人力资源管理第8章绩效管理课件

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1、第第8 8章章 绩效管理绩效管理对应教材：张昊民、孙继伟编著人力资源管理高等教育出版社2007年人力资源管理课程讲义人力资源管理课程讲义0人力资源管理-第8章绩效管理 第三节第三节 绩效评估与反馈绩效评估与反馈第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效计划与实施绩效计划与实施 第四节第四节 绩效管理的新发展绩效管理的新发展 主主要要内内容容1人力资源管理-第8章绩效管理第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、什么是绩效管理（一）绩效的内涵 1.绩效，反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果。 包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果） 个人绩效（个人能否按照规则做事并取得

2、一定的业绩） 2. 特点：多因性、多维性和动态性 n多因性：P（S,M,E,O），P为绩效，S为技能，M为激励，E为环境，O为机会。绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。其关系图如右所示 图81 工作绩效模型环境 机会绩效技能 激励内因外因2人力资源管理-第8章绩效管理n多维性，是指员工的绩效要从多方面去考核，不能只看一个方面。n动态性，是指员工的绩效不是一成不变的，就像时间、环境等总在不断地变化。 正是因为绩效有着如此复杂的特性，对绩效的考察和管理应该是 全面的、发展的、多角度的和权变的，应该从系统的角度加以综 合考虑。绩效考核是现代企业人力资源管理中非常重要也是最棘 手的问题之一。

3、3人力资源管理-第8章绩效管理（二）绩效管理的内涵n绩效管理：在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。 包括所有为提高绩效所采用的方法、制度和程序等。 （三）绩效管理的功能功能功能n提高员工工作动提高员工工作动机水平机水平 n促进组织内部信息促进组织内部信息流通和企业文化建流通和企业文化建设设n使人力资源管理使人力资源管理成为一个完整的成为一个完整的系统系统n提高员工绩效，提高员工绩效，实现员工和组织实现员工和组织的双赢的双赢4人力资源管理-第8章绩效管理二、绩效考核与绩效管理二、绩效考核与绩效管理n绩效考核：借助一套正式的结构化的制度，

4、系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动。n绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序、复杂的管理活动过程。n绩效管理与绩效考核之间的区别。如右图所示。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核管理程序人力资源管理程序一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算帐注重结果和过程 注重结果侧重于信息沟通与绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程事后的评估关注长期的、未来的绩效关注短期的、过去的绩效5人力资源管理-第8章绩效管理三、绩效管理在人力资源管理中的关键作用n企业的人力资源管理是一个有机的系统，绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务部门或单元，

5、并最终分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，来提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，进而帮助企业获得竞争优势。 企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位评估培训与开发绩效管理绩效管理薪酬体系6人力资源管理-第8章绩效管理四、绩效管理过程n绩效管理的过程可以概括为四个阶段，即PDSF循环。 F FeedbackeedbackDDo o S Seeee P Planlan制定绩效目标和绩效计划 绩效管理实施中持续的绩 效沟通与绩效信息的收集 对绩效管理计划的执行情况与考核的结果进行反馈 对组织定期对员工的绩效目标完成情况进行评估7人力资源管理-

6、第8章绩效管理绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察、记录总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效期间组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动8人力资源管理-第8章绩效管理第二节第二节 绩效计划与实施绩效计划与实施案例这位秘书的绩效到底如何？ n小周是佳成公司总经理的秘书，她的日常小周是佳成公司总经理的秘书，她的日常工

7、作主要是帮助总经理起草、打印一些文工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。件，收发传真、信件等。 n在年终评估时，总经理对小周的工作绩效在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。起草的文件没有达到他的要求。 n小周是一个非常有个性的员工，她认为老小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平。板对自己的评估结果不公平。n于是她对这个评估结果提出了反驳：于是她对这个评估结果提出了反驳：“可可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工

8、作的标准。人告诉我工作的标准。”关键词绩效评分不公标准标准9人力资源管理-第8章绩效管理一、绩效计划概述（一）绩效计划的目的和内容（一）绩效计划的目的和内容n目的：管理者和员工双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，将沟通的结果落实为正式的书面协议。以便于双方明晰责任、权利，实现组织和个人目标。n 员工在员工在 本绩效本绩效期间内期间内要达到要达到的工作的工作目标及目标及结果结果 如何衡如何衡量这些量这些结果，结果，衡量的衡量的标准是标准是什么什么 获得员获得员工工作工工作结果的结果的信息方信息方法和途法和途径径 员工各项员工各项工作目工作目标的权标的权重重 员工可员工可控制的控制的资源，

