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1、全面预算管理全面预算管理 2024/7/311导言o关于课程学习与考试系统的体系学习与复习细节考试要求内容与实用性2024/7/312预算的资源优化配置观念预算的资源优化配置观念 资源二次优化配置资源二次优化配置2024/7/313资源优化配置的责任资源优化配置的责任o企业对资源的责任：企业对资源的责任：对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化o企业对资源所有者责任的基础企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利2024/7/314通过预算编制实现二次资源配置通过预算编制实现二次资源配置 预算是企业配置投入资源的
2、最佳手段预算是企业配置投入资源的最佳手段o预算以经营目标为起点，投入产出为目的o预算以价值为计量单位o预算编制过程就是资源配置过程o预算是边界约束下的预期2024/7/315通过预算控制实现资源的最佳运用通过预算控制实现资源的最佳运用 通过发散配置和收敛控制，保证投入资源的通过发散配置和收敛控制，保证投入资源的使用对目标的趋同使用对目标的趋同o以货币计价的一切资源均为预算控制对象o只有纳入预算的资源才可进入运作o进入运作的资源应接受事先审核o跟踪重要投入资源的过程和产出2024/7/316导言o概念问题n2003年底问卷调查：中国企事业单位中97%的编制预算。其他国家的情况是：美国91%，日本
3、93%，欧盟国家100%n我国预算概念：费用预算、资金预算、利润预算o财务部门的“牵头”作用n应该由谁“牵头”预算工作n财务部门在预算管理中的真实作用o预算管理的目的是什么？o预算控制的内容是什么，货币数额还是动因？o控制动因意味着将财权与事权结合起来2024/7/317导言o财务部门过度控制预算的后果n预算究竟是谁的责任：财务部门负责人、总经理还是其他人？2024/7/318o预算管理的作用？ 2024/7/319预算能干什么？应该回答什么问题？预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排制度安排盈利模式盈利模式战略体系战略体系控制标杆控制标杆考核标准考核标准全面预算管理：全面预算管理： 整合管
4、理的最佳工具！整合管理的最佳工具！2024/7/3110 第一章 预算管理概述2024/7/3111预算系统的价值特征2024/7/31122024/7/3113企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”2024/7/3114一、 全面预算管理重要性o（一）概念：预算是企业一定期间的正式计划；企业全部经济活动的正式计划用数量形式反映出来即全面预算
5、。通常用于指导机构达到其经营目标，是整体计划与控制的重要部分。确定在预算期内为实现目标所需要的资源和应进行的活动。o（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。）2024/7/3115区分概念o预算与财务计划的区别：从内容上看，预算是企业全方位的计划，存在于企业经营活动的始末；而财务计划只是企业预算的一部分。从形式上看，预算可以有价值形态，也可以有实物形态，财务计划只能有价值形态。从组织者及编制过程控制范围来看，预算是综合性的管理系统，具有很强的内部协调功能；而计划仅有财务部门编写。2024/7/3116全面预算o全面预算是某一时期的综合预算，它是由各种相
6、互关联的预算组成，包括经营预算和财务预算。o全面预算始于对公司战略、长期目标和长期计划的审视。o全面预算的编制过程视为利润规划和目标设定，直至高层管理者接受了预算期预计财务报表。2024/7/3117什么是战略什么是战略？ l战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。l重点在于行动的适应性、专一性和统一性。 目标目标战略战略环境环境资源和能力资源和能力2024/7/3118战略要素战略要素o我们为顾客提供的价值是什么?o我们如何提供顾客价值?o我们对于竞争对手是否有优势?o战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。2024/7
7、/3119公司战略目标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理2024/7/3120 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预 算算现现 金金
8、 预预 算算预预计计利利润润表表预预计计资资产产负负债债表表管管理理费费用用预预算算2024/7/3121战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算2024/7/3122中国企业经营中碰到的预算问题轻视预算的观念轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略
9、、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式2024/7/3123中国企业经营中碰到的预算问题（续）预算制订预算制订各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标，准确性差各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长2024/7/3124中国企业经营中碰到的预算问题（续）预算执行监控预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中
10、没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制部门绩效考核缺乏基础和比较对象2024/7/3125全面预算管理的组成 ：图1.1o 财务预算与经营预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。o经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。2024/7/3126o资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。o筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批
11、准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。o财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。2024/7/3127全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表2024/7/3128重要性：o一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一。o理财活动：筹资投资（资金运用）资金回收资金分配，每一个理财活动都离不开预算；o理财过程：预测决策计划（预算）控制分析考核，预算是中间环节。2024/7/3129它的重要作用在于：o明确今后的目标；协调各职能部门的工作
