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1、运营管理运营管理庞守林 教授 博士生导师 中央财经大学 商学院副院长流程再造的背景、原则前提流程再造的方法流程再造的诊断流程再造的推动一、一、流程再造的背景、原则前提班尼顿（Benetton）公司流程再造案例 班尼盾公司是意大利大型的服装生产企业，它以齐全的商品及丰富的色彩颇获好评，在世界各地拥有许多客户。它的传统生产方式是，一开始就查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品策划（款式及颜色）。生产流程则是，先把丝染上色再织布，这称为先染；布织好后，接着便是配合服装的款式加以设计、裁剪、缝制、销售等，见流程图1 商品策划丝染色织布剪裁缝制销售时间冗长跟不上流行及库存跟不上流行及库存增加的危险增加的
2、危险旧流程旧流程旧流程旧流程先染先染这一流程，从设定商品的款式及颜色的商品策划到最终的销售为止，生产销售时间周期长，适应市场变化慢。周期周期 该公司将这一流程进行了优化。在新的流程中，一开始先织原色布，然后裁剪。由于款式方面一年内还不至于有大幅度的变化，但是花样与颜色的变化大，因此，只要颜色等方面的最新流行信息一到手后，即可进行颜色的策划，然后才染色。因为式样都做了，只剩下染色活动，自然就快了很多，不仅提高了效率，而且大大缩短了生产销售周期。见流程图2 款式策划织布剪裁颜色策划布的染色销售时间较短敏捷地对应市场及敏捷地对应市场及流行流行新流程新流程新流程新流程缝制后染后染从染好的丝到织布、剪裁
3、，要花费很多时间。但是，采用后染方式后，只要知道今年秋季流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏捷、快速地对应流行和市场变化。这一流程优化结果，使班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。 可见，对关键环节点(流程活动关键要素)的优化、调整和有效控制（由前染变为后染，并强化对流行色及时准确地信息捕捉和策划），因势利导地改变活动的逻辑关系和加强对关键活动环节的控制，使班尼顿公司的产品上市周期大大缩短，不仅满足了客户的需求，而且为公司创造了丰厚的利润。 能否使流程更好地满足客户需要？ 能否大幅度提高企业的绩效？能否为流程结果产生重大影响，更好地实现流程目标？这是判断流程关键控制环这是判断流程关
4、键控制环节（点）的根本标准节（点）的根本标准染色成为关键点。 客户需求多样化、个性化客户需求多样化、个性化 市场竞争的挑战市场竞争的挑战 竞争规则的变化竞争规则的变化 企业科层化日益严重企业科层化日益严重1、流程再造的背景、流程再造的背景2、流程再造的原则、流程再造的原则以顾客为中心，为顾客服务以顾客为中心，为顾客服务以顾客为中心，为顾客服务以顾客为中心，为顾客服务 以价值为导向，追求效率和效益以价值为导向，追求效率和效益以价值为导向，追求效率和效益以价值为导向，追求效率和效益 以人为本，团队整合以人为本，团队整合以人为本，团队整合以人为本，团队整合3、流程再造的前提、流程再造的前提组织条件组
5、织条件组织条件组织条件 面向流程的组织结构，全过程的优化面向流程的组织结构，全过程的优化 合理的人员配置，全员优化合理的人员配置，全员优化 管理团队条件管理团队条件管理团队条件管理团队条件以人为本、稳定团队、坚持自我、主动工作以人为本、稳定团队、坚持自我、主动工作 员工激励机制重建员工激励机制重建员工激励机制重建员工激励机制重建建立危机感营造良好的环境营造良好的环境营造良好的环境营造良好的环境 领导权的危机自主权的危机控制权的危机官气危机其他危机审查环境找出危机的所在适当表述打破员工的舒服梦传递危机信息改进规划改进规划二、二、流程再造的方法业务流程再造（业务流程再造（BPRBPR）定义）定义“
6、业务流程再造就是对企业的业务流程业务流程再造就是对企业的业务流程（Process)Process)进行根本性进行根本性（Fundamental)Fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（DramaticDramatic）改善改善”。业务流程再造的使命业务流程再造的使命清除不增值的业务活动清除不增值的业务活动合并重叠的业务活动合并重叠的业务活动拉直迂回的业务活动拉直迂回的业务活动丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做
