企业人力资源管理职业资格认证培训课件

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1、欢迎参加欢迎参加企业人力资源管理职业资格认证培训WELCOME TO THE TRAINING COURSE OF HUMAN RESOURSES MANAGEMENT CERTIFICATE主讲简介主讲简介工作及教学经历：工作及教学经历：1994-1994-今：中山大学中山大学政治学与公共事务今：中山大学中山大学政治学与公共事务管理学院，管理学院， 主讲人力资源开发与管理，组织管理等课程主讲人力资源开发与管理，组织管理等课程1995-19971995-1997：广东阳山县挂职广东阳山县挂职1995-19981995-1998：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力：为中国原子能进出口

2、公司、诚源公司等公司进行人力资源管理诊断、设计。资源管理诊断、设计。19981998年年- -今：美国加州太平洋公司（今：美国加州太平洋公司（MANDARIN PACIFIC TRADEMANDARIN PACIFIC TRADE）高高级顾问（级顾问（ADVISER AND RESEARCHERADVISER AND RESEARCHER）负责中国市场开发、经营、负责中国市场开发、经营、人力资源管理的咨询与研究。人力资源管理的咨询与研究。2000-2000-今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。联系电话：（联系电话：（H H）EMIALEMIAL：,

3、or , or 案例分析：案例分析： 桑科机械设备制造公司的桑科机械设备制造公司的“ “难题难题” ”北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“ “ “ “我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告我们所要做的就是在一年而不是两年内

4、完成该计划。我告我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。” ” ” ”然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现 实，她说：实，她说：实，她说：实，她说：“ “ “ “在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多在我看来，我们现有的

5、工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上但是按现在这个新的时间表

6、我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成我们要在一年内而不是两年

7、中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们本将大幅度上升。不错，赵经理，我们本将大幅度上升。不错，赵经理，我们本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这点，能够做到这点，能够做到这点，能够做到这点，但是但是但是但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?” ?”?” ?”案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有

8、考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划

9、，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢要求，这又怎能完成其经营计划呢要求，这又怎能完成其经营计划呢要求，这又怎能完成其经营计划呢? ? ? ?未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显

10、人力资源规划的价值。资源规划的价值。资源规划的价值。资源规划的价值。 凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废 企业的管理工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划( ( ( (计划计划计划计划) ) ) )开始的，规划有助于减少开始的，规划有助于减少开始的，规划有助于减少开始的，规划有助于减少未来的不确定性。未来的不确定性。未来的不确定性。未来的不确定性。人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的

11、战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身

12、的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优化。化。化。化。 战略管理战略管理战略管理战略管理 vs.vs.战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略管理战略管理战略管理战略管理 指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目标，制定指分析企业的竞争环境，形成企业的战略

13、目标，制定增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程。增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程。战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理 指有计划的人力资源开发模式以及旨在使指有计划的人力资源开发模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。组织能够实现其目标的各种活动。战略形成2-8使使 命命- 组织存在 的理由目目 标标 希望取得 的成就战略选择战略选择外部分析外部分析- 机 会- 威 胁内部分析内部分析- 优 势- 劣 势达到目标完成使命方式方法人力资源输入人力资源在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战战

14、 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能产品生命周期与战略执行2-16形形 成成成成 长长成成 熟熟销销 售售差异性战略差异性战略Porterstrategies成本战略成本战略战略形成中的人力资源需求2-17差异性战略差异性战略成本战略成本战略HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 员工角色员工角色培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 高效率高效率- - 专业性专业性 & & 重复性重复性- - 专业专业/ /短期导向技能短期导向

15、技能- - 内部提升内部提升- - 报酬的内部公平性报酬的内部公平性- - 行为导向行为导向 创造性，冒险创造性，冒险- - 宽泛的任务宽泛的任务 富有创造性的冒险者富有创造性的冒险者- - 宽广的职业通道宽广的职业通道 更多的从外部招聘更多的从外部招聘- - 报酬的外部公平性报酬的外部公平性- - 结果导向结果导向产品生命周期与方向性战略2-18成成 长长裁裁 员员销销 售售集集 中中 化化方向性战略中的人力资源需求2-19成成 长长HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 企业的联合企业的联合 - - 冲突解决冲突解决- - 整合

16、新的文化整合新的文化 获取新的技能获取新的技能- - 标准化的操作标准化的操作- - 构建企业优势构建企业优势 - - 需求多样化需求多样化- - 招募和提拔招募和提拔- - 激励性目标激励性目标 - - 行为行为 & & 结果导向结果导向 内内 部部 外外 部部 方向性战略中的人力资源需求2-20集中化战略集中化战略HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 裁减裁减- - 取代过时的技能取代过时的技能- - 灵活性的需要灵活性的需要, , 保持士气的旺盛保持士气的旺盛- - 基于绩效基于绩效- - 集中精力做最擅长的集中精力做最擅长

17、的 优化目前的技能优化目前的技能 - - 内部晋升内部晋升- - 报酬的内部公平性报酬的内部公平性 - - 行为导向行为导向裁员战略裁员战略 第一节第一节 组织的基础知识组织的基础知识本节主要内容本节主要内容一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（P135P135） 二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5P3-5）三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四

18、、组织设计的原则和方法一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（P135P135）1.1.概念：和谐、协调概念：和谐、协调概念：和谐、协调概念：和谐、协调2. 2. 2. 2.两大类组织：两大类组织：两大类组织：两大类组织：1 1 1 1）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织2 2 2 2）物的组织：技术组织）物的组织：技术组织）物的组织：技术组织）物的组织：技术组织3.3.3.3.企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。

19、企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之谓之谓之谓之“ “ “ “体体体体” ” ” ”，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部

20、分，谓之此为企业之无形部分，谓之此为企业之无形部分，谓之此为企业之无形部分，谓之“ “ “ “制制制制” ” ” ”。二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5P3-5）组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制主要掌握主要掌握主要掌握主要掌握四种四种四种四种组织结构形式的组织结构形式的组织结构形式的组织结构形式的三个三个三个三个要点：要点：要点

21、：要点：能够回答各种组织结构的定义；能够回答各种组织结构的定义；能够回答各种组织结构的定义；能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够画出框架图；能够画出框架图；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点能够指出其适用性或优缺点能够指出其适用性或优缺点能够指出其适用性或优缺点相关知识：基本概念：相关知识：基本概念：相关知识：基本概念：相关知识：基本概念：组织结构组织结构组织结构组织结构：组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责 任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形任的

22、沟通框架，是组织内部分工协作的基本形任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。式。式。式。 组织机构组织机构组织机构组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各 种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形 式。式。式。式。组织组织组织组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现结构决定组织机构，组织机构是组

23、织机构的外在表现结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现1.直线制直线制l直线制直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。式，又称军队式结构。l各领导关系按各领导关系按垂直系统垂直系统直线排列，上级对下级直接管直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。l优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；信息沟

24、通迅速，解决问题及时，管理效率比信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。较高。缺点缺点缺点缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力尤其是企业规模扩大时，管理

25、工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。重大问题。重大问题。重大问题。适用性适用性适用性适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。直线制相关知识：职能制相关知识：职能制相关知识：职能制相关知识：职能制特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部特点：除直线指挥者之外，还设有专

26、业化分工的职能部特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命令和指示。令和指示。令和指示。令和指示。优点：优点：优点：优点：1 1 1 1）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用

27、。有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。3 33 3）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选用和培养管理者用和培养管理者用和培养管理者用和培养管理者缺点：缺点：缺点：缺点：1 1 1 1）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无所适从。所适从。所适从。所适从。3 33 3） 难于划分权限，造

28、成争权或推卸责任，导致管理混难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混乱乱乱乱3 3 3 3） 管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。职能制2.2.直线职能制直线职能制l其特点是综合了直线制和职能制的优点，设其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套系统，指挥系统（直线式）与（直线式）与职能系统（参谋式）。（参谋式）。也即：也即：以直线制为基础以直线制为基础，在

29、厂长（经理）领导下设，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。l是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，做法，续前续前直线职能制的特点直线职能制的特点 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的得更加复

30、杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。重大问题。 适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业稳定、市场信息易掌握的企业。 随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2. 具有职能式的特点：职能管理部

31、门是厂长（经理）的参谋职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，而系，而非领导关系。图：直线职能结构3.3.事业部制事业部制分权制结构分权制结构首首创创于于20世世纪纪20年年代代美美国国的的通通用用汽汽车车公公司司，也也称称斯斯隆隆模模型型，或联邦分权化组织形式。或联邦分权化组织形式。它是在直线职能制基础上演变而成的。它是在直线职能制基础上演变而成的。按按产产品品或或地地区区、顾顾客客等等划划分分为为

32、若若干干经经营营单单位位，分分别别组组成成事事业业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；总原则：集中决策，分散经营。总原则：集中决策，分散经营。总总公公司司主主要要负负责责：研研究究和和制制定定重重大大方方针针政政策策，掌掌握握投投资资、重重要要人人员员任任免免、价价格格幅幅度度和和经经营营监监督督权权，通通过过利利润润指指标标对对事事业业部进行控制。部进行控制。事业部制的优缺点事业部制的优缺点优点：1.权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；略问题；2.有助于

33、事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；主动性，增强企业经营适应能力；3.各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业大型联合企业；4.责权利明确，物质利益与经营状况挂钩责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：1.机构重叠，管理人员膨胀；机构重叠，管理人员膨胀；2.各事业部独立性强，容易忽视整体利益各事业部独立性强，容易忽视整体利益

34、适用性：适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。较强适应性的企业。实行事业部制，需具备几个条件：实行事业部制，需具备几个条件：实行事业部制，需具备几个条件：实行事业部制，需具备几个条件：1 1 1 1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；以便承担利润责任；以便承担利润责任；以便承担利润责任；2 2 2 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；、事业部间相互依存，不硬

35、性拼凑；、事业部间相互依存，不硬性拼凑；、事业部间相互依存，不硬性拼凑；3 3 3 3、保持事业部之间适度竞争；、保持事业部之间适度竞争；、保持事业部之间适度竞争；、保持事业部之间适度竞争；4 4 4 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；手段；手段；手段；5 5 5 5、适时而动：、适时而动：、适时而动：、适时而动：1) 1)1) 1)外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；2

36、) 2)2) 2)外部环境不好，应收缩，集中力量外部环境不好，应收缩，集中力量外部环境不好，应收缩，集中力量外部环境不好，应收缩，集中力量 度过难关度过难关度过难关度过难关 图：事业部制组织结构图：事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位战略投资中心战略投资中心利利润润核核算算中中心心成本核算中心成本核算中心4.4.矩阵制组织结构矩阵制组织结构l矩阵制是由纵向矩阵制是由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的产产品或区

37、域的项目小组系列品或区域的项目小组系列组成组成，项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。抽调组合。完成工作后回原职能部门。l最大特点在于具有最大特点在于具有双道命令系统双道命令系统。矩阵制的优缺点优点优点：纵横结合较好，有利协调配合；：纵横结合较好，有利协调配合；l组建方便，组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来专业人员集中起来；l既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；求；l将综合管理与专业管理结合起来。将综合

