如何做好班组长

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1、如何做好班组长如何做好班组长班组长管理体系结构班组长管理体系结构管理好别人管理好业务管理好自己课程纲要课程纲要v管理好自己：三项素质管理好自己：三项素质1.班组长角色认知班组长角色认知2.班组长管理职责班组长管理职责3.班组长管理技能班组长管理技能v管理好业务：八大利器管理好业务：八大利器1.现场现场5S及目视化工作及目视化工作2.SOS工作工作3.节拍管理工作节拍管理工作4.精益布局工作精益布局工作5.安全风险辩识与管理安全风险辩识与管理6.设备全员保全（设备全员保全（TPM）7.拉动系统管理拉动系统管理8.质量防错技术质量防错技术v管理好别人管理好别人:二项方法二项方法1.合理化建议合理化

2、建议2.员工绩效评价员工绩效评价课程提纲课程提纲一、班组长角色认知一、班组长角色认知二、班组长管理职责二、班组长管理职责三、班组长管理技能三、班组长管理技能p执行能力执行能力p问题解决能力问题解决能力p沟通交流、交际能力沟通交流、交际能力p自我学习能力自我学习能力第一部分：第一部分：班组长认知班组长认知如何做好班组长如何做好班组长基层班组长的重要性基层班组长的重要性管理性与操作性工作管理性与操作性工作v管理性工作：把事情做对结果导向成效观点聪明（杠杆）v操作性工作：把事情做好过程导向效率观点努力（平衡）生存的需要改善生活的需要获得认可的需要提高自身素质和竞争力的需要其他原因？为什么要做班组长为

3、什么要做班组长个人危机个人危机我们饭碗朝夕不保我们饭碗朝夕不保社会在变，没有永远的铁饭碗无技术，无立命之本讲条件，无付出无回报不热爱工作，缺乏激情不作智力投资，一天天落后于时代二、班组长岗位职责二、班组长岗位职责v问题：班组长有哪些岗位职责？问题：班组长有哪些岗位职责？班组长岗位职责分类班组长岗位职责分类组织发展组织发展 （确保员工积极的投入工作）（确保员工积极的投入工作）响应响应 (确保适时、适量、适地将产品交付给顾客确保适时、适量、适地将产品交付给顾客)成本成本 （确保以最低的成本生产顾客需要的产品）（确保以最低的成本生产顾客需要的产品）质量质量 (确保交付给顾客的产品是合格产品确保交付给

4、顾客的产品是合格产品) 安全安全 (确保员工的人身安全及公司的财产安全确保员工的人身安全及公司的财产安全)p 执行能力执行能力p 问题解决能力问题解决能力p 沟通交流能力沟通交流能力p 自我学习能力自我学习能力三、班组长管理技能三、班组长管理技能1 1、执行能力、执行能力如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的计划也是无济于事；如果不能得到切实的执行，不管多好的制度也是白纸一张；执行是能力的体现，执行就是管理；作为一名班组长，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果；执行力执行力怎样执行？了解你的班组和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序适时跟进执行能力执行能

5、力了解你自己注意细节细节决定成败严守规则，不要做规则的破坏者执行能力执行能力 水平水平状态状态典型意识典型意识员工主观能动性员工主观能动性卓越卓越实现自我价值，把工作实现自我价值，把工作当成自己的事业来做当成自己的事业来做做到最好，追求更高做到最好，追求更高高度发挥高度发挥中级中级为了完成任务而工作为了完成任务而工作完成工作就万事大吉完成工作就万事大吉偶尔偶尔低级低级上司指示我怎么做，我上司指示我怎么做，我就怎么做就怎么做不违反指令就可以不违反指令就可以无无3、沟通能力、沟通能力沟通： 就是将观念或思想由一个人传达给別人的行动。 其目的是使接受沟通的人明白其意思。 为什么要沟通？为什么要沟通？

6、 班组的工作需要班组长与员工、员工与员工之间的通力合作，合作的基础便是彼此间的沟通，意见的统一，进而在达成共识的前提下行动。下对上沟通的技巧下对上沟通的技巧 若是意见相同,要热烈反应. 意见略有差异,要先表赞同. 持有相反意见,勿当场顶撞. 想要有些补充,要用引伸式.平行沟通技巧平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起. 异地而处,站在彼此立场.了解情況,选用合适方式.如有误会,诚心化解障碍.上对下沟通技巧上对下沟通技巧多说小话,少说大话， 不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.总结一总结一在沟通时，只针对问题，不要翻

7、旧账不要在生气时沟通，容易语无伦次在沟通严重问题时，不要有第三者在场讲话内容简单扼要，不要反复不要用命令的语气沟通总结二总结二当别人批评自己时，不要过分自我防卫，过份情绪反应，虚心接受。除非对方有严重误解，否则无须关键辨解不要因为对方攻击，就立刻加以还击不要用封闭式的回答沟通。如:只能让对方回答:“是,不是总结三总结三沟通时，要能倾听别人的意见，不要流于训话方式；沟通时，要尊重对方，多站在对方的立场考虑；多说赞美的话；4 4、自我学习力、自我学习力工作学习化、学习工作化反思是最重要的学习、是学习的基础要埋头前行，还要回头看路 善于反思的人、通常他的概括与决策能力也很强学习速度变化速度 末日（落

8、后） 摩尔定律理念-你永远不能休息，否则你永远休息 当今社会唯一不变的只有变化当今社会唯一不变的只有变化 自我学习力第二部分第二部分 班组管理实务班组管理实务一、班组业务管理要素五大目标：安全五大目标：安全安全巡查安全巡查/ /检查检查领导层角领导层角色与责任色与责任安全规则安全规则/ /意识意识/ /通知通知 培培 训训 安全管理安全管理委员会委员会绿十字绿十字运行控制图运行控制图安全信息安全信息目视化目视化危险品控制危险品控制（化学品安全（化学品安全管理）管理）狭窄空间狭窄空间坠落危险坠落危险2424小时事故小时事故调查、解决调查、解决与跟踪与跟踪人机工程学人机工程学锁定能量锁定能量控控

9、制制交通与保卫交通与保卫建设工程项目建设工程项目“三同时三同时”职业健康职业健康消防安全及消防安全及消防设施消防设施特种设备与特种设备与危险性设备危险性设备作业环境作业环境改改善善危害危险辨危害危险辨识、评价及识、评价及策划与控制策划与控制紧急预案紧急预案与响应与响应紧急疏散紧急疏散来访者安来访者安全规定全规定供应商安全供应商安全APCD安全管理安全管理24要素要素质量质量标准化操作（标准化操作（SOS/JES)SOS/JES)工作场所组织工作场所组织/7S/7S质量七种工具质量七种工具质量检验与质量确认质量检验与质量确认客户链质量管理客户链质量管理工位防错工位防错效率效率v做客户需要的事情v

10、将客户需要的事情做好高效率需要：高效率需要：q简捷信息流通 目视化管理q简捷的物流精益物料管理q流畅的制造过程生产计划与控制暗灯系统全员设备维修成本成本成本分析成本分析与控制与控制工作平衡与工作分配价值管理七种浪费与现场改善组织发展组织发展员工参与员工参与团队合作团队合作员工发展员工发展宗旨宗旨/任任务学习型组织现场现场5S及目视化管理实务及目视化管理实务课程提纲课程提纲第一部分：第一部分：5S基础知识介绍基础知识介绍第二部分：第二部分：5S成功推进方法成功推进方法p 企业现场企业现场5S规划实务规划实务p 现场整理工作管理现场整理工作管理p 现场整顿工作管理现场整顿工作管理p 现场清扫工作管

11、理现场清扫工作管理p 现场清洁工作管理现场清洁工作管理p 现场素养工作管理现场素养工作管理第三部分：现场目视化管理方法第三部分：现场目视化管理方法5S5S起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、人起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行员等生产要素进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动的总称。等活动的总称。5S5S是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全世界的法宝是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全世界的法宝之一。之一。一、一、5S5S的来源的来源现场现场5S5S管理管理Seiri整理Seiton整顿Seiso清扫Seiketsu清洁Shi

12、tsuke修养5S是罗马字拼写的几个日语词汇，第一个字母均为“S”区分有用物和无用物，并将现场不需要的东西整理出来区分有用物和无用物，并将现场不需要的东西整理出来将需要的东西放到合适的位置，并做好标识将需要的东西放到合适的位置，并做好标识扫除脏污部位，寻找污染源，保持机器及工作环境的干净扫除脏污部位，寻找污染源，保持机器及工作环境的干净制定制定5S管理标准并执行，维持以上活动形成的局面管理标准并执行，维持以上活动形成的局面员工自觉遵守规范并形成习惯，对自我的高要求员工自觉遵守规范并形成习惯，对自我的高要求有效的推进有效的推进5S5S活动会给我们带来什么好处？活动会给我们带来什么好处？改善和提高

13、企业形象改善和提高企业形象促成效率的提高促成效率的提高改善零件在库周转率改善零件在库周转率减少甚至消除故障，保障品质减少甚至消除故障，保障品质保障企业安全生产保障企业安全生产减少浪费，降低生产成本减少浪费，降低生产成本缩短作业周期，确保交货时间缩短作业周期，确保交货时间改善员工精神面貌，使组织活力化改善员工精神面貌，使组织活力化把工作场地内的物品与不需要的物品分开，把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。迅速清除不需要的物品。整理=清除闲置物品1、整理、整理效率与安全始于整理效率与安全始于整理整理一定要坚决整理一定要坚决重要的是物品的重要的是物品的“现使用价值现使用价值”，