9、资源，资源获资源获得的途得的途径，以径，以及权限及权限 主要内容主要内容10人力资源管理-第8章绩效管理（二）绩效计划的制定流程（二）绩效计划的制定流程n绩效计划的流程，包括设定绩效目标、建立关键绩效指标、制定可行的绩效计划三个过程。如图示。设定绩效目标 制定可行的绩效计划企企业业战战略略经营理念经营理念组织管理者与员工共同参与建 立 关 键 绩 效 指 标（KPI）图84 绩效计划的制定流程11人力资源管理-第8章绩效管理二、设定绩效目标（一）绩效目标的来源（一）绩效目标的来源n关于企业的信息。n关于部门的信息。 n个人的信息。 n内外部客户的需求信息。 闹钟的故事闹钟的故事 做不到，还做不

10、到，还是容易做？是容易做？你走完三千你走完三千二百万次以后，二百万次以后，恐怕便吃不消恐怕便吃不消了；了；不用害怕，不用害怕，你只要每秒摆你只要每秒摆一下就行了。一下就行了。 ？ 不积跬步，无以至千里；层解目标，方可成大事12人力资源管理-第8章绩效管理（二）绩效目标的类型（二）绩效目标的类型n按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标等。n按目标的行为和结果，可划分为：行为目标和结果目标。 行为目标，是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。 结果目标，是员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。（三）绩效目标的设定程序（三）绩效目标的

11、设定程序现代企业应该采用参与性的目标设定方法，由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查。是自上而下再由下至上的反复过程。 13人力资源管理-第8章绩效管理三、建立关键绩效指标（KPI）n（一）什么是（一）什么是KPInKPI（Key Performance Indicators），中文含义为关键绩效指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 nKPI有企业层面KPI、部门层面KPI和个人层面KPI之分，对于个人层面则是要建立岗位KPI。 企业总目标部门关键绩效指标员工的KPIKPI分解图14人力资源管理-第8章

12、绩效管理（二）建立岗位（二）建立岗位KPI的程序的程序全面出击1确定各岗位工作产出 3设定评估标准 2建立评估指标 4审核评估指标 15人力资源管理-第8章绩效管理1.确定各岗位工作产出 ：将组织目标从公司到各部门及个人层层分解，进而自上而下逐级确认各个岗位增值产出的过程。n要坚持顾客导向的原则并且绘制该岗位的客户关系图。 广义：内部客户（本项工作完成之后，下一项工作的执行者 ）；外部客户（企业服务的对象，如消费者、经销商等。 经销商经销商人力资源部人力资源部消费者消费者销售代表销售代表销售部经理销售部经理图图86 某公司销售代表的客户关系图某公司销售代表的客户关系图内内部部客客户户外外部部客

13、客户户日日常常工工作作汇汇报报；提提出出销销售售建建议议；递交销售报告。递交销售报告。拨拨打打销销售售电电话话；拜拜访访新新客客户户；销销售售A产产品品；处处理理客客户户投投诉诉或或服服务务电话。电话。批批发发B产产品品；定定期期拜拜访访经经销销商商；沟沟通通与与协协助助；拨拨打打服服务务电话。电话。完成销售培训课程。完成销售培训课程。16人力资源管理-第8章绩效管理2.建立评估指标n确定分别从哪些方面评估各项工作产出，即建立关键绩效指标。 n关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。 指标类型指标类型具体指标举例具体指标举例评估信息来源评估信息来源数数 量量库存水平；产量；销量；利

14、润库存水平；产量；销量；利润增长率增长率业绩记录；财务数据；会业绩记录；财务数据；会计报表计报表质质 量量合格率；独特性；新颖性；返合格率；独特性；新颖性；返修率修率生产及营业记录；上级评生产及营业记录；上级评估；客户评估估；客户评估成成 本本总成本；某产品的单位成本；总成本；某产品的单位成本；费用降低率（营业费用、管理费用降低率（营业费用、管理费用等）费用等）财务数据；相关纪录财务数据；相关纪录时时 限限及时性；上市速度及时性；上市速度上级评估；客户评估；上级评估；客户评估；17人力资源管理-第8章绩效管理3.设定评估标准n用以解决被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。n基本标准：判断被

