 高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目
197、标责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级订立一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。BPD Reference Manual p.37目标
198、管理目标管理( (MBO)MBO)与与业务计划实施业务计划实施( (BPD)BPD)2 实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导城目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一宣扬手续，修改原定的目标。3 总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖
199、惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。三对目标管理体制的分析三对目标管理体制的分析目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优势，才能扬长避短，收到实效。1 目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划的一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发
200、了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。2 目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。以人为本理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督
201、不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定相下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。BPD Reference Manual p.38目标管理目标管理( (MBO)MBO)与与业务计划实施业务计划实施( (BPD)BPD) 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法 以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