14、而不是而不是“原购买价值原购买价值”1 1、整理、整理整理的三个重点：整理的三个重点：工具工具/ /仪器、仪表仪器、仪表库存库存/ /仓储（物料）仓储（物料）设备设备物料工具墙壁可疑物料车间园地地面通道5S5S关注点关注点设备临时物品1 1、整理工作区域划分、整理工作区域划分整顿整顿=“一物一位，物归其位一物一位，物归其位” 将需要的物品指定存放位置，并以简单的将需要的物品指定存放位置，并以简单的方式将其管理起来。方式将其管理起来。2、整顿、整顿整顿整顿2S1 1、定点；、定点；2 2、定容；、定容；3 3、定量；、定量；4 4、定标识；、定标识；5 5、定人；、定人；要点要点2 2、整顿的步

15、骤、整顿的步骤1、按使用频率整顿2、确定位置3、作位置标记2 2、整顿频率位置、整顿频率位置使用使用频率处理方法建议场所不用全年一次也未用v废弃v特别处理待处理区少用平均2个月1年用1次分类管理集中场所（工具室、仓库）普通12个月使用1次或以上置于车间内各摆放区常用1周使用数次1日使用数次每小时都使用工作区内随手可得如机台流水线旁个人工具箱 清扫工作场所，包括机器、工清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等。具、地面、墙壁等。清扫就是检查清扫就是检查3 3、清扫、清扫清扫发现的问题是改善的种子！清扫发现的问题是改善的种子！清扫清扫3S1 1、全面清扫；、全面清扫；2 2、重点记录；、重点记录

16、；3 3、资源组织；、资源组织；4 4、消除污染、消除污染源；源；5 5、全员参与；、全员参与；要点要点3.13.1、清扫的步骤、清扫的步骤建立清扫责任区（岗位范围内和外）根据例行扫除、清除脏污调查污染源，予以杜绝或隔离建立清扫基准，作为作业规范标准标准规范规范 1 1、企业上下沟通；、企业上下沟通； 2 2、标准变通合理；、标准变通合理； 3 3、流程清晰目视；、流程清晰目视；机制机制机制机制机制机制合理合理合理合理合理合理1 1、企业文化匹配；、企业文化匹配；2 2、管理强度可承受；、管理强度可承受；3 3、绩效导向；、绩效导向；基层基层基层基层基层基层自主自主自主自主自主自主1 1、放权

17、：人事和绩效权；、放权：人事和绩效权；2 2、能人为本；、能人为本；3 3、倒立的金字塔；、倒立的金字塔；2 2、企业成功推进、企业成功推进5S5S活动的奥秘：巩固期活动的奥秘：巩固期清洁清洁4S清洁清洁=维持工作场所管理维持工作场所管理 它是“5S”活动中重要的一环，它能保持通过整理、整顿、清扫所创造的优良环境。清洁清洁好环境能好环境能潜移默化！潜移默化！清洁工作推进要领清洁工作推进要领 落实前落实前3S3S的工作的工作 制订目视管理、颜色管理的基准制订目视管理、颜色管理的基准 制订审核、检查方法制订审核、检查方法 制订奖惩制度，加强执行制订奖惩制度，加强执行 维持维持3S3S的意识的意识

18、高层主管经常带头巡查，带头重视。高层主管经常带头巡查，带头重视。素养素养素养素养重行动而弱口号重行动而弱口号重过程而弱结果重过程而弱结果重标准而弱创造重标准而弱创造3、企业成功推进、企业成功推进5S活动的奥秘：深入期活动的奥秘：深入期把简单的事情千万遍都做好，将容易把简单的事情千万遍都做好，将容易的事情非常认真的去做好！的事情非常认真的去做好！素养素养工厂目视化管理目视化管理课程提纲目视化管理课程提纲一、什么是目视化管理一、什么是目视化管理二、企业现场目视化管理（二、企业现场目视化管理（8 8大版块）大版块）一、什么是目视化管理一、什么是目视化管理目视化管理目视化管理v顾名思义:看得见的管理“

19、一秒钟一秒钟”了解现场的情况并可以作出决策！了解现场的情况并可以作出决策！ 二、企业现场目视化管理二、企业现场目视化管理（8大实战展示）大实战展示）一、目视化管理安全管理目视化 安全管理工作需要全体员工共同参与到企业的管理中去安全管理工作需要全体员工共同参与到企业的管理中去,但但安全思想和意识的管理是我们工作的一个重点安全思想和意识的管理是我们工作的一个重点,我们在安全培训我们在安全培训和交流的同时也要把相应的安全要素目视化出来和交流的同时也要把相应的安全要素目视化出来,显示安全的管显示安全的管理要求理要求; 二、目视化管理二、目视化管理区域目视化区域目视化 为了在企业内部有效的运作，我们需要

20、有效的区域指示标为了在企业内部有效的运作，我们需要有效的区域指示标识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支持。持。 通过对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的通过对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：三、目视化管理三、目视化管理定置图目视化定置图目视化 为了在企业内部有效的实现生产、信息、物流的流畅制造，为了在企业内部有效的实

21、现生产、信息、物流的流畅制造，我们可以为相关人员提供区域识别图，以在物流和信息传递等我们可以为相关人员提供区域识别图，以在物流和信息传递等方面实现快捷和高效，区域目视化工作为我们提供了明确的方方面实现快捷和高效，区域目视化工作为我们提供了明确的方向。向。 四、目视化管理四、目视化管理音频视频目视化音频视频目视化 企业在经营过程中管理难度的不断加打，为了灵活的应对企业在经营过程中管理难度的不断加打，为了灵活的应对市场的变化和挑战，管理者对信息的依赖程度越来越高，导致市场的变化和挑战，管理者对信息的依赖程度越来越高，导致企业想信息化转变迫在眉睫。企业想信息化转变迫在眉睫。五、目视化管理五、目视化管

22、理标签标牌目视化标签标牌目视化 生产制造现场主要是资源要数物料，对物料的有效管理是生产制造现场主要是资源要数物料，对物料的有效管理是我们特别关注的问题和环节，物料的明确状态识别是我们特别我们特别关注的问题和环节，物料的明确状态识别是我们特别要关注的方面，否则会带来较大的问题，对各种状态下的物料要关注的方面，否则会带来较大的问题，对各种状态下的物料进行标签，成为唯一可识别的验证环节；进行标签，成为唯一可识别的验证环节； 设备、工具和工装的状态，以及其各个环节的控制要求都设备、工具和工装的状态，以及其各个环节的控制要求都需要通过标牌来显示，这样可以提高操作者个管理人员的效率，需要通过标牌来显示，这

23、样可以提高操作者个管理人员的效率，也为我们依赖于设备、工具以及工装的稳定性减少错误的概率：也为我们依赖于设备、工具以及工装的稳定性减少错误的概率：六、目视化管理六、目视化管理目视板目视化管理目视板目视化管理 企业管理实质上是对管理信息的捕捉和分析以及决策的过企业管理实质上是对管理信息的捕捉和分析以及决策的过程，而管理过程的信息多方面是存在于管理者脑海之中，我们程，而管理过程的信息多方面是存在于管理者脑海之中，我们只有把相关的重要信息通过目视板显示出来，而信息的内容涉只有把相关的重要信息通过目视板显示出来，而信息的内容涉及到企业管理的各个方面，包括办公信息，生产信息，管理信及到企业管理的各个方面

24、，包括办公信息，生产信息，管理信息等等！使管理信息共享，息等等！使管理信息共享， 通过大家分享管理信息并在决策的通过大家分享管理信息并在决策的时候就会更加准确和高效：时候就会更加准确和高效：七、目视化管理七、目视化管理现场定置目视化管理现场定置目视化管理 生产制造现场包括我们使用的设备、工具、工装、物料和生产制造现场包括我们使用的设备、工具、工装、物料和办公清洁设备设施，他门构成了我们现场管理的主体，我们要办公清洁设备设施，他门构成了我们现场管理的主体，我们要使每一个人员都能够有效的操作这些硬件设施，就可以提高我使每一个人员都能够有效的操作这些硬件设施，就可以提高我们的操作效率，也会对管理的安

25、全和现场们的操作效率，也会对管理的安全和现场5S产生正向作用，现产生正向作用，现场物品定置管理是我们的重要方法，他简单实用，可以通过以场物品定置管理是我们的重要方法，他简单实用，可以通过以下实际的案例来分享定置管理的乐趣：下实际的案例来分享定置管理的乐趣：八、目视化管理八、目视化管理着色目视化管理着色目视化管理 现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以通过文件化的方式在现场体现，以提醒员工和相关的管理人员通过文件化的方式在现场体

26、现，以提醒员工和相关的管理人员来实现标准化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高来实现标准化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：节拍管理节拍管理生产线平衡生产线平衡28S37S29S73S60S38S定拍：定拍：58秒秒工序工序A工序工序B工序工序C工序工序D工序工序E工序工序F讨论：造成节拍不平衡的原因讨论：造成节拍不平衡的原因v资源分配不合理v员工上岗培训不到位v设备工作效率