12、；控制日常经济活动；评定实际工作的成绩；对资金管理特别现金收支管理起着很重要的作用。2024/7/3130功能之一规划o预算通过管理者在计划中所负的责任，迫使他们思想超前，即事先对变化的情况作出预测和准备，使企业目标和政策与企业资源有效对接。2024/7/3131功能之二控制o预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据。o通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。o通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制。2024/7/3132功能之三沟通和协调o预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。o预算实施，少不
13、了沟通尤其是协调：大家知道怎么做。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需要与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。2024/7/3133功能之四激励o目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我激励和约束。o充分参与，激励下属追求目标实现。2024/7/3134二、战略、长期计划和总预算战略和预算的关系：战略是编制预算的起点，预算细化了战略发展目标和年度经营计划战略目标与长期目标：长期计划就是资本预算短期目标与全面预算：短期目标为一定期间的全面预算的编制提供了依据。全面预算必须与企业的
14、战略和长期计划设立的目标保持一致。二者的区别：全面预算期通常为1年，而长期计划则3-5年全面预算的对象是责任中心，而长期计划更多以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。2024/7/3135三、预算管理的发展历史产生期：一战后的美国，为解决分权后的管理失控以及市场协同等问题发展期：20世纪30-70年代，组织行为学的影响巨大，确定了预算自上而下和自下而上的编制程序；重视整体观念等；成熟期：80年代后，成为重要的管理方法，会计信息化带动了普及运用2024/7/3136全面预算管理的定义预算管理是企业围绕预算而展开的一些列管理活动，包括预算的编制、预算执行、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算
15、管理的“全面”含义：预算管理贯穿企业业务活动的始终，是以企业发展战略、中长期规划和年度经营计划为基础的预算管理需要企业员工的上下共同参与。2024/7/3137全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统2024/7/3138预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理集团公司战略集团公司战略C C产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划2024/7/3139四、全面预算管理的内
16、容1、全面预算的编制2、全面预算的执行和控制3、全面预算的考评2024/7/3140 第二章 全面预算编制2024/7/3141一、全面预算的编制程序o“自上而下”式预算：集权制企业；管理者可以更快更好地控制员工可能缺乏认同该模式假定企业的主要目标是利润最大化，企业的各级管理者和员工有惰性，其工作需要严密监视与控制。2024/7/3142一、全面预算的编制程序o“自下而上”式预算：分权制企业；所有阶层的员工都参与编制该模式强调企业目标是利润的最优化管理的协调功能更重要2024/7/3143一、全面预算的编制程序o“自上而下”和“自下而上”相结合模式。预算管理机构预算归口部门各业务单位2024/
17、7/3144行业部行业部产品分部产品分部集团战略集团战略集团财务目标集团财务目标产品分部发展战略产品分部发展战略行业发展战略行业发展战略确定未来确定未来2年年财务预测财务预测未来未来3年年财务预测财务预测制定未来制定未来3年年生产、销售、生产、销售、投标的滚动计划投标的滚动计划总部汇总后与财务目标总部汇总后与财务目标相比较，多次循环相比较，多次循环确定下年度预算确定下年度预算 报董事会批准报董事会批准行业部、行业部、产品分部、产品分部、报告单位讨论、报告单位讨论、修正通过？修正通过？董事会董事会YESNO修订YESNO2024/7/3145预算编制流程预算编制流程2024/7/31462024
18、/7/3147二、全面预算管理的组织机构 o (一)企业法定代表人应当对企业全面预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责全面预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。o预算决策机构 2024/7/3148二、全面预算管理的组织机构o (二)预算委员会(没有设立预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同)主要拟订全面预算的目标、政策，制定全面预算管理的具体措施和办法，审议、平衡全面预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。2024/7/3149预算委员会预算委员会n主要拟订预算的目标
19、、政策，n制 定预算管理的具体措施和办法，n审议、平衡预算方案，n组织下达预算，n协调解决预算编制和执行中的问 题，n组织审计、考核预算的执行情况，n督促企业完成预算目标。2024/7/3150(三)企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 预算常设机构2024/7/3151(四)、企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平
20、衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。 预算业务部门2024/7/3152(五)企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。 2024/7/3153法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施2024/7/3154董事会董事会CEOC