15、考核者的绩效能否满足基本要求，保证工作的正常进行以及组织基本目标的实现 ，即考察其是否“合格”； 卓越标准：非硬性要求，被考核者通过努力可以达到的绩效水平，即衡量被考核者是否“优秀”。n设定：从客户关系图出发，以“客户期望被评估者做到什么程度”为参考标准，设立相应的基本标准和卓越标准。 n示例18人力资源管理-第8章绩效管理工作产出工作产出指标指标类型类型具具 体体 指指 标标绩绩 效效 标标 准准销销售售额额数数 量量销售额比去年同期的增销售额比去年同期的增长率长率销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长8%8%10%10%销销 售售 费费 用用成成 本本费用降低率费用降低率在保证销售成果的

16、前提下，控制销售费在保证销售成果的前提下，控制销售费用，较去年同期降低用，较去年同期降低5%5%8%8%销销 售售 利利 润润数数 量量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额在2020万万2525万元万元税前利润率税前利润率15%15%20%20%业业 务务 促促 进进数数 量量新的订单数新的订单数新进入领域的数量新进入领域的数量每季度至少有每季度至少有3535份新订单份新订单每年开拓一项新的业务领域或细分市场每年开拓一项新的业务领域或细分市场质质 量量订单的规模订单的规模新进领域的利润率新进领域的利润率每份订单应在每份订单应在2 2万元以上万元以上新进领域在一年内利润

17、率新进领域在一年内利润率5%5%10%10%时时 间间预定的时间表预定的时间表在规定时限内完成常规及开拓业务在规定时限内完成常规及开拓业务新新产产品品创创意意质量质量上级评估：上级评估：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户评估：客户评估：性价比性价比独特性独特性耐用性耐用性上级评估：上级评估：与本公司及竞争对手现有产品的差异性与本公司及竞争对手现有产品的差异性使用高质量的材料，恰当的颜色和样式使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象代表和提升公司的形象客户评估：客户评估：价值超过价格价值超过价格客户在不被告知产品品牌的情况下，可客户在不被告知产品品牌的情况下，可以识别并选择本

18、产品以识别并选择本产品产品的使用时间长产品的使用时间长19人力资源管理-第8章绩效管理4. 审核评估指标n是指在建立评估指标、确定评估标准之后，再次确认所设计的关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核者的工作绩效，以及关键绩效指标体系是否具备较强的可操作性。 n主要审核方面： 指标是否可以被观测到？当多主体就同一指标对同一工作进行评价时，能否得到相同的结果？评价的价值是否大于收集指标数据的成本？各指标的综合可否涵盖被考核者80%的工作目标？关键绩效指标的界定是否从客户的角度出发？n如若发现问题，则需重新分析，进行修改，使关键绩效指标体系更完善 。 20人力资源管理-第8章绩效管理四、绩效计划

19、的制定（一）绩效计划的制定原则（一）绩效计划的制定原则参与和承诺原则 12限制因素原则 34参与和承诺原则 12限制因素原则 3灵活性原则 4系统性原则 （二）双向沟通（二）双向沟通管理者应向员工解释和说明：管理者应向员工解释和说明：被管理者要向管理者表达的是：被管理者要向管理者表达的是：组织的整体目标是什么组织的整体目标是什么为了完成组织整体目标，所处业为了完成组织整体目标，所处业务部门的目标是什么务部门的目标是什么为了达到目标，对员工的期望是为了达到目标，对员工的期望是什么什么对员工完成工作的时限和衡量标对员工完成工作的时限和衡量标准应如何制定准应如何制定对自己的工作目标和如何完成工对自己

20、的工作目标和如何完成工作的认识作的认识自己对工作的疑惑和不解之处自己对工作的疑惑和不解之处自己对工作的计划和打算自己对工作的计划和打算完成工作所需的资源及可能遇到完成工作所需的资源及可能遇到的问题。的问题。21人力资源管理-第8章绩效管理五、绩效的实施与管理n绩效实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长的一个环节。 n绩效实施阶段是管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，整个过程进展的好坏直接影响到绩效管理的成败。 n具体来讲，绩效实施阶段的主要工作是： 持续不断的沟通 & 搜集数据形成考核依据 22人力资源管理-第8章绩效管理（一）持续的绩效沟通（一）持续的绩效沟