38、管理与专业管理结合起来。缺点缺点：组织关系比较复杂。：组织关系比较复杂。适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。研开发为主的企业。总经理总经理职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2职能部门职能部门3 3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C矩阵制组织结构矩阵制组织结构三、组织系统图及其制作（员级三、组织系统图及其制作（员级P5-8）1. 组织系统图的种类组织系统图的种类11）组织机构（结构）图：说明企业各个组成部）组织机构（结构）图：说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提门的设置、管

39、理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。22）组织职务图：组织中各种职务的名称、种类）组织职务图：组织中各种职务的名称、种类的图的图33）组织职能图：说明组织中各级行政负责人或）组织职能图：说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图职员主要职责范围的图44）组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能）组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能的图。的图。 2. 组织系统图的画法（员级组织系统图的画法（员级P9）四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法（一）组织设计的内

40、容（补充知识）（一）组织设计的内容（补充知识）（一）组织设计的内容（补充知识）（一）组织设计的内容（补充知识）1 1）职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计2 2 2 2）部门化和部门设计（参考下张图片）部门化和部门设计（参考下张图片）部门化和部门设计（参考下张图片）部门化和部门设计（参考下张图片）3 3 3 3）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计4 4 4 4）决策系统的设计）决策系统的设计）决策系统的设计）决策系统的设计5 5 5 5）横向协调和联系

41、的设计）横向协调和联系的设计）横向协调和联系的设计）横向协调和联系的设计6 6 6 6）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计7 7 7 7）控制系统）控制系统）控制系统）控制系统8 8 8 8）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化过程部门化过程部门化区域部门化区域部门化顾客部门化顾客部门化（二）组织设计的步骤（二）组织设计的步骤（P135）1. 1. 根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理根

42、据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门的组织机构，合理划分管理层次和职能部门的组织机构，合理划分管理层次和职能部门的组织机构，合理划分管理层次和职能部门2.2.2.2.按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。3.3.3.3.按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。按相应的责任，赋予

43、各部门及其管理人员相应的权力。4. 4. 4. 4.明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系。沟通关系。沟通关系。沟通关系。5.5.5.5.配备合适的人员。配备合适的人员。配备合适的人员。配备合适的人员。（三）组织设计的要求（三）组织设计的要求（三）组织设计的要求（三）组织设计的要求（P135P135）1. 1. 具备必须的功能具备必须的功能具备必须的功能具备必须的功能2.2.2.2.充分发挥组织成员的能力充分发挥组织成员的能力充分发挥

44、组织成员的能力充分发挥组织成员的能力3.3.3.3.协调良好协调良好协调良好协调良好4.4.4.4.高效、灵活高效、灵活高效、灵活高效、灵活（四）（四）（四）（四） 组织设计的原则（组织设计的原则（组织设计的原则（组织设计的原则（P135P135）1. 1. 目标目标目标目标- - - -任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人2.2.2.2.分工、协作原则分工、协作原则分工、协作原则分工、协作原则3.3.3.3.统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则统一领导、分级

45、管理的原则统一领导、分级管理的原则4.4.4.4.统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个及以上的直接领导管理。及以上的直接领导管理。及以上的直接领导管理。及以上的直接领导管理。5.5.5.5.权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件6.6.6.6.精干原则：简单，层次少精干原则：简单，层次少精干原则：简单，层次少精干原则：简单，层次

46、少7.7.7.7.有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。幅度越大，层次越少，反之亦然。幅度越大，层次越少，反之亦然。幅度越大，层次越少，反之亦然。一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：*职务的性质和内容职务的性质和内容职务的性质和内容职务的性质和内容*领导能力领导能力领

47、导能力领导能力*职能机构的健全程度职能机构的健全程度职能机构的健全程度职能机构的健全程度一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。次，以减少费用，提高效率。次，以减少费用，提高效率。次，以减少费用，提高效率。（五）（五） 组织结构设计后的实施要则（员级组织结构设计后的实施要则（员级P11）1 1 命令管理系统一元化原则：日常正命令管理系统一元化原则：日常正命令管理系统一元化原则：日常正命令管理系统一元化原则：日常正 常工作可管辖常工作可管辖常工

48、作可管辖常工作可管辖15-15-15-15-30303030人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可管辖管辖管辖管辖3-73-73-73-7人人人人2.2.2.2.明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则3.3.3.3.优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则4444分配职责原则分配职责原则分配职责原则分配职责原则1111）相同性质的工作归纳

49、起来分析）相同性质的工作归纳起来分析）相同性质的工作归纳起来分析）相同性质的工作归纳起来分析2.2.2.2.）分配工作要具体、明确）分配工作要具体、明确）分配工作要具体、明确）分配工作要具体、明确3333） 一项工作不要太细，应由许多下级一起承担一项工作不要太细，应由许多下级一起承担一项工作不要太细，应由许多下级一起承担一项工作不要太细，应由许多下级一起承担4444） 量才使用量才使用量才使用量才使用5555） 经常检查，拾遗补缺经常检查，拾遗补缺经常检查，拾遗补缺经常检查，拾遗补缺相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：相关知识：企业组织结构设置时

50、应注意的问题：相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：uu 注意充分发挥企业内部三个系统：注意充分发挥企业内部三个系统：注意充分发挥企业内部三个系统：注意充分发挥企业内部三个系统：1) 1)1) 1)指挥计划系统指挥计划系统指挥计划系统指挥计划系统2) 2)2) 2)沟通联络系统沟通联络系统沟通联络系统沟通联络系统3) 3)3) 3)检查反馈系统检查反馈系统检查反馈系统检查反馈系统 uuuu 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1) 1)1) 1)决策层决策层决策层决策

51、层2) 2)2) 2)执行层执行层执行层执行层3) 3)3) 3)管理层管理层管理层管理层4) 4)4) 4)操作层操作层操作层操作层 uuuu企业组织结构设置时，体现三个原则：企业组织结构设置时，体现三个原则：企业组织结构设置时，体现三个原则：企业组织结构设置时，体现三个原则：1) 1)1) 1)以系统为主以系统为主以系统为主以系统为主2) 2)2) 2)以效率为主以效率为主以效率为主以效率为主3) 3)3) 3)以工作为主以工作为主以工作为主以工作为主自测题自测题自测题自测题单选题：单选题：单选题：单选题：1 1、“ “ “ “结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率结构简单，

52、统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。比较高。比较高。比较高。” ” ” ”具有以上特点的组织结构类型是（具有以上特点的组织结构类型是（具有以上特点的组织结构类型是（具有以上特点的组织结构类型是（）。）。）。）。A A直线型直线型直线型直线型B B直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制 C C事业部制事业部制事业部制事业部制D D矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制2 2 2 2、事业部制结构遵循的主要原则是（、事业部制结构遵循的主要原则是（、事业部制结构遵循的主要原则是（、事业部制结构遵

53、循的主要原则是（）。）。）。）。A A 集中决策、分散投资集中决策、分散投资集中决策、分散投资集中决策、分散投资B B 集中决策、分散经营集中决策、分散经营集中决策、分散经营集中决策、分散经营C C 组织结构服从战略组织结构服从战略组织结构服从战略组织结构服从战略D D 以成果为中心以成果为中心以成果为中心以成果为中心3 3 3 3、下面哪个组织又被称为、下面哪个组织又被称为、下面哪个组织又被称为、下面哪个组织又被称为“ “ “ “军队式结构军队式结构军队式结构军队式结构” ” ” ”（）A A 直线制直线制直线制直线制B B 直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制C C 事业部制事业部制事

54、业部制事业部制D D 矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制 4444在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系（在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系（在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系（在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系（）A A 指导关系指导关系指导关系指导关系B B 领导关系领导关系领导关系领导关系C C 命令关系命令关系命令关系命令关系D D 指挥关系指挥关系指挥关系指挥关系5.5.许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是

55、直许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：()()A A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。B B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。加强了横向联系，能够提高专业人

56、才与专用设备的利用率。加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。C C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。D D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。6 66 6企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（企业组织设计应因事

57、设职、因职设人，这体现了（企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（）。）。）。）。（A A）目标目标目标目标任务原则任务原则任务原则任务原则（B B）精干原则精干原则精干原则精干原则（C C）分工与协作原则分工与协作原则分工与协作原则分工与协作原则（D D）权责相等原则权责相等原则权责相等原则权责相等原则1 11 1A 2 B 3 A 4 A 5 D 6 AA 2 B 3 A 4 A 5 D 6 A判断题：判断题：判断题：判断题：1111管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，管理

58、幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。反之亦然。反之亦然。反之亦然。 2.2.2.2.分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，以提高组织的效率。以提高组织的效率。以提高组织的效率。以提高组织的效率。3 3、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系、在直线职能制的组织中，参谋部

59、门和业务部门是指导关系()()()()4 4 4 4、矩阵式结构遵循、矩阵式结构遵循、矩阵式结构遵循、矩阵式结构遵循“ “ “ “集中决策集中决策集中决策集中决策, , , ,分散经营分散经营分散经营分散经营” ” ” ”的总原则的总原则的总原则的总原则()()()()5 5 5 5、事业部制最大的特点是双道命令系统、事业部制最大的特点是双道命令系统、事业部制最大的特点是双道命令系统、事业部制最大的特点是双道命令系统()()()()6.6.6.6.外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制外界环境变化迅速的企业适宜采用事业

60、部制()()()()7 7 7 7、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现()()()()T F T F F T FT F T F F T F多选题：多选题：多选题：多选题：1 11 1对直线制描述正确的是（对直线制描述正确的是（对直线制描述正确的是（对直线制描述正确的是（）A A 成也萧何，败亦萧何成也萧何，败亦萧何成也萧何，败亦萧何成也萧何，败亦萧何B B 难以培养与选拔后备管理人难以培养与选拔后备管理人难以培养与选拔后备管

61、理人难以培养与选拔后备管理人员员员员 C C 管理简单粗放管理简单粗放管理简单粗放管理简单粗放D D 横向联系少横向联系少横向联系少横向联系少 E E 管理效率低管理效率低管理效率低管理效率低2222直线制适用于（直线制适用于（直线制适用于（直线制适用于（）的企业）的企业）的企业）的企业A A 规模小规模小规模小规模小B B 初创时期初创时期初创时期初创时期 C C 环境复杂环境复杂环境复杂环境复杂 D D 技术简单技术简单技术简单技术简单 E E 专专专专业分工较细业分工较细业分工较细业分工较细3333直线职能制结构中的职能部门一般扮演（直线职能制结构中的职能部门一般扮演（直线职能制结构中的

62、职能部门一般扮演（直线职能制结构中的职能部门一般扮演（）角色）角色）角色）角色A A 厂长或经理的助手厂长或经理的助手厂长或经理的助手厂长或经理的助手B B 厂长或经理的参谋厂长或经理的参谋厂长或经理的参谋厂长或经理的参谋 C C 领导者领导者领导者领导者 D D 指导者和监督者指导者和监督者指导者和监督者指导者和监督者 E E 在相关的专业领域内发挥作用在相关的专业领域内发挥作用在相关的专业领域内发挥作用在相关的专业领域内发挥作用4444在实行事业部制的企业中，总公司主要负责（在实行事业部制的企业中，总公司主要负责（在实行事业部制的企业中，总公司主要负责（在实行事业部制的企业中，总公司主要负

