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1、业务流程再造方法论及综合案例分析什么是企业的目标？什么是企业的目标？nThe Goaln以色列物理学家高德拉特博士（以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）2世界的变化n顾客需求的变化n技术更新6例：芯片性能呈指数增长例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代年代年代年代每块芯片每块芯片元件个数元件个数存储器处理器* 根据 Intel.的数据绘制的示意图7如果按计算机如果按计算机1950-19901950-1990的发展速度的发展速
2、度 Rolls-Rolls-RoyceRoyce车的数据应为车的数据应为n价格：价格：$40n重量：重量：0.5磅n每加仑汽油里程数每加仑汽油里程数： 4,000,000英里n最大时速：最大时速：40,000英里n维修率：维修率：每百年一次8不同技术手段扩散的速度不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*用户数用户数5千万千万1千万千万2千万千万3千万千万4千万千万所经历的年数所经历的年数201030400广播广播个人电脑个人电脑电视电视因特网因特网*: 只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美
3、国PricewaterhouseCoopers公司9价价格格时间时间随着时代的转变随着时代的转变,速度越来越快速度越来越快, 但但价格却越来越低价格却越来越低!例如例如: 邮件的传递邮件的传递马车马车火车火车汽车汽车飞机飞机电报传真电报传真网络网络10技术困境技术困境n技术陷阱技术陷阱nIT黑洞黑洞11结果结果n世界运动的越来越快世界运动的越来越快n世界变的越来越小世界变的越来越小 全球化全球化 “卖方市场卖方市场” “买方市场买方市场”12世界的变化n顾客需求的变化n技术更新n全球化浪潮13世界的变化n不管是不管是微软微软公司，还是公司，还是法国航空法国航空公司，公司，拟或是拟或是诺基亚诺基
4、亚公司，它们都面临着越来公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技的科技 (Fortune, 1998/8/3) 14激烈激烈变动的外部环境变动的外部环境每十年每十年间会追踪间会追踪五百大五百大企业的演变，企业的演变，发现发现許多許多企业发生了企业发生了重大重大变动变动(Volatility Fortune 500(Volatility Fortune 500 ):n1970-80 32% Gonen1980-90 47% Gonen1990-98 54% Gone“追求卓越追求卓越”一一书书出版時出版時, 书上称赞书上称赞的卓越的卓越企业
5、企业有有1/3陷入陷入危机。危机。变化对组织的要求n柔性n服务质量n快速响应n技术的应用16现代企业面临着如何适应现代企业面临着如何适应3C的问题的问题顾客顾客Consumer竞争竞争Competition变化变化Change如何满足如何满足顾客需求顾客需求如何快速如何快速响应变化响应变化如何适应如何适应残酷竞争残酷竞争“3C”问题17现代企业已进入现代企业已进入“3C”时代时代大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制组织层次越来越复杂，员工越来越多。组织层次越来越复杂，员工越来越多。 然而，然而，18工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率管理效率客户服务客户服务信息沟通
6、信息沟通工作流程工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；真空地带；19流程再造的动因n今天的业界已不同于彼得今天的业界已不同于彼得德鲁克和汤德鲁克和汤姆姆彼得斯这样的老前辈生活的年代，彼得斯这样的老前辈
7、生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。本。 -哈默博士哈默博士 20流程再造的动因n虽然管理问题是永恒的，解决的方案虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。不尽相同。 21Syllabus 大纲大纲 Chapter 2Chapter 2流程型组织流程型组织流程型组织流程型组织Chapter 3Chapter 3 流程再造流程再造流程再造流程再造的方法论的方法论的方法论的方法论Chapter 5Chapter 5企业外部企业外
8、部企业外部企业外部流程再造流程再造流程再造流程再造Chapter 1Chapter 1概述概述概述概述Chapter 6Chapter 6 流程再造与其流程再造与其流程再造与其流程再造与其他管理思想他管理思想他管理思想他管理思想Chapter 4Chapter 4 流程再造的流程再造的流程再造的流程再造的技术与工具技术与工具技术与工具技术与工具Chapter 7 Chapter 7 综合案例分析综合案例分析综合案例分析综合案例分析22参考书目n流程再造理论方法和技术 n梅绍祖 清华大学出版社 2004 n流程再造教程n彭东辉 航空工业出版社 2004n业务流程再造 nJ.佩帕德 中信出版社 1
9、99923第一章 企业流程再造概论什么是流程Process流程流程25什么是流程我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动六要素：六要素：输入资源输入资源活动活动活动的相互作用活动的相互作用输入结果输入结果顾客顾客 价值价值26什么是流程n流程的特点n目标性n普遍性n整体性n动态性n层次性n结构性27流程的特点n目标性n有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等28流程的特点n普遍性n包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价
