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1、LEAN MANUFACTURING TRAINING精益生产培训精益生产培训What Shall We Talk?内容安排精益生产内容简介精益生产内容简介现场管理及班组建设现场管理及班组建设质量、成本和交货周期质量、成本和交货周期价值流分析价值流分析运行效率运行效率柔性生产单元柔性生产单元看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略精益指标和推行策略 模拟演练模拟演练讨论讨论Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统Staring with Toyota in the late 50s and catching
2、 on in the mid-80s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器 Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介精益生产的理念与发展制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？精益生产管理体系1New Challenge to Traditional Manufacturing传统制造模式的新挑战产品
3、更新换代加快市场营销需要产品生命周期缩短消费者需求多样化制造商Change to Traditional Manufacturing传统制造方式的转变生产过程变动性生产控制动态性生产种类多样化生产设备复杂化外界条件不确定性预测准确性降低Key Points for Manufacturing System制造系统要点crane手工生产mass大规模生产sync同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织Low volumeCustomized低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of
4、goods by process大批量少品种工序式生产设备大量组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve quality, productivity, and responsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在
5、同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链结点上连着精益工厂Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉。b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措辞简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的。似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的
6、，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的Perfect 完美Demand Puff需求拉动Flow 流动Value stream价值流Value 价值Lean Manufacturing精益生产What is Lean Manufacturing什么是精益生产五个原则降低成本，改善质量，缩短生产周期站在客户的立场上从接单到发货过程的一切活动没有任何事情是完美的不断改进BTR-按需求生产象开发的河流一样通畅流动With Lean Manufacturing You Can Get通过精益生产可以实现生产时间减少90库存减少90到达客户手中的缺陷减少50废品率降低50与
7、工作有关的伤害降低50The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained form this point onward to cut inputs in half again within a few years.-精益思维.Womack & JonesBenchmark: The Average Of Top 10%标杆：前10最好工厂平均按时交货98交付周
8、期时间10天缩短交付周期时间（5年）56缩短生产周期时间（5年）60生产周期时间3天执行比率3/10.30库存周转12.0库存减少（5年）35在制品周转80使用精益生产的工厂961997 1Week Survey of 2,900 manufacturers1998 1Week Survey of 2,100 additional manufactures不断暴露问题，不断改善全公司整体性利润增加消除浪费，降低成本企业教育，开发人力资源全员参与的改善和合理化活动柔性生产，提高竞争力准时化生产看板管理均衡生产同步化生产小批量生产质量保证全面质量管理设备的合理布置设备的快速准备自动化多技能作业员标
9、准工作良好的外部协作尊重人性，发挥人的作用经济性适应性Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系利润收入成本成本经济性：杜绝浪费，降低成本收入适应性：柔性生产，提高竞争力Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系看板管理是对生产过程中各工序活动进行控制的信息系看板管理是对生产过程中各工序活动进行控制的信息系统统u后工序在必要时刻领取必要数量的必要零部件u前工序在必要时刻生产必要数量的必要零部件看板管理的必要条件看板管理的必要条件u生产的均衡化u作业的标准化u设备布局合理化u生产质量保证u良好的外部协作关
10、系Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系均衡化生产的要求：均衡化生产的要求：u生产数量和品种的均衡u各工序均衡地向前工序领取零部件实现方式：实现方式：u装配和运输批量最小化u多品种地混流生产u成组技术（GT）Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系“多品种、小批量多品种、小批量”为特征的均衡化生产要求为特征的均衡化生产要求各工序能进行快速而频繁的设备调整各工序能进行快速而频繁的设备调整快速调整的方法：快速调整的方法：u外部装换调整作业u内部装换调整作业Lean Manufacturing Mana
11、gement System精益生产管理体系“机群式机群式”布置方式布置方式 零件制品的流经路线长，流动速度慢，在制品量多，用人零件制品的流经路线长，流动速度慢，在制品量多，用人 多，而且不便于小批量运输多，而且不便于小批量运输“U”型单元式布置方式型单元式布置方式 简化物流路线，加快物流速度，减少工序间不必要的在制简化物流路线，加快物流速度，减少工序间不必要的在制 库存，减少运输成本库存，减少运输成本Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系 在由多工序组成的生产单元内（或生产线上），多技在由多工序组成的生产单元内（或生产线上），多技能作业员按照标
12、准作业组合表，依次操作几个不同机能作业员按照标准作业组合表，依次操作几个不同机器，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间器，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间内，巡回内，巡回U型生产单元一周型生产单元一周排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度；排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度；有利于生产单元内作业人员的相互协作；有利于生产单元内作业人员的相互协作；可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余人可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余人员，提高劳动生产率员，提高劳动生产率Lean Manufacturing Management System精益生产
13、管理体系 在标准时间周期内，把每一位多技能作业员所承担的在标准时间周期内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化一系列多种作业标准化标准作业组合表：标准作业组合表：标准周期时间标准周期时间标准作业顺序标准作业顺序标准在制品存量标准在制品存量Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系目标：零缺陷目标：零缺陷全面质量管理是精益生产方式的副产品全面质量管理是精益生产方式的副产品没有在制品保险储量，确保生产合格品的强制性约束机制没有在制品保险储量，确保生产合格品的强制性约束机制全面质量管理是精益生产的支撑物全面质量管理是精益生产的支撑物优质产品不