27、的高低v设备稳定性参差不齐v材料问题（质量、供货稳定性）v员工作业安排不合理v部门信息沟通不到位v工序间布局不合理节拍时间测量方法解析节拍时间测量方法解析v企业文化特征v精益生产管理思想v沟通与交流v基层管理人员的支持v科学的测量方法v针对性的解决关键性问题v28S37S29S73S60S38SA工序工序B 工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-1、工序节拍平衡墙、工序节拍平衡墙精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-2、工序定拍、工序定拍TT：60秒秒A工序工序B 工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序节拍：节拍：55秒秒精益制造精益制造-节拍管理节拍管理

28、-3、设备能力平衡、设备能力平衡28S37S24S73S60S38STT：60秒秒A工序工序B 工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序节拍：节拍：55秒秒精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-4、周期时间平衡、周期时间平衡54321Example of Unlean Chocolate Factory采取非精益生产的巧克力厂采取非精益生产的巧克力厂-Cycle time not adjusted to the takt time 未根据未根据ATT调整调整CTTime 时间时间LucyEthelWait Time!等待时间!Wait Time!等待时间!TeamMember班组成员Cycle

29、TimeCycle TimeATT实际单件工时实际单件工时精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-4、周期时间平衡、周期时间平衡TimeLucyEthel54321ATT实际单件工时实际单件工时TeamMember班组成员Cycle TimeCycle TimeOverburden!负担过重负担过重!Example of Unlean Chocolate Factory采取非精益生产的巧克力厂采取非精益生产的巧克力厂-Cycle time not adjusted to takt time CT与与ATT不适应不适应精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-4、周期时间平衡、周期时间平衡Time 时间时

30、间LucyEthel54321ATTTeamMember班组成员Cycle Time周期时间周期时间Cycle Time周期时间周期时间Example of Lean Chocolate Factory采取采取精益生产精益生产方式的巧克力厂方式的巧克力厂- Cycle time is adjusted to takt time CT与与ATT相适应相适应Takt Time based on demand 单位生产时间取决于需求总结：节拍管理实现企业生产过程的平衡总结：节拍管理实现企业生产过程的平衡v生产线平衡的常见方法：取消：取消： 任何无价值的作业，如搬运等任何无价值的作业，如搬运等合并：合

31、并： 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的简化的目的重排：重排： 重新排列组合或投入资源进行重新排布重新排列组合或投入资源进行重新排布简化：简化： 考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用及费用标准化管理标准化管理我们的企业是否面临着类似这样的问题？我们的企业是否面临着类似这样的问题？v很多企业在资深员工离职后，常常会出现工作不稳定！很多企业在资深员工离职后，常常会出现工作不稳定！v由于优秀生产员工离职后导致产品质量和产量的大副波动！由于优秀生产员工离职后导致产品

32、质量和产量的大副波动！v生产制造过程不稳定，质量和产量时好时坏！生产制造过程不稳定，质量和产量时好时坏！v业务操作靠人缘来实现，不同的人做同一件事情流程和方法不一样！业务操作靠人缘来实现，不同的人做同一件事情流程和方法不一样！v生产现场凌乱不堪，员工士气低落！生产现场凌乱不堪，员工士气低落！v管理人员的要求和员工操作的要求总是不一致！管理人员的要求和员工操作的要求总是不一致！v员工操作失误给企业造成巨大损失！员工操作失误给企业造成巨大损失！v绩效考核无法执行绩效考核无法执行,导致型同虚设导致型同虚设!v等等！等等！规范运营的企业需要标准化规范运营的企业需要标准化v什么是标准化？什么是标准化？v

33、为什么企业需要标准化？为什么企业需要标准化？标准化标准化定义：定义： 标准化是我们在企业内制定相关标准化是我们在企业内制定相关术语、原则、术语、原则、方法以及流程方法以及流程的一个动态过程。的一个动态过程。目的：目的： 标准化的目的在于实现稳定，从而获得一个标准化的目的在于实现稳定，从而获得一个发展与改进的基础。发展与改进的基础。标准化工作（标准化工作（SOSSOS） 摘摘 要要工艺文件工艺文件SOSSOS 编制编制技术人员技术人员操作者操作者 关注关注技术参数技术参数如何操作如何操作如何检查如何检查 时间要素时间要素不关注不关注非常关注非常关注v标准化作业单（标准化作业单（SOS）与工艺文件

34、有何区别？）与工艺文件有何区别？精益布局管理精益布局管理传统的工艺布局:孤岛作战讨论讨论: :孤岛作业给组织和孤岛作业给组织和员工个人带来那些员工个人带来那些影响影响? ?精益布局概述精益布局概述精益布局的目的：精益布局的目的： 1.提高工序能力提高工序能力 2.消除搬运消除搬运 3.提高设备使用率提高设备使用率 4.提高空间使用率提高空间使用率 5.减少作业量减少作业量 6.作业环境改善作业环境改善 定义: 精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。串联布局：串联布局：并联布局：并联布局：U、型布局：、型布局：细胞布局细胞布局精益制造

35、精益制造精益布局精益布局-企业精益布局形式企业精益布局形式安全风险辩识及管理安全风险辩识及管理因此因此只有控制了：人的不安全行为只有控制了：人的不安全行为 物的不安全状态物的不安全状态 才能最终有效地减少和防范事故！才能最终有效地减少和防范事故！如何培养懂安全的员工，在行为上防如何培养懂安全的员工，在行为上防止伤害；如何防止物的伤害，这是安全管止伤害；如何防止物的伤害，这是安全管理者理者监督者的面临的重要课题！监督者的面临的重要课题！一、怎样进行危险危害辨识一、怎样进行危险危害辨识一、怎样进行危险危害辨识一、怎样进行危险危害辨识? ? ? ? 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事

36、故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 基本概念基本概念基本概念基本概念危害危害 ：可能造成人员伤害、疾病、财产损失、工作可能造成人员伤害、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。环境破坏的根源或状态。危害辩识：危害辩识：识别危害的存在并确定其性质的识别危害的存在并确定其性质的过程。过程。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 物理性危险危害因素物理性危险危害因素化学性危险危害因素化学性危险危害因素生物性危险危害因素生物性危险危害因素生理、心理性危险危害因素生理、心理性危险危害因素行为性危险危害因素行为性危险危害因素其他危险危害因素其他危险

37、危害因素FullFullFullFullEmptyEmpty 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 1 1，设备设施缺陷（强度或刚度不够、稳定性差、密封不良、，设备设施缺陷（强度或刚度不够、稳定性差、密封不良、应力集中、外形缺陷、运动件外露、制动器或控制器缺陷、应力集中、外形缺陷、运动件外露、制动器或控制器缺陷、其他缺陷）；其他缺陷）；2 2，防护缺陷（无防护、防护装置和设施缺陷、防护不当、支，防护缺陷（无防护、防护装置和设施缺陷、防护不当、支撑不当、防护距离不足、其他防护缺陷）撑不当、防护距离不足、其他防护缺陷）3 3，电危害（电裸露、漏电

38、、雷电、静电、电火花），电危害（电裸露、漏电、雷电、静电、电火花）4 4，噪声危害；，噪声危害；5 5，振动危害；，振动危害；6 6，明火，明火，7 7，电磁辐射（电离辐射和非电离辐射）；，电磁辐射（电离辐射和非电离辐射）； 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 8 8，运动物危害（固体抛射物、液体飞溅物、反弹物、岩土滑，运动物危害（固体抛射物、液体飞溅物、反弹物、岩土滑动、堆料垛滑动、气流卷动、冲击地压）动、堆料垛滑动、气流卷动、冲击地压）9 9，高温物质（气体、固体、液体、其他）；，高温物质（气体、固体、液体、其他）；1010，低温物质（

39、气体、固体、液体、其他）；，低温物质（气体、固体、液体、其他）；1111，粉尘与气溶胶（不含爆炸性和有毒性）；，粉尘与气溶胶（不含爆炸性和有毒性）；1212，作业环境不良（基础下沉、安全过道缺陷、采光不良、，作业环境不良（基础下沉、安全过道缺陷、采光不良、有害光照、通风不良、空气质量差、给排水不良、涌水、强有害光照、通风不良、空气质量差、给排水不良、涌水、强迫体位、气温过高、过低、气压高低、高温高湿、自然灾害迫体位、气温过高、过低、气压高低、高温高湿、自然灾害等）；等）； 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 1313，信号缺陷（无信号设施、

40、信号选用不当、信号位置不当、，信号缺陷（无信号设施、信号选用不当、信号位置不当、信号不清、信号显示不准等）；信号不清、信号显示不准等）；1414，标志缺陷（无标志、标志不清楚、不规范、选用不当、，标志缺陷（无标志、标志不清楚、不规范、选用不当、位置缺陷、其他）；位置缺陷、其他）；1515，其他。，其他。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 1 1，易燃易爆（气体、液体、固体、粉尘与气溶胶）；，易燃易爆（气体、液体、固体、粉尘与气溶胶）；2 2，自燃性物质；，自燃性物质；3 3，有毒物质（气体、液体、固体、粉尘与气溶胶），有毒物质（气体、液体