21、FO预算会议预算会议预算批准（决预算批准（决策机构）策机构）签发签发预算预算目标及预目标及预算讨论算讨论利润中心利润中心（子公司、业务部门）（子公司、业务部门）预预算算执执行行与与控控制制预预算算编编制制及及批批准准预算委员会预算委员会财财务务管管理理会会计计信信息息预预算算控控制制成成本本管管理理预算实施的组织结构预算实施的组织结构利润中心利润中心（子公司、业务部门）（子公司、业务部门）费用中心费用中心（职能部门）（职能部门）预算预算组织组织机构机构预算编制预算编制执行机构执行机构子子公公司司财财务务部部2024/7/3155预算编制的方法o1.变动预算是根据基期预算基础上增加或减少一定百分
22、比。o 2.零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 2024/7/3156o零基预算的优点是：不受已有费用项目和开支水平的限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。o其缺点：是工作量大；重点不突出；编制时间较长。2024/7/3157 3.滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种
23、预算编制方法。 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同，可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。 与传统的定期预算方法相比，按滚动预算方法编制的预算，具有透明度高及时性，强连续性好以及完整性和稳定性突出的优点；其主要缺点是预算工作量较大。2024/7/3158滚动预算图例滚动预算图例2024/7/3159o4、作业基础预算：它是根据成本法确定的成本动因将成本归入不同的成本池，然后将所有的预算成本按成本是否随作业水平变动且近乎同比例变动的标准将其分配到不同层次的成本 。o作业基础预算有利于降低成本，消除无效成本；能够促进企业的不断改进。2024/7/3160作业成本计算两步制程序作业成本计
24、算两步制程序资资 源源成本对象成本对象(产品产品/客户客户/部门部门)成本库成本库(归集点归集点):作业或作业中心作业或作业中心资源动因资源动因作业动因作业动因2024/7/3161间接制造费间接制造费生产现场生产现场检检 查查材料采购材料采购设设 计计A产品产品B产品产品直直接接材材料料费费直直接接人人工工费费设计设计次数次数零部零部件数件数检查检查数数组装时间组装时间机械时间机械时间作业中心作业中心作业动因作业动因作业成本分配资资源源根据资源根据资源动因分配动因分配2024/7/3162资源动因资源动因资源耗费资源耗费业务活动业务活动（作业）（作业）成本对象成本对象（流程、产（流程、产品、
25、客户品、客户)成本成本动因动因绩效评绩效评价指标价指标流程流程改进改进作业动因作业动因ABM成本成本视角视角流程视角流程视角作业分析作业分析成本动因分析成本动因分析业绩分析业绩分析2024/7/3163传统预算作业基础预算预算单位按职能或支出分类的成本从事作业的成本预算基础按成本形态分为变动成本和固定成本已使用或未使用的能力控制目标使管理者的业绩最大化使各项作业同步关注的焦点投入的资源增值的作业供应商与客户的作用在预算中不考虑供应商与客户与供应商合作，考虑客户的需求2024/7/3164四、预算编制的原则o1、生命周期观念 生命周期内的总收入 减：生命周期的总成本 研发 生产 营销 分销 顾客
26、服务 生命周期内的经营利润2024/7/3165o生命周期预算的优点完全成本信息；收回早期有关成本；确定决策的影响。2024/7/31662、增量预算观念滚动预算标准的变化确定能满足标准的程度确定持续改进的过程2024/7/31673、目标一致性原则：o（1）总体管理风格o（2）一致行动：注意“预算虚增螺旋式上升”情况2024/7/3168o4、参与性原则o只有对预算结果负责的人和其业绩由预算执行结果度量的人参与到预算编制过程中时，预算才有效。o参与性预算优点：内在化；接受；可实现的目标。o参与性预算缺点：效率低下；作假；控制。2024/7/3169o5、部门预算o保证目标一致性(员工希望用最
27、小的努力实现高收入，而企业希望尽可能降低员工的报酬以实现利润最大化）；o责任清晰；o沟通与协调。o6、执行新系统。2024/7/3170全面预算管理体系的基本框架预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理2024/7/3171预算责任体系预算责任体系经营执委会高级副总裁产品事业部部门/产品/项目业务计划&预算部门/项目业务计划&预算部门/项目、归口支出、职能支出业务计划&预算业务规划业务规划&预算预算预算委员会预算委员会一级预算/公司预算二级预算/事业部预算/中心办预算三级预算/部门部预算/产品预算/项目预算/归口科
28、目和职能科目预算一级预算团队二级预算团队三级预算团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁康讯公司质企中心营销事业部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁2024/7/3172年度预算的形成年度预算的形成公司战略目目标公司战略目目标市场竞争情况预测、市场竞争情况预测、社会经济情况预测社会经济情况预测公司经营预算公司经营预算（公司业务发展目（公司业务发展目标及主要策略）标及主要策略）产品市场占有率、产品市场占有率、业务量指标、收入业务量指标、收入指标指标经营预算经营预算市场能力需求市场能力需求公司固定资产投资预算公司固定资产投资预算（固定资产投资重点、规模）（固定资产投资重点、规
29、模）固定资产投资规模、固定资产投资规模、结构结构固定资产投资预算固定资产投资预算公司规划公司规划收入指标收入指标业务发展需求业务发展需求公司财务预算公司财务预算（成本预算、现金流量预算、（成本预算、现金流量预算、融资预算）融资预算）损益表损益表资产负债表资产负债表现金流量现金流量企业综合指标企业综合指标财务预算财务预算固定资产固定资产投资投资2024/7/3173五、全面预算编制的程序o1、销售预算o销售预算，是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算。它是编制全面预算的关键和起点。本预算需要在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润、确定的预计销售量和销售
30、价格等参数进行编制。2024/7/3174表1某企业销售预算某企业销售预算公司营销部公司营销部 20年年 金额单位：万元金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季度三季度四季度小计2024/7/3175o2、生产预算，是指为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算。它需要根据预计的销售量，并考虑预计期初存货和预计期末存货等因素按品种分别编制。相关计算公式为：某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量生产预算是所有日常业务预算中惟一只使用实物量计量单位的预算，虽然