10、值。29流程的特点n整体性n至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转30流程的特点n层次性n组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动31流程的特点n结构性n流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响32如何划分一个流程n如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士（流程重组概念指出者）33企业流程n什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一个起点，一个终
11、点，有明确的输入资源与输出成果。34The term process in the context of reengineeringnA process is a series of related activities that:ntakes an inputnadds value to it nproduces an output for a customer35现行的企业流程大多不合时宜n流程的分割36提供产品和服务的活动通常都跨越组织单位供应商顾客、市场需求给顾客提供价值经营工作：管理好组织结构图中的空白地区 37现行的企业流程大多不合时宜n流程的分割n流程黑箱n不增值的流程n非顾客导
12、向的流程38低效的流程丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有:85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作39令人难以忍受的服务等待我们的出路：我们的出路： 流程的改进流程的改进40新的流程41企业流程再造的定义The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures suc
13、h as quality, cost, and cycle time. Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 199342 “企业流程再造就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义43BPRBPR的特征显著的显著的（Dramatic）改善改善根本的根本的（Radical）再思考再思考流程流程（Process）重新设计重新设计（Red
14、esign）44BPRBPR的特征显著的显著的（Dramatic）改善改善根本的根本的（Radical）再思考再思考流程流程（Process）重新设计重新设计（Redesign）45 上世纪90年代的流程再造（BPR）的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践。 目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。 流程再造46案例：案例：FORD汽车公司北美应付款部门汽车公司北美应付款部门 当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术
15、，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。47福特汽车公司的应付账款处理（旧）Accounts PayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceiving documentPurchasingPurchase orderCopy ofpurchase order*Source: Adapted from Hammer and Champy, 199348福特汽车公司的
16、采购作业（新）VendorGoodsReceivingPaymentPurchase orderPurchase orderData baseGoods receivedAccountsPayablePurchasing49企业流程再造后的ERP应用效果n过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。n现在：应付帐款部门员工现在：应付帐款部门员工125125人，实际裁人，实际裁员员75%75%。企业流程再造的兴起50电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）n1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司n比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象全国40
17、0万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了1年以上的时间，“大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话号码”n英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场；n业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望流程再造前的状况：51电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）更加重更加重 视用户视用户连续的改善连续的改善重新调整组织重新调整组织彻底的重新思考彻底的重新思考政府规定5年内每个用户5天内装上电话改进电话安装和维修流程改进不是10%，而是10X考虑回报改进工作方法；先取得量变而不是质变涉及数百个
18、特定流程合并平行流程，使之更加简明、合理提高质量，缩短周期围绕用户而不是职能部门重新组织运作集中客户界面，客户能从一个部门获得不同的服务流程和组织体系相互调整从合格到最佳开始重新设计引进新技术，呼叫中心新的考评系统新的人力资源管理体系改革的改革的4个阶段个阶段52电信行业的BPR案例：比利时电信（3/3） 流程再造后的状况：n到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时间，95%以上是在5天内完成的n2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90%n今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”n历史上第
