怎样进行有效管理

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1、现代管理培训系列讲座现代管理培训系列讲座：高层管理实务训练高层管理实务训练讲座讲座 免费电子书下载免费电子书下载 本讲座的目的本讲座的目的通过本课程的训练，你将能够：通过本课程的训练，你将能够：n理解什么是管理理解什么是管理n明白作为一个高层管理者应具备的基本素明白作为一个高层管理者应具备的基本素质质n如何进行有效的员工管理如何进行有效的员工管理http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 绳子打结: 一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。游戏启示：改变情势之前先改变自己。启示：改变情势之前先改

2、变自己。http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 管理的目的管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工 主管环境环境机会激励技能绩效外内http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 诊断员工绩效问题原因的问题:此员工是否：n知道该做什么什么？（知识）n知道如何如何做？（

3、技能）n知道何时何时做？（时间）n知道为什么为什么做？（全局思考）n愿意愿意做？（动机）n具备了必要的工具、资源和信息工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）n是否及时收到绩效反馈反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 导致绩效低下的一些原因n技术水平不够；n实践不够；n人际关系技能差；n执行任务时缺乏自信；n不清楚任务的轻重缓急；n绩效反馈不够；n组织过程有缺陷；n资源和支持不够；n人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。h

4、ttp:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 分析是什么影响表现和绩效？ 不知道该做什么。 （没有清晰定义工作没有清晰定义工作） 不知道应该完成这项工作 （没有传达清楚没有传达清楚） 不知道该怎样做这项工作 （没有提供与工作有关的技能培训没有提供与工作有关的技能培训） 认为主管的方法会不起作用（缺乏与下属的主动沟通缺乏与下属的主动沟通） 认为自己的方法会更好 （没有征求下属意见没有征求下属意见） 认为其他一些事情更重要 （没有听取员工的建议没有听取员工的建议） 认为自己正在做这项工作 （没有及时给予员工反馈信息没有及时给予员工反馈信息）员工的状态员工

5、的状态 管理者的责任管理者的责任分析是什么影响你的表现和绩效？完成这项工作对员工来说没什么好处（完成这项工作对员工来说没什么好处（没有就工作的好处达成共识没有就工作的好处达成共识）不做该工作可获得回报。不做该工作可获得回报。 （奖励不当奖励不当）如果做这项工作会得到惩罚。如果做这项工作会得到惩罚。 （惩罚不当惩罚不当）预期会有负面效果。预期会有负面效果。 （没有就工作的结果达成共识没有就工作的结果达成共识）不作出努力并不会有什么不好的结果（不作出努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞制度有漏洞）存在超出员工控制能力的障碍存在超出员工控制能力的障碍 （没有给予必要的资源支持：权没有给予必要的资源

6、支持：权 力、信息、人力等力、信息、人力等） 。员工的状态员工的状态 管理者的责任管理者的责任http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 评估员工的工作表现工作表评估员工的工作表现工作表 内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 一、认识管理的内涵一、认识管理的内涵http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 需要进行有效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工

7、作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景摘自罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 环境管理的几个关键要素 资源？目标？过 程评估？http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 管理者要做什么管理者要做什么:计划计划：战略规划、政策、程序、规则、工作战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、预算计划、预算组织组织：职务设计、部门组合、职权分配职务设计、部门组合、职权分配、协调协调人事人事：获取、保持、发展、评价、调整获取、保持、发展

8、、评价、调整领导领导：愿景、价值观、激励、沟通愿景、价值观、激励、沟通控制控制：标准、测量、比较、纠正标准、测量、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。五项职能构成一个管理循环。http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 有效管理的八个步骤11.评估结果n我们到达哪里？2.分析需要n我们现在在哪里？3.设立目标n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要使用哪些特定的标志工具？4.确定责任n何人何时做何事？http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 5.衡量进展n我现在做得怎么样？n你现在做得怎么样？n我

9、们现在做得怎么样？6.评价表现n我完成得怎么样？n你完成得怎么样？n我们完成得怎么样？7.认可工作进步n将如何奖励你8.规划未来n接下来我们要做什么？n我们应该停止哪些工作？n哪些东西要进行改革？有效管理的八个步骤2http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 管理的层次及其关键职责 高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事http:/,中国人力资源精英论坛中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载海量资料免费下载. 区分管理和非管理工作 自我检讨：自我检讨：你在做什么你在做什么？ 我的工作管理工作非管理工作二、优秀管理者的素质二

10、、优秀管理者的素质明确你主管的是什么明确你主管的是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型管理者的竞争力模型 管理变化个人的个人的可信感可信感战略管理、财务管理、市场营销、生 产 管 理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为管理者条件框架管理者条件框架 行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感l理 解 部下心理

11、的能力l站在他人立场去思考的能力粒l使 工作 系 统地 进 展的能力l改善工作方法的能力管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。 人际关系传递信息作出决策管理者的人际关系管理者的人际关系 对于上级下属 执行者 合作伙伴 对于同僚合作伙伴 联络官 对于员工企业代言人 领导人 决策者 教练自我诊断，认识自己 n是否有管理意意愿愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。n是否有管理觉觉悟悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。n是否有管理能力能力 ：管理知识、管理技术、领导艺术成功的管理者的四条基本特征11.成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们成功的管

12、理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。接受现实。 他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。2.成功的管理者支持上司为实现公司的目成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。标而工作。 一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验