63、责（）A A 公司员工任免公司员工任免公司员工任免公司员工任免B B 战略经营目标战略经营目标战略经营目标战略经营目标C C 经营监督经营监督经营监督经营监督 D D 各部门日常管理事务各部门日常管理事务各部门日常管理事务各部门日常管理事务E E 职能管理职能管理职能管理职能管理5555事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形式，又被叫做（式，又被叫做（式，又被叫做（式，又被叫做（ ）A A 联邦分权制联邦分权制联邦分权制联邦分权制B B 职能制职能制

64、职能制职能制 C C 控股公司制控股公司制控股公司制控股公司制 D D 网络组织网络组织网络组织网络组织 E E 斯隆模型斯隆模型斯隆模型斯隆模型6.6.6.6.对人的组织，一般称为社会组织，包括（对人的组织，一般称为社会组织，包括（对人的组织，一般称为社会组织，包括（对人的组织，一般称为社会组织，包括（）。）。）。）。（A A）正式组织正式组织正式组织正式组织（B B）非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织（C C）物质形态的组织物质形态的组织物质形态的组织物质形态的组织（D D）非物质形态的组织非物质形态的组织非物质形态的组织非物质形态的组织（E E）价值形态的组织价值形态的组织价值形态

65、的组织价值形态的组织7.7.7.7.一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有： A A 职务的性质和内容职务的性质和内容职务的性质和内容职务的性质和内容B B 领导能力领导能力领导能力领导能力 C. C. 职能机构的健全程度职能机构的健全程度职能机构的健全程度职能机构的健全程度 D. D. 企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略 E. E. 人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划8. 8. 8. 8.为满足生产经营的要求，企业的组织设

66、计要满足为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足( )( )( )( )等基本要求。等基本要求。等基本要求。等基本要求。A.A.A.A.具备必需的功能具备必需的功能具备必需的功能具备必需的功能 B.B.B.B.有利于发挥组织成员的能力有利于发挥组织成员的能力有利于发挥组织成员的能力有利于发挥组织成员的能力 C.C.C.C.协调良好协调良好协调良好协调良好 D.D.D.D.高效高效高效高效 E.E.E.E.灵活灵活灵活灵活1 1 1 1ABCD 2ABD 3ABDE 4BC 5AE 6AB 7 ABC 8. A

67、BCD 2ABD 3ABDE 4BC 5AE 6AB 7 ABC 8. ABCDEABCDEABCDEABCDE案例分析举例案例分析举例( (一一) )伦迪公司组织的发展与改革伦迪公司组织的发展与改革伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处家分销处伦迪公司。在头伦迪公司。在头5 5年的经营里，主要采用原公司的管年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。理方法和程序。公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，

68、共挑出了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5 5人，人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实他们大量的时间和精力。但

69、公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。误。请回答下列问题：请回答下列问题：(1)(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题? ?这些问题这些问题是怎样产生的是怎样产生的? ?(2)(2) 伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革? ?参考答案：参考答案：(1)(1)现有的组织结构存在的问题：现有的组织结构存在

70、的问题：伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；没有适没有适当地分权；当地分权；下属单位协调困难。下属单位协调困难。(2)(2) 伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。案例案例2. 2.某跨国制药公司的组织结构图某跨国制药公司的组织结构图

71、某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过品的跨国企业，它通过“ “国际部国际部” ”和和3 3个个“ “地区分部地区分部” ”对对设立在设立在3636个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有土的国际部共有250250名职员；在它下面按地理区域设有名职员；在它下面按地理区域设有3 3个个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150150名职员，

72、设在名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有巴西的拉丁美洲分部有3030名职员，设在新加坡的亚洲分部名职员，设在新加坡的亚洲分部有有2020名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有管理层有2 2层，共层，共450450名职员。名职员。请你画出该制药公司的组织结构图。请你画出该制药公司的组织结构图。总部国际部欧洲分部拉美分部亚洲分部分公司A分公司B分公司C案例案例3 3：东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，东信公司近几年在总裁周聪

73、的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主重重，主要决策均需要周聪亲自做

74、出。要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等

75、职能方面也出现了许多交出现了许多交 叉重叠。叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权：裁对以下事项具有最终决策权：(1)(1)超过超过1010万元万元的支出；的支出；(2)(2)新产品的研究与开发；新产品的研究与开发；(3)(3)营销战略的制定；营销战略的制定；(4)(4)重重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，辞呈。

76、周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更但也没有更 好的办法。好的办法。请回答下列问题：请回答下列问题：(1)(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? ?(2)(2)两种组织结构各有什么样的优缺点两种组织结构各有什么样的优缺点? ?(3)(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误? ?参考答案：参考答案：(1)(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3 3重组后是事业部制结构。重组后是事业部制结构。(2)(2)直线制结构的优点：由于同专

77、业人员在一起工作，产生了规直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部模经济。缺点：部 门协调困难，适应性差。门协调困难，适应性差。事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规主要缺点：失去了规 模经济。同一专业的人员被分到了不同的分模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各 事业部独立性强，考事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。虑问题时容易忽视整体利益。(3)(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活

78、性的原则，失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则目标统一性原则 以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。第二节第二节 组织信息的采集与分析处理组织信息的采集与分析处理一、组织信息收集组织信息收集（一）（一）企业组织企业组织 信息调研的主要内容信息调研的主要内容（二）（二）组织信息调研的阶段与步骤组织信息调研的阶段与步骤组织信息调研的阶段与步骤组织信息调研的阶段与步骤（三）（三） 组织信息调查研究的具体要求组织信

79、息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求（四）（四） 组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型 （ 五）信息采集的方法五）信息采集的方法二、组织信息的处理二、组织信息的处理三、三、组织信息的分析宏观环境：人口、经济、政治、宏观环境：人口、经济、政治、法律、政策、社会、文化、科技法律、政策、社会、文化、科技竞争结构分析：预算，需要，产品，细分竞争结构分析：预算，需要，产品，细分资源与能力：设计、生产、营销财务、资源与能力：设计、生产、营销财务、组织管理能力组织管理能力过往绩效分析：销售额、利润率、成本、过往绩效分析：

80、销售额、利润率、成本、销售增长率、市场占有率、成本降低情况销售增长率、市场占有率、成本降低情况市场环境：市场环境：1.1.市场成熟程度如市场规模、市场成熟程度如市场规模、产品渗透率、产品所处的生命周期；产品渗透率、产品所处的生命周期； 2.2.消费者行为：消费者特征，动机、习惯消费者行为：消费者特征，动机、习惯 3.3.同业情况：同业情况：同业厂商数量及供应量，经销商同业厂商数量及供应量，经销商机会与威胁优势与劣势（一）企业组织（一）企业组织 信息调研的主要内容信息调研的主要内容组织内部组织信息收集的内容（组织管理组织内部组织信息收集的内容（组织管理能力与效率）能力与效率）uuuu决策机构的效

81、率决策机构的效率决策机构的效率决策机构的效率uuuu决策效率和效果决策效率和效果决策效率和效果决策效率和效果uuuu执行效率执行效率执行效率执行效率uuuu文件审批效率文件审批效率文件审批效率文件审批效率uuuu文件传递效率文件传递效率文件传递效率文件传递效率uuuu各横向机构之间的协调程度各横向机构之间的协调程度各横向机构之间的协调程度各横向机构之间的协调程度uuuu各组织内部信息传递的畅通程度各组织内部信息传递的畅通程度各组织内部信息传递的畅通程度各组织内部信息传递的畅通程度u u u u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量信息自上而下或自下而上传递的速度和质量信息自上而下或自下而上传

82、递的速度和质量信息自上而下或自下而上传递的速度和质量u u u u 员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度（二）组织信息调研的阶段与步骤（二）组织信息调研的阶段与步骤（二）组织信息调研的阶段与步骤（二）组织信息调研的阶段与步骤（P128-130P128-130）第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内情报、资料的初步分析和非正式调研，确

83、定调研的主题内情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。容和范围。容和范围。容和范围。本阶段可划分为本阶段可划分为本阶段可划分为本阶段可划分为 * * 初步情况分析：以便掌握了解情况初步情况分析：以便掌握了解情况初步情况分析：以便掌握了解情况初步情况分析：以便掌握了解情况*非正式调研：非正式调研：非正式调研：非正式调研：对拟定假设进行调研，发现新问题、新对拟定假设进行调研，发现新问题、新对拟定假设进行调研，发现新问题、新对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在假设，以便进一步探求问题真正所在假设，以便进一步探求问题真正所在假设，以便进一步探求问题真正

84、所在*确定调研目标确定调研目标确定调研目标确定调研目标：进一步明确调查调查目标，逐步缩小：进一步明确调查调查目标，逐步缩小：进一步明确调查调查目标，逐步缩小：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点调查范围，确定调查项目的重点调查范围，确定调查项目的重点调查范围，确定调查项目的重点第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的

85、手调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。段与具体方法。段与具体方法。段与具体方法。本阶段主要有三个步骤：本阶段主要有三个步骤：本阶段主要有三个步骤：本阶段主要有三个步骤：1 11 1决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资料、初级资料）、次级资料（二手资料）料、初级资料）、次级资料（二手资料）料、初级资料）、次级资料（二手资料）料、初级资料）、次级资料（二手资料）2 2

86、2 2设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法3 33 3实地调查，又称现场调查。实地调查，又称现场调查。实地调查，又称现场调查。实地调查，又称现场调查。第三阶段，结果处理阶段。第三阶段，结果处理阶段。第三阶段，结果处理阶段。第三阶段，结果处理阶段。1 11 1整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。预测性分析法。预测性分析法。预测性分析法。2 22 2写出调研报告写出调研报告写出调

87、研报告写出调研报告调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）析表）析表）析表）（三）（三）（三）（三）组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性

88、、经济性准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性（四）（四）（四）（四） 组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型组织信息调查研究的类型uuuu描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。进行大概的、关联性反映。进行大概的、关联性反映。进行大概的、关联性反映。uuuu探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清探索性调研：对需要调查问题的

89、范围还不太清探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。楚时所采用的方法。楚时所采用的方法。楚时所采用的方法。uuuu因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。研活动。研活动。研活动。 u u u u 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。场变化发展的可能趋势

90、。场变化发展的可能趋势。场变化发展的可能趋势。( (五五) )信息采集的方法信息采集的方法(130)(130)各种方法的特点、优缺点各种方法的特点、优缺点各种方法的特点、优缺点各种方法的特点、优缺点1 1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1 1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地

91、点的限制，得到的资料也往往比较真实。点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2 2）电话调查法。）电话调查法。（3 3）会议调查询问法）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4 4）邮寄调查询问法。）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。5 5）问卷调查询问法。）问