19、一次，消费者协会发表了一篇不是指消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章。出比利时电信缺点的文章。53 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营运营运营； 给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程流程流程； 企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值价值价值；BPR：从流程层面切入54持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优
20、势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在在2121世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。技术，而不是新产品技术。 麻省理工学院斯隆管理学院麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特莱思特瑟罗教授瑟罗教授55BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：v 增值性v 非增值性56战略流程Strategic Processes运作流程Operational Processes支持流程Enabling Pr
21、ocesses宏观流程划分核心业务流程识别57企业流程再造的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计是企业转型而不是仅仅流程再设计nBPR是是n全方位地而非片面地思考问题n全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化n根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划nBPR不是不是n对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化n精兵简政的单一行动n良好管理及优秀管理人员的替代品58首要工作：系统地反思n强调思考与持续改善的哲理n每个人应思考自己在做什么？n思考自己为什么要做这项工作？n做任何工作都有一个流程？n当前工作流程存不存在问题？n我们应该怎么做最有效率？n我们的做法是否达
22、到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节59一个小例子一个小例子市场市场测试测试文案文案制作制作广告广告活动活动市场市场调查调查新新品品研发研发小量小量样本样本改造前改造前: 流程共計流程共計20w开模开模生产生产采购采购原料原料2w4w2w3w4w2w4w1w60一个小例子一个小例子市场市场测试测试文案文案制作制作广告广告活动活动市场市场调查调查新新品品研发研发小量小量样本样本改造前改造前: 流程共計流程共計20w开模开模生产生产市场市场测试测试文案文案制作制作广告广告活动活动市场市场调查调查新新品品研发研发小量小量样本样本开模开模生产生产采购采购原料原料采购采购原料原料2w4w2w3
23、w4w2w4w成品成品出貨出貨改造改造后后: 流程共計流程共計12w1w61 “企业流程再造就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义62 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营运营运营； 给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程流程流程； 企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值价值价值；BPR：从流程层面
24、切入63流程再造的四个层面n组织结构的改革n管理系统的改革n人事管理的改革n信息技术的应用64流程再造的幅度、广度和深度幅度幅度广度广度深度深度渐进式部门之内技术导向全盘改革式跨公司社会与文化导向65企业流程再造有三大特征企业流程再造是对企业进行战略性重构的系统工程，企业流程再造是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程。其核心是建立面向顾客的业务流程。BPR 摒弃了职能导向，摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求以最大限度满足顾客需求为核心，为核心， 员工成为主动员工成为主动的服务创造者的服务创造者BPR 压缩了管理层级，压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾缩短了管
25、理者和员工、顾客的距离客的距离BPR 运用先进的管理技运用先进的管理技术，消除了传统模式的成术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证本风险，最大限度地保证质量质量66BPR 如何付诸实现？方法方法技技 术术工工 具具医生如何看病？医生如何看病？先诊断，再开处方，先诊断，再开处方，继续观察治疗效果继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；针灸；食补；化疗；中草药；听诊器中草药；听诊器BPRBPR2525种；种；7272种；种；102102种种67流程再造的方法n战略决策n再造计划n流程诊断n重新设计n重新构建n评估成效68流程再造的技术n流程的先后顺序矩阵n质量屋技术n流程描述技术nIDEF技术n流
26、程模拟技术n基于活动的成本分析技术69我们眼中所见的每个部分，我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。凑起来。BPR与其他管理理论的关系70BPR与其他管理理论的关系1、BPR与信息技术71IT应用举例（制造业）应用举例（制造业）信息技术给企业带来的影响主要有两点：信息技术给企业带来的影响主要有两点：（1 1）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。）使企业具备了大