41、、固体、粉尘与气溶胶）4 4，腐蚀性物质（气体、液体、固体、其他）；，腐蚀性物质（气体、液体、固体、其他）；5 5，其他。，其他。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 1 1，致病微生物（细菌、病毒等）；，致病微生物（细菌、病毒等）；2 2，传染病媒介；，传染病媒介；3 3，致害动物；，致害动物；4 4，致害植物；，致害植物；5 5，其他。，其他。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 1 1，负荷超限（体力、听力、视力和其他）；，负荷超限（体力、听力、视力和其他）；2 2，健康状况异常；

42、，健康状况异常；3 3，从事禁忌作业；，从事禁忌作业；4 4，心理异常（情绪异常、冒险心理、过度紧张、其他），心理异常（情绪异常、冒险心理、过度紧张、其他）5 5，辨识功能缺陷（感知延迟、辨识错误、其他），辨识功能缺陷（感知延迟、辨识错误、其他）6 6，其他。，其他。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 1 1，指挥失误，违章指挥等；，指挥失误，违章指挥等；2 2，操作失误（误操作、违章操作等），操作失误（误操作、违章操作等）3 3，监护失误，监护失误4 4，其他。，其他。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的

43、一切事故都是可以预防的 1 1，搬举重物；，搬举重物；2 2，作业空间；，作业空间；3 3，工具不合适；，工具不合适；4 4，标识不清。，标识不清。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 危险危害辨识的指导原则危险危害辨识的指导原则危险危害辨识的指导原则危险危害辨识的指导原则 全面、有序的识别；全面、有序的识别； 横向到边、纵向到底、不留死角；横向到边、纵向到底、不留死角；危险危害辨识的过程实际上就是系统安全分析的过程危险危害辨识的过程实际上就是系统安全分析的过程 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是

44、可以预防的 作业过程危险危害辨识的步骤作业过程危险危害辨识的步骤作业过程危险危害辨识的步骤作业过程危险危害辨识的步骤第一步：列出所有的活动；第一步：列出所有的活动；第二步：分解活动，分解的原则是：第二步：分解活动，分解的原则是：1 1、从、从“ “准备准备” ”到到“ “结束结束” ”，中间的每一个活动都要分解；，中间的每一个活动都要分解；2 2、利于评价具体的风险；、利于评价具体的风险；3 3、便于员工及相关人员理解。、便于员工及相关人员理解。第三步：对每一个具体的活动，逐一辨识：第三步：对每一个具体的活动，逐一辨识：A A、与手工操作相关的风险；、与手工操作相关的风险；B B、工艺特性本身

45、固有的风险；、工艺特性本身固有的风险；C C、设备装置的危险危害；、设备装置的危险危害；DD、个人防护用品配置的适用性与有效性。、个人防护用品配置的适用性与有效性。A A A A、与手工操作相关的风险、与手工操作相关的风险、与手工操作相关的风险、与手工操作相关的风险 超负荷的推、拉、举重物，或搬运重物的距离过长；超负荷的推、拉、举重物，或搬运重物的距离过长；超负荷的推、拉、举重物，或搬运重物的距离过长；超负荷的推、拉、举重物，或搬运重物的距离过长； 远离身体躯干拿取或操纵重物；远离身体躯干拿取或操纵重物；远离身体躯干拿取或操纵重物；远离身体躯干拿取或操纵重物； 不良的身体运动或姿势，如躯干扭转

46、、弯曲、伸展取物；不良的身体运动或姿势，如躯干扭转、弯曲、伸展取物；不良的身体运动或姿势，如躯干扭转、弯曲、伸展取物；不良的身体运动或姿势，如躯干扭转、弯曲、伸展取物； 长时间保持同一姿势；长时间保持同一姿势；长时间保持同一姿势；长时间保持同一姿势； 负荷有突然运动的风险；负荷有突然运动的风险；负荷有突然运动的风险；负荷有突然运动的风险； 手工操作的时间及频率不合理；手工操作的时间及频率不合理；手工操作的时间及频率不合理；手工操作的时间及频率不合理； 没有足够的休息及恢复体力的时间；没有足够的休息及恢复体力的时间；没有足够的休息及恢复体力的时间；没有足够的休息及恢复体力的时间； 所接触的工具或

47、物料存在的风险；所接触的工具或物料存在的风险；所接触的工具或物料存在的风险；所接触的工具或物料存在的风险； 无操作规程，或者操作规程不完善，或不遵守操作规程；无操作规程，或者操作规程不完善，或不遵守操作规程；无操作规程，或者操作规程不完善，或不遵守操作规程；无操作规程，或者操作规程不完善，或不遵守操作规程； 操作者没有获得相关培训或者培训不到位；操作者没有获得相关培训或者培训不到位；操作者没有获得相关培训或者培训不到位；操作者没有获得相关培训或者培训不到位； 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 B B B B、工艺特性本身固有的风险、工艺特

48、性本身固有的风险、工艺特性本身固有的风险、工艺特性本身固有的风险 由于工艺布置不合理较容易印发事故的工艺；由于工艺布置不合理较容易印发事故的工艺；由于工艺布置不合理较容易印发事故的工艺；由于工艺布置不合理较容易印发事故的工艺； 使危险物的良好防护状态遭到破坏或者损害的工艺；使危险物的良好防护状态遭到破坏或者损害的工艺；使危险物的良好防护状态遭到破坏或者损害的工艺；使危险物的良好防护状态遭到破坏或者损害的工艺； 过程参数（如温度、压力、浓度、流量等）难以严格控制并可能引发过程参数（如温度、压力、浓度、流量等）难以严格控制并可能引发过程参数（如温度、压力、浓度、流量等）难以严格控制并可能引发过程参

49、数（如温度、压力、浓度、流量等）难以严格控制并可能引发事故的工艺；事故的工艺；事故的工艺；事故的工艺； 一旦脱离防护状态，会引起或极易引起事故的工艺；一旦脱离防护状态，会引起或极易引起事故的工艺；一旦脱离防护状态，会引起或极易引起事故的工艺；一旦脱离防护状态，会引起或极易引起事故的工艺； 有产生明火、电气火花、静电火花的危险性的工艺；有产生明火、电气火花、静电火花的危险性的工艺；有产生明火、电气火花、静电火花的危险性的工艺；有产生明火、电气火花、静电火花的危险性的工艺； 能使设备可靠性降低的工艺，如高温、低温、振动等；能使设备可靠性降低的工艺，如高温、低温、振动等；能使设备可靠性降低的工艺，如

50、高温、低温、振动等；能使设备可靠性降低的工艺，如高温、低温、振动等； 工艺过程中有强烈机械作用影响（如摩擦、冲击、压缩等）的工艺；工艺过程中有强烈机械作用影响（如摩擦、冲击、压缩等）的工艺；工艺过程中有强烈机械作用影响（如摩擦、冲击、压缩等）的工艺；工艺过程中有强烈机械作用影响（如摩擦、冲击、压缩等）的工艺； 容易产生物质混合危险的工艺。容易产生物质混合危险的工艺。容易产生物质混合危险的工艺。容易产生物质混合危险的工艺。 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 C C C C、设备装置的危险危害、设备装置的危险危害、设备装置的危险危害、设备装置

51、的危险危害1 1 1 1、设备、装置至少应包括：、设备、装置至少应包括：、设备、装置至少应包括：、设备、装置至少应包括：A A A A、电气设备；、电气设备；、电气设备；、电气设备；B B B B、机械加工设备；、机械加工设备；、机械加工设备；、机械加工设备；C C C C、化工设备；、化工设备；、化工设备；、化工设备；D D D D、起重机械；、起重机械；、起重机械；、起重机械；E E E E、厂内机动车；、厂内机动车；、厂内机动车；、厂内机动车；F F F F、锅炉及压力容器；、锅炉及压力容器；、锅炉及压力容器；、锅炉及压力容器；G G G G、传送设备；、传送设备；、传送设备；、传送设备

52、；H H H H、登高装置：梯子、活梯、活动架、脚手架、吊笼、吊椅、升、登高装置：梯子、活梯、活动架、脚手架、吊笼、吊椅、升、登高装置：梯子、活梯、活动架、脚手架、吊笼、吊椅、升、登高装置：梯子、活梯、活动架、脚手架、吊笼、吊椅、升降平台、动力工作平台等。降平台、动力工作平台等。降平台、动力工作平台等。降平台、动力工作平台等。A A、特种设备的设计、生产、安装、使用是否具有相应的资质；、特种设备的设计、生产、安装、使用是否具有相应的资质；B B、是否具备相应的安全附件或安全防护装置，如安全阀、压力表、温度计、是否具备相应的安全附件或安全防护装置，如安全阀、压力表、温度计、液压计、阻火器、防爆阀

53、等；液压计、阻火器、防爆阀等；C C、是否具备紧急停车装置；、是否具备紧急停车装置；D D、是否具备足够的强度；、是否具备足够的强度；E E、由于视线限制、技能培训不足等因素导致操作失误的可能性大小；、由于视线限制、技能培训不足等因素导致操作失误的可能性大小；F F、所承受的负载是否适当、所承受的负载是否适当2 2 2 2、设备装置的危险危害因素，一般从以下几个方面辨识：、设备装置的危险危害因素，一般从以下几个方面辨识：、设备装置的危险危害因素，一般从以下几个方面辨识：、设备装置的危险危害因素，一般从以下几个方面辨识： 是否每一个工位都制订了个人防护用品（是否每一个工位都制订了个人防护用品（P