31、不直接涉及现金收支，但与其他预算密切相关。2024/7/3176公司年产品产量预算序号产品名称计量单位产 量本年预计明年预算增减数增减率(%)12：合计2024/7/31773、编制直接材料预算o直接材料预算是，指为规划一定预算期内因组织生产活动和材料采购活动预计发生的直接材料需用量、采购数量和采购成本而编制的一种经营预算。o本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材料存货水平。2024/7/3178公司年原材料采购成本预算编报单位：序号名称本年预计明年预算升降率数量单价采购成本数量单价采购成本(%)12：合计2024/7/31794、编制直接人工预算o直接人
32、工预算，是指为规划一定预算期内人工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的一种经营预算。o直接人工成本包括直接工资和按直接工资的一定比例计算的其他直接费用。o编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、标准单位直接人工工时、其他直接费用计提标准和生产预算中的预计生产量等资料。2024/7/3180o某种产品人工工时总数=单位产品工时定额*预计该产品生产量o预计某种产品耗用工资=单位工时工资率*该种产品人工工时总数2024/7/3181公司年人工成本预算编报单位：单位：元序号指标本年预计明年预算增减额增减率(%)1职工平均人数(人)其中：离岗职工平均人数2其他从业人员3人工成本合计(1)职工工资总
33、额(2)其他从业人员劳动报酬(3)社会保险费用2024/7/3182(4)职工福利费用(5)劳动保护费用(6)工会经费(7)职工教育经费(8)职工住房费用(9)其他4全部职工人均人工成本2024/7/31835、编制制造费用预算o制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。o在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。o变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用预算总额/相关分配标准预
34、算总数2024/7/31846、编制产品成本预算o产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。o在变动成本法下，如果产成品存货采用先进先出法计价，则产品成本预算的编制程序为：（1）估算每种产品预算期预计发生的单位生产成本；（2）估算每种产品预算期预计发生的生产成本；（3）估算每种产品预算期的预计产品生产成本；（4）估算每种产品预算期预计的产品销售成本。相关计算公式为：2024/7/3185o某种产品某期预计发生的生产成本=该产品该期预计耗用全部直接材料成本+该产品该期预计耗用直接人工成本+该产品该期预计耗用变动性制造费用o某种产
35、品某期预计产品生产成本=该种产品该期预计产品生产成本+该产品在产品成本期初余额-该产品在产品成本期末余额o本期预计产品销售成本=本期预计产品生产成本+产成品成本期初余额-产成品成本期末余额2024/7/31867、编制期末存货预算o期末存货预算，是指为规划一定预算期末的在产品、产成品和原材料预计成本水平而编制的一种日常业务预算。8、销售和管理费用预算9、资本性支出预算2024/7/3187公司年生产成本预算编报单位：产品名称：单位：元序项本年预计明年预算增减额升降率号目单耗单价单位成本单耗单价单位成本(%)1原材料2动力3工资及福利2024/7/31884制造费用(1)工资及福利(2)折旧费(
36、3)办公费(4)水电费(5)劳动保护(6)其他减：废料合计2024/7/3189公司年销售费用预算表编报单位： 单位：万元序号项目本年预计明年预算增减额增减率（）(1)运输费(2)保险费(3)仓储费(4)展览费和广告费(5)工资及福利费(6)差旅费(7)其他合计2024/7/319010、现金预算o现金预算也称现金收支预算，是以日常业务预算和特种决策预算为基础所编制的、反映现金收支情况的预算。现金预算中的现金收入主要反映经营性现金收入；现金支出则同时反映经营性现金支出和资本性现金支出。2024/7/3191o现金预算实际上是销售预算、直接材料预算、应交税金预算、直接人工预算、制造费用预算、销售
37、费用预算、管理费用预算和特种决策预算中有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。编制现金预算需要以日常业务预算和特种决策预算为依据2024/7/319211、预测预财务报表o财务预算中的预计财务报表包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。2024/7/3193o六、预算表之间的构稽关系o七、用于预算的计算机软件2024/7/3194全面预算制定步骤2024/7/3195八、预算编制中的道德问题o1、虚报预算数据：人们都信奉少许诺多行动优于多许诺少行动。o2、用尽预算：资源浪费而企业没有得到任何好处；或用尽剩余资金购置不需要的资产。2024/7/3196宝钢预算蓝皮书预算总
38、说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算制度体系及框架2024/7/3197财政部规定财政部规定下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上， 于每年九月底以前提出下一年度企业
39、预算目 标，包括销售目标、成本费用目标、利润目 标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出 本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并 在11月底提出修正方案2024/7/3198审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年 度 总预算。下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以 前，分解 为一系列的指标，正式逐级下达各 预算执行单位。2024/7/3199全面预算时间表预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制预算编制战略规划审批下达运营计划审批下达预算审批下达2024/7/311
40、00 第三章 预算差异分析2024/7/31101一、预算差异概述（一）、分类1、按对经营的影响分：不利差异和有利差异2、按差异的可控性分：内部差异和外部差异3、按产生的原因分：价格差异和数量差异2024/7/31102（二）差异分析方法1、比较分析法：实际和预算绝对数的比较2、比率分析法 比率分析法，是通过计算各种比率指标来确定财务活动变动程度的方法。比率指标的类型主要有：构成比率、效率比率、相关比率三类。2024/7/31103（1）构成比率o构成比率又称结构比率，是某项财务指标的各组成部分数值占总体数值的百分比，反映部分与总体的关系。利用构成比率可以考察总体中某个部分的形成和安排是否合理