92、卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。 2.2.观察法观察法l观察法的优点观察法的优点 P131P131l观察法分类观察法分类直接观察法直接观察法第一手资料第一手资料行为记录法行为记录法-需借助一定的仪器、设需借助一定的仪器、设备和工具备和工具（P160P160分直接观察法、阶段观察法、分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）工作表演法）二、组织信息的处理二、组织信息的处理（一）组织信息处理的要求（一）组织信息处理的要求:及时、准确、适用、经济及时、准确、适用、经济与组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性与组织信息调研的要求相比，少针对性、系

93、统性1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。l（二）组织信息处理的程序与内容（二）组织信息处理的程序与内容原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出l（三）组织信息加工，三）组织信息加工，l包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。三、组织信息的分析三、组织信息的分析（一）信息分析的具体方法（一）信息分析的具体方法专

94、家调查法、数理统计法、财务报表分析法、专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（市场预告分析法、态势分析法（SWOTSWOT）-SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法（二）分析结构应用（二）分析结构应用（二）分析结构应用（二）分析结构应用1.1.1.1.信息分析后还需分类信息分析后还需分类信息分析后还需分类信息分析后还需分类特殊情报特殊情报特殊情报特殊情报提供

95、给高层决策者；提供给高层决策者；提供给高层决策者；提供给高层决策者；战略信息战略信息战略信息战略信息中层管理者；中层管理者；中层管理者；中层管理者；战术信息战术信息战术信息战术信息针对一线的员工针对一线的员工针对一线的员工针对一线的员工2.2.2.2.对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性，性和资料本身的可靠性，性和资料本身的可靠性，性和资料本身的可靠性，通过下面几方面来确定：通过下面几方面来确定：1 1）该渠道过往信息的质量）该渠道过往信息的质量2 2

96、）提供信息的动机）提供信息的动机3 3）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实道证实自测题自测题- -考题举例考题举例1 120042004年年6 6月月6969、正式调研阶段是市场调研最主要、最关键的阶段，、正式调研阶段是市场调研最主要、最关键的阶段，在这一阶段不包括在这一阶段不包括()()的步骤。的步骤。(A)A)工作现场实地调查工作现场实地调查(B)B)设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法(C)C)整理分析调查资料整理分析调查资料(D)D)决定收集信息的来源和方法决定收集信息的来源和方法20042004年年6 6月月7070由于政

97、府的某项方针政策的变化而引起企业产品销由于政府的某项方针政策的变化而引起企业产品销售量发生变化，在这种情况下所进行的调研。属于售量发生变化，在这种情况下所进行的调研。属于()()。( (A)A)探索性调研探索性调研(B)B)描述性调研描述性调研(C)C)因果关系调研因果关系调研(D)D)预测性调研预测性调研20042004年年6 6月月7171、()()的优点是调查者能比较深入地了解到被调查的优点是调查者能比较深入地了解到被调查者的真实意见，方式方法机动灵活，者的真实意见，方式方法机动灵活， 一般不受时间、地点的限制，一般不受时间、地点的限制，所得到的资料也比较可靠。所得到的资料也比较可靠。(

98、A)A)当面调查询问法当面调查询问法(8)(8)电话调查法电话调查法(C)C)会议调查询问法会议调查询问法(D)D)邮寄调查法邮寄调查法20042004年年6 6月月7272、在信息处理的过程中，将处理好的信息按要求制成、在信息处理的过程中，将处理好的信息按要求制成管理人员所必需的各类报表和明细手册，这一过程被称为管理人员所必需的各类报表和明细手册，这一过程被称为()()。(A)A)信息的加工信息的加工(B)B)信息的传输信息的传输(C)C)信息的存储信息的存储(D)D)信息的输出信息的输出KeyKey：CCADCCAD考题举例：单选题考题举例：单选题2 21.2003.11第72题：企业组织

99、设计应因事设职、因职设人，这体现了（）。l（A）目标目标任务原则任务原则（B）精干原则l（C）分工与协作原则（D）权责相等原则3.2003.11第69题：在组织信息的采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在，属于（）。（A）描述性调研（B）非正式调研（C）因果关系调研（D）探索性调研探索性调研4.2003.3第71题：组织信息处理的准确性要求企业（）A同一信息具有统一性或唯一性同一信息具有统一性或唯一性B同一信息具有完整性或唯一性C同一信息具有唯一性或连贯性D同一信息具有完整性或连贯性1A2.C3.D4.A考题举例：单选题考题举例：单选题3 35.2

100、0045.2004年年6 6月月 7373、实行例外管理，即上级只负责处理下实行例外管理，即上级只负责处理下级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的事情，应由下级全权处理，这体现了事情，应由下级全权处理，这体现了()()原则。原则。(A)A)目标、任务原则目标、任务原则(B)B)分工、协作原则分工、协作原则(C)C)统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则(D)D)权责相等的原则权责相等的原则62003.362003.3第第6969题：在采集组织信息时，（题：在采集组织信息时，（）是书面调研）是书面调研报告所要表述的主要内容之一。

101、报告所要表述的主要内容之一。A A 调研的时间进度，调研的时间进度， B B 调研的外部因素调研的外部因素C C 调研的方式方法调研的方式方法D D 调研的内部因素调研的内部因素答案：答案：11 A 2. C 3. D 4.A 5. C 6 C A 2. C 3. D 4.A 5. C 6 C考题举例：多选题考题举例：多选题考题举例：多选题考题举例：多选题1.2003.61.2003.6第第121121题：题： 组织设计的内容和步骤包括（组织设计的内容和步骤包括（ ）A A 建立信息沟通的渠道建立信息沟通的渠道B B 确定各个部门的职责范围确定各个部门的职责范围C C 建立合理的组织机构建立合

102、理的组织机构 D D 配置适合工作要求的人员配置适合工作要求的人员E E 确定岗位权限和利益确定岗位权限和利益2.2003.32.2003.3第第123123题：进行组织信息调研的具体要求是（题：进行组织信息调研的具体要求是（ ）A A 准确性准确性 B B 系统性系统性 C C 针对性针对性D D 及时性及时性 E E 适用性适用性3.2003.3.2003.第第124124题：信息采集方法中的询问法可以区分为题：信息采集方法中的询问法可以区分为A A 当面调查询问法，当面调查询问法， B B 电话调查法电话调查法C C 行为记录法行为记录法 D D 邮寄调查询问法邮寄调查询问法E E 问卷

103、调查询问法问卷调查询问法4.2003.4.2003.第第125125题：题：SWOTSWOT分析的涵义是分析企业的（分析的涵义是分析企业的（ ）A A 优势优势B B 劣势劣势 C C 机会机会 D D 威胁威胁E E 环境环境1.1.ABCDE 2. ABCDE 3. ABDE 4.ABCDABCDE 2. ABCDE 3. ABDE 4.ABCD 5.2003.115.2003.11第第120120题：在企业中，一名领导人能够有效地领题：在企业中，一名领导人能够有效地领导下属人数的确定条件有（导下属人数的确定条件有（）。）。（A A）领导能力领导能力（B B）职务的性质与内容职务的性质与内

104、容（C C）权力大小权力大小（D D）职能机构的健全程度职能机构的健全程度（E E）职务高低职务高低6.5.2003.116.5.2003.11第第121121题：组织设计的内容包括（题：组织设计的内容包括（）。）。（A A）按业务的性质进行分工按业务的性质进行分工（B B）确定各个部门的职责范围确定各个部门的职责范围（C C）设立矩阵制的组织机构设立矩阵制的组织机构（D D）设立直线职能制组织机构设立直线职能制组织机构（E E）配备和使用适合岗位要求的人员配备和使用适合岗位要求的人员7.5.2003.117.5.2003.11第第122122题题 ：对人的组织，一般称为社会组织，：对人的组织

105、，一般称为社会组织，包括（包括（）。）。（A A）正式组织正式组织（B B）非正式组织非正式组织（C C）物质形态的组织物质形态的组织（D D）非物质形态的组织非物质形态的组织（E E）价值形态的组织价值形态的组织5.ABD 6. ABE 7.AB5.ABD 6. ABE 7.AB考题举例：判断题考题举例：判断题2003.11.1432003.11.143、数据资料的整理，就是运用科学方法，对调查所得、数据资料的整理，就是运用科学方法，对调查所得的各种次级资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条的各种次级资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条理化的工作过程。理化的工作过程。2

106、003.11.1442003.11.144、企业组织的设计应该遵循权责相等的原则，这是发、企业组织的设计应该遵循权责相等的原则，这是发挥组织成员能力的充分条件。挥组织成员能力的充分条件。T FT F考题举例：问答题考题举例：问答题2003.112003.11简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求。简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求。答案要点：答案要点：1 1、 组织信息调研分为三个阶段：组织信息调研分为三个阶段：（1 1）调研准备阶段：）调研准备阶段：初步情况分析；初步情况分析；非正式调研；非正式调研；确定调确定调研的目标。研的目标。（3 3分）分）（2 2）正式调研阶段：）正式调研阶

107、段：决定采集资料信息的来源和方法；决定采集资料信息的来源和方法；设计设计调查表格和抽样方法；调查表格和抽样方法；（3 3）结果处理阶段：）结果处理阶段：整理分析调查资料；整理分析调查资料；写出调研报告。写出调研报告。（2 2分）分）2.2.进行组织信息调研的具体要求：准确性、系统性、针对性、及时进行组织信息调研的具体要求：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。性、适用性、经济性。（2 2分）分）自测与思考（自测与思考（1 1）l组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是( ( ) )A.A.实地调查实地调查 B.B.整理分析调查资料整理分析调

108、查资料 C.C.对调查对调查表格进行再设计表格进行再设计 D.D.对调研的目的进行修订对调研的目的进行修订 E.E.写出调研报告写出调研报告lBEBEl组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。 ( ) ( ) l错错 自测与思考（自测与思考（2 2）l组织信息处理的要求有组织信息处理的要求有( )( )。A.A.及时性，准确性，适用性及时性，准确性，适用性 B.B.经济性，实用性，经济性，实用性，系统性系统性 C.C.规模性，准确性，实用性规模性，准确性，

109、实用性 D.D.系统性，系统性，规模性，及时性规模性，及时性lA Al为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足( ( ) )等基本要求。等基本要求。A.A.具备必需的功能具备必需的功能 B.B.有利于发挥组织成员的能有利于发挥组织成员的能力力 C.C.协调良好协调良好 D.D.高效高效 E.E.灵活灵活lABCDEABCDE自测与思考（自测与思考（3 3）l调查人员在使用行为纪录法进行信息收调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采行为、言论、反应进行调查、

110、记录，采集有关信息。集有关信息。( )( )l错错l信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流后于物流 ( )( )l对对 自测与思考（自测与思考（4 4）l信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。评级的惟一标准是信息源的可靠性。( )( )l错错l管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管理的层次越少。理的层次越

