注塑车间班组长培训内容2

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1、杰出班组长培训讲员：朱牙格通过学习本课程，使您掌握：通过学习本课程，使您掌握： .班组长的角色认知 .班组长的一日管理 .卓越的品质管控 .生产效率大提升 .员工教导与培育 .做好下属 辅助上司 沙盘演习之模拟生产线一、班组长的角色认知一、班组长的角色认知 洗脑篇洗脑篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命 班组长是企业最基层的管理者，班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行班组长的水平决定企业的执行力；力； 班组长是品质班组长是品质Q Q、成本、成本

2、C C 、交、交货期货期D D 、士气、士气M M 、安全、安全S S指标指标达成最直接的责任人；达成最直接的责任人； 班组长素质直接影响企业的经班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。营效益和竞争力。 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行操作执行者者 班组长班组长的作用的作用班组长班组长下属下属公公司司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标 达成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是直接领导 是作业教练是绩效考官上司上司是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命( (续续) ) -班组长的承上启下2 2、班组长的素质要求

3、、班组长的素质要求指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干3 3、班组长角色的转型班组长角色的转型4 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度提个醒提个醒:

4、 :1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品” 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 （精（精 品）品） 能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品） 能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品） 能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报废品）挫挫少少学学多多学习圈学习圈学员自检：班组长应重点学习什么知识学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？技能？4 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来二、班组长的一日管理二、班组长的一日管理运作篇运作篇1、班前要准备的

5、事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？ 4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是

6、否需整顿清扫等？ 1 1、班前要准备的事情、班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备生生产产准准备备检检查查表表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需

7、工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果部门： 日期： 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-生产进度随时掌控货号货号机号机号 时时

8、段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*A03A03计划计划20020020020020020040040020020060060020020080080020020010001000200200120012002002001400140020020016001600实际实际18018

9、018018019019037037020020057057021021078078021021099099022022012101210设备编号： 操作者： 日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注0303系列系列计划计划200020002000200020002000400040002000200060006000实际实际0505系列系列 计划计划300030003000300030003000600060003000300090009000实际实际确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改

10、善方法。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情. .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： .样板与样板与首件产品确认；首件产品确认； .特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导；新进员工的工作教导； . .新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。. .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。. .一日管理要做到：班前心中有数一日管理要做到：班前心

11、中有数、班中、班中 巡查控制、班后分析改进巡查控制、班后分析改进。案例分析：案例分析：肖肖组长组长的一天为什么这的一天为什么这么么忙忙？ 4 4、本节小结、本节小结三、卓越的品质管控三、卓越的品质管控教战篇教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧 经典案例：海尔砸冰箱1 1、你不可不知的品质意识、你不可不知的品质意识检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精； 检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信

12、息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； 品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。炒质量比做质量重要陷陷陷陷 阱阱阱阱这不关我的事“零缺陷”是可望而不可及的 “差不多”就可以了2 2、品质意识的四个陷阱、品质意识的四个陷阱3 3、卓越的品质意识、卓越的品质意识4 4、防止不良品产生的要诀、防止不良品产生的要诀. .源头管理源头管理源头检查源头检查 ？% %自主检查自主检查 ？% %专职检查专职检查 ？% %. .防止不良的防止不良的“七个七个”策略：策略：.稳定的人员、 .良好的教育训练；.消除环境乱象、 .建立标准化；.统计品管，重视分析、 .稳定

13、的供料厂商，.完善的机器保养制度。 5 5、PDCAPDCA解决品质问题八步法解决品质问题八步法步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P 1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/ 5W法 /头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/ 5W法 /头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/ 5W1H法D5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标

14、准。指导培训 / 作业标准书A8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环 解决方案 关掉窗户(短板原理) 6 6、简单品质问题快速处理技巧、简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么问题：杰弗逊大厦墙壁开裂问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子为何房子里有燕子？ 房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长简单问题处理方法简单问题处理方法三现主义三现主义: : 现场现场、现品、现象、现品、现象5 5个为什么个为什么: :马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接