41、，以便协调各项财务活动。其计算公式为：o构成比率=某个组成部分数值/总体数值2024/7/31104（2）效率比率o效率比率，是某项财务活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。利用效率比率指标，可以进行得失比较考察经营成果评价经济效益。2024/7/31105（3）相关比率o相关比率，是以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率，反映有关经济活动的相互关系利。用相关比率指标可以考察企业相互关联的业务安排得是否合理，以保障经营活动顺畅进行。o采用比率分析法时应当注意以下几点：第一，对比项目的相关性；第二，对比口径的一致性；第三，衡量标准的科学性。2024/7/311063、因素分
42、析法o因素分析法，是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。采用这种方法的出发点在于：当有若干因素对分析指标发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响因素分析法具体有两种连环替代法和差额分析法。2024/7/31107（1）连环替代法o连环替代法，是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值（通常即实际值），替代基准值（通常即标准值或计划值），据以测定各因素对分析指标的影响。2024/7/31108（2）差额分析法o差额分析法，是连环替代法的一种简化形式，是利用各
43、个因素的比较值与基准值之间的差额来计算各因素对分析指标的影响。o采用因素分析法时，必须注意以下问题：第一，因素分解的关联性；第二，因素替代的顺序性；第三，顺序替代的连环性；第四，计算结果的假定性。2024/7/31109（3）指标分解法 将综合指标细分成几个具体指标，再按顺序分析。2024/7/31110（三）预算差异分析的步骤 1、明确分析的目的2、收集相关的信息3、实际业绩与预算目标进行比较，并找出差异4、分析差异产生的原因2024/7/31111二、销售预算差异 （一）销售价格差异 （二）销售量差异 2024/7/31112三、成本预算差异分析o1、直接材料成本差异的计算分析o直接材料成
44、本差异，是指在实际产量下直接材料实际总成本与实际产量下直接材料标准总成本之间的差额。它可分解为直接材料用量差异和直接材料价格差异两部分。有关计算公式如下：2024/7/31113o直接材料成本差异=实际产量下的直接材料实际总成本-实际产量下的直接材料标准总成本o=实际用量*实际价格-标准用量*标准价格o=（实际产量下实际用量-实际产量下标准用量）*标准价格+（实际价格-标准价格）*实际用量o=直接材料用量差异+直接材料价格差异2024/7/31114（1）直接材料用量差异o直接材料用量差异，是指在实际产量下，由于材料实际用量与标准用量的不同而导致的差异。其计算公式如下：o直接材料用量差异=（实
45、际产量下实际用量-实际产量下标准用量）*标准价格o直接材料用量差异的形成原因是多方面的，有生产部门的原因，也有非生产部门的原因。材料用量差异的责任需要通过具体分析才能确定，但主要责任往往应由生产部门承担。2024/7/31115（2）直接材料价格差异o直接材料价格差异，是指在实际产量下由于材料的实际价格与标准价格的不同而导致的差异。其计算公式如下o直接材料价格差异=（实际价格-标准价格）*实际用量o材料价格差异的形成受各种主客观因素的影响，较为复杂，但由于它与采购部门的关系更为密切，所以其主要责任部门是采购部门。2024/7/311162、直接人工成本差异的计算和分析o直接人工成本差异，是指在
46、实际产量下直接人工实际成本与实际产量下直接人工标准成本之间的差异。可分解为直接人工效率差异和工资率差异。计算公式如下：o直接人工成本差异=实际产量下的直接人工实际成本-实际产量下的直接人工标准成本=实际工时*实际工资率-标准工时*标准工资率=（实际产量下实际人工工时-实际产量下标准人工工时）*标准工资率+（实际工资率-标准工资率）*实际人工工时o=直接人工效率差异+直接人工工资率差异2024/7/31117（1）直接人工效率差异o直接人工效率差异，即直接人工的用量差异，由于在既定产量下人工用量的多少反映着效率的高低，所以直接人工效率差异的计算公式为：o直接人工效率差异=（实际产量下实际人工工时
47、-实际产量下标准人工工时）*标准工资率o直接人工效率差异的形成原因是多方面的：工人技术状况、工作环境和设备条件的好坏等都会影响效率的高低，但其主要责任部门还是生产部门。2024/7/31118（2）直接人工工资率差异o直接人工工资率差异，即直接人工的价格差异，人工的价格表现为小时工资率。其计算公式为：o直接人工工资率差异=（实际工资率-标准工资率）*实际产量下实际人工工时o直接人工工资率差异的形成原因亦较复杂，工资制度的变动、工人的升降级、加班或临时工的增减等都将导致工资率差异。一般而言这种差异的责任不在生产部门，劳动人事部门更应对其承担责任。2024/7/311193、变动制造费用成本差异的
48、计算和分析o变动制造费用成本差异，是指实际产量下实际发生的变动制造费用与实际产量下的标准变动制造费用的差异。可以分解为效率差异和耗费差异两部分。其计算公式为：o变动制造费用成本差异=实际产量下实际变动制造费用-实际产量下标准变动制造费用=实际工时变动制造费用*实际分配率-标准工时变动制造费用*标准分配率=（实际工时-实际产量下标准工时）*变动制造费用标准分配率+（变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率）*实际工时 =变动制造费用效率差异+变动制造费用耗费差异2024/7/31120（1）变动制造费用效率差异o变动制造费用效率差异，即变动制造费用的用量差异，它是因实际耗用工时脱离标准而导
49、致的成本差异。其计算公式为：o变动制造费用效率差异=（实际产量下实际工时-实际产量下标准工时）*变动制造费用标准分配率o式中，工时既可以是人工工时也可以是机器工时，这取决于变动制造费用的分配方法，标准工时是指实际产量下的标准总工时。2024/7/31121（2）耗费差异o变动制造费用耗费差异，即变动制造费用的价格差异，它是因变动制造费用或工时的实际耗费脱离标准而导致的成本差异，也称变动制造费用分配率差异。其计算公式为：o变动制造费用耗费差异=（变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率） *实际产量下实际工时2024/7/311224、固定制造费用成本差异的计算分析o固定制造费用成本差异，