7、工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作1 1、业务流程再造的定义和使命、业务流程再造的定义和使命流程再造的目的流程再造的目的提高效率和降低成本提高效率和降低成本更有效率地面向市场和客户更有效率地面向市场和客户部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力负责部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力负责实现管理的变革：从职能管理向业务流程管理转变实现管理的变革：从职能管理向业务流程管理转变内容业务流程管理体系传统职能结构人通才专才工作模式团队小组职能部门组织形态偏平型、网络化层次较多技 术充分利用信息技术没有特殊要求顾
8、问查询对人对整个流程负责抛过墙无人负责活 动结合紧密分散运作效率迅速简单自动化笨拙需 求面向顾客面向管理者业务流程管理体系与传统职能结构比较业务流程管理体系与传统职能结构比较2 2、业务流程再造的目的、业务流程再造的目的流程再造的目的流程再造的目的改变业绩提升的方式改变业绩提升的方式进而提升企业的经营业绩进而提升企业的经营业绩BPRBPRBPRBPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用对所有分析单位采用“平均平均”的目标的目标职能领域最佳化职能领域最佳化由核心小组驱动最大由核心小组驱动最大逐步
9、改善逐步改善注重要领开发注重要领开发1.1.流程业务最佳化流程业务最佳化2.2.由流程变革专家驱由流程变革专家驱动最大化动最大化4.4.以核心流程为导向以核心流程为导向的根本性改革的根本性改革5.5.注重实施注重实施3.3.流程改革的整体绩流程改革的整体绩效目标的提高效目标的提高传统方式传统方式BPRBPR方式方式业务流程再造并不意味着裁员，业务流程再造并不意味着裁员，业务流程再造并不意味着裁员，业务流程再造并不意味着裁员，BPRBPR旨在通过缩短流程时间和资源有效配旨在通过缩短流程时间和资源有效配旨在通过缩短流程时间和资源有效配旨在通过缩短流程时间和资源有效配置的最佳路径，提高效率、质量和降
10、低成本，大幅度地改进企业经营业绩。置的最佳路径，提高效率、质量和降低成本，大幅度地改进企业经营业绩。置的最佳路径，提高效率、质量和降低成本，大幅度地改进企业经营业绩。置的最佳路径，提高效率、质量和降低成本，大幅度地改进企业经营业绩。通过从根本上改进竞争能力新的业务流程会带来更高的经营收入，为企业创造更大的价值。时间如：订贷到送货时间物资供应/配送时间新产品上市时间质量如：重复工作客户回报服务质量成本：生产/采购/库存/在制品/运输成本维修服务成本人事资本和非产品的相关材料成本但不是所有进但不是所有进行流程再造的行流程再造的企业都能成功企业都能成功面向流程的管理面向流程的管理将来将来人事人事开发
11、开发营销营销生产生产公司公司过去过去以客户为导向以客户为导向 灵活的组织结构灵活的组织结构流程管理流程管理流程管理流程管理计划计划组织组织 用人用人控制控制研发研发营销营销/ /销售销售生产生产服务服务财务财务/ /审计审计业务流程业务流程人事人事有竞争力的销售和市场体系有竞争力的销售和市场体系面向职能部门的管理面向职能部门的管理财务财务 流程再造解决的问题流程再造解决的问题直接目标和效果直接目标和效果v一项业务的纵向整合效率一项业务的纵向整合效率v横向协调配合效率横向协调配合效率v快速适应市场快速适应市场v消肿消肿v增补增补提高效率提高质量降低成本流程再造的目的之一是：流程再造的目的之一是：