111、少。( )( )l错错l在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫SWOTSWOT的分析的分析方法，它也叫做（方法，它也叫做（ ）lA A 专家调查法专家调查法 B B 数理统计法数理统计法 lC C 财务报表分析法、财务报表分析法、 D D 态势分析法态势分析法lD D 第三节工作岗位分析第三节工作岗位分析本节主要内容：本节主要内容：l工作岗位调查分析作岗位调查分析l工作分析l工作岗位设计一、工作岗位调查一、工作岗位调查（一）岗位调查的概念与目的（员级（一）岗位调查的概念与目的（员级P12）1.概念：以工作岗位为对象，采用科学方法，收集概念：以工作岗位为对象

112、，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。2. 2.岗位调查的目的：岗位调查的目的：1 1） 收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述位进行描述2 2）为改进工作岗位设计提供信息）为改进工作岗位设计提供信息3 3）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）提供资料提供资料4 4）为进行岗位分析提供资料）为进行岗位分析提供资料5 5）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。（二）（二）（二）（二）岗位信

113、息采集岗位信息采集岗位信息采集岗位信息采集（工作岗位分析）内容（工作岗位分析）内容（工作岗位分析）内容（工作岗位分析）内容（P137P137，参参见员级见员级P13P13）uuuu关于岗位（岗位描述）关于岗位（岗位描述）关于岗位（岗位描述）关于岗位（岗位描述）11岗位名称：岗位名称：谁从事此工作？岗位名称是什么？，工种，等级谁从事此工作？岗位名称是什么？，工种，等级 2 2岗位任务：基本任务是什么？岗位任务：基本任务是什么？ 如何完成这些任务？使用什么设备如何完成这些任务？使用什么设备？ 此任务的目的是什么？此任务的目的是什么？33岗位职责：岗位职责：操作者对班组和机器的责任是什么？操作者对班

114、组和机器的责任是什么？分工、协作责任，任务数量，效率，分工、协作责任，任务数量，效率，44岗位关系：这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？岗位关系：这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ 55劳动强度和工作环境：工作条件如何？劳动强度和工作环境：工作条件如何？uuuu 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件知识；知识； 技术，包括经历，技术，包括经历， 受教育程度，受教育程度，所受培训及具备所受培训及具备的职业资格，的职业资格，体力状况，体力状况， 智力状况，适

115、应性（主动性、灵活性）智力状况，适应性（主动性、灵活性）（三）岗位信息收集的方法（三）岗位信息收集的方法1.1.1.1.调查法（问卷）、调查法（问卷）、调查法（问卷）、调查法（问卷）、 优点：经济有效，便于处理优点：经济有效，便于处理优点：经济有效，便于处理优点：经济有效，便于处理 缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料 应用广泛，通常与座谈法结合应用广泛，通常与座谈法结合应用广泛，通常与座谈法结合应用广泛，通常与座谈法结合3 3 3 3 座谈法、座谈法、座

116、谈法、座谈法、 优点：资料精确、完整、可比较优点：资料精确、完整、可比较优点：资料精确、完整、可比较优点：资料精确、完整、可比较 缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员 不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用3 3 3 3 现场观察现场观察现场观察现场观察 优点：准确、优点：准确、优点：准确、优点：准确、 缺点：费

117、时，费力缺点：费时，费力缺点：费时，费力缺点：费时，费力 适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位二、工作分析二、工作分析（一）工作分析的概念：（一）工作分析的概念：（一）工作分析的概念：（一）工作分析的概念： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定责任和

118、知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。（二）（二）工作岗位分析的主要流程工作岗位分析的主要流程工作岗位分析的主要流程工作岗位分析的主要流程uu 准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。uuuu 调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工

119、作人员等主要方面作一个全个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。面的调查。uuuu 分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。uuuu 完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段 。完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制编

120、制“ “工作描述工作描述” ”和和“ “工作说明书工作说明书” ”（职务要求）。（职务要求）。（三）工作分析由两大部分组成：（三）工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书（职务要工作描述和工作说明书（职务要工作描述和工作说明书（职务要工作描述和工作说明书（职务要求）。求）。求）。求）。1111工作描述。工作描述。工作描述。工作描述。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括：主要包括：(1)(1)(1)(1)职务名称职务名称职务名称职务名称。职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识。职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识别、登记、

121、分类以及确定组织内外的各种工作关系。别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。(2(2) ) ) )工作活动和工作程序工作活动和工作程序工作活动和工作程序工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。接受监督以及进行监督的性质和内容。(3)(3)(3)(3)工作条件和物理环境工作条件和物理环境工作条件和物理环境工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪

122、音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。(4)(4)(4)(4)社会环境社会环境社会环境社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程交往的数量和程度、各部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等等。度、各部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等等。(5)(5)(5)(5)聘用条件聘用条件聘用条件聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、待遇、该工作在组织中的正式

123、位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等进修的机会等等2 2 2 2工作说明书（职务要求工作说明书（职务要求工作说明书（职务要求工作说明书（职务要求），要求说明从事某项工作的），要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：(1)(1)(1)(1)一般要求一般要求一般要求一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。等等。(2) 2)2) 2)生理要求生理要求生理要求生理要求。主要包括健康状况、力量与体力、运动的。主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏灵活性、感觉器

124、官的灵敏度等等。度等等。(3) 3)3) 3)心理要求心理要求心理要求心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。（四）岗位分析的结果岗位分析的结果：工作：工作说明书，岗位规范、职位晋升说明书，岗位规范、职位晋升图图1.岗位规范岗位规范1）概念：对岗位有关

125、事项所做的统一规定，属于概念：对岗位有关事项所做的统一规定，属于工作标准的范畴。工作标准的范畴。2）岗位规范的主要内容岗位规范的主要内容(1)(1)岗位名称、编号；岗位名称、编号；岗位名称、编号；岗位名称、编号；(2)(2)(2)(2)本岗位主要工作范围和职责；本岗位主要工作范围和职责；本岗位主要工作范围和职责；本岗位主要工作范围和职责；(3)(3)(3)(3)本岗位的工作目标和责任、权限；本岗位的工作目标和责任、权限；本岗位的工作目标和责任、权限；本岗位的工作目标和责任、权限；(4)(4)(4)(4)本岗位与其他岗位的关系；本岗位与其他岗位的关系；本岗位与其他岗位的关系；本岗位与其他岗位的关

126、系；(5)(5)(5)(5)本本本本 岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；经验等；经验等；经验等；(6)(6)(6)(6)考核项目和标淮；考核项目和标淮；考核项目和标淮；考核项目和标淮；(7)(7)(7)(7)其他应补充规定的事项。其他应补充规定的事项。其他应补充规定的事项。其他应补充规定的事项。2.2.岗位规范的主要类型岗位规范的主要类型岗位规范的主要类型岗位规范的主要类型3 3） 岗位规范的类型岗位规范的类型岗位规范的类型岗位规范的类型（1 1

127、 1 1）干部岗位知识能力规范。内容一般包括：干部岗位知识能力规范。内容一般包括：干部岗位知识能力规范。内容一般包括：干部岗位知识能力规范。内容一般包括：*职责要求。职责要求。职责要求。职责要求。*知识要求知识要求知识要求知识要求。文化程度。文化程度。专门知识与实际工作经验。专门知识与实际工作经验。政策法规知识。政策法规知识。管理知识。管理知识。外语水平。外语水平。相关知识。相关知识。*能力要求。能力要求。能力要求。能力要求。指能胜任本岗位工作应具有的主观条件。指能胜任本岗位工作应具有的主观条件。包括：包括：理解判断能力。理解判断能力。组织协调能力。组织协调能力。决策能力决策能力开拓能力。开拓

128、能力。社会活动能力。社会活动能力。语言文字能力。语言文字能力。业务实业务实施能力。施能力。 *经历要求。经历要求。经历要求。经历要求。 （2 2）干部岗位培训规范。它主要包括以下几项内容：）干部岗位培训规范。它主要包括以下几项内容：* *指导性培训计划。指导性培训计划。 * *参考性培训大纲和推荐教材。参考性培训大纲和推荐教材。（3 3 3 3）工人岗位技术业务能力规范（员级）工人岗位技术业务能力规范（员级）工人岗位技术业务能力规范（员级）工人岗位技术业务能力规范（员级p p）它主要包括它主要包括以下三项内容：以下三项内容：应知应知应知应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所。胜任本岗

129、位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点和技术操作规程等。和技术操作规程等。应会应会应会应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力，调整某一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力，等等。等等。工作实例工作实例工作实例工作实例。列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人。列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。（4 4 4 4）工人

130、岗位操作规范。）工人岗位操作规范。）工人岗位操作规范。）工人岗位操作规范。主要包括以下几项内容：主要包括以下几项内容： 岗位的职责和主要任务。岗位的职责和主要任务。岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限。岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限。完成各项任务的程序、操作方法。完成各项任务的程序、操作方法。与有关岗位的协调配合程度等。与有关岗位的协调配合程度等。（5 5 5 5） 其他。如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范等。其他。如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范等。其他。如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范等。其他。如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范等。2工作说明书（广义的概念，包括岗位描

131、述和工作说明书（广义的概念，包括岗位描述和狭义的工作说明书，即职位要求）狭义的工作说明书，即职位要求）1 1 1 1）概念：企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位）概念：企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位）概念：企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位）概念：企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位的工作性质、任的工作性质、任的工作性质、任的工作性质、任 务、责任、权限、工作内容和方法、务、责任、权限、工作内容和方法、务、责任、权限、工作内容和方法、务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员工作应用实例、工作环境和条

132、件，以及本岗位人员工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员 资资资资格条件所做的书面记录。格条件所做的书面记录。格条件所做的书面记录。格条件所做的书面记录。2 2）. .工作说明书的基本内容工作说明书的基本内容 （1) 1)1) 1)岗位名称。岗位名称。岗位名称。岗位名称。 （2) 2)2) 2)岗位编号。岗位编号。岗位编号。岗位编号。可按岗位评价与分级的结果对岗位进行编码，可按岗位评价与分级的结果对岗位进行编码，编码可采用六位或八位数，以便于查找编码可采用六位或八位数，以便于查找. . （3)3)3)3)本岗位的说明。本岗位的说明。本岗位的说明。本岗位的说明。主要包括：主要包括：*本岗位

133、的性质、特征，与其他岗位的区别；本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别；本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别；本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别；*本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境和条件；和条件；和条件；和条件；*本岗位的工作程序和工作举例；本岗位的工作程序和工作举例；本岗位的工作程序和工作举例；本岗位的工作程序和工作举例；*本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；

134、本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；*岗位其他方面的说明岗位其他方面的说明岗位其他方面的说明岗位其他方面的说明。 （4)4)4)4)资格条件。资格条件。资格条件。资格条件。指担任本岗位的人员应具备的基本资格和条件。指担任本岗位的人员应具备的基本资格和条件。如性别、年龄、身体条件、经验、学识、技能等要求。如性别、年龄、身体条件、经验、学识、技能等要求。 （5)5)5)5)岗位评价与分级。岗位评价与分级。岗位评价与分级。岗位评价与分级。说明本岗位的相对价值、在生产中的地说明本岗位的相对价值、在生产中的地位和作用位和作用相关知识：相关知识：相关知识