54、PEPPE）的配置标准；）的配置标准； PPEPPE的选型是否得当；的选型是否得当； PPEPPE的数量是否合理；的数量是否合理； 操作员工是否获得与操作员工是否获得与PPEPPE相关的培训；相关的培训； 特殊的防护要求（如防腐蚀、防静电等）是否被满足；特殊的防护要求（如防腐蚀、防静电等）是否被满足； 现场现场PPEPPE执行情况；执行情况；D D D D、个人防护用品配置的适用性与有效性、个人防护用品配置的适用性与有效性、个人防护用品配置的适用性与有效性、个人防护用品配置的适用性与有效性 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 二、如何评价已

55、辨识的风险？二、如何评价已辨识的风险？ 评价方法的选择；评价方法的选择； LECLEC法介绍；法介绍； 应用举例。应用举例。 用与系统危险性有关的三种因素指标值之积来评价用与系统危险性有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡危险的等级，这三种因素是：系统人员伤亡危险的等级，这三种因素是：作业活动发生事故的可能性大小；：作业活动发生事故的可能性大小；：人暴露在危险环境中的频繁程度；：人暴露在危险环境中的频繁程度；：事故一旦发生可能产生的后果。：事故一旦发生可能产生的后果。：危险性分值：危险性分值 计算公式是：计算公式是： 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事

56、故都是可以预防的 LECLECLECLEC法介绍法介绍法介绍法介绍 一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的一切事故都是可以预防的 LECLECLECLEC法应用举例法应用举例法应用举例法应用举例PDCA班组长根据作业动态、现场问题等确定每一次的训练内容组织全体人员按照四个步骤进行实施，制定共同行动对策班组长负责作业观察和现场安全巡查，发现问题及时对策固化标准化作业和KY卡，进一步挖掘可以改善的空间1 1、必须坚持反复做才会有成效。、必须坚持反复做才会有成效。作业的安全与否，关键在于自己。有的人在危险岗位干了一辈子都平安，有作业的安全与否，关键在于自己。有的人在危险岗

57、位干了一辈子都平安，有的人在很简单的作业岗位上出事故，这与每个人的意识、能力和素养有关。的人在很简单的作业岗位上出事故，这与每个人的意识、能力和素养有关。 人的安全意识不是与生俱来的，也不是一次教训或教育就能达到的。因此人的安全意识不是与生俱来的，也不是一次教训或教育就能达到的。因此必必须坚持反复的训练，坚持须坚持反复的训练，坚持PDCAPDCA不断进行固化、改善和提高。不断进行固化、改善和提高。全员设备保全（全员设备保全（TPM）我们应该改变传统的思维模式！经验、教训、历史、习惯、理论我们对设备管理的习惯： 损坏维修再损坏再维修讨论：讨论：v有人说：“ 设备保养与维修是维修人员的事，生产工人

58、只负责使用设备！”v这种说法错在何处？TPMTotal全员u整个企业（从管理到维修到生产操作人员）u团队合作u提高设备的效率和质量u降低成本u预测，预防和纠正性维修u延长设备使用寿命u达到设备的可使用目标Productive生产Maintenance维护二、全员生产维护（二、全员生产维护（TPM）管理管理p预防性维修：自主保全活动预防性维修：自主保全活动 STEP1STEP1：初期清扫：初期清扫 STEP2STEP2：发生源与困难点对策：发生源与困难点对策 STEP3STEP3：设备总点检：设备总点检 STEP4STEP4：提高点检效率（目视：提高点检效率（目视化）化） STEP5STEP5：

59、自主管理体制建立：自主管理体制建立第第1阶段：初期清扫阶段：初期清扫v初期清扫的定义：通过彻底的通过彻底的5S5S活动与修理修复活动，恢复设备的初期活动与修理修复活动，恢复设备的初期状态状态; ;v初期清扫的两大要点：彻底的彻底的5S5S活动活动修理修复活动修理修复活动设备初期清扫设备初期清扫v清扫：设备上灰尘、焊渣、漏水、油污和杂物随处可见；设备的结构拆分设备的结构拆分:1、机械运动部分、机械运动部分2、动力部分、动力部分3、电器部分、电器部分v清扫：设备上灰尘、焊渣、漏水、油污和杂物随处可见；夹具、刀具、工装模具夹具、刀具、工装模具汽缸、接头、动力连接头汽缸、接头、动力连接头电机、液压缸、

60、汽缸电机、液压缸、汽缸传输链、传送带、连接动力带传输链、传送带、连接动力带电表、仪器、仪表、电器部分电表、仪器、仪表、电器部分升降机、接触开关、挡位块升降机、接触开关、挡位块等等！设备初期清扫设备初期清扫v整理“寻宝”活动，把无用设备寻找出来进行处理，困难的是做“丢掉”决策；v整顿先设计、再摆放，“定点、定置、定量、定标识摆放”，过目知数；v清扫脱黄袍、看到设备本色，发现不少问题：螺帽v掉了、间隙大了、生锈了、油孔堵死、除锈、油漆，地面自流平处理，巩固前3个S；第第1阶段：初期清扫之阶段：初期清扫之5S活动活动我使用我负责我使用我负责! !我使用我爱护我使用我爱护! !第第1阶段：初期清扫操作

61、方法阶段：初期清扫操作方法v问题票活动：发动员工一起找问题，并由车间/班组对问题积极采取对策的活动。第第1阶段：初期清扫操作方法阶段：初期清扫操作方法v问题票：红色问题票用于公司级检查红色问题票用于公司级检查第第1阶段：初期清扫操作方法阶段：初期清扫操作方法v问题票：黄色问题票用于车间巡查黄色问题票用于车间巡查第第1阶段：初期清扫操作要点阶段：初期清扫操作要点v问题票活动的实施步骤详见问题票活动方案：1 1、培训与动员、培训与动员2 2、贴、贴“问题票问题票”3 3、问题点的登录管理、问题点的登录管理4 4、现场问题解决、现场问题解决5 5、问题的跟踪与关闭、问题的跟踪与关闭6 6、发生源和难

62、点问题的登录管理、发生源和难点问题的登录管理第第2阶段：发生源和难点问题对策阶段：发生源和难点问题对策v定义：发生源：引起一些慢性问题（如：油污、泄露、飞溅、发生源：引起一些慢性问题（如：油污、泄露、飞溅、粉尘、噪音等）的源头。粉尘、噪音等）的源头。难点问题：由于客观原因一时还难以解决的问题。难点问题：由于客观原因一时还难以解决的问题。第第2阶段：发生源和难点问题对策阶段：发生源和难点问题对策v实施步骤：发生源与难点问题的调查与登录发生源与难点问题的调查与登录制订对策方案和对策计划制订对策方案和对策计划刨根分析表刨根分析表循环改善表循环改善表建立现场响应机制建立现场响应机制实施对策和结果报告实

63、施对策和结果报告改善成果总结改善成果总结第第2阶段：发生源和难点问题对策阶段：发生源和难点问题对策运用运用5个为什么的调查方法来找出根本原因个为什么的调查方法来找出根本原因Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？CauseInvestigation调查原因调查原因1.1.问题交流报告，一种基于解问题交流报告，一种基于解决问题的标准化一页纸报告决问题的标准化一页纸报告; ; 2.2.对于系统性的问题应该应用对于系统性的问题应该应用PCRPCR解决问题解决问题; ;3.3.通常，以下情形必须书写通常，以下情形必须书写PCRPCR:引起停线超过引起停线超过5

64、5分钟分钟造成经济损失超过造成经济损失超过10001000元元重复出现重复出现3 3次的一般问次的一般问题题问题交流报告问题交流报告PCRPCR第第2阶段：发生源和难点问题解决关键点阶段：发生源和难点问题解决关键点现场响应机制建设现场响应机制建设第第3阶段：设备总点检阶段：设备总点检v定义：生产线员工进一步理解设备的生产线员工进一步理解设备的结构、机能、原结构、机能、原理理，对照设备的理想状态，系统地对设备各部，对照设备的理想状态，系统地对设备各部件制订点检标准。件制订点检标准。案例：手提砂轮结构原理分析案例：手提砂轮结构原理分析电源电源电机电机开关开关保险丝保险丝导线导线砂轮砂轮第第4阶段：

65、提高点检工作效率阶段：提高点检工作效率v提高点检工作效率：点检内容的简化与优化点检内容的简化与优化通过目视化管理提高点检工作的效率与精度通过目视化管理提高点检工作的效率与精度第第4阶段：提高点检工作效率阶段：提高点检工作效率v目视化管理活动的开展第第4阶段：提高点检工作效率阶段：提高点检工作效率v案例分析：某机器设备有三种润滑油品，员工做日常润滑时经常出现拿错油品和注油工具、加错注油点的情况，应该怎样防止呢？第第5阶段：自主管理阶段：自主管理v定义：使自主保全活动成为一种制度，得以长期有效地开展，并保证自主保全活动的持续提高。全员自主保全活动总结全员自主保全活动总结自主保全活动的步骤自主保全活