13、、更有见识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不同。成功的管理者的四条基本特征23.成功的管理者能预料到他们的决定会导成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果致的大部分后果下个星期或者下个下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么月作为计划和决定的结果将会发生什么？ 成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者的四条基本特征34.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，

14、或者他们把这如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。意。他是一个渴望做得更好的人。 管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。成功的管理者的四条基本特征4分析：你是什么样的管理者分析：

15、你是什么样的管理者？ 保姆型发展型堕落型独裁型低 关心工作 高高关心人低检讨：你有这些错误吗检讨：你有这些错误吗？1.1.拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 2.2.未能启发工作人员未能启发工作人员 3.3.只重结果只重结果 忽视思想忽视思想 4.4.在公司内部形成对立在公司内部形成对立 5.5.一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 6.6.忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 7.7.只见问题只见问题 不看目标不看目标 1.1.不当老板不当老板 只做哥们只做哥们 2.2.未能设定标准未能设定标准 3.3.纵容能力不足的人纵容能力不足的人 4.4.眼中只有超级巨星眼中只有超级巨星 摘自职业经

16、理人常犯的11种错误 讲师：余世维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。三、怎样做优秀的管理者三、怎样做优秀的管理者设立绩效目标框架设立绩效目标框架 企业战略企业战略 经营理念经营理念 绩效来源部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标绩效指标数量成本质量时间衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标绩效目标管理者的绩效模型管理者的绩效模型 内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设

17、想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划公司战略明确自己的职责范围和明确自己的职责范围和KPIS 工作目标项目KPIS说明基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定挑选最好的候选人作为你的员工挑选最好的候选人作为你的员工: 原则：原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集应聘者过去的收集应聘者过去的STARs.S/T：情形和任务情形和任务A：行动行动R：结果结果S/TAR管理员工的绩效管理员工的绩效分析职位的素质维度分析职

18、位的素质维度 素质维度素质维度知识知识/技能技能K/S能力能力A动机动机M如何找出某个职位的素质维度？如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素质维度 KSAM关键行为 行为类问题情形/任务 S/T行动 A结果 R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法基于行为的结构化面试方法:了解自己的员工了解自己的员工n望：观察员工的工作；n问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；n

19、闻：听员工分析工作和改善工作的计划；n切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。员工的评估员工的评估 方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性清晰地定义员工的工作清晰地定义员工的工作n无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。n把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。n你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求

20、做，这根本就是在无理取闹。事务型作业岗位规范事务型作业岗位规范 责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字: 上级主管签字: 制定岗位工作规范制定岗位工作规范协调型作业岗位规范协调型作业岗位规范 责任岗位岗位编号项目内容和标准任职要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字: 上级主管签字: 工作规范 管理岗位规范管理岗位规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字: 上级

21、主管签字: 委派工作的程序委派工作的程序说明目的。介绍你要求做的事。具体交代目标强调按时并准确地完成任务的重要性。征得对目标的认同。商定一个完成的日期。如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。讨论人们承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的机会，增加知名度或者晋升的机会。要确认这个人接受了这任务及任务的范围，握手是表示接受的合适方式。进行明确的述职面谈进行明确的述职面谈面面谈谈方方式式和和环环境境交代简洁交代简洁明确明确提供与工作相关的培训提供与工作相关的培训n预备培训n维持知识和技能水准n矫正培训n提供“最佳范例”组织安排:n工作扩大化：外延扩大n工作丰富化：

22、内容增加n岗位轮换制培育并支持学习与发展的环境培育并支持学习与发展的环境n你自己坚持学习吗？n你经常与下属员工探讨学习体会吗？n你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？n你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？n你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？n你要求员工承担培训的义务吗？基本的培训安排基本的培训安排:培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工HR部门讲授解答入职培训岗位规范；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理

23、基础知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理人员HR部门中高层领导讲授分析讨论指导工作指导的三个阶段工作指导的三个阶段n展示工作，让员工观察并回答员工的提问；n带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；n让员工独立开展工作，在需要时给予指点。员工上岗培训员工上岗培训 1.說給他聽2.做給他看3.說給我聽4.做給我看5.對做的結果給予適當的回饋员工状况与管理框架员工状况与管理框架 有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低能力中高根据意愿和技能进行管理根据意愿和技能进行管理指导的三个阶段指导的三个阶段n做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问；n一起做做看：带领员工

24、一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；n做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。员工训练技术员工训练技术n融入到团队中，并与之建立信任；n明确评判原则，并验证员工的理解；n承认员工；n激发与鼓励员工。督导的五个技巧督导的五个技巧n把握时机提出讨论；n直率地指出问题；n主动地向对方说明谈话的原因；n紧扣主题，只讲你赞成的事情；n有人情味。授权模式授权模式对部属的信心 强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏） 如何正确授权指南1n我应该授权什么?哪些任务你不可以授权?哪些任

25、务你可以授权?n选择适当的人选谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?n准备培训做这个工作，该同事需要知道什么?他们需要多少信息和培训?我如何提供培训?n沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果?开始和完成的时间有什么资源可利用?如何正确授权指南2n提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来,除非非常有必要n跟进你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?如何正确授权指南3员工状态分析及管理计划表员工状态分析及管理计划表 员工姓名状态描述对策类型具体措施留意员工的留意员工的“满意度满意度”n知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？是什么？怎么干？怎么干？愿意干愿意干营造适宜的环境营造适宜的环境n经常进行四类工作检查。n营造乐于负责的环境。