21、通 n1.绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，各阶段的重点有所区别 绩效循环阶段绩效循环阶段沟通目的沟通目的绩效计划阶段绩效计划阶段管理者和员工就工作目标达成一致契约管理者和员工就工作目标达成一致契约绩效实施阶段绩效实施阶段 员工向管理者汇报工作进展和障碍员工向管理者汇报工作进展和障碍探讨障碍的原因并改进探讨障碍的原因并改进及时纠正实际工作与目标之间的偏差及时纠正实际工作与目标之间的偏差绩效评估阶段绩效评估阶段对员工的工作进行合理、公正和全面的评对员工的工作进行合理、公正和全面的评价价绩效反馈阶段绩效反馈阶段探讨问题的原因并设计改进方案探讨问题的原因并设计改进方案不同阶段的绩效沟通重点23人力资源

22、管理-第8章绩效管理n持续绩效沟通的方式: 方式众多，分为正式的和非正式的两类，如图示沟通方式书面报告书面报告会议沟通会议沟通面谈沟通面谈沟通走动式沟通走动式沟通开放式沟通开放式沟通工作间歇沟通工作间歇沟通非正式会议沟通非正式会议沟通正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通正式的、非正式的沟通都可以采用，但是需要牢记在心的是：最有效的绩效沟通必须经过认真计划，目的明确。24人力资源管理-第8章绩效管理（二）绩效信息的搜集和记录（二）绩效信息的搜集和记录 1.搜集和记录绩效信息的作用搜集和记录绩效信息的作用n为绩效考核提供事实依据n为改进绩效找出方法n争议中的利益保护n尽早发现潜在问题，及时沟通改进

23、 2.搜集绩效信息的方法搜集绩效信息的方法n观察法 n工作记录法 n他人反馈法 n定期抽查法 n项目评定法 n关键事件记录法 n减分搜查法 25人力资源管理-第8章绩效管理第三节第三节 绩效评估与反馈绩效评估与反馈 一、绩效评估n1.含义：绩效评估就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。 n2.类型：品质主导型 ：重点在于评价员工的品质，包括忠诚度，责任心等。 行为主导型 ：注重过程，着重评估员工都做了什么怎么做 效果主导型 ： 强调结果，即评估员工做出了什么成绩 26人力资源管理-第8章绩效管理二、绩效评估方法目前国内外最常用的员工个体绩效评估方法主要

24、有：n自我报告法n简单排序法n交替排序法n范例对比法n配对比较法n强制分布法n尺度评价法n混合标准评分法n强制选择法n关键事件法n行为锚定等级评价法n行为观察评价法n目标管理法n 27人力资源管理-第8章绩效管理（一）比较法（一）比较法n按照被考核员工个人绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或名次。又可称为排序法。 n主要方法如下： 1.简单排序法:将被评估的员工按照绩效成绩由高到低（从最好者到最差者）进行排序. 2.交替根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。即按照两端逼近法，先找出最优者，和对比鲜明的最劣者；下一步找出次优者，和次劣者，依此类推，直至全部排完为止。 3.配对比较法 ：

25、员工两两比较，按照某标准把一个员工与其他员工进行比较，评价者的任务就是选择每对中相对较好者，通过计算每个员工被评价为相对较好的次数来确定员工的排序。（举例） 4.强制分布法：此法是按“两头小，中间大”的正态分布的标准来分配被评估者的。 （举例）28人力资源管理-第8章绩效管理n配比举例法： 现有五名考核对象A、B、C、D、E，进行工作效率的考核，只要把每人对比所得的分数相加就可以得到比较的结果。如下表：ABCDEA1110B0100C0000D0111E1110得分得分13421C为最优为最优 注：注： 表中表中1表示优于，表示优于，0表示劣于或不忧于表示劣于或不忧于29人力资源管理-第8章绩