66、动的步骤活动要点活动要点1、初期清扫 彻底的5S活动 修理、修复2、发生源与难点问题对策 难点问题对策计划 对策实施3、设备总点检 点检项目的识别 点检标准制作和实施4、提高点检效率（目视化管理） 点检项目等重新评估 目视管理活动推进5、自主管理体制建立 管理标准化 改善活动的自主实施拉动系统管理拉动系统管理拉动系统拉动系统v什么是拉动系统？是一种通过只补充已消费的资源，以达到控制资源流动的是一种通过只补充已消费的资源，以达到控制资源流动的技术。技术。拉动系统拉动系统推动系统推动系统拉动系统拉动系统定义定义根据预测或计划为用户提供产品。根据预测或计划为用户提供产品。一种控制资源的流动的方法，通

67、过只补一种控制资源的流动的方法，通过只补充已消费的资源来实现。充已消费的资源来实现。产量产量产量预测产量预测精确的产量精确的产量物料物料估计使用量估计使用量实际消耗量实际消耗量生产生产大批量大批量小批量小批量存货存货大量存货大量存货少量存货少量存货资源资源浪费浪费减少浪费减少浪费管理管理管理仓促管理仓促目视管理目视管理沟通沟通沟通不畅沟通不畅沟通畅达沟通畅达v计划推动方式原理： v需求拉动方式原理：拉动系统拉动系统v两种拉动系统：生产拉动系统生产拉动系统物料拉动系统物料拉动系统生产拉动系统的目的生产拉动系统的目的谁的效率最高谁的效率最高?例：市场需求例：市场需求100件件/天天10个人个人1天

68、天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产130件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品假效率假效率 真效率真效率生产拉动系统生产拉动系统制造部制造部车间一车间一车间二车间二车间三车间三车间四车间四车间五车间五计划指令的运行:调度协调机制调度协调机制计划管理解析计划管理解析推动式推动式拉动式拉动式生产拉动系统生产拉动系统生产拉动系统生产拉动系统拉动系统拉动系统v两种拉动系统:生产拉动系统生产拉动系统物料拉动系统物料拉动系统物料拉动系统建立物料拉动系统建立v物料拉动系统的5项原则：1 1、准确的材料和零件、准确的材料和零件2 2、在准确的时间、在准确的时间3 3、以准确

69、的数量、以准确的数量4 4、与准确的包装、与准确的包装5 5、送至准确的地点、送至准确的地点拉动系统拉动系统物料拉动系统的种类物料拉动系统的种类空箱拉动系统空箱拉动系统卡片拉动系卡片拉动系统统 电子拉动系统电子拉动系统(EPS)“无信号无拉动无信号无拉动”物料拉动系统建立物料拉动系统建立v物料拉动系统：vA、物料先进先出管理；vB、物料存放地址管理；vC、可疑物料管理；vD、不同包装的分区管理；vE、特殊物料的特殊管理（新产品）；讨论：拉动系统建立的意义？讨论：拉动系统建立的意义？v拉动系统的作用：成本：成本：降低库存降低库存响应响应：作出适当产量的决策作出适当产量的决策仅生产顾客需要的产品仅

70、生产顾客需要的产品目视化需求信息目视化需求信息缩短制造周期，减轻了处理存货的工作负担缩短制造周期，减轻了处理存货的工作负担质量：质量：问题总是迅速曝光问题总是迅速曝光使工作场地井然有序使工作场地井然有序要清点存货数目，只需清点拉动信号即可要清点存货数目，只需清点拉动信号即可防错技术应用防错技术应用v目标： 防止任何缺陷离开本工位！缺陷缺陷制造质量管理的核心思想制造质量管理的核心思想1、将要生成将要生成1）防止差错防止差错2、已经生成、已经生成2）发现差错发现差错制造质量的缺陷管理路线制造质量的缺陷管理路线一、防错技术一、防错技术使用使用装置和技术装置和技术来支来支持操作者，避免将有缺陷的产品持

71、操作者，避免将有缺陷的产品送到顾客手中。送到顾客手中。差错发生在我们的生活中！差错发生在我们的生活中！汽车忘记加油汽车忘记加油车门钥匙锁在车里车门钥匙锁在车里忘记看停车标记忘记看停车标记忘记正在烧的开水忘记正在烧的开水忘记拔下电熨斗的插头忘记拔下电熨斗的插头对待差错的态度：对待差错的态度：失误是不可避免的！失误是不可避免的！“人非圣贤，孰能无过！人非圣贤，孰能无过！” “批评不断，错误照犯！批评不断，错误照犯！” 我们如果对失误抱这种态度，就会对生产中产我们如果对失误抱这种态度，就会对生产中产生的缺陷熟视无睹，直到最终检验，或在用户手中生的缺陷熟视无睹，直到最终检验，或在用户手中已成为废品时才

72、被发觉。已成为废品时才被发觉。要知道失要知道失误总是难误总是难免的免的防错技术类型防错技术类型人为什么会犯错？人为什么会犯错？p知识性（技能）知识性（技能）p警惕性（注意力集中程度）警惕性（注意力集中程度）知识性：接受培训的程度接受培训的程度对产品了解的程度对产品了解的程度对顾客需求的了解程度对顾客需求的了解程度完成工作的方法完成工作的方法防错技术：知识性防错技术：知识性 员工每天要操作论千次重复的工作员工每天要操作论千次重复的工作, ,一年要重复性的操作某一年要重复性的操作某个动作几十万次个动作几十万次, ,如果没有一次漏装、错装和混装，那简直就如果没有一次漏装、错装和混装，那简直就是一个是

73、一个“奇迹奇迹”，所以员工看起来操作比较简单的工作，实质，所以员工看起来操作比较简单的工作，实质上他很不简单，他门犯了错误，我们应该认为很正常！上他很不简单，他门犯了错误，我们应该认为很正常！第一层次：人为防错第一层次：人为防错合格率合格率99.9999%我要得到的我要得到的是是100%合格合格的产品！的产品！v健忘v误解产生的错误v识别错误v新手错误v故意的错误v疏忽的错误v迟钝的错误v缺少标准的错误v意外的错误v蓄意的错误人为错误有各种不同的类别人为错误有各种不同的类别几乎所有的缺陷有人的错误而产生。人至少有十种错误几乎所有的缺陷有人的错误而产生。人至少有十种错误q校核单校核单校核单校核单

74、校核单校核单 手册手册手册手册 关键重点关键重点关键重点关键重点 备胎备胎备胎备胎人为防错人为防错错误报警错误报警自动停线自动停线2 2ALERTSTOPDEFECTBREAKDOWNCHANGE机器机器0 0发现并停止发现并停止 自动化质量控制自动化质量控制发觉并停止发觉并停止发觉并停止发觉并停止生产机器和系统能够发觉不正常生产机器和系统能够发觉不正常状况并自动停止状况并自动停止v 这些步骤为工厂中实施防错提供了框架v 应实施以下步骤：对观察到的缺陷作出被动反应识别存在在过程中的红旗条件后作出主动反应防错技术操作六步法防错技术操作六步法166166第第1步：识别和描述步：识别和描述 详细识别

75、和描述缺陷详细识别和描述缺陷/红牌条件。出现缺陷后，考察缺陷红牌条件。出现缺陷后，考察缺陷的历史。为明确责任，指派一位团队队员跟踪缺陷的历史。为明确责任，指派一位团队队员跟踪缺陷/红牌条件。红牌条件。第第2步：确定根本原因步：确定根本原因 进行因果图分析以评估根本原因。确定根本原因对应进行因果图分析以评估根本原因。确定根本原因对应用防错技术以消除缺陷是至关重要的。用防错技术以消除缺陷是至关重要的。* *防错技术操作六步法防错技术操作六步法第第3步：评审现行标准程序步：评审现行标准程序 对发生缺陷的操作的每一步骤文件化。防错的机会将基对发生缺陷的操作的每一步骤文件化。防错的机会将基于对程序的仔细

76、研究。于对程序的仔细研究。第第4步：识别对标准的偏离步：识别对标准的偏离 观察实际的过程并识别与标准操作程序不同的方法。观察实际的过程并识别与标准操作程序不同的方法。这些偏移将指出需要程序改进的范围。这些偏移将指出需要程序改进的范围。防错技术操作六步法防错技术操作六步法第第6步：创建装置并测试效果步：创建装置并测试效果 创建装置并测试效果。修改装置直到证明对防止缺陷有创建装置并测试效果。修改装置直到证明对防止缺陷有效。效。第第5步：确定需要的防错装置的类型步：确定需要的防错装置的类型 确定最可能有效消除缺陷的防错装置；确定最可能有效消除缺陷的防错装置；168防错技术操作六步法防错技术操作六步法

77、合理化建议管理合理化建议管理什么是合理化建议 合理化建议：合理化建议： 企业为实现企业长期竞争能力，通过建立一个鼓励员工参企业为实现企业长期竞争能力，通过建立一个鼓励员工参与企业的生产经营管理的平台，让员工立足于本岗位积极提出与企业的生产经营管理的平台，让员工立足于本岗位积极提出和实施合理化的建议，以实现生产制造现场的效率、质量和成和实施合理化的建议，以实现生产制造现场的效率、质量和成本的三者有效改善，促进工厂管理水平的提高。本的三者有效改善，促进工厂管理水平的提高。 合理化建议目的合理化建议的根本目的是什么？合理化建议的根本目的是什么？-我们先看两个合理化建议的具体改善案例我们先看两个合理化