135、：相关知识： 岗位规范与工作说明书的区别岗位规范与工作说明书的区别岗位规范与工作说明书的区别岗位规范与工作说明书的区别岗位规范与工作说明书的联系：都是岗位分析的结果，岗位规范与工作说明书的联系：都是岗位分析的结果，岗位规范与工作说明书的联系：都是岗位分析的结果，岗位规范与工作说明书的联系：都是岗位分析的结果，岗位规范与工作说明书的不同：岗位规范与工作说明书的不同：岗位规范与工作说明书的不同：岗位规范与工作说明书的不同：(1)(1)(1)(1)从编制的直接目的来看从编制的直接目的来看从编制的直接目的来看从编制的直接目的来看，岗位规范是在岗位描述的基，岗位规范是在岗位描述的基础上，解决础上，解决“

136、 “什么样的人员才能胜任本岗位工作什么样的人员才能胜任本岗位工作” ”的问题，的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以说明书是以“ “事事” ”为中心，对岗位进行全面、系统、深入为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。提供依据。(2)(2)(2)(2)从内容涉及的范围来看从内容涉及的范围来看从内容涉及的范围来看从内容涉及的范围来看，岗位规范的内容比较简单，岗位规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问

137、题。而工作说明主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。而工作说明书的内容要广泛得多，既包括对岗位各事项性质、特征等书的内容要广泛得多，既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。从这一意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成从这一意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。部分。在美国的企业中，通常将工作说明书分为：岗位说在美国的企业中，通常将工作说明书分为：岗位说明明 书书( (也译为岗位规格说明书也译为岗位规格说明书) )和雇员说明书和雇员说明书( (也译为雇员也译为雇员规格说明书规格说明书

138、) )两部分。由此可看出岗位规范和工作说明书两部分。由此可看出岗位规范和工作说明书之间的差别和联系。之间的差别和联系。(3)(3)(3)(3)从具体的形式上看，从具体的形式上看，从具体的形式上看，从具体的形式上看，岗位规范是由有关部门统一审定、岗位规范是由有关部门统一审定、颁发的标准，它是按照标准化的原则确定的。而工作说明颁发的标准，它是按照标准化的原则确定的。而工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制。（五）（五）岗位分析的中心任务岗位分析的中心

139、任务：为企业人力资源管理为企业人力资源管理为企业人力资源管理为企业人力资源管理提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜（六）岗位分析的目的：旨在改进岗位设计（六）岗位分析的目的：旨在改进岗位设计 三、岗位工作设计三、岗位工作设计三、岗位工作设计三、岗位工作设计1111定义定义定义定义：说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组：说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成

140、长和增加个人福利的要求。工个人成长和增加个人福利的要求。2. 2. 2. 2. 目的目的目的目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。的工作之间的关系。3 3 3 3 岗位工作设计应当满足的条件：岗位工作设计应当满足的条件：岗位工作设计应当满足的条件：岗位工作设计应当满足的条件： 1 1）满足劳动分工与协作的需要）满足劳动分工与协作的需要 2. 2.）提高生产效率）提高生产效率 3 3） 提高劳动者的身心健康与工作生活质量提高劳动者的身

141、心健康与工作生活质量 员工从工作中得到的收益和报酬包括：员工从工作中得到的收益和报酬包括： * * 外在报酬：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。外在报酬：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。 * * 内在报酬：自我成就感、工作自由度和工作自主性内在报酬：自我成就感、工作自由度和工作自主性等等 员工内在的心理感受。员工内在的心理感受。4444设置岗位的基本原则设置岗位的基本原则设置岗位的基本原则设置岗位的基本原则：因事设岗因事设岗最低岗位数量最低岗位数量岗位之间有效配合，保证总任务、总目标的实现岗位之间有效配合，保证总任务、总目标的实现每个岗位都应在组织中发挥积极效应，与其它岗位协调每个岗位都

142、应在组织中发挥积极效应，与其它岗位协调5. 5. 5. 5.工作设计的方法与内容工作设计的方法与内容工作设计的方法与内容工作设计的方法与内容1 1 1 1）基本设计方法：）基本设计方法：）基本设计方法：）基本设计方法： 泰勒的科学管理理论：简单化、标准泰勒的科学管理理论：简单化、标准化，监督，定额化，监督，定额2 2）改进岗位工作设计的方法：改进岗位工作设计的方法：改进岗位工作设计的方法：改进岗位工作设计的方法：*工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化* * * * 工作丰富化：多样化，任务的整体

143、性，明确任务的意义，工作丰富化：多样化，任务的整体性，明确任务的意义，工作丰富化：多样化，任务的整体性，明确任务的意义，工作丰富化：多样化，任务的整体性，明确任务的意义， 自主权，反馈自主权，反馈自主权，反馈自主权，反馈。* * 工作满负荷工作满负荷工作满负荷工作满负荷* * 优化劳动环境优化劳动环境 * * 工作轮调、工作轮调、辅助改进方法辅助改进方法辅助改进方法辅助改进方法：缩短工作时间，：缩短工作时间，弹性工作弹性工作重点掌握的工作设计改进方法重点掌握的工作设计改进方法重点掌握的工作设计改进方法重点掌握的工作设计改进方法11工作扩大化工作扩大化1 1） 横向工作扩大化横向工作扩大化：将分

144、属于分工很细的作业单位合并，：将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中加入一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因单调的工作中加入一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。素等。2 2）纵向扩大化：）纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能交由基层员将经营管理人员的部分职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与计划制订，标准、程序的制定，参与设计等与。如参与计划制订，标准、程序的制定，参与设计等2.2.工作丰富化工作丰富化

145、：充实工作内容，使岗位工作多样化，消：充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要。要。工作丰富化可考虑工作丰富化可考虑5 5个因素：工作多样化，任务的整体个因素：工作多样化，任务的整体性，任务的意义，自主权，反馈性，任务的意义，自主权，反馈l自测题：单选题自测题：单选题1工作分析的基本步骤是（）。l确定工作分析的目的l收集与工作相关的背景信息l选择被分析的工作l与有关人员共同审核和确认工作信息l实施收集和分析工作信息l编写工作说明书和工作规范lABlCD2、岗位分析主要包括（）方面研究任务。（）岗位决

146、策、岗位要求（）岗位制定、岗位决策（）岗位描述、岗位决策（）岗位描述、岗位要求1.C2D3 3、按照科学管理方法进行工作设计的基本途（、按照科学管理方法进行工作设计的基本途（）。）。（）企业管理的研究（）企业管理的研究（）人员结构的研究（）人员结构的研究（）时间与动作的研究（）时间与动作的研究（）企业结构研究（）企业结构研究44岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）。）。（）培训制度（）培训制度（）岗位规范（）岗位规范（）工资制度（）工资制度（）考勤制度（）考勤制度5 5、编写工作规范的内容包括（、编写工作规范的内容包括（）。）。（）有关工作职责、工

147、作活动、工作特性方面信息的书面描述（）有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述（）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描（）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描述述（）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述（）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述（）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述（）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述6 6、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为（成功的关键因素，我们称它为（）。）。（）认知能力（）认知能力（）工作风

148、格（）工作风格（）人际关系技能（）人际关系技能（）关键胜任能力（）关键胜任能力3 C 3 C 3 C 3 C 4 B 5 D 6D4 B 5 D 6D 7 7、设置岗位的基本原则是（、设置岗位的基本原则是（）。）。A A因人设岗因人设岗B B因事设岗因事设岗C C因人力资源设岗因人力资源设岗D D因企业结构设岗因企业结构设岗8 8、系统设计工作的最早的方法之一是（、系统设计工作的最早的方法之一是（）。）。A A泰勒的科学管理原理泰勒的科学管理原理B B亚当亚当 斯密的职能专业化斯密的职能专业化C C钱德勒的组织结构服从战略原理钱德勒的组织结构服从战略原理D D德尔菲法预测技术德尔菲法预测技术9

149、.2003.119.2003.11第第7171题：（题：（）是将分工很细的作业单位合并，由一人）是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。（A A）横向扩大化横向扩大化（B B）纵向扩大化纵向扩大化（C C）工作丰富化工作丰富化（D D）工作满负荷工作满负荷7B 8A 9 A 7B 8A 9 A 多选题多选题11岗位调查的内容主要包括岗位调查的内容主要包括()()。A A岗位工作任务的性质岗位工作任务的性质B B本岗位的数量本岗位的数量C C岗位的名称、在职人员的姓名岗位的名称、在职人员的姓名D D岗位的责任岗位的责任

150、E E担任本岗位所需要的体力担任本岗位所需要的体力2.2.岗位调查的方式主要有岗位调查的方式主要有()()。A A面谈面谈B B现场观测现场观测C C书面调查书面调查D D抽样调查抽样调查E E随机调查随机调查3. 3.工作说明书的内容主要包括工作说明书的内容主要包括()()。A A岗位名称岗位名称B B岗位编号岗位编号C C岗位说明岗位说明D D任职人员的详细信息任职人员的详细信息E E。岗位评价与分级岗位评价与分级44按照具体规定的项目及内容，下面选项中，按照具体规定的项目及内容，下面选项中，()()属于属于岗位规范的形式。岗位规范的形式。A A干部岗位的知识能力规范干部岗位的知识能力规范

151、B B干部岗位培训规范干部岗位培训规范C C工人岗位技术业务能力规范工人岗位技术业务能力规范D D工人岗位操作规范工人岗位操作规范E E干部岗位考核规范干部岗位考核规范5 5。为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有。为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()()AA多样化多样化B B任务的整体性任务的整体性C C任务的意义任务的意义D D自主权自主权E E反馈反馈6.6.下列属于员工获得的内在报酬的有：（下列属于员工获得的内在报酬的有：（）A A 工作自主性工作自主性B B 晋升晋升C C 表扬表扬D D 自我成自我成就感就感 1 1 1 1ACDE 2ABC 3ABCE 4 ABCD

152、E 5ABCDE 6AD ACDE 2ABC 3ABCE 4 ABCDE 5ABCDE 6AD 案例分析；案例分析；某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞司一个重要的竞 争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有 很大的吸引力。该公司在建很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之 一是一是合格的人力资源的供给问

153、题，公司怎样做才能使今后合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后1010年乃至年乃至2020年年的劳动力的劳动力 供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯是：在工作生涯中，并不习惯 从一个地点移动到另一个地点，因从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不 可能的。可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源实可行的人力资源 规划，并且

154、结合现有生产工人的特点，拟采用工规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提作轮换和工作丰富化的组织措施，以提 高人力资源的机动性和适用高人力资源的机动性和适用性。性。请回答下列问题：请回答下列问题：1 1该公司应该如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划该公司应该如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划2 2该公司怎样开能使工作丰富化该公司怎样开能使工作丰富化答案要点：答案要点：(1)(1)即制定人力资源规划的程序：即制定人力资源规划的程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；各种信息；根据企业实际

155、情况确定人力资源规划期限；根据企业实际情况确定人力资源规划期限；采用定性定量相结合的办法进行预测；采用定性定量相结合的办法进行预测； 分别制定各项业务计划分别制定各项业务计划（3 3）要使工作丰富化，该公司可以通过）要使工作丰富化，该公司可以通过工作扩大化工作扩大化工作多样化工作多样化工作满负荷工作满负荷工作环境优化等。工作环境优化等。自测与思考（自测与思考（5 5）l使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有要有( )( )。A.A.费时费力费时费力 B.B.需要被调查人有一定的文需要被调查人有一定的文化程度化程度 C.C.很难设计一套适用所有工作的

156、很难设计一套适用所有工作的调查表调查表 D.D.增加被调查人的紧张情绪增加被调查人的紧张情绪 E.E.它的结果并不是完整的可比性资料它的结果并不是完整的可比性资料 lBCEBCEl岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的( )( )l对对自测与思考（自测与思考（6 6）l( )( )不是岗位分析的结果之一。不是岗位分析的结果之一。A.A.工作说明书工作说明书 B.B.岗位规范岗位规范 C.C.职务晋职务晋升图升图 D.D.组织机构图组织机构图 lD Dl为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有素有( )( )。A.A.