14、是检查出来的，而是生产出来的优质产品不是检查出来的，而是生产出来的第一次把事做好，杜绝浪费，提高效率第一次把事做好，杜绝浪费，提高效率全员参与，人人重视质量全员参与，人人重视质量自我全数检验自我全数检验Lean Manufacturing Management System精益生产管理体系 与供应商缔结战略伙伴，以与供应商缔结战略伙伴，以“工厂集中工厂集中”为特征和优为特征和优势的地区性专业化分工合作势的地区性专业化分工合作分包协作企业在地理位置上的集中分包协作企业在地理位置上的集中零部件运输可以不经过中间仓库存储而直接送达生产工序零部件运输可以不经过中间仓库存储而直接送达生产工序看板延伸到协
15、作厂商看板延伸到协作厂商派遣管理与技术人员指导协作厂商派遣管理与技术人员指导协作厂商WPO and Team Building现场管理及班组建设5S/6S/7SColor Coding 色标系统Andon 直观信号系统Operation Sheet 操作图表卡班组建设和员工参与2Workplace Organization现场组织管理WHAT IS 5S/6S/7SSeire SeitionSeisoShitsukeSeiketsuSort StraightenShineStandardizeSustain+Safety+Save整理整理 整顿整顿 清洁清洁 展开展开 保持保持 安全安全 节约
16、节约Workplace Organization-visual Aids现场组织管理可视管理Everything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上！每件物品在它的位置上！因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然Workplace Organization Color Coding现场组织管理色标管理 一般区域 待审察区 合格品或安全区 固定位置的物品 废品、返工区 有害物品或 防撞标志Workplace Organizat
17、ion Address System现场组织管理地址系统102030405060708010090O54O55P54P54102030405060708010090AP54-AFA-OP54/55-L01 FA-OP54/55-L02Workplace Organization Operational Sheet现场组织管理操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉Team Building and People Involvement团队建设/员工参与People doing the work know the operation bestDecisions needs to
18、 be made at all levels the work is being doneThose people affected by a change (line design) need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要做出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ? ? ?Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Change is excitingwhen it is done by us, threatening when it
19、 isdone to us.“当当变化变化由我们由我们完成时，完成时，它是令人激动的，而当它它是令人激动的，而当它发生到我们身上发生到我们身上时，就是时，就是危险的。危险的。”Who MovedMy Cheese?Team Building and People Involvement团队建设/员工参与自然工作小组自然工作小组NWG激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TEAMTogetherEverybodyAchieveMoreTeam Building and People Involvement团队建设/员工参与Define training pl
20、an, based on training needsSet up on the job training and certification programFormalize training effectiveness evaluation process基于需求的分析做出培训计划建立在岗培训与操作证制度实行培训效果评估程序Team Building and People Involvement团队建设/员工参与All near misses are examined.Safely instructions are incorporated in all jobs.Tracking inj
21、ury / illness incident rates and lost workday case rates. 杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指 导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Three ways communicationqHorizontal 平行qTop to bottom 自上到下qBottom to top 从下到上 Team Building and People Involvement团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90建议应在30天内答复，60天
22、内实施承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起GOODJOB!Quality, Cost and Delivery质量、成本和交货期 对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障3Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量下个工序是客户!Error Proofing差错预防Prevention or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis fo
23、r error proofing在源头预防或探测差错失效模型分析是差错预防的基础To The Defects, I Will Say No! No! No!对待缺陷，三不政策DONT ACCEPT 不接受!DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!The Continuous Improvement Tool改善的工具：SDCA - PDCAA SC DA PC DA SC DA PC D-Plan-Do -Check-Action-Standardize -Do -Check-Action改进时 间The Way To Low Down Cost降低成本的手段重新思考成本
24、的构成消除浪费New Thinking To The Cost对成本的重新思考 在价格、成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法销售价格成本利润销售价格成本利润新的方法利润销售价格成本利润销售价格成本降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20，而增加利润114当前状况增加销售50削减支出50降低成本20销售100000150000100000100000成本-80000-120000-80000-64000毛利200003000020000360000财务费用-6000-6000-3000-6000利润14000240001700030000利润增加71.421.4114.2消
25、除浪费：降低成本站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到10的时间是增值的！的时间是增值的！消除浪费：降低成本Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当Waste of Overproduction过量生产Producing MoreThan NeededProducing FasterThan Needed生产多于所需生产多于所需快于所需快于所需Waste of In