78、建议的具体改善案例, ,希望希望从中探讨出合理化建议工作的目的从中探讨出合理化建议工作的目的: :1 1、烘烤产品数量改善方案；、烘烤产品数量改善方案；2 2、现场岗位设置布局的调整；、现场岗位设置布局的调整；合理化建议推进内容合理化建议推进内容-我们企业管理者都想激发员工的积极性，使员工都来参我们企业管理者都想激发员工的积极性，使员工都来参与公司的管理以全面提升企业的管理水平，而合理化建议管与公司的管理以全面提升企业的管理水平，而合理化建议管理模式是一个员工参与的平台，那我们不仅要问：理模式是一个员工参与的平台，那我们不仅要问：合理化建议如何推进才会成功？合理化建议如何推进才会成功？合理化建

79、议推进内容合理化建议推进内容合理化建议管理表象是一项非常简单的管理工具，推进不会有合理化建议管理表象是一项非常简单的管理工具，推进不会有太大的问题，但是实际情况却相差甚远，用合理化建议的数量太大的问题，但是实际情况却相差甚远，用合理化建议的数量来衡量就可以证明你推进是成功还是失败；来衡量就可以证明你推进是成功还是失败；合理化建议推进需要有一套科学、严谨的推进流程和管理方法来合理化建议推进需要有一套科学、严谨的推进流程和管理方法来满走才会走向成功，具体运作流程和方法在下面一一介绍：满走才会走向成功，具体运作流程和方法在下面一一介绍：某企业推进合理化建议成果统计图某企业推进合理化建议成果统计图合理

80、化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括：内容包括：1 1、对合理化建议的设计范围和内容进行明确，用最通俗的语、对合理化建议的设计范围和内容进行明确，用最通俗的语言通过管理人员向广大员工进行宣灌；言通过管理人员向广大员工进行宣灌；2 2、公司合理化建议管理制度中的管理流程和奖励环节重点通、公司合理化建议管理制度中的管理流程和奖励环节重点通过各种渠道向广大员工宣灌！过各种渠道向广大员工宣灌！ 第一步：做好合理化建议的前期宣传工作：第一步：做好合理化建议的前期宣传工作：开展合理化建议活动。应该直接面向现场的具体问开展合理化建议活动。应该直接面向现场的具体问题，不要太泛。题，不要太泛。例如例如：寻找

81、身边的浪费寻找身边的浪费查找安全隐患查找安全隐患工位器具改进工位器具改进人机工程改进人机工程改进合理化建议推进内容合理化建议推进内容1 1、明确的建议内容和激励机制是合理化建议推进的成功前提；、明确的建议内容和激励机制是合理化建议推进的成功前提；合理化建议推进内容内容包括：内容包括：1 1、对员工提出的建议当场给予口头表扬；、对员工提出的建议当场给予口头表扬；2 2、及时确定建议是否合理，并及时向提出人员反馈；、及时确定建议是否合理，并及时向提出人员反馈；2.12.1不是合理化建议的明确对员工解释清楚，并按照管理制度进行沟通，不是合理化建议的明确对员工解释清楚，并按照管理制度进行沟通，并给予表

82、扬，以呵护脆弱的提建议氛围！并给予表扬，以呵护脆弱的提建议氛围！2.22.2对是合理化建议及时对提出者反馈，并一起协商实施办法和资源需求；对是合理化建议及时对提出者反馈，并一起协商实施办法和资源需求；、对不能及时反馈和沟通的管理人员可视同破坏管理的氛围，应严格予、对不能及时反馈和沟通的管理人员可视同破坏管理的氛围，应严格予以沟通以达成原则性共识；以沟通以达成原则性共识； 第二步：合理化建议推进管理人员达成推进原则共识：第二步：合理化建议推进管理人员达成推进原则共识：建立合理化建议推进组织推进小组的职责： 1.确定主题 2.组织实施 3.跟踪反馈 4. 定期评审 5.评估分析 6.组织奖励3 3

83、、推进组织的建立是合理化能够顺利实施的资源保证；、推进组织的建立是合理化能够顺利实施的资源保证； 第三步：成立合理化建议推进管理小组：第三步：成立合理化建议推进管理小组：合理化建议推进内容内容包括：内容包括：1 1、根据企业的实际情况、根据企业的实际情况, ,分析员工构成和素质状况分析员工构成和素质状况, ,设定相应设定相应的合理化建议管理指标的合理化建议管理指标; ;2 2、指标设定后要设定相应的目标值、指标设定后要设定相应的目标值, ,目标值设定可以成为考核目标值设定可以成为考核管理人员管理部门人员并调动员工积极性的能力管理人员管理部门人员并调动员工积极性的能力, ,也可以作为也可以作为约

84、束管理人员以沟通和交流来呵护合理化建议管理的氛围的有约束管理人员以沟通和交流来呵护合理化建议管理的氛围的有效方法效方法! ! 第四步：为各个推进部门设定合理化建议管理目标：第四步：为各个推进部门设定合理化建议管理目标：合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括：内容包括：1 1、根据企业职能构架和企业资源管理人员结构制定企业合理、根据企业职能构架和企业资源管理人员结构制定企业合理化建议管理运作流程化建议管理运作流程, ,支持企业合理化建议的运作支持企业合理化建议的运作; ;2 2、企业合理化建议的管理流程应该遵循简洁、企业合理化建议的管理流程应该遵循简洁, ,全面全面, ,权威权威, ,激励

85、激励等环节才会在实际操作中发挥作用等环节才会在实际操作中发挥作用. .3 3、合理化建议表格需要具体介绍给每一位员工，以保证正确、合理化建议表格需要具体介绍给每一位员工，以保证正确的填写合理化建议表格；的填写合理化建议表格； 第五步：制定合理化建议管理：第五步：制定合理化建议管理：合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括：内容包括：1 1、阶段性的对企业合理化建议进行统计和分析、阶段性的对企业合理化建议进行统计和分析, ,以五大目标为以五大目标为方向应用表格进行归类并目视化方向应用表格进行归类并目视化; ;2 2、统计结果可以分析出企业合理化建议管理的具体实施情况、统计结果可以分析出企业合

86、理化建议管理的具体实施情况, ,并分析实施不顺畅的原因并分析实施不顺畅的原因, ,可以为后续改进提供支持可以为后续改进提供支持; ;3 3、分析统计和分析结果对企业发展方向进行对比，分析企业、分析统计和分析结果对企业发展方向进行对比，分析企业发展与员工引导是否一致，并制定相应措施进行弥合！发展与员工引导是否一致，并制定相应措施进行弥合！ 第六步：做好合理化建议统计分析工作：第六步：做好合理化建议统计分析工作：车间车间/部门合理化建议清单部门合理化建议清单人力资源部合理化建议统计表人力资源部合理化建议统计表合理化建议推进内容合理化建议推进内容内容包括：内容包括：1 1、及时、清楚的对提出合理化建

87、议并改善的员工给予奖励是、及时、清楚的对提出合理化建议并改善的员工给予奖励是合理化建议管理的重要环节，前期奖励时可以采取事件放大方合理化建议管理的重要环节，前期奖励时可以采取事件放大方法，通过形式引导和宣传方式向员工传达管理者的想法；法，通过形式引导和宣传方式向员工传达管理者的想法；2 2、奖励可以分为物质奖励和精神奖励，通过奖金给予个人价、奖励可以分为物质奖励和精神奖励，通过奖金给予个人价值的肯定；用龙虎榜、网络、企业内刊等形式树立榜样形象也值的肯定；用龙虎榜、网络、企业内刊等形式树立榜样形象也是合理化建议管理的重要方法和内容！是合理化建议管理的重要方法和内容！ 第七步：合理化建议奖励：第七

88、步：合理化建议奖励：合理化建议的奖励合理化建议的奖励1.车间合理化建议月度奖励；2.合理化建议季度奖励；3.合理化建议半年、年度奖励；4.合理化建议优秀者宣传激励；龙虎榜；内刊；宣传园地；7 7、有效、及时的激励是合理化建议管理成败的关键；、有效、及时的激励是合理化建议管理成败的关键；合理化建议推进总结合理化建议推进总结v对所有合理化建议进行及时反馈（无论建议是否可行都应该给建议人一个答复）；v确定每个合理化建议实施的级别：班组、工段、车间/部门，并指定责任人，配置相应的资源；v对于需跨部门实施的合理化建议及时转交并跟踪，按照业务流程有序管理；v落实的合理化建议及时给予激励；持续改进小组活动管

89、理持续改进小组活动管理组建持续改进组的意义组建持续改进组的意义vv持续改进的定义：指组织坚持不懈、永恒地对现状问题进持续改进的定义：指组织坚持不懈、永恒地对现状问题进行分析，制定解决方案并加以实施，验证，标准化的工作行分析，制定解决方案并加以实施，验证，标准化的工作vv目的：工作环境更安全、成本目的：工作环境更安全、成本更低、效率更高、质量更好、交更低、效率更高、质量更好、交付期更短、员工士气更高、企业付期更短、员工士气更高、企业或组织更赚钱或组织更赚钱组建持续改进组的意义组建持续改进组的意义vv持续改进组的定义：持续改进组的定义： 为了能够做好持续改进工作所成立的正式或非正式的改为了能够做好

