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1、慧眼识才-招聘与面试选才技巧主讲：陈馨贤LOREM IPSUM DOLORLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.目目 录录I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程III.明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准IV.如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历V.面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧VI.面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧VII.基于实战的
2、选才模式基于实战的选才模式VIII.招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化新法实施对招聘工作新法实施对招聘工作的影响的影响错置成本明显提高错置成本明显提高考察环节更需慎重考察环节更需慎重诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少签约之前明示职责签约之前明示职责试用管理更加严格试用管理更加严格、招聘管理与招聘、招聘管理与招聘规划规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格
3、的员工。住合格的员工。你的招聘成功率有多你的招聘成功率有多高？高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率一次评估的成功率如下：100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%在不同准确率下选出在不同准确率下选出理想人选的比较理想人选的比较判断准确判断准确率率高估概率高估概率（认伪）（认伪）低估概率低估概率（弃真）（弃真）
4、所需候选人所需候选人数数所需评估次所需评估次数数90%1%27%141770%42%66%1725高度重视招聘工作高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘=招募+甄选招聘管理招聘管理招聘规划管理招聘规划管理招聘广告管理招聘广告管理招聘现场管理招聘现场管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据招聘规划的制定依据与内容与内容招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：适应企业规模扩张与发展要求适应企业规
5、模扩张与发展要求岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性人才储备人才储备招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：招聘岗位、人数招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间招聘预算、结构化招聘面试、结构化招聘面试流程流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.操作流程、步骤结构化；2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。行为逻辑面试行为逻辑
6、面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心行行为为逻逻辑辑面面试试是是以以应应聘聘者者的的行行为为表表现现为为核核心心展展开开询询问问，以以此此探探究究应应聘聘者者的的能能力力素素质质、专专业业技技术术、知知识识水水平平、求求职职动动机机、价价值值观观等等是否符合公司所招聘岗位的要求。是否符合公司所招聘岗位的要求。行行为为逻逻辑辑面面试试强强调调应应聘聘者者客客观观的的行行为为表表征征，而
7、而不不是是主主观观的的意意愿愿或或概念性的思考；概念性的思考；行行为为逻逻辑辑面面试试从从应应聘聘者者提提供供的的基基本本信信息息出出发发，逐逐步步深深入入地地挖挖掘掘其其内内在在潜潜质质；主主要要是是通通过过过过去去行行为为的的表表现现来来推推断断未未来来的的工工作作表表现现。行行为为逻逻辑辑面面试试强强调调人人的的不不同同行行为为、外外在在表表现现与与内内在在潜潜质质之之间间存存在在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构公司的结构化面试化面试、明确招聘选人的、明确招聘选人的标准标准确定招聘甄选标准的确定招聘甄选标准的
8、一个思路一个思路两两年年之之后后，我我们们根根据据什什么么宣宣布布所所招招人人员员工工作作做做得得成成功功？我我们们希希望望所所招招的的人人来来做做什什么么，他他或或她她将将如如何何在在我我们们的的组织里工作？组织里工作？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？如如果果我我们们想想为为这这个个职职位位设设立立短短期期和和中中期期的的激激励励计计划划，哪哪些些关关键键变变量量最最为为重重要要（可可作作为为设设计计激激励励计计划划的的依依据据）？招聘选人的招聘选人的“三个匹三个匹配配”岗职匹配岗职匹配人际匹配人际匹配风格匹配风格匹配确定考察的维度
9、确定考察的维度所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。如何来确定面试维度如何来确定面试维度确确定定招招聘聘岗岗位位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确确定定面面试试维维度度职位说明书职位说明书样样本本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出
10、哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。世界世界500强最看重的强最看重的能力素质能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表应届毕业生的几个关应届毕业生的几个
11、关键素质键素质沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性 、如何识别和筛选、如何识别和筛选简历简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量快速、准确筛选大量简历简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选的校园选人之道人之道行业及专业工作行业
12、及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况业业绩绩点点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。 演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。点、业
13、绩点和疑惑点等。、面试经典六问的、面试经典六问的技巧技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入渐入佳境佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类4-3-14-3-1法则法则u 与个人信息有关的
14、问题u与公司信息有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出
15、一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问原来的提问修
16、改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARSituation: 情景，当时的情况Target:目标 ，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问讨论：面试人的问题有效吗？题有效吗？3、智力（应变）式、智力（应变）式问题：暗藏玄机
17、问题：暗藏玄机n定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲意欲何为何为定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。举