26、效管理n强制分布法 若被评估的员工人数为40人，比例和人数的排名等级如 下表所示： 等级等级比例比例人数人数等级分等级分 杰出5%25 优秀25%104 合格55%223有待提高10%42不能接受5%2130人力资源管理-第8章绩效管理（二）特质法（二）特质法n这类方法是先列出有关的特性（工作表现与行为）的清单，由管理者根据清单上的特性对员工进行考核。n主要方法如下：1简单清单法：简单地列出与某一特定职务有关的典型工作表现与行为，然后考核者根据这些表现和行为逐条进行对照考核。2加权评分清单法：因为各工作维度对绩效的作用并不等同，所以此法是按重要性赋予各行为表现不同的权重，再进行加权取总分。3强

27、制选择法：要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，看上去大多是褒义，但是其中只有半数与所考核的维度有关，所以考核者事先并无法判断哪句表明员工的绩效更高。4尺度评价法：在列出特性清单后，再为每个特性提供一个等级量表。管理者利用这个等级量表来说明员工在多大程度上表现了这些特性。（举例） 5混合标准评分法 ：对每个特性的不同程度给与描述，以便管理者将员工表现与描述相比较，然后进行评分。较尺度评价法更客观。 31人力资源管理-第8章绩效管理尺度评价法举例 下面各方面的绩效对于下面各方面的绩效对于职位非常重要。对每个指标进行评估，对合职位非常重要。对每个指标进行

28、评估，对合 适的等级画圈适的等级画圈绩效衡量指标绩效衡量指标等级等级杰出杰出优秀优秀值得表扬值得表扬适当适当差差知识知识54321沟通沟通54321判断判断54321管理技能管理技能54321高质量操作高质量操作54321团队合作团队合作54321人际关系技能人际关系技能54321创造力创造力54321解决问题的能力解决问题的能力5432132人力资源管理-第8章绩效管理（三）行为法（三）行为法n根据员工的工作行为，即工作过程来进行评估，在实施行为法之前，组根据员工的工作行为，即工作过程来进行评估，在实施行为法之前，组织要明确与工作成功相关的各种行为。织要明确与工作成功相关的各种行为。 n主要

29、方法：主要方法：1关键事件法 ：利用一些从绩效期间搜集记录的有关工作表现的特别实例进行评价。 【实用链接】【实用链接】记录关键事件的STAR法2行为锚定等级评定法（BARS）：建立在关键事件法的基础上，先明确定义每个评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述 ，可以为评价者提供明确而客观的评价标准。 3行为观察评价法（BOS）：行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种变形。它要求管理者对员工每一种表现行为的频率进行评价，设定与频率相关的分值。可以根据实际需要，将各个维度设定不同的权数，从而得出综合分。 【实用链接】【实用链接】 BARS法、 BOS法举例33人力资源管理-第8章绩

30、效管理 R Resultesult T Targetarget A Actionction S Situationituation（情境）这件事发生的情景是怎么样的？ （目标）为什么要做这件事？ （行动）当时采取了什么行动？ （结果）采取这个行动获得了什么结果？ 日期日期情境情境目标目标行动行动结果结果4 4月月5 5日日安排工厂的安排工厂的生产计划生产计划充分利用工厂的人员充分利用工厂的人员和机器；及时发布各和机器；及时发布各种指令种指令为工厂建立为工厂建立新的生产计新的生产计划系统划系统本月的指令延误本月的指令延误率降低率降低10%10%4 4月月2020日日采购原材料采购原材料在保证供应

31、的前提下，在保证供应的前提下，使库存成本最小使库存成本最小监督原材料监督原材料采购和库存采购和库存控制控制本月的原材料库本月的原材料库存成本上升了存成本上升了15%15%5 5月月1010日日监督机器的监督机器的维修保养维修保养不出现因机器故障而不出现因机器故障而造成的停产造成的停产为工厂建立为工厂建立了一套新的了一套新的机器维护和机器维护和保养系统保养系统由于及时发现机由于及时发现机器故障而避免了器故障而避免了机器的损坏机器的损坏关键事件记录表34人力资源管理-第8章绩效管理 等等 级级评价目标：评价目标：课堂培训教学技能课堂培训教学技能优秀：优秀：5 4内训师能够清楚、简明、内训师能够清楚