90、持续改进工作所成立的正式或非正式的改进团队进团队组建持续改进组的意义组建持续改进组的意义vv1.1.能够稳健的推动班组的不断进步和发展能够稳健的推动班组的不断进步和发展vv2.2.能够让班组的持续改进工作系统的进行能够让班组的持续改进工作系统的进行vv3.3.保证持续改进工作不会出现保证持续改进工作不会出现“天花板效应天花板效应”vv4.4.形成持续改进文化形成持续改进文化vv5.5.找到解决问题的根本原因找到解决问题的根本原因vv6.6.引导全员参与持续改进工作引导全员参与持续改进工作如何组建高效持续改进小组持续改进组在从组建到成熟的几个重要阶段：持续改进组在从组建到成熟的几个重要阶段：vv

91、第一阶段：筹划阶段第一阶段：筹划阶段vv第二阶段：形成引导阶段第二阶段：形成引导阶段vv第三阶段：稳定阶段第三阶段：稳定阶段vv第四阶段：发展阶段第四阶段：发展阶段vv第五阶段：成熟阶段第五阶段：成熟阶段如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之筹划阶段筹划阶段筹划阶段筹划阶段vv持续改进方案的制定持续改进方案的制定 以实现个人价值为导向以实现个人价值为导向 以员工与工段双赢为目的以员工与工段双赢为目的vv班组内部的不断宣传班组内部的不断宣传vv人员的挑选人员的挑选 改进组组长改进组组长班长班长 改进组的组员改进组的组员优秀员工或愿

92、意提升的员工（同组员优秀员工或愿意提升的员工（同组员进行充分的沟通，让他们主动参与而不是被动参与）进行充分的沟通，让他们主动参与而不是被动参与）如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之形成阶段形成阶段v改进组组长由班长担任v改进组长制定月度改善计划v不断向组员宣传改进组的文化和宗旨v对改进组所取得的成果及时给予激励v定期与各成员进行沟通交流（例会）如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之稳定阶段稳定阶段稳定阶段稳定阶段v车间主管作为改进组主要的支持人v改进组组长的月度改进计划v不断宣传工段持续改进文化和宗旨v引导组员思

93、考改善工作v对改进组取得的成果给予激励并目视v定期或不定期同组员进行沟通（例会）v进行绩效评价如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之发展阶段发展阶段v持续改进组优秀组员担任改进组组长v班组长充当持续改进组咨询顾问的角色v班组长和改进组组长制定月度改进计划v不断宣传持续改进组文化和宗旨v开发改进组组员的改进基因v组织组员对改进方案进行讨论v对改进成果进行激励和目视v初步形成持续改进文化v组建班组区域更多持续改进团队如何组建高效持续改进小组之如何组建高效持续改进小组之成熟阶段成熟阶段v任何都可以组员能够担任组长v改进组成员自主参与工段月度持续改进计划制定v改进组成员能够影响周围员工参

94、与到工段建设中v班组定期组织持续改进案例的评优活动v建立班组持续改进文化v持续改进组成员的不断学习持续改进组的运作要点v推动改进工作vv寻找工段合适的人员寻找工段合适的人员寻找工段合适的人员寻找工段合适的人员vv正确的价值导向正确的价值导向正确的价值导向正确的价值导向vv建立持续改进文化建立持续改进文化建立持续改进文化建立持续改进文化vv让员工受益让员工受益让员工受益让员工受益vv到现场去解决问题到现场去解决问题到现场去解决问题到现场去解决问题v思考习性的创造v不断学习v诱发改进基因持续改进组改进步骤vv初期阶段：初期阶段：初期阶段：初期阶段：v由负责人和组长确定改进主题和计划v负责人和改进组

95、组长负责制定改进方案v每周召开确定改进项目v组织组员实施改进项目分组进行持续改进组改进步骤vv稳定阶段：稳定阶段：稳定阶段：稳定阶段：v组长确定改进主题和计划v改进组组长和部分组员负责制定改进方案v每周召开例会分解改进项目v组织组员实施改进项目分组进行v总结经验持续改进组改进步骤vv发展阶段：发展阶段：发展阶段：发展阶段：v负责人和组长确定改进主题和计划v负责人、组长和部分组员负责制定改进方案v每周召开例会1.分解改进项目2.对复杂的改进项目进行研讨制定方案(5个为什么）v组织组员实施改进项目分组进行v总结经验v不断学习持续改进组改进步骤v成熟阶段：v召开例会确定改进主题和计划v相关数据的收集

96、v每周召开例会1.分解改进项目2.对复杂的改进项目进行研讨制定方案（5个为什么）v组织组员实施改进项目分组进行v成果评价与总结（对结果进行量化）v不断学习员工绩效评价体系员工绩效评价体系如何让员工动起来？如何让员工动起来？p特别是让一线员工动起来特别是让一线员工动起来讨论讨论v企业常见的现象：企业常见的现象：现场现场5S推一下动一下，反反复复推一下动一下，反反复复有标准而不遵守的事例比比皆是有标准而不遵守的事例比比皆是员工对现场的问题无动于衷，缺乏主动改善的动力员工对现场的问题无动于衷，缺乏主动改善的动力设备落满灰尘，锈迹斑斑，正在加速劣化现场污染源没有得到根本性的治理v为什么员工动不起来（积

97、极性与执行力差）？为什么要做员工绩效评价为什么要做员工绩效评价v导向导向: 引导员工正确的行为引导员工正确的行为v激励激励: 使员工的工作业绩清晰使员工的工作业绩清晰,奖惩有理有据奖惩有理有据v评价评价: 区分优秀员工区分优秀员工, 称职员工和不称职员工称职员工和不称职员工v发展发展: 为员工发展提供方向和渠道为员工发展提供方向和渠道问题问题v绩效评价从哪个层面开始做起？如何做员工绩效管理如何做员工绩效管理v绩效指标的设定v员工绩效的评价v激励制度的建立v绩效结果的反馈1、绩效指标的设定、绩效指标的设定v员工为什么不听话？ 管理人员不如这样问自己？管理人员不如这样问自己？1 1、我需要我的员工

98、做什么？、我需要我的员工做什么？2 2、员工是否清楚明白自己完成业务的状态？、员工是否清楚明白自己完成业务的状态？3 3、我是否明确地告诉我的员工什么是好、什么是不好？、我是否明确地告诉我的员工什么是好、什么是不好？4 4、员工没有达成自己设定的目标自己如何反馈的？、员工没有达成自己设定的目标自己如何反馈的？1、绩效指标的设定、绩效指标的设定v要点：员工参与标准的制订与讨论指标的设立以正向激励为主每月动态调整，引导员工行为2、员工绩效的评价、员工绩效的评价v即时评价，每日积累v公开、公平、公正2 2、员工绩效的评价、员工绩效的评价v月度评价：一线员工根据当月员工绩效评价结果按照10%：20%：

99、60%：10%的比例把部门员工分为S、A、B、C级（可根据实际情况灵活掌握）2、员工绩效的评价、员工绩效的评价成功的团队来自于区别对待，既保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。 -杰克.韦尔奇 绩效评价的结果是用来区别对待员工的有效工具，绩效评价的结果是用来区别对待员工的有效工具，而且一定要在利益上体现；其评价结果就具备绝对的权威而且一定要在利益上体现；其评价结果就具备绝对的权威性，不能随意的随某个人的意志而出现屈服或妥协，挑战性，不能随意的随某个人的意志而出现屈服或妥协，挑战绩效评价结果就是在挑战公司的未来！绩效评价结果就是在挑战公司的未来！3、激励制度的建立、激励制度的建立v物质激

100、励：绩效管理分配收益取全体员工奖金的10%作为企业绩效管理的奖励基金,根据员工绩效评价结果进行分配;S/A/B/C级员工分别获得奖励基金的40%、40%、20%、0%3、激励制度的建立、激励制度的建立v精神激励：S级员工将获得各种类型的精神激励v对C级员工的压力：高层领导与之谈话连续三个月得C级的员工待岗4 4、绩效结果的反馈、绩效结果的反馈及时有效的沟通是绩效管理的及时有效的沟通是绩效管理的“灵魂灵魂”、是绩效管、是绩效管理成功与否的关键理成功与否的关键; ;v绩效反馈的目的绩效反馈的目的: :. .对考核的结果形成一致的看法；对考核的结果形成一致的看法；. .鼓励员工的优点，指出不足鼓励员

101、工的优点，指出不足; ;. .对下一阶段工作的期望达成一致的协议对下一阶段工作的期望达成一致的协议; ;绩效结果的反馈:v绩效面谈时应注意的问题：.建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；.清楚说明考核和面谈的目的是帮助员工的成长;.鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；.注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； .重点关注未来而不是死死追究过去；.陈述不足，突出优点和对未来工作绩效的期望；.以积极的方式结束面谈，激发员工的工作激情;4 4、绩效结果的反馈、绩效结果的反馈谢谢 谢！谢！精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/