26、spection/Correction/Rework检验/校正/返工Rework of a product of service to meet customer requirements为了满足客户的要求而对为了满足客户的要求而对产品或服务进行返工产品或服务进行返工Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产不符合精益生产的一切物料搬运的一切物料搬运活动活动Waste of Processing过程不当Effort w
27、hile adds no value to a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程Waste of Inventory库存浪费Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods任何超过加工必须的物料供应Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平Low Down Inventory To Expose Problem通过降低库存暴露问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平Waste of Waiti
28、ng等待Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关键要素间未能完当两个关键要素间未能完全同步时所产生的空闲时全同步时所产生的空闲时间间Waste of Motion多余动作Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Shorten The Lead Time缩短交付周期交付周期和制造周期制造中的时间成批和流动缩短周期Lead T
29、ime and Manufacturing Cycle Time交付周期和制造周期 交付周期：制造周期订单订单处理采购物料进厂加工发货货款交付LT-全过程物料进厂加工产品出厂MCTTime and Impact时间与影响传统做法供应商L/T运送原材料 在制品 成品顾客根据需求生产原材料/在制品/成品顾客流动制造/精益生产根据预测生产/采购Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动练习：下列B/F中的?各为多少？操作1C/T=1min操作3C/T=1min操作2C/T=1min操作1C/T=1min操作2C/T=1min操作3C/T=1min?
30、Raw Raw Wip Wip BFF/GF/GWhat is Flow Manufacturing?什么是流动生产？A Developed Flow is Less DisruptiveA time based system that pulls material through a production System with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统未开发的河流疏通河道开发的河流Value Stream Mapping价值流分析信息控制顾客供应商工序A工序C工序B4Value Stream Mapping Steps价值流图析步骤将
31、注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划Product family产品族Current status当前状态图Future status未来状态图工作计划及实施Value Stream Mapping Icons价值流图析：图标1物流图标内部工艺工程 外部资源 数据筐 库存或队列时间 卡车运货模式箭头 物流流向/来自外部资源 先进先出顺序流 超市 回收通用图标 操作工 改进方案 缓冲区或安全库存 VSM Understand Current Process理解当前过程Understand how the process current
32、ly operate理解当前过程是怎样运行的l给每一工艺过程加上数据框-没有标准时间（使用秒表）-包括每一工艺过程如下的一些适当数据-生产周期时间 -产品批量大小 -包装尺寸-作业准备时间 -工人数目 -工作时间 -机器正常使用时间 -产品变更 -一次性合格率 l记录库存/在制品数量-定义关键零件 key/control part, 统计其库存数量Value Stream Mapping Current status当前状况图示Current Status Mapping Steps当前状况图示步骤1.Start with the customer 从顾客开始2.Draw the basic
33、production processes 绘制基本的生产工艺流程3.Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4.Add inventory points 添加库存数据5.Show material flow from suppliers & to the customer6. 展示源自供应商并且流向顾客的物流6.Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7.Show information flow 展示信息流8.Draw timeline (incl. lead time and value
34、 added time) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）Current Status Mapping How To Use?如何使用当前状况图Improve the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化整体改进而不是局部优化See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流观察并了解物流与信息流Envision the future state 憧憬憧憬“未来状况未来状况”-Let the customer pull 让顾客拉动-Remove wast
35、ed steps 消除浪费的步骤-Get remaining steps to flow 使剩下的步骤流动Operational Availability运行效率 OEE Overall Equipment EffectivenessTPM Total Preventive MaintenanceQCO Quick Change Over总的设备有效性全员设备维护快速换型 5Operation Effectiveness The Objective运行有效性之目标lAccurate data analysis drives continuous improvement 准确的数据收集和分析是持
36、续改进的基础lQuick setup enables flexible manufacturing, reduces inventory and lead time 快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间l70% of all maintenance is proactive 70%的维护工作都是先期进行的lEmergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/ preventative program prevents failures. 紧急故障得到快速而有效的检修、预测性 / 预防性程序防止故障发生，非紧急
37、工作排进了计划Capability Loss In Production生产中的能力损失设备计划运行吗？设备设置好了吗？设备有能力运转吗？设备在全速运行吗？设备在生产合格产品吗？设备在运行吗？nonononononoIN GOOD PRODUCTIONYESYESYESYESYESYES计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失(待料/早退)质量损失速度损失Improve Productivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率总的可用时间增值的操作时间纯操作时间操作时间停工损失废品损失速度损失450340400248310228243作业换型-2 25
38、 min设备故障-2 25 min减速 - 满负荷的80%较小的停工- 30 min作业启动损失 - 15 min废品 2%51%Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of output, improve safely, and reduce costs through the continuous improvement of equi