157、多样化多样化 B.B.任务的整体性任务的整体性 C.C.任务的任务的意义意义 D.D.自主权自主权 E.E.反馈反馈lABCDEABCDE自测与思考（自测与思考（7 7）l岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事管理提供依据，保证事( (岗位岗位) )得其人，人尽得其人，人尽其才，人事相宜。其才，人事相宜。 ( )( )l对对l人力资源规划又称人力资源计划，它是各项人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。影响着企业整体人力资源管理的

158、效率。 ( )( )l对对第四节 人力资源规划及其制定一一人力资源规划概念人力资源规划概念人力资源规划概念人力资源规划概念1111人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划：为实施企业的战略与目标，根据：为实施企业的战略与目标，根据企业的内外环境变化，运用科学方法对企业人力资企业的内外环境变化，运用科学方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和依据人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和依据人力资源规

159、划是各项人力资源管理活动的起点和依据人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和依据 P143P1432.2.2.2.狭义人力资源规划狭义人力资源规划狭义人力资源规划狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使之：对人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充规平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充规划。划。3.3.3.3.广义的人力资源规划广义的人力资源规划广义的人力资源规划广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力资：企业所有各类各种人力资源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组织源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组织变革与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产率变革

160、与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产率发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。4.4.4.4.人力资源规划总目标：人力资源规划总目标：人力资源规划总目标：人力资源规划总目标： 及时获得所需人员，人及时获得所需人员，人力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本竞争优势工，保持智力资本竞争优势人力资源规划的作用人力资源规划的作用l - 有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡。l - 可使人才合理流动，优化企业内部人员结构，最大限度地实现人尽其才。l - 可使员工产生满意感，感到

161、有发展前途，提高员工劳动的积极性。l 三三. .人力资源规划的分类人力资源规划的分类人力资源规划的分类人力资源规划的分类1 11 1总体规划和各项业务计划；总体规划和各项业务计划；总体规划和各项业务计划；总体规划和各项业务计划；总体规划（战略规划）：规划期内人力资源管理的总目标、总政策、总体规划（战略规划）：规划期内人力资源管理的总目标、总政策、总体规划（战略规划）：规划期内人力资源管理的总目标、总政策、总体规划（战略规划）：规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。实施步骤和总预算安排。实施步骤和总预算安排。实施步骤和总预算安排。人力资源业务计划（战术规划）：是总体规划的展

162、开和具体化人力资源业务计划（战术规划）：是总体规划的展开和具体化人力资源业务计划（战术规划）：是总体规划的展开和具体化人力资源业务计划（战术规划）：是总体规划的展开和具体化2 22 2长期、中期、短期规划长期、中期、短期规划长期、中期、短期规划长期、中期、短期规划3.3.3.3.企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容1 1）战略发展规划）战略发展规划3 3）组织人事规划，包括：）组织人事规划，包括： 组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划劳动定员定额计划晋升规划晋升规划补充规划补充规划3

163、 3）制度建设规划）制度建设规划 4 4）员工开发规划）员工开发规划人力资源开发和利用是人力资源规划的重点人力资源开发和利用是人力资源规划的重点人力资源开发和利用是人力资源规划的重点人力资源开发和利用是人力资源规划的重点 人力资源计划和企业规划的关系制定战略计划 制定经营计划 编制预算 HR战略计划 HR战术计划 行动方案人力资源计划的长度与环境的不确定性短期计划：不确定短期计划：不确定/ /不稳定不稳定 长期计划：确定长期计划：确定/ /稳定稳定很多竞争者 强大的竞争地位社会经济条件迅速变化 社会、政治和技术方面的 变化是渐进的，而不是迅速的不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境 强大

164、的管理信息系统企业规模比较小 稳定的产品/服务需求管理水平落后 管理水平先进四、人力资源规划的制定一）、人力资源计划的基本思路 问题一：现在我们的情况怎么样？ 问题二：我们的目标是什么？ 问题三：我们怎样才能实现目标？ 问题四：我们做得怎样？二）二）二）二）. . .人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤（参考参考参考参考P141-142P141-142）人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三

165、项工作。合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是人力资源规划的步骤是重点掌握）重点掌握）1 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。息。 2 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3 3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。未来人力资源供求进行预测。4 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划

166、和各项业务计划，、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。施。5 5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。系统。三）、人力资源规划的程序l1）企业内外环境分析，企业内外环境分析，搜集有关信息、资料2）确定人力资源规划期限）确定人力资源规划期限3）核查现有人力资源。）核查现有人力资源。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统和职务分析职务

167、分析的有关信息来进行。4）人力资源需求预测人力资源需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）直觉预测方法（定性预测）和数学数学方法预测（定量预测）。方法预测（定量预测）。5 5） 人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需

168、求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。6 6 6 6）确定人员净需求，起草计划匹配供需）确定人员净需求，起草计划匹配供需）确定人员净需求，起草计划匹配供需）确定人员净需

169、求，起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括：起草计划匹配供需包括：uu 确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构uu 确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构uu供需平衡供需平衡供需平衡供需平衡：各规划时间点上的供给与需求进行比较，各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从

170、而得到纯人员需求量得到纯人员需求量7 7）制定人力资源管理目标、具体规划这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。8 8 8 8） 执行规划和实施监控执行规划和实施监控执行规划和实施监控执行规划和实施监控9 9 9 9） 评估人力资源规划评估人力资源规划评估人力资源规划评估人力资源规划人力资源规划流程图（参考书人力资源规划流程图（参考书人力资源规划

171、流程图（参考书人力资源规划流程图（参考书P 142P 142）调查调查分析分析预测预测供需供需制定制定规划规划 实施实施评估评估外部环境外部环境经济发展、转型、经济发展、转型、法律法律 政策变化、政策变化、新科技发明，新科技发明，政治的变革政治的变革人口状况等人口状况等经营战略经营战略产品组合、产品组合、利润目标，利润目标，市场目标市场目标组织环境组织环境组织结构、组织结构、管理机制等管理机制等人力资源现状人力资源现状素质结构、素质结构、员工需求等员工需求等人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策各项业务规

172、划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源供需预测程序人力资源供需预测程序调查分析调查分析组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源信息库分析人力资源流动分析人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假晋升、辞退、退休、事假人口政策和状况人口政策和状况劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度社会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等就业意识和择业偏好等外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测需求预测需求预测需

173、求数量、需求数量、质量、层质量、层次、结构次、结构供给数、质、层、结构供给数、质、层、结构计划制定实施计划制定实施四）.企业人力资源计划（狭义）的制定l概念概念：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外环境变化，预测未来发展对人力资源的需求，以及为满足人力资源需求需要的人力资源活动过程。l实质实质是企业各类人员需求的补充规划l主要任务主要任务：确定计划期内的员工人数l关键关键：正确确定计划期内员工的补充需要量l人员补充需求量的计算人员补充需求量的计算l 计划期内人员补充需求量“计划期内人员总需求量”“报告期期末员工总人数”“计划期内自然减员总人数”l企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分企

174、业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：lu因各部门实际发展需要而必须增加的人员lu原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。五）。人力资源需求预测方法五）。人力资源需求预测方法五）。人力资源需求预测方法五）。人力资源需求预测方法1 11 1）企业人员需求预测影响因素）企业人员需求预测影响因素）企业人员需求预测影响因素）企业人员需求预测影响因素uu企业的业务量或产量企业的业务量或产量uu预期流动率预期流动率uu提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响求的影响uu 生产技术或管理方式变化对人力需

175、求的影响生产技术或管理方式变化对人力需求的影响uu 企业财力的约束企业财力的约束22）人力资源需求预测技术（参考员级人力资源需求预测技术（参考员级人力资源需求预测技术（参考员级人力资源需求预测技术（参考员级P20-21P20-21）uu集体预测法、集体预测法、uu回归分析法、回归分析法、uu劳动定额法、劳动定额法、uu转换比率法、转换比率法、uu计算机模拟法计算机模拟法第五节第五节 人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算第一单元第一单元第一单元第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行学习目标1.了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、费用提取比例和要求；2.掌

176、握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性；3.在总预算下进行必要控制和调整，保证年度费用计划得以实施一、人力资源管理费用预算一、人力资源管理费用预算1 1 1 1 含义：是指企业在一个生产经营周期（一年）内，人力含义：是指企业在一个生产经营周期（一年）内，人力资资源全部管理活动预期的费用支出的计划源全部管理活动预期的费用支出的计划22重要性：重要性：*作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整 *体预算的准确性、完整性和严肃性；体预算的准确性、完整性和严肃性；*是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以是计划期内人力资源及其各种相关的管理活

177、动得以 正常运行的资金保证；正常运行的资金保证；*也是人力资源管理部门的重要职责之一。也是人力资源管理部门的重要职责之一。二、人力资源管理费用包含三大基本项目1.工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，含：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等。参见：北京市财政局以及劳动和社会保障局京财企20001858号文件关于改进和加强外商投资企业提缴使用涉及中方员工权益资金管理的通知2.涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1.基本养老保险费；2.医疗保险费；3.失业保险费；4.工伤保险费

178、；5.生育保险费；6.职工福利费；7.职工教育经费；8.职工住房基金；9.其他费用（如工会基金）这部分费用通常按工资项目的一定比例提取3. 其他项目l除上述两种费用之外的其他一些费用预算，如：“其他社会费用”、“非奖励基金的奖金”、“其他退休费用”等，l以上费用是在发生以后才有的费用项目。二、人力资源管理费用预算的方法与程序重点掌握重点掌握（一）编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如：l地区与行业的工资指导线l消费者物价指数l最低工资标准等-涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求（二）编制费用预算的基本程序和