15、的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。四、生产效率大提升四、生产效率大提升 教战篇教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”1 1、生产排程的高明做法、生产排程的高明做法 -生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环现场混乱现场混乱生产不顺畅生产不顺畅半成品半成品堆积堆积加班不良多加班不良多培训士气低培训士气低停工待料多停工待料多设备故障多设备故障多 - -产前准备不足产前准备不足员工欠培训员工欠培训设备欠保养设备欠保养物料不到位物料不到位主附件不配套主附件不配套作业无标准作业无标准环境脏乱差环境脏乱差 - -计划准备计

16、划准备不足不足生产秩序生产秩序混乱混乱产品产品质量失控质量失控产品产品返工多返工多返工多返工多影响进度影响进度太忙乱太忙乱没时间准备没时间准备交期迟交期迟交期迟交期迟成本高成本高成本高成本高不良多不良多不良多不良多依据生产单依据生产单指定完成期指定完成期倒推出倒推出开工日开工日按开工日提前三天准备按开工日提前三天准备按规定日期安排生产按规定日期安排生产1 1、生产排程的高明做法（续）、生产排程的高明做法（续）利用日程管理架的原理利用日程管理架的原理已完成已完成生产单生产单( (黑色文件夹黑色文件夹) ) 延误生产单延误生产单紧急处理紧急处理( (红色文件夹红色文件夹) )生产排程目视化生产排程

17、目视化生产计划进度生产计划进度管理看板管理看板 生产排程应考虑的事项：生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性上下工序的配套性减少生产时的工艺变更减少生产时的工艺变更生产单按生产单按日期分类日期分类标注相应标注相应日期文件夹日期文件夹( (蓝色文件夹蓝色文件夹) )第一步：第一步： 场地研究场地研究第二步：第二步： 流程研究流程研究第三步：第三步： 工序研究工序研究第四步：第四步： 动作研究动作研究工序工序A工序工序B工序工序C工序工序D输输 出出生产线流程生产线流程输输 入入2、生产效率改善四步法生产效率改善四步法 节拍节拍周期周期作业时

18、间秒20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡率改善后的工序作业时间秒201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查123456 均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。3 3、平衡生产线改善方法、平衡生产线改善方法生产线改善前平衡率的计算：生产线改善前平衡率的计算： 各工序的总时间各工序的总时间 人数人数循环时

19、间循环时间 20+10+30+25+10+5+15+520+10+30+25+10+5+15+5 8 8 30 30平衡损失率平衡损失率=1-=1-平衡率平衡率= =1-50%=50%1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：生产线改善后平衡率的计算： 20+18+22+22+15+2020+18+22+22+15+20 6 6 22 22平衡损失率平衡损失率=1-=1-平衡率平衡率= =1- 881- 886 %= 116 %= 114 %4 %学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤3 3、平衡生产线改善方法、平衡生产线改善方法建立无间断操作流程建立无

20、间断操作流程“一个流一个流”（one piece flowone piece flow） 原原来来的的生生产产流流程程改造过的生产流程改造过的生产流程4 4、建立无间断的生产流程、建立无间断的生产流程“一个流一个流”注塑机42装配车间产品计划生产仓库仓库装配车间注塑机产品计划生产机床二机床一机床三机床四余量计划配送 .单件流动; .按加工顺序排列设备； .按节拍生产; .站立式走动作业； .培养多能工; .使用小型便宜的设备; . “U”型布置； .作业标准化。4 4、建立无间断的生产流程、建立无间断的生产流程“一个流一个流”五、员工教导与培育五、员工教导与培育提升篇提升篇1、OJT的意义2、

21、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、OJT四阶段法教导演练:转笔 1 1、OJTOJT的意义的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：- on the job training指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者l现场班组长l技术员l工程师l有经验被认证的同事只有不会教的上司，没有学不会的下属员工教导四阶段法：员工

22、教导四阶段法： 要领：要领： 说给他听，做给他看， 说给你听，做给你看。提个醒：提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练培训职责研讨培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任将熊熊一窝，兵熊熊一个 2 2、现场、现场OJTOJT职责职责 放松学员的紧张心理放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位置。使其处于正确的位置。1 将主要步骤逐个给学员示范讲解；将主要步骤逐个给学员示范讲解； 强调重点耐心指导强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解和蔼、清楚、有条理、易理解2 请学员独自做并纠正错误 让学员边