39、pment operation全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 Some Key Maintenance Data一些关键的维修数据MTBF 平均故障间隔时间MTTR 平均修复时间PM% 预防维护时间占总维护及维修时间 的百分比，目标70%Continue Improvement 5 Why?持续改进 5 Why?例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（
40、泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑会吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）QCO Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力Benefits: 1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityThe Definition of Change Over Ti
41、me换型时间定义The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间Quick Change Over 8 Step快速换型八步法 STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP8现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部和外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外优化内外部操作试验并改进新设想建立和实施新的操作标准QCO Opportun
42、ities for Improvement快速换型改进机会80 Workplace organization10% Equipment5% Tooling5% Product design80%之改进机会来源于现场10来源于设备本身5来源于工夹具5%来源于产品设计Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期工位评审卡工位 日期 时间Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生产单元及U型布局TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差6TA
43、KT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度TAKT TIME determines the rate at which work must be accomplished at each operation （Operational Cycle Time）based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速度（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度Take 节拍时间 =T
44、ake 节拍时间 =可用工作时间客户需求数量(60工作小时/天)休息&午餐&其他停顿时间客户需求数量例子 节拍时间 =ABC 装配线 = 节拍时间（6017.0）（15+15+30+20）2）258件=860分钟258件860分钟60秒/分258件=200秒秒/件件争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品U Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line CapacityOne Piece FlowCommunicationSave Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?1324561089
45、712345678910U Shape Cell High Rate Status“U”型单元高速生产状态1324561089712345678910TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040U Shape Cell Middle Rate Status“U”型单元中速生产状态1324561089712345678910TAKT010203040TAKT010203040TAKT010203040U Shape Cell Low
46、Rate Status“U”型单元低速生产状态1324561089712345678910TAKT0102030405060Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集TAKT Time Line 节拍时间线Scrap 生产废品时间Changeover 换型时间Downtime 停机时间Cycle time 加工合格品时间Load/Unload 装/卸料时间Job Sequence & Balance工作顺序及负荷平衡7060504030201000SFC/PCOPERATOR BALANCE CHARTTAKTTYPE1Job Sequence & Balan
47、ce工作顺序及负荷平衡7060504030201000SFC/PCOPERATOR BALANCE CHARTTAKTTYPE1数据输入区负荷时间图TAKT 节拍时间线How Many Operators Needed?需要多少操作工？The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work (value added + non value added) by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间操作工数量人工工作总量( VA+N
48、VA )生产线节拍时间Eliminate The System Bottleneck and Variation消除系统瓶颈和变差消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作Pull System and Supply Chain拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料7Pull Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标What are the goals 目标？在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时Pull System Kanban Types拉动系统：看板之种类In Process( IPK )
49、 Paces the Production 工序看板（IPK）- “生产的节拍器”lSquares / Containers 方块/容器式Replenishment Signals Parts flows based on Consumption 补充看板 “基于消耗量的零件流动”l2-bin ( multiple-container) 两箱式（多容器）lCard / container 卡片/容器式lElectronic 电子式Pull System How kanban Works拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号工序看板
50、系统操作1操作2操作3=满看板=空看板工作信号物流方向Pull System Replenishment Kanban拉动系统：补充看板订货周期以送货天数表示的批量大小（例如：5天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期包括作业准备、运转、等待与移动（包括其他诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如：输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率单位时间用量订货周期交付周期保险时间看板数看板数=( )容器容量Pull System Replenishment KB Calculation拉动系统：补充看板计算例子假定：
51、500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为两天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件单位时间用量订货周期交付周期保险时间看板数看板数=( )容器容量500221看板数看板数=( )250=10Pull System Briefing Single Point Control拉动系统介绍：单点节拍控制0000000000000000物流方向补充信号看板工作指令零部件加工Pull System Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统看板挂板A B C D E F G OD B-E-D-ARun line 生产点基点看板来自下一