179、方法1.工资项目的预算-三个方面的分析检查：分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度；分析当年同比的消费者物价指数：消费者物价指数（6）（4）最低工资标准增长幅度-（6）=-（6）-（-1%）-（2）（第三种情况下，按最低工资增长幅度作为调整工资的标准）总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准分析当地政府发布的工资指导线、掌握并理解分析当地政府发布的工资指导线、掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向企业高层领导对下一年度工资调整的意向关键要点：工资的调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数中两者增长幅度最高的比例即可。（政府工

180、资指导线是指：基准线、预警线、下线。）企业采取何种调资策略是本企业高层领导的决策权，但人力资源部门可以根据上述三类标准，提出调资建议。切实保证企业合法经营。人力资源管理费用预算过程( (P.39)P.39)编写工资年度预算表：l编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析；l将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况统计后进行分析；l然后看一下预算与结算比较结果；l初步确定工资调整比例；l再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。人力资源管理费用预算过程图2.社会保

181、险费与其他项目的预算1.分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增减、标准有无升降；2.掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等（提取比例的确定）3.企业中上一年度及社会保险等方面的相关统计数据和资料。社会保险费用（续上页）l此外，还应当注意：1.各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，有预算没使用。2.密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。3.秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算。年度企业人力资源管理费用预算表摘要下年度预算（第二稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实

182、际当年实际（1月）人员费用工资（含基金）工资工资总额基金基金总额其他费用工资总额合计 二、编制人力资源管理部门的费用预算（P.40P.40）活动项目费用项目1.招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2.工资水平市场调查调研费3.人员测评测评费4.培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5.公务出国护照费用、签证费6.调研专题研究会议费用、协会会员费用7.劳动合同认证费8.辞退补偿费9.残疾人安置残疾人就业保障金10.劳动纠纷法律咨询费11.办公业务办公用品费与设备投资三、费用预算与执行的原则l分头预算，总体控制，个案执行l由公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度，大部分由人力资源部门掌握，

183、项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。l培训费用可按使用部门划入该成本中心进行控制，以免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。第二单元第二单元 人力资源管理成本核算人力资源管理成本核算一、人力资源管理成本核算项目一、人力资源管理成本核算项目l重点，概念重点，概念 P151P151；图表；图表 P149P149l1由人力资源原始成本和重置成本构成由人力资源原始成本和重置成本构成（熟悉149页图1-3及1-4）l2相关概念相关概念P151P151l人力资源的原始成本与重置成本l人力资源管理的直接成本与间接成本l人力资源管理的可控制成本与不可控制成本l人力资源管理的实际成本与标准成本二、

184、具体成本项目的核算办法二、具体成本项目的核算办法二、具体成本项目的核算办法二、具体成本项目的核算办法1 1 1 1、招募与选拔成本按实际招募与选拔的人数分摊、招募与选拔成本按实际招募与选拔的人数分摊、招募与选拔成本按实际招募与选拔的人数分摊、招募与选拔成本按实际招募与选拔的人数分摊2 2 2 2、有些直接成本中包含有间接成本、有些直接成本中包含有间接成本、有些直接成本中包含有间接成本、有些直接成本中包含有间接成本3 3 3 3、有些成本有交叉，避免重复核算、有些成本有交叉，避免重复核算、有些成本有交叉，避免重复核算、有些成本有交叉，避免重复核算三、三、三、三、制订人力资源管理的标准成本制订人力

185、资源管理的标准成本制订人力资源管理的标准成本制订人力资源管理的标准成本1 1 1 1、制订标准成本的依据制订标准成本的依据制订标准成本的依据制订标准成本的依据-历史成本历史成本历史成本历史成本2 2 2 2、分为三大类：人力资源获得、开发和重置、分为三大类：人力资源获得、开发和重置、分为三大类：人力资源获得、开发和重置、分为三大类：人力资源获得、开发和重置 标准标准标准标准 成本成本成本成本3 3 3 3、合理、客观，让有关人员了解标准成本。、合理、客观，让有关人员了解标准成本。、合理、客观，让有关人员了解标准成本。、合理、客观，让有关人员了解标准成本。四、审核和评估人力资源管理实际成本支出四

186、、审核和评估人力资源管理实际成本支出四、审核和评估人力资源管理实际成本支出四、审核和评估人力资源管理实际成本支出成本帐目成本帐目成本帐目成本帐目核算结果核算结果核算结果核算结果原始记录和凭证原始记录和凭证原始记录和凭证原始记录和凭证考题举例考题举例考题举例考题举例 2004 2004 年年6 6月月 74 74、人力资源的、人力资源的( )( )是根据企业现有人力资源状况，是根据企业现有人力资源状况，通过对相关的外部环境因素的评估，对某一人力资源管理活动或项通过对相关的外部环境因素的评估，对某一人力资源管理活动或项目的经费投入所作的统一规定。目的经费投入所作的统一规定。 ( (A)A)原始成本

187、原始成本 (6) (6)直接成本直接成本 ( (C)C)实际成本实际成本 ( (D)D)标准成本标准成本2004 2004 年年6 6月月 120120、涉及到职工权益的社会保险费以及其他相关的资涉及到职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目包括金项目包括( )( )。A)A)基本养老和补充养老保险费基本养老和补充养老保险费 ( (B)B)医疗保险费、失业保险费医疗保险费、失业保险费( (C)C)工伤保险费、生育保险费工伤保险费、生育保险费 ( (D)D)职工福利费、职工教育经费职工福利费、职工教育经费( (E)E)奖金、律贴和补贴奖金、律贴和补贴2004 2004 年年6 6月月 121

188、121、人力资源的离职间接成本包括、人力资源的离职间接成本包括( )( )。( (A)A)空职损失空职损失 ( (B)B)离职补偿费离职补偿费 ( (C)C)离职者离职前的工作绩效损失离职者离职前的工作绩效损失 ( (D)D)离职管理费用离职管理费用 ( (E)E)新聘人员不如离职者所导致的损失新聘人员不如离职者所导致的损失122122、编制人力资源管理费用预算的基本依据是、编制人力资源管理费用预算的基本依据是( )( )。 ( (A)A)地区与行业的工资指导线地区与行业的工资指导线 ( (B)B)消费物价指数消费物价指数 ( (C)C)其他企业的管理费用支出情况其他企业的管理费用支出情况 (

189、 (D)D)最低工资标准最低工资标准 ( (E)E)本企业对下一年度工资调整的指导思想本企业对下一年度工资调整的指导思想DABCDACEABDDABCDACEABD简答题简答题20042004年年6 6月月 现代企业在加强管理的同时，更重视对人力资源管理现代企业在加强管理的同时，更重视对人力资源管理活动进行经济分析，请说明企业人力资源管理成本的种类及其活动进行经济分析，请说明企业人力资源管理成本的种类及其基本涵义。（基本涵义。（1212分分) )评分标准：评分标准：评分标准：评分标准：(1)(1)人力资源的原始成本与重置成本人力资源的原始成本与重置成本(1(1分分) )入力资源原始成本，是指企

190、业为了获得和开发人力资源所必入力资源原始成本，是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业企人员招募、选拔、录用、安置、须付出的费用，通常包括企业企人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。和人力。(1(1分分) )人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付山的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以所必须付山的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的各种费用。及为获得与

191、之相应的替代人员所发生的各种费用。(1(1分分) )(2)(2)人力资源管理的直接成本与间接成本人力资源管理的直接成本与间接成本(1(1分分) )直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。如招聘广告费、选拔测试费、委托培训费、事故赔偿费及抚恤费等。如招聘广告费、选拔测试费、委托培训费、事故赔偿费及抚恤费等。(1(1分分) )间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本，如人力资源管理人员的时间消耗、精力消耗量等形式表现的成本，如人力资源管理

192、人员的时间消耗、精力消耗和体力消耗等。和体力消耗等。(1(1分分) )(3)(3)人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的可控制成本与不可控制成本(1(1分分) )可控制成本是指通过周密的人力资源管理计划和行为，可以调节可控制成本是指通过周密的人力资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。和控制的人力资源管理费用支出。(1(1分分) )不可控制成本是指由人力资源管理者本身无法选择、把握和控制不可控制成本是指由人力资源管理者本身无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。如由于人力资源市场供需的因素所造成的人力资源管理活动支出。如由于人力资源市场供需因素造

193、成人员招聘困难，导致人员招募成本上升。因素造成人员招聘困难，导致人员招募成本上升。(1(1分分) )(4)(4)人力资源管理的实际成本与标准成本人力资源管理的实际成本与标准成本(1(1分分) )实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。本。(1(1分分) )标准成本则是指企业根据对现有人力资源状况及有关外部环境因标准成本则是指企业根据对现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项入力资源管理活动或项日的投入标准。素的估价而确定的对某项入力资源管理活动或项日的投入标准。 (1(1分分) )自测与思考自测与思考自测

194、与思考自测与思考l( )( )属于企业人力资源管理费用的范围。属于企业人力资源管理费用的范围。A.A.企业工资项目企业工资项目 B.B.企业职工福利费企业职工福利费 C.C.职工住房基金职工住房基金 D.D.企企业办公用品费用业办公用品费用 E.E.工会基金工会基金lABCEABCEl在人力资源管理成本核算中，人力资源的在人力资源管理成本核算中，人力资源的( )( )是两个最基本的是两个最基本的概念。概念。A.A.原始成本与重置成本原始成本与重置成本 B.B.直接成本与间接成本直接成本与间接成本 C.C.可控可控制成本与不可控制成本制成本与不可控制成本 D.D.实际成本与标准成本实际成本与标准

195、成本lA Al可以用来预测人员需求的方法有（可以用来预测人员需求的方法有（）lA人力资源信息库法人力资源信息库法B管理人员接替图表法管理人员接替图表法lC集体预测法集体预测法D回归分析法回归分析法E劳动定额法劳动定额法lCDEl对人力资源管理实际成本支出审核，需要的资料不包对人力资源管理实际成本支出审核，需要的资料不包括括( )( ) A.A.成本账目成本账目 B.B.核算结果核算结果 C.C.原始记录和凭证原始记录和凭证 D.D.企业所有工作纪录企业所有工作纪录lD Dl人力资源管理部门费用预算与执行的原则是人力资源管理部门费用预算与执行的原则是“分头预分头预算，分头控制，个案执行算，分头控

196、制，个案执行”。 ( )( )l错错2003.11人力资源费用预算与执行的原则是（人力资源费用预算与执行的原则是（）。）。（A）分头预算、分头控制、个案执行分头预算、分头控制、个案执行（B）分头预算、总体控制、分头预算、总体控制、个案执行个案执行（C）总体预算、分头控制、个案执行总体预算、分头控制、个案执行（D）总体预算、总体控制、总体预算、总体控制、个案执行个案执行lB Bl企业可以根据需要来自行规定本企业的企业可以根据需要来自行规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等单位、核算形式和计算方法等 ( )( )l对对l制定本企业的人力资源管理标准成本的制定本企业的人力资源管理标准成本的依据是对企业人力资源管理历史成本的依据是对企业人力资源管理历史成本的分析研究以及对人力资源管理活动相关分析研究以及对人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。的外部因素的估计与预测。 ( )( )l对对谢谢大家大家Thank YouThank You