12、部门及员工工作为业务部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力结果负责而不是为权力负责。负责。间接目标和效果间接目标和效果v消除不增值的业务消除不增值的业务v改进管理模式改进管理模式v转变管理思维转变管理思维v细节优化细节优化v改变业绩提升方式改变业绩提升方式促进管理变革强化执行力变革经营方式提提升升竞竞争争力力改改进进经经营营业业绩绩三、三、流程诊断流程诊断流程诊断关键流程关键流程需要改造的流程需要改造的流程 考虑的因素是时间、价值考虑的因素是时间、价值关键流程选择的原则（在造的对象）关键流程选择的原则（在造的对象）效率低下效率低下位势的重要性位势的重要性落实的可行性落实的可行性关键流程诊断的
13、技术性方法关键流程诊断的技术性方法寻找关键流程的技术性方法寻找关键流程的技术性方法1、对顾客重要性和成本分析矩阵、对顾客重要性和成本分析矩阵流程对顾客的重要性成本高低绩效表现高低高重要性2、绩效表现和重要性程度分析矩阵、绩效表现和重要性程度分析矩阵准备程度准备程度12345需需求求程程度度2345需求程度准备程度矩阵需求程度准备程度矩阵3、需求与准备程度分析矩阵、需求与准备程度分析矩阵增值活动、非增值活动、无效活动增值活动、非增值活动、无效活动1) 将串行活动变成并行活动2）去除不需要的活动，减少流程步骤3) 合并内部的界面（环节）4) 调整各环节的地理位置，或导入IT应用5) 压缩每个环节的
14、时间，规定时间期限一、一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 关键流程的关键点关键流程的关键点对流程进行量化，与相似的企业比较（标杆），同样的设备、同样的人对流程进行量化，与相似的企业比较（标杆），同样的设备、同样的人效率不一样，关键点就找到了。效率不一样，关键点就找到了。接受顾客购买生产顾客需要的快餐购买提供顾客的快餐接受顾客购买生产顾客需要的快餐购买提供顾客的快餐麦当劳中式餐福特公司在福特公司在2020世纪世纪8080中期成功地对其付账业务进行了流程再造。中期成功地对其付账业务进行了流程再造。原来付款流程原来付款流程付账部收到采购部发往供应商订货单副本
15、、物料部验收单和供应商发付账部收到采购部发往供应商订货单副本、物料部验收单和供应商发票后，验明相符一致才付款。由于福特公司采购量非常大，加之三票票后，验明相符一致才付款。由于福特公司采购量非常大，加之三票不符的情况时有发生，付账部派人到采购部、物料部和供应商复查并不符的情况时有发生，付账部派人到采购部、物料部和供应商复查并写出报告，工作量非常大，写出报告，工作量非常大，500500多人忙得不可开交。由于存在很多不增多人忙得不可开交。由于存在很多不增值的业务，因此付账部的工作效率低、人工成本非常高，同时供应商值的业务，因此付账部的工作效率低、人工成本非常高，同时供应商的满意度非常低。的满意度非常
16、低。在这种情况下，福特公司决定对业务流程进行再造和重组，这一过程在这种情况下，福特公司决定对业务流程进行再造和重组，这一过程是逐渐完成的，经历三次改革完成是逐渐完成的，经历三次改革完成案例分析案例分析2 2：福特公司付帐业务流程再造及成果：福特公司付帐业务流程再造及成果核对发票对订货单发货购货单复审件收货单调查差错报告付款对不福特公司原来付款流程福特公司原来付款流程物物 料料 部部付付 账账 部部 采采 购购 部部供供 货货 商商管 理 部 门再造内容再造内容只做了一点变动，采购部不直接向供应商订货，改为向付账部送只做了一点变动，采购部不直接向供应商订货，改为向付账部送预购单，再由付账部向供应
17、商发订货单。预购单，再由付账部向供应商发订货单。再造效果再造效果尽管改革简单，但带来巨大好处：尽管改革简单，但带来巨大好处：采购部只需向付账部发送订货单，节省了向供应商发采购部只需向付账部发送订货单，节省了向供应商发送的人力和工作量；送的人力和工作量；对供应商来说，免去了向付账部发送发票的手续；对供应商来说，免去了向付账部发送发票的手续；而使付账部的益处更多：只接受两个信息源的信息：而使付账部的益处更多：只接受两个信息源的信息：采购部和物料部，核对工作量大大减少。如果出现帐采购部和物料部，核对工作量大大减少。如果出现帐物不符，调查也只涉及采购部和物料部，不涉及找供物不符，调查也只涉及采购部和物