52、级生产Supply Chain Mapping供应链图析缓冲缓冲缓冲缓冲供应商的供应商客户制造商客户的客户现在要货！5天3天7天7天周MRP13周交付周期4周执行时间9周缓冲预测变动Lean Supply Chain Mapping精益供应链图析缓冲缓冲缓冲缓冲供应商的供应商客户制造商客户的客户1周半1天3天1周13天交付周期拉动信号13天品种增加Waste in the Supply Chain: Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程传统的采购流程谈判发单催货运输检验付款谈判运输付款总采购成本总采购成本Different Stages On Supply Chain Developmen
53、t供应链开发的不同阶段第一阶段：第一阶段：Conventional Approach 传统做法传统做法Adversarial relations 敌对关系Price is the priority 价格是决定因素Formal certification 正规认证Culture ：Suppliers are Expendable企业文化：第二阶段：第二阶段：SCM 供应链管理供应链管理Longer term relationship 长久关系Quality is the priority 质量是决定因素Reduce in number of suppliers 减少供应商数量Culture ：w
54、ork with supplier to improve quality, cost and lead time企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期Different Stages On Supply Chain Development供应链开发的不同阶段第三阶段：第三阶段：Operational Alignment 生产联盟生产联盟Time is the priority 时间是决定因素Focus on core process capability 关注关键工艺能力Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目Culture ：Production begins
55、 in suppliers department企业文化：第四阶段：第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟战略联盟Joined business and process control 业务及流程一体化Agreements on strategies, polices 一致的战略，政策E Commerce, elean info flow 电子商务，电子信息流Culture ：Strategic business partnership with suppliers企业文化：业务战略伙伴Different Stages On Supply Chain Development
56、供应链开发的不同阶段第五阶段：第五阶段：World Class Attainment 世界级水平世界级水平End to End Lean enterprise, eLean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the rules of competition 世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力Culture
57、：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together 企业文化：在整个价值链上不断完善 Lean Implementation Strategy精益推行策略 Why our company have to be in lean?Gap assessment Roles and educationTime frame for lean journey为什么我们公司要精益生产？差距评估角色和培训精益进程时间表8Key Performance Indicators关键的表现指标CUSTOMER
58、Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On- time Delivery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格ManufacturerMaterial Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capacity 生产量Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化生产部门-把支持功能从中央分散，
59、建立产品团队-用团队解决问题并施行改进-整顿工作场地-消灭浪费，实施流动计划调度部门-依靠“拉式”系统-监控更少的工作中心-通过目视控制系统来管理维修管理部门-设备可用性与可靠性成为焦点-单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间-快速换型生产与灵活性成为焦点-单元/流动线工具与换型管理Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化质量部门-用失效模式分析设置监控/检验点-在可能的地方进行差错预防-支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门-供应与需求“拉动”速率相连接-采购的准则：交货期质量价格-供应商需要培训与技术支援市场营销部门-准确及时的需求信息反馈-
60、小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击-避免紧急订单-促销策略与营运部门一同制订Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化产品开发部门-以可制造性设备/可装配性设计为重点-标准化产品-减少设计与成形产品的周期时间工艺部门-标准化工艺-习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”-差错预防工艺-将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈、生产能力、可靠性与柔性）上Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化会计部门-事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本-从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效-从被动汇报到
61、主动监控-支持小批量生产人力资源部门-实行培训计划-支持问题解决团队/建议制度-企业文化和绩效考评体系Lean Journey The Preparation精益征程：准备工作Without INCENITVE - Gradual Change 没有原动力 逐步改变Without VISION Confusion 没有远景不清不楚Without ACTIONPLAN - False starts 没有行动计划难免失败Without SKILLS Anxiety 没有知识焦虑不安Without RESOURCES Frustration 没有资源沮丧消沉Lean Journey Hong Lon
62、g?精益征程；路有多长？Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排：也许要比正常的项目要快Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调Typical Pilot area 12 weeksFirst wall to -wall line-half to one yearPlant 3-5years 生产试验区：3个月第一个“全方位”的生产车间：半年到一年工厂：4-5年Lean Implementation-The Path精益实施之进程全员参与的文化 5S整理工作场地 系统化的解决问题方案危机意识和实施动力内部组织培训管理层培训数据采集当前业务指标产品/工艺批量/混线生产流程图工作内容设计目标流程和目标测定平衡生产线；生产线设计；培训精益商业流程设计拉动式进度安排；看板持续改进其他工具和培训（按需要）品质改善 减少作业准备 差错预防TPM 6 SIGMA 当前状态未来状态规划与准备项目管理与执行行动计划