32、、简明、正确地回答学员的问题正确地回答学员的问题当试图强调某一点时，当试图强调某一点时，内训师能用例子阐述内训师能用例子阐述中等：中等：3 2内训师清楚、能让人明内训师清楚、能让人明白的方式授课白的方式授课讲课时内训师表现出许讲课时内训师表现出许多令人厌烦的习惯多令人厌烦的习惯极差：极差：1内训师在班上给学员不合内训师在班上给学员不合理的批评理的批评行为锚定等级评定法（BARS） 行为观察评价法（BOS） 说明：通过中层管理人员下列每个行为说明：通过中层管理人员下列每个行为的频率，用评估量表给出你的评分的频率，用评估量表给出你的评分5总是总是 4经常经常 3有时有时 2偶尔偶尔 1极少或从不极

33、少或从不工作行为工作行为评分评分为员工提供培训与辅导为员工提供培训与辅导向员工清晰说明工作要求向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现适度检查员工的表现认可员工重要表现认可员工重要表现告知员工重要信息告知员工重要信息征求员工对自己工作的意见征求员工对自己工作的意见有效管理工作时间有效管理工作时间必要时帮助员工的工作必要时帮助员工的工作对员工工中出现的问题能及时发对员工工中出现的问题能及时发现现总分总分35人力资源管理-第8章绩效管理 4.目标管理法：根据工作目标的完成情况对员工进行绩效评估，其目的在于使员工个人目标和组织目标相结合，形成有效的反馈和激励。【实用链接】【实用链接】 目标管理法举例

34、n以上介绍了常用的绩效评估方法，如何选择良好而实用的评估方法，应符合五个原则：n最能体现组织的目标和评估目标 n对员工的工作起到正面引导和激励的作用 n能比较客观地评估员工工作 n评估方法相对节约成本 n评估方法实用性强，易于操作 保保证证评评估估公公平平的的两两个方法：个方法： 设设立立申申诉诉流流程系统程系统 设设定定第第三三方方评评审审而而不不是是逐逐级申诉级申诉36人力资源管理-第8章绩效管理目标管理法 目标项目目标项目计划目标计划目标完成情况完成情况完成率（完成率（%）销售电话拨打次数销售电话拨打次数100104104接触新客户数目接触新客户数目201890销售销售10号产品数量号产

35、品数量500500100销售销售12号产品数量号产品数量10000975097.5销售销售17号新产品数量号新产品数量1700018700110客户服务电话拨打次数客户服务电话拨打次数351131成功完成销售函授课程的成功完成销售函授课程的数量数量4250每月完成销售报告的次数每月完成销售报告的次数12108337人力资源管理-第8章绩效管理三、绩效评估的实施（一）参与者（一）参与者n参与绩效评估的人可能有上级、同事、员工自己、下属和客户或者这几种人群的结合。 n360度考评 ：客户评估客户评估直接上级评估直接上级评估同事评估同事评估外界考评专家或顾问评估外界考评专家或顾问评估自我评估自我评估

36、下属评估下属评估36038人力资源管理-第8章绩效管理（二）培训评估者（二）培训评估者 培训内容（使评估者避免以下问题）：n晕轮效应n群体偏见n首因效应n近因效应n类己效应n对比效应n过宽或过严倾向n趋中倾向n培训的必要性：很多绩效评价失败的原因在于评价者本身的主观性和片面性，这影响了考核的信度与效度，实践中这些是很难完全避免的，但事先的了解和培训，可最大限度地减少其消极影响。39人力资源管理-第8章绩效管理（三）各部门的角色分工（三）各部门的角色分工部门部门总经理总经理各职能部门负责人各职能部门负责人人力资源部人力资源部角色角色绩效管理体系的原动力绩效管理体系的原动力和带头人和带头人主角主角

37、变革管理者变革管理者主要主要工作工作提出年度目标和长提出年度目标和长期目标期目标制定自己的制定自己的KPI下放下放KPI对下属进行评估对下属进行评估提供绩效支持提供绩效支持制定个人发展计划制定个人发展计划进行内部沟通进行内部沟通推动绩效管理推动绩效管理制定年度制定年度KPI下放下放KPI收集结果收集结果进行评估进行评估提供绩效支持提供绩效支持制定个人发展计划制定个人发展计划进行内部沟通，提进行内部沟通，提供反馈供反馈提供资源提供资源提供培训提供培训控制评估过程控制评估过程薪资与薪资与KPI挂钩挂钩制定个人发展制定个人发展计划机制计划机制制定内部沟通制定内部沟通计划计划40人力资源管理-第8章绩