50、是指实际产量下实际固定制造费用与实际产量下标准固定制造费用的差异。其计算公式为；o固定制造费用成本差异=实际产量下实际固定制造费用-实际产量下标准固定制造费用 =实际分配率*实际工时-标准分配率*实际产量下的标准工时o标准分配率=固定制造费用预算总额/预算产量标准总工时2024/7/31123实例o某企业使用标准成本法，某一产品正常的生产能量为1000单位，标准成本为：o项目 金额o直接材料 0.2吨*100元/吨 20元o直接人工 5小时*4元/小时 20元o变动制造费用 4000元/1000 4元o固定制造费用 6000元/1000 6元o标准单位成本 50元2024/7/31124o本月
51、份生产800单位产品,实际单位成本为:o直接材料 0.22吨*90元/吨 19.8元o直接人工 5.5小时*3.9元/小时 21.45元o变动制造费用 4000元/800 5元o固定制造费用 6000元/800 7.5元o计算各项成本差异(固定制造费用使用二因素法)2024/7/31125(1)直接材料成本差异:o用量差异=(0.22*800-0.2*800)*100o =1600o价格差异=0.22*800*(90-100)=-1760o即由于材料用量超过标准,使材料成本上升1600元,但由于材料实际价格低于标准价格,使成本下降了1760元,两者相抵,直接材料成本净下降160元.2024/7
52、/31126(2)直接人工成本差异o效率差异=(5.5*800)-(5*800)*4o =1600元o工资率差异=5.5*800*(3.9-4)=-440元o即由于实际耗费工时高于标准,使直接人工成本上升1600元，但由于实际工资率低于标准,使直接人工成本下降440元,两者相抵,直接人工成本净上升1160元.2024/7/31127(3)变动制造费用差异o变动制造费用效率差异 =(5.5*800)-(800*5)*(4000/(5*1000)=320元o变动制造费用耗费差异=(5.5*8000*4000/(800*5.5)-(4/5)=480元o即由于实际工时高于标准，使变动制造费用上升320
53、元，实际制造费用分配率高于标准，使变动制造费用上升480元，两者相加使变动制造费用净上升800元。2024/7/31128(4)固定制造费用差异:o固定制造费用耗费差异=6000-6000=0o固定制造费用能量差异o=1000*6-800*6=1200元o即未发生固定制造费用耗费差异,但固定制造费用发生闲置损失1200元。2024/7/31129四、成本预算差异的应对措施1、直接材料差异的应对措施 价格差异的应对措施 用量差异的应对措施2、直接人工差异的应对措施 工资率差异的应对措施 人工工时差异的应对措施3、制造费用差异的应对措施 工时差异的应对措施 分配率工时差异的应对措施4、产量水平 2
54、024/7/31130五、差异分析应注意的问题1、重要性： 累计影响、不可控性、关键项目2、差异分析中的行为问题 责任的分配、标准的可接受性、报告使用者2024/7/31131 第四章 预算执行与控制2024/7/31132o预算执行前的准备工作1、预算的审查2、预算的分解下达3、开展与预算执行相关的培训2024/7/31133实施预算过程中的几大难题o预算松弛问题： 在预算编制过程中，低估收入，高估成本o产生预算松弛的原因： 目标不一致，利益冲突；信息不对称； 规避风险； 对上级设防；对业绩考核的压力 o预算松弛对预算管理的影响： 最佳指标受阻；影响业绩评价的客观性 2024/7/31134
55、第五章第五章 预算执行的必要条件预算执行的必要条件2024/7/31135一、拥有配套的会计制度（一）责任会计和责任中心 责任会计基本特征是责、权、利相结合，经营管理和管理会计相互渗透。o责任中心，是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部单位。o责任中心的特征包括：它是一个责权利相结合的实体；具有承担经济责任的条件；责任和权力皆可控；有一定的经营业务和财务收支活动；便于进行责任会计核算。o责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。2024/7/31136投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心2024/7/311
56、37o1、成本中心o成本中心，是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的应用范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。2024/7/31138o成本中心只对可控成本承担责任：可控成本是指可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任的成本。2024/7/31139o2、利润中心o利润中心，是指既对成本负责、又对收入和利润负责的责任中心。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。o利润中心分为自然利润中心（通过对外销售形成）和人为利润中心（通过对内销售即内部转移价格形成）。2024/7/31140o利润中心的考核指标o利润中心边际贡
57、献总额=销售收入-变动成本o利润中心可控利润=该利润中心边际贡献-可控固定成本2024/7/31141o3、投资中心o投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心，利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心一般是独立法人。2024/7/31142华润超级整合实验现金集权下的25个利润中心o战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化”企业。o1990年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开
58、信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。2024/7/31143o1999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。o实际6S管理体系的真实意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。2024/7/311446S的具体内容：o利润中心编码体系(Profit Center number system)o利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)o利润中心预算体系(Profit center budget system)o利润中心评价
59、体系 (Profit center measurement system)o利润中心审计体系 (Profit center audit system)o利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)2024/7/31145o利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。o6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部收回，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配的