23、做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3 观察：确认动作、程序、要点已正确掌握观察：确认动作、程序、要点已正确掌握 改善：纠正错误动作，修正不良习惯；改善：纠正错误动作，修正不良习惯； 疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问4前期前期准备准备示范示范说明说明实际实际操作操作观察观察跟进跟进3 3、OJTOJT四阶段指导法四阶段指导法工作教工作教导评鉴导评鉴表表( (训练员专用训练员专用) ) 年年 月月 日日工作名称注塑机常规操作开始时间*学习对象所有注塑车间操作工结束时间*工具与材料日常工作用具（笔、报表、畚斗等等）实习

24、教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置 Ill主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由动动 作作主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由( (查查 询询) )( (评鉴评鉴) )第第2 2第第3 3阶阶段段的做法的做法基本型基本型: : 无无用的用的话话: : 要要点点的的强调强调: : 检检查查: :IVIV.交付工作交付工作 . .问问何人何人 . .常常常常检检查查 . .鼓励发问鼓励发问 . .减减少指导少指导4 4、OJTOJT培训效果评估培训效果评估教导效果比较表教导效果比较表教导方式教导方式3 3小时后记小时后记 忆保存率忆保存率3 3天后记

25、忆天后记忆保存率保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记，我看我记得，我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。我用我学到，我教我掌握。 多技能训练管理表多技能训练管理表作业名姓名操作检查插入作记号作记号 确认特性外观组装张三李四王五赵六4 4、OJTOJT培训效果评估培训效果评估x80%-100%80%-100%60%-80%60%-80%60%60%以下以下范范 例例思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？六、做好下属六、做好下属 辅助上司辅助上司 提升篇提升篇1、与上司处好关系的原则2

26、、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才上司是上司是最重要最重要的客户的客户.毫无怨言接受工作任务；毫无怨言接受工作任务； .主动向上司报告工作进度；主动向上司报告工作进度；.主动提出改善提案，让上司进步；主动提出改善提案，让上司进步；.多倾听上司的看法；多倾听上司的看法；.要改变上司不如改变自己；要改变上司不如改变自己；.下属的天职就是协助上司工作。下属的天职就是协助上司工作。1 1、与上司处好关系的原则与上司处好关系的原则.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报 告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属

27、上级、命令者 同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。2 2、如何向上司报告工作如何向上司报告工作.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；.只说差不多就好，上级想问才接着讲；.无论上级怎么反应，都先说是再调整。3 3、向上级报告工作应注意的原则向上级报告工作应注意的原则问题：问题：能跟上司说能跟上司说“不不”吗？吗？ 怎样跟上司说怎样跟上司说“不不”？班组长与上司沟通的要点：班组长与上司沟通的要点：.

28、从他帮你想到你帮他想；.多汇报注意上司的不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要激励。4 4、怎样与上司沟通怎样与上司沟通.不介入上司之间的矛盾纠纷；.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；.不能只带问题去见上司；.不要让上司感觉到你的威胁；.消除你工作中的自卑感；.不要让上司帮你唱“黑脸”;.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁” 。5 5、下属的戒律、下属的戒律交战篇交战篇 : 沙盘演习之模拟生产线沙盘演习之模拟生产线沙盘演习程序沙盘演习程序演习与发表步骤：演习与发表步骤：1.每名学员依队长的安排执行工作；2.演习完毕每组选派代表发表

29、演习 心得；3.发表内容须结合两天内所学知识， 说明学以致用到的知识与技能；4.发表内容须包括:成功的启示、失 误的的改进方法；5.发表时间:每组5分钟。真好真好真好真好实战实战实战实战学员分组研讨与总结学员分组研讨与总结: : 如何成为优秀的班组长如何成为优秀的班组长？行为改变承诺书行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面(三点以上)1.2.3.我承诺在以下行为方面进行改进确认日期123承诺人确认人课后学员自检课后学员自检课后作业布置课后作业布置.请利用PDCA八步法解决某项品质异常问题；.请按照改善效率四步法的要求对现场实施改进；.请课后利用OJT将某项作业方法传授给员工，并验 证培训后对效率与品质提升的成效。The End ! 注重实操，学以致用注重实操，学以致用精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/