18、料部，不涉及找供应商。所以人员较少了应商。所以人员较少了75%75%，只剩下，只剩下130130多人。多人。第一次再造第一次再造付 款调查物物 料料 部部付付 账账 部部 管 理 部 门采采 购购 部部供供 货货 商商订货单预购单发货差错报告核对收货单对不 对福特公司付款流程的第一次再造福特公司付款流程的第一次再造再造内容再造内容核心是将核对工作由付账部转到物料部核心是将核对工作由付账部转到物料部这时采购部一式两份同时向付账部和物料部发送预购单。物料部这时采购部一式两份同时向付账部和物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时向付账部发在收到货物后，立即与采购部的预购
19、单核对，符合时向付账部发收货单；若不符，将货物退回供应商。收货单；若不符，将货物退回供应商。付账部工作只有两个：一是根据采购部预购单向供应商发订货单；付账部工作只有两个：一是根据采购部预购单向供应商发订货单；二是根据物料部的收货单向供应商付款。二是根据物料部的收货单向供应商付款。再造效果再造效果付账部人员大大减少，只需付账部人员大大减少，只需2020多人足够了，减少了多人足够了，减少了85%85%。第二次再造第二次再造福特公司付款流程的第二次再造福特公司付款流程的第二次再造发货预购单收货单订货单退货付款核对采购部采购部供应商供应商物料部物料部付帐部付帐部不对对再造内容再造内容核心是将信息技术应
20、用到流程再造中。核心是将信息技术应用到流程再造中。利用共享数据库代替纸质文件传输。利用共享数据库代替纸质文件传输。再造效果再造效果既提高了信息传递速度和准确性，也提高了付款流程的效率和既提高了信息传递速度和准确性，也提高了付款流程的效率和性能。性能。这一次再造使福特公司的业务流程从量变发展到质的飞跃：即这一次再造使福特公司的业务流程从量变发展到质的飞跃：即由整合的流程工作组，来代替分立的职能部门。由整合的流程工作组，来代替分立的职能部门。第三次再造第三次再造福特公司付款流程的第三次再造福特公司付款流程的第三次再造采购部采购部购货信息共共 用用数据库数据库供货商供货商物料部物料部付帐部付帐部收货
21、信息核对退货定货单付款发货不对 对再造内容再造内容核心内容是取消付账部。核心内容是取消付账部。再造到第三步，就使人自然想到付账部是否有存在的必要。实际再造到第三步，就使人自然想到付账部是否有存在的必要。实际上，订货单完全可以由采购部直接向供应商发送，付款由物料部上，订货单完全可以由采购部直接向供应商发送，付款由物料部承担，而两部之间的信息处理工作利用共享数据库也可以进一步承担，而两部之间的信息处理工作利用共享数据库也可以进一步结合起来，不需要两个独立部门处理。即原来三个部门的工作完结合起来，不需要两个独立部门处理。即原来三个部门的工作完全可以由一个综合性流程工作组来完成。全可以由一个综合性流程
22、工作组来完成。再造效果再造效果减少了部门和人员减少了部门和人员工作效了成倍提高工作效了成倍提高成本大幅度下降成本大幅度下降管理模式从职能管理转变到流程管理管理模式从职能管理转变到流程管理第四次再造第四次再造福特公司付款流程的第四次再造福特公司付款流程的第四次再造订货单购货信息发货付款核对退货收货信息对不对 采购部采购部共共 用用数据库数据库供货商供货商物料部物料部福特公司付款流程再造实践取得了巨大成绩：它不仅使付账部的人员从福特公司付款流程再造实践取得了巨大成绩：它不仅使付账部的人员从500500多多人减少到人减少到2525人，并最终取消付账部，而且使付账运营流程速度和效率大大提人，并最终取消
23、付账部，而且使付账运营流程速度和效率大大提高。同时也极大地方便了供应商，过去是付账部收到发票并经核实对后才付高。同时也极大地方便了供应商，过去是付账部收到发票并经核实对后才付账，现在物料部（较少了付账部核对的环节）只要收到供应商并经核对马上账，现在物料部（较少了付账部核对的环节）只要收到供应商并经核对马上签付款支票，等于一手交货一手交钱。签付款支票，等于一手交货一手交钱。企业绩效改进很多情况下首先不是从制度逻辑出发，而是从业务流程改进出企业绩效改进很多情况下首先不是从制度逻辑出发，而是从业务流程改进出发；制度变革而业务流程不变效率仍难以提高，因为流程路径本身不合理，发；制度变革而业务流程不变效