60、角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。2024/7/31146o在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的检测。o“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入了EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了”CFO 2024/7/31147o“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要使用者付费，从利润中心扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”CFO2024/7/311
61、48o华润预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到了其下子公司的“真实成本”和“真实收益”。o2000年6月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分销、地产、科技、策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。2024/7/31149华润公司利润中心分布图华润公司利润中心分布图利润中心利润中心分销类分销类利润中心利润中心地产类地产类利润中心利润中心科技类科技类利润中心利润中心投资类投资类华润零华润零售公司售公司华润轻纺华润轻纺公司公司华润石华润石化公司化公司华润置地华润置地（北京）（北京）北京北
62、京华润华润大厦大厦沈阳华润沈阳华润三洋压缩机三洋压缩机华润电力华润电力控股控股黑龙江黑龙江华润酒华润酒精精华润超市华润超市（香港）（香港）华润机华润机械械华润营造华润营造控股控股长春长春置地置地华润微电子华润微电子控股控股华润投资华润投资开发开发中港混中港混凝土凝土五丰行五丰行德信行德信行华润上海华润上海华润华润深圳深圳华润啤华润啤酒酒万佳百货万佳百货华润物华润物流流华润物业华润物业华创华创物业物业2024/7/31150华润的整合措施o直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：n公司战略；n人事任命；n资金安排；n预算、评价；n资源调配；n统一形象。2024/7/31151o2
63、000年的改革为华润集团建立起透明、中央集权式的管理打下了良好的基础。o目前的架构底下，华润集团负责战略、核心人员任命、预算考核、现金与财务管理、以及资源调配和企业品牌与形象等。o华润集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。2024/7/31152o集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。o正在试点“平衡计分卡绩效系统”，并结合原有的以EVA为主的财务评价体系，形成一套更完整的“战略落实保障工具”。2024/7/31153o投资中心的考核指标。除考核利润指标外，投资
64、中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资收益率和剩余收益。o（1）投资收益率o投资收益率=利润/投资额=资本周转率*销售成本率*成本费用利润率2024/7/31154o（2）剩余收益o剩余收益=利润-投资额或资产占用额*规定的或预期的最低投资报酬率o剩余收益体现投入与产出的关系；能避免本位主义，比 投资利润率科学。2024/7/31155（二）责任会计的原则o1、责、权、利相结合的原则o2、可控性原则o3、公平性原则o4、重要性原则o5、总体优化原则o6、反馈性原则2024/7/31156（三）共同成本的分摊o通常不分摊，但也有例外，如； 存在影响的成本；某些特定成本；可比性
65、需要；产品定价需要。2024/7/31157（四）分部报告o1、直接成本o2、共同成本o3、部门边际贡献2024/7/31158（五）内部转移价格o内部转移价格，是指企业内部各责任中心之间进行内部结算和责任结转时所采用的价格标准。内部转移价格主要包括成本价格、市场价格、协商价格、双重价格等。2024/7/31159o成本价格：分标准成本、标准成本加成和标准变动成本。o市场价格：以市场价格作为基价，一般假定各责任中心处于独立自主状态。o协商价格：前提是责任中心转移的产品应有在非竞争性市场买卖的可能性，协商价格的上限是市价，下限是单位变动成本。o双重价格：分双重市场价格和双重转移价格，差额最终会计
66、调整。2024/7/31160（六）国际转移价格o1、所得税率o2、关税o3、定价限制o4、制定要公平合理2024/7/31161二、健全的组织结构o1、直线型o2、事业部型三、良好的信息沟通2024/7/31162 第六章 预算控制与变更2024/7/31163预算控制预算控制资资金金控控制制预预算算审审批批预预算算调调整整审审批批预预算算调调整整条条件件反反馈馈控控制制反反馈馈报报告告预预算算执执行行预预算算调调整整预算反馈预算反馈2024/7/31164一、预算控制o（一）预算控制的目标o1、保证企业战略的实现o2、控制成本、费用支出o3、确定企业管理控制中的关键环节o4、控制利润和损失
67、o5、控制企业的现金流量2024/7/31165预算控制流程及权力分配预算控制流程及权力分配 权力分配权力分配 预算流程预算流程2024/7/31166预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线2024/7/31167（二）预算控制的形式o1、外部控制o2、内部控制： 自我控制、管理控制、例外报告2024/7/31168（三）预算控制的内容o1、经营预算控制： 销售控制 生产控制：直接材料控制、直接人工控 制、制造费用控制 成本、费用控制：成本预算控制、期间 费用控制2024/7/31169o2、资本支出控制o3、财务预算控制2024/7/31170（四）信息系统中的预算控制
68、o1、从控制的方式分： 柔性控制、刚性控制 2、从控制的层次分： 总额控制、分项控制2024/7/31171（五）预算控制中可能出现的问题o1、财务指标和非财务指标的使用o2、预算指标可控性问题o3、偶发因素o4、通货膨胀o5、信息传递失败o6、计量错误2024/7/31172 资源二次优化配置资源二次优化配置 资源运作的控制资源运作的控制 2024/7/31173预算执行控制流程预算执行控制流程 YES 采购业务采购业务 其他业务其他业务 NO NO NO NO NO2024/7/31174（六）我国预算中的控制1、企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支