38、效管理四、绩效反馈四、绩效反馈（一）绩效反馈面谈1.绩效反馈面谈的准备n对绩效评估的资料进行整理和分析n给员工比较充分的准备时间n安排合适的面谈时间和地点2.绩效反馈面谈的技巧 n让反馈成为经常性做法。 n表扬高效的业绩。 n关注问题的解决而不是惩罚。 n谈论行为和结果，而不是人。 n关注员工本身能够控制的行为、知识和技能，讨论员工将做出的改变及发生改变的日期。 【实实用用链链接接】如如何何“批批评评”人人BEST BEST 反馈反馈41人力资源管理-第8章绩效管理 T Talkalk about positive outcomesabout positive outcomes E Expre

39、ssxpress consequenceconsequence S Solicitolicit inputinput B Behaviorehavior descriptiondescription描述行为描述行为表达后果表达后果 征求意见征求意见 着眼未来着眼未来 以要批评一个会计为例：B（描述行为）：王会计，这是你第二次应收帐款出错了。E（表达后果）：你这样做影响了自己这个季度的表现不说，销售部对咱们财务部门的意见更大了。 S（征求意见）：你觉得应该怎么处理呢？（停，员工说：我真的不对，我应该）T（着眼未来）：这样做的话对你和部门的形象都有帮助，很值得考虑 42人力资源管理-第8章绩效管理

40、（二）绩效评估结果的利用（二）绩效评估结果的利用图88 绩效评估结果的用途奖金分配奖金分配工资调整工资调整晋升调配晋升调配培训教育培训教育绩效改进计划绩效改进计划人力资源开发人力资源开发绩效评估结果职位轮换职位轮换43人力资源管理-第8章绩效管理第四节第四节 绩效管理的新发展绩效管理的新发展 一、平衡计分卡（the Balanced Score Card，BSC） 1.提出：1992年哈佛商学院的罗伯特S卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长戴维P诺顿提出。 2.观点：在信息社会里，传统的绩效管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供货商、员工、组织流程、技术和革新等方面的

41、投资，才能获得持续发展的动力。 基于这种认识，平衡计分卡中的目标和评估指针均来源于企业战略目标。 3.发展阶段：见下页图44人力资源管理-第8章绩效管理四个角度的框架：财务角度；客户角度；内部流程角度；员工的学习与成长角度。 上升为战略性绩效管理体系，作为执行战略的工具来使用。 运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类 衡量指标的问题。 平衡计分卡发展到现在，其理论和应用经历了三个发展阶段： 第一代 第二代 第三代 45人力资源管理-第8章绩效管理4.平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别在于：n平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来是企业战略执行的基础架构。n平衡计分卡从几个角度建立

42、公司的战略目标如财务、客户、业务流程和学习与成长。n平衡计分卡帮助公司及时考察战略执行的情况，可以适时调整战略、目标和评估指标。n平衡计分卡能帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行。n平衡计分卡评估体系为其他管理工具的实施（例如业务流程重组等），打下了坚实的基础。46人力资源管理-第8章绩效管理二、自我管理法 n自我管理法是用于解决员工工作表现与要求不符的一个相对较新的方法，它强调员工团体而不是个体对工作行为进行自我监控。 n三大步骤：根据设定的目标，员工经过团体会谈等方法找出影响目 标达成的关键因素。 员工自己寻找自身导致绩效不良的影响因素，并制定有针对性的目标，以求有效解决问

43、题 制定相应的战术，扫除影响绩效提高的阻碍 47人力资源管理-第8章绩效管理三、计算机的应用 n利用计算机技术监管出勤:电脑化时间管理系统电子计时，准确且经济实用。 n使用计算机辅助评估面谈的准备工作:指导人们如何准备面谈，提高了面谈的效果。n提高和改进绩效方面的应用：借助一些新的计算机技术，绩效诊断技术得到了迅速发展。 48人力资源管理-第8章绩效管理案例讨论与思考案例讨论与思考IBM的绩效管理的绩效管理 1.IBM公司绩效管理最主要的特点是什么？从中你得到了哪些启示？ 2.你认为IBM公司的绩效管理还有什么不足之处吗？如果有，如何改善？ 49人力资源管理-第8章绩效管理结束结束再见50人力资源管理-第8章绩效管理