27、批量生产定制产品和迅速反应的能力。（2 2）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。n工程设计与制造：计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺规划（CAPP）、计算机辅助工程（CAE）、计算机辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、计算机集成制造（CIM）、虚拟现实（VR）n资源管理：物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）、企业资源管理（ERP）、财务管理软件72ITIT的应用举例（服务业）的应用举例（服务业） 美国服务管理学者费兹西蒙斯认为有美国服务管理学者费兹西蒙斯认为有四大基本类型：制造行业进入的障碍，四大基本类型：制造行业进入的障碍
28、，增加营业收入，建立数据库和提高生产增加营业收入，建立数据库和提高生产力。力。73制造行业进入的障碍制造行业进入的障碍 服务行业可进入性，需要应对行业服务行业可进入性，需要应对行业合行业外的企业进入者的挑战。合行业外的企业进入者的挑战。 （1）建立规模经济（如：连锁经营、）建立规模经济（如：连锁经营、美国航空公司美国航空公司SABRE网上预定系统等）网上预定系统等） （2）制造转移成本（如：美国医药）制造转移成本（如：美国医药供应公司在各大医院设立销售终端）供应公司在各大医院设立销售终端） （3）建立顾客信息数据库（如：常）建立顾客信息数据库（如：常客俱乐部等）客俱乐部等）74增加营业收入增加
29、营业收入 （1）收益管理）收益管理 （Revenue Management） （2）POS系统系统75数据库数据库 是信息仓库，是一个能制造行业进入障碍是信息仓库，是一个能制造行业进入障碍的利器。同时，能更深入地了解顾客，为开发的利器。同时，能更深入地了解顾客，为开发新的服务产品提供了思路。新的服务产品提供了思路。 （1）销售信息。了解顾客的消费习惯，如：）销售信息。了解顾客的消费习惯，如：英国最大的超市连锁英国最大的超市连锁Tesco建有类似的数据库。建有类似的数据库。 （2）改善和发展服务产品。）改善和发展服务产品。 （3）微观营销（）微观营销（Micromarketing），如：），如：
30、条形码和扫描仪技术。条形码和扫描仪技术。76提高生产力提高生产力 提高信息收集和信息分析处理速度和精度。提高信息收集和信息分析处理速度和精度。 （1）存货管理系统。）存货管理系统。 （2）专家系统。）专家系统。 （3）数据包分析。通过记录投入产出数据，）数据包分析。通过记录投入产出数据，进行效率分析。进行效率分析。77IT和和BPR的关系的关系n企业信息技术的应用并不等于企业流程再造。BPR是一种哲理，而IT是一种手段；BPR可以独立于IT而存在；当然这种独立是相对的，实际上，在流程再造中信息技术起到了催化剂的作用。n哈默博士曾说：“信息技术是作业流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈改造
31、，无异于痴人说梦话”。IT支持企业流程，是BPR的强大工具IT创造了全新的流程再设计观点信息技术IT 企业流程再设计BPRBPR使IT的潜力最大限度发展BPR推动了IT的发展图 IT与BPR之间的互动关系78BPR与其他管理理论的关系1、BPR与信息技术2、BPR与CRM3、BPR与供应链管理4、BPR与企业文化79总结：BPR 的关键要素驱动力驱动力FF企业战略企业战略FF流程远景流程远景FF顾客需求顾客需求目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程主要任务主要任务FF根本反省根本反省FF 系统设计系统设计FF 实施改进实施改进I IT T技技术术组组织织管管理理80流程再造带来角色和观念的变化
32、流程再造带来角色和观念的变化 人事人事开发开发营销营销生产生产公司公司过去过去流程再造流程再造流程再造流程再造FinancesFinancesandandAccountingAccounting面向流程的管理面向流程的管理将来将来以客户为导向以客户为导向 灵活的组织结构灵活的组织结构OrderOrderProcessingProcessingProductProductDevelopmentDevelopmentCustomerCustomerServiceServiceFinancialFinancialReportingReportingDevel-Devel-opmentopmentMa
33、rketing/Marketing/SalesSalesPro-Pro-ductionductionServiceServiceBusiness ProcessesBusiness ProcessesPerson-Person-nelnel有竞争力的销售和市场体系有竞争力的销售和市场体系面向职能部门的管理面向职能部门的管理财务财务81BPR的陷阱低估转向流程导向低估转向流程导向模式所需要的变革模式所需要的变革 BPRBPR与组织的与组织的主要目标分离主要目标分离不会走就想跑不会走就想跑计较名称计较名称以以ITIT为先导为先导, ,而不是作而不是作为为BPRBPR的固化手段的固化手段期望过高期望
34、过高对新流程不做试对新流程不做试点就肓目推广点就肓目推广不着重于关键要解决的不着重于关键要解决的问题问题, ,为为BPRBPR而而BPRBPR82第一章第一章 企业流程再造概论企业流程再造概论n主要知识点：主要知识点：n流程再造的诱因流程再造的诱因n流程再造的概念流程再造的概念n流程再造的主要内容和关键要素流程再造的主要内容和关键要素n流程再造的方法体系流程再造的方法体系n学习重点：学习重点：n流程再造的诱因流程再造的诱因n流程再造的概念流程再造的概念83BPR面临的问题nWhy to reengineer?nWhat is reengineering?nWhat to reengineer?nHow to reengineer?84