69、付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。 2024/7/31175o2、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。 2024/7/31176o3、企业应当建立全面预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的
70、新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。年度预算执行表、季度预算执行表2024/7/31177o4、企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。 跟踪分析2024/7/31178二、预算变更o（一）预算变更的原因o1、预算编制环境和执行环境不同o2、预算编制人员和执行人员不同o3、预算编制的短期目标和执行中的短期 目标不同2024/7/311
71、79o（二）预算变更的程序o1、发现和报告预算错误和环境变化引起的预算变更o2、主管人员审查预算变更报告，判断是否修改o3、跟踪预算变更后业务进展。2024/7/31180我国预算的调整：原则先报批、后执行o (一)企业正式下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。 2024/7/31181o(二)企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管
72、理对策，保证预算目标的实现。 2024/7/31182o(三)企业调整全面预算，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。 2024/7/31183o 企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以及企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。 o集团公司审议批准的财务预算调整方案，应当在下达执行15日内报送主管财政机关备案。 2024/7/31184 (四)对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求： o
73、1.预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度全面预算目标； o2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化； o3.预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 o变化幅度超过10%的项目及时报告2024/7/31185第七章 预算考评和激励2024/7/31186绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维
74、维流流程程维维学学习习成成长长维维2024/7/31187资源配置与绩效评价战战 略略短短 期期长长 期期平平衡衡计计分分卡卡中中 期期行行动动方方案案预预算算制制度度经经营营作作业业实实际际结结果果薪薪酬酬与与奖奖励励2024/7/31188战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控的预算控制线制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性价关键战略性价值驱动因素值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期兼长期与短期兼顾顾2024/7/31189一、预算考评o（一）预算考评的基本原则o1、合理性原则o2、目
75、标一致性原则o3、分级考评原则o4、时效性原则o5、例外考评原则2024/7/31190（二）预算考评的程序o1、收集资料o2、比较差异o3、分析原因，确定责任2024/7/31191二、预算与激励o（一）激励原则o1、个体目标与团体目标一致o2、激励与约束相结合o3、短期激励和长期激励相结合o4、成本和收益相结合o5、公正性和多样性相结合o6、制度化与艺术性相结合2024/7/31192（二）预算与激励的关系o1、预算本身具有积极的激励作用o2、合理的激励制度是企业全面预算管理系统有效运行的重要条件之一。2024/7/31193三、责任中心的考评与激励o1、成本中心：以可控成本为主o2、利润
76、中心：以可控利润为主o3、投资中心：以投资收益率和剩余收益及经济增加值为主2024/7/31194四、员工的考评与激励o1、影响员工考评与激励的因素o（1）物质因素o（2）环境因素o（3）心理因素o2、平衡计分卡2024/7/31195五、我国预算的分析与考核 o (一)企业应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。 2024/7/31196 (二)开展预算执行分析，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用
77、比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。o 针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。 2024/7/31197 (三)预算委员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。 o预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期的专项审计。 o审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整
78、、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。2024/7/31198 (四)预算年度终了，预算委员会应当向董事会或经理办公会报告财务预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。 o企业内部预算执行单位上报务预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核的基本依据。集团公司财务预算执行报告应当在年度财务会计报告编妥后20日内报送主管财政机关备案。 o企业预算按调整后的预算执行，预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。 2024/7/31199 (五)企业全面预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。考核指标：综合评价指数、上交任务完成情况、利润总额、销售总收入2024/7/31200谢谢大家！谢谢大家！2024/7/31201