24、率仍难以提高，因为流程路径本身不合理，浪费资源的路径依然存在。浪费资源的路径依然存在。信息化是建立在流程体系和管理体系优化的基础上，福特付款流程的前两次信息化是建立在流程体系和管理体系优化的基础上，福特付款流程的前两次再造根本没利用信息化手段，但依然是付账部的人员从再造根本没利用信息化手段，但依然是付账部的人员从500500人减少到人减少到2525人。但人。但当体系完善后，信息化会使业务和管理发生质的飞跃。当体系完善后，信息化会使业务和管理发生质的飞跃。企业流程再造是渐进的过程，福特的付款流程经过四次再造。企业流程再造是渐进的过程，福特的付款流程经过四次再造。所以企业变革的出发点首先不是制度和
25、职能的调整，而是业务流程是否合理所以企业变革的出发点首先不是制度和职能的调整，而是业务流程是否合理及是否需要调整。及是否需要调整。福特公司付款业务流程再造的启示福特公司付款业务流程再造的启示三、三、流程再造的推动流程再造的阻力反对者原因企业高层企业中层一般员工担心地位下降，担心失去控制，不愿意冒风险不愿失去部门利益，担心失去晋升的机会，事业威胁无法适应新的流程要求，担心收入下降，不愿改变社交圈优化流程的基本方法ESIA清除清除(E) (E) 删除无附加价值的步骤。w过 度 控 制 w重 叠 环 节 w等 待 时 间 简化所有过于复杂的环节。w形 式 w程 序 w沟 通 渠 道 简化简化(S)(
26、S) 整合整合(I) (I) 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 w职 责 w部 门 w客 户 w供 应 商 自动化自动化(A)(A)运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： w数 据 收 集 w数 据 传 输 w数 据 分 析 新流程设计的要素HOW-HOW-如何做如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果WHAT-WHAT-做什么做什么是指所从事的工作活动WHY-WHY-为什么为什么表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用WHO-WHO-用谁用谁是指对从事某项工作的人的要求WHEN-WHEN-用谁用谁表示在什么时
27、间从事各项工作活动WHER-WHER-在哪里在哪里表示从事工作活动的环境FOR WHOM-FOR WHOM-为谁为谁是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系要素（1） What and why1 1做什么（做什么（WhatWhat）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？2 2为什么（为什么（WhyWhy）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？要素（2） Who and whe
28、n 3 3用谁（用谁（WhoWho）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备怎样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备怎样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？4 4何时（何时（WhenWhen）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天、每周、每月必做的？要素（3） Where whom and how 5 5在哪里（在哪里（WhereWhere）表示从事工作活动的环境
29、。主要包括：工作的物理环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6 6为谁（为谁（for Whomfor Whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？7 7如何做（如何做（HowHow）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节有什么？谢谢各位!