18、例：5、虚拟情境式问题：、虚拟情境式问题：身临其境身临其境n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件重重要要事事件件（critical incidents）是是指指应应聘聘者者将将要要面面对对而而且且必必要要有有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。效驾驭方能显示自己能力超群的事件。请请有有经经验验的的任任职职者者与与主主管管描描述述本本岗岗位位最最可可能能出出现现的的关关键键（典典型型）任务
19、，这种任务最能区分出任职者的水平任务，这种任务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点CASE: 销售经理的重销售经理的重要事件要事件 竞竞争争对对手手突突然然通通过过降降价价或或非非正正常常手手段段抢抢夺夺公公司司客客户你如何应对？户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对对客客户户误误用用产产品品导导致致意意外外而而产产生生的的投
20、投诉诉如如何何处处理理？案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问对虚拟情境式问题的对虚拟情境式问题的挖掘技巧挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3 3条以上）条以上）6、压迫式问题、压迫式问题:兵不兵不厌诈厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：面试要给应聘者多大面试
21、要给应聘者多大的压力？的压力？第第一一，请请你你举举一一个个具具体体的的例例子子，说说明明你你是是如如何何设设定定一个目标然后达到它。一个目标然后达到它。第第二二，请请举举例例说说明明你你在在一一项项团团队队活活动动中中如如何何采采取取主主动动性性，并并且且起起到到领领导导者者的的作作用用，最最终终获获得得你你所所希希望望的结果。的结果。第第三三，请请你你描描述述一一种种情情形形，在在这这种种情情形形中中你你必必须须去去寻寻找找相相关关的的信信息息，发发现现关关键键的的问问题题并并且且自自己己决决定定依依照一些步骤来获得期望的结果。照一些步骤来获得期望的结果。第第四四，请请你你举举一一个个例例
22、子子说说明明你你是是怎怎样样通通过过事事实实来来履履行你对他人的承诺的。行你对他人的承诺的。分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第第五五，请请你你举举一一个个例例子子，说说明明在在完完成成一一项项重重要要任任务务时时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。第第六六，请请你你举举一一个个例例子子，说说明明你你的的一一个个有有创创意意的的建建议议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第第七七，请请你你举举一一个个具具体体的的例例子子，说说明明你你是是怎怎样样对对你你所所处处的的环环境境进进行行一一个个评
23、评估估，并并且且能能将将注注意意力力集集中中于于最最重重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。第第八八，请请你你举举一一个个具具体体的的例例子子，说说明明你你是是怎怎样样学学习习一一门门 技技 术术 并并 且且 怎怎 样样 将将 它它 用用 于于 实实 际际 工工 作作 中中 。应聘者的自我认知应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点如何合理安排提问类如何合理安排提问类别别初初试试：以以基基本本信信息息、综综合合素素质质、求求职职动动机机、价价值值观观、职职业业方方向向为主为主（引入
24、式、动机式、自我认知类问题为主导）（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）复复试试：以以技技术术水水平平、专专业业知知识识、解解决决问问题题能能力力为为主主（行行为为式式问问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看能力初试看素质，复试看能力、面试过程控制的、面试过程控制的技巧技巧面试过程不同阶段的面试过程不同阶段的控制重点控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时
25、间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技面试人有效倾听的技巧巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断判断应聘者回答问题判断应聘者回答问题的逻辑性的逻辑性回答应聘者的疑问回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机
26、），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。6种应答技巧种应答技巧直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式回答反问式回答反问式回答拒拒 绝绝 回回 答答案例讨论：如何应对要案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？价过高的候选人才？明明达达公公司司制制造造中中心心张张经经理理上上周周面面试试一一个个应应聘聘者者吴吴某某，发发现现其其各各方方面面条条件件都都不不错错，唯唯一一感
27、感到到有有点点为为难难的的是是，吴吴某某提提出出的的报报酬酬条条件件在在所所有有应应聘聘者者中中是是最最高高的的一一般般应应聘聘者者月月薪薪要要求求税税前前4500-5000元元之之间间，与与公公司司预预设设月月薪薪接接近近，而而他他希希望望税税后后月月薪薪达达到到5500元元。为为了了能能够够招招到到这这个个优优秀秀人人才才，又又想想到到公公司司老老总总多多次次说说过过，“只只要要是是人人才才高高薪薪也也值值得得”，张张经经理理就就当当面面答答应应吴吴某某，试试用用期期月月薪薪税税前前5000元元，转转正正后后可可以以给给到到税税后后5500元元。试试用用期期一一过过，公公司司老老总总给给吴
28、吴某某转转正正审审定定的的工工资资却却是是税税前前5400元元，他他认认为为就就目目前前吴吴某某的的水水平平只只能能给给到到这这个个标标准准。这这让让吴吴某某十十分分失失望望，他他来来问问张张经经理理缘缘由，张经理只好支支吾吾说由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法老总的决定我也没办法” !现现在在的的情情况况是是，吴吴某某既既不不辞辞职职，也也不不好好好好工工作作，张张经经理理有有时时想想给给他他多多加加点点担担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？讨论
29、：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？回答薪酬问题的技巧回答薪酬问题的技巧避实就虚避实就虚总体定位总体定位强调结构强调结构业绩导向业绩导向动态竞争动态竞争如何识破应聘者的谎如何识破应聘者的谎言言应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书具体细节多用具体细节多用“我们我们”而非而非”我我”肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势目前很多的应
30、聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定如何通过面试识别简历中的假信息分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区说得多，听和问得少先入为主像我晕轮效应引导性、倾向性表达过程判断观点分歧引发争吵、基于实战的选才、基于实战的选才模式模式PBSR（Practice-based Structure-recruit)招聘选才：要动口招聘选才：要动口更要动手！更要动手！以实战为核心的选才以实战为核心的选才方法方法只要有可能就应该在
31、选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l评价中心法：评价中心法：DDIDDI的综合实战测评的综合实战测评招聘选才的主要考察招聘选才的主要考察方式方式面试面试当众演讲当众演讲无主持的主题讨论无主持的主题讨论/辩论辩论试卷考试试卷考试人才测评人才测评/测谎仪测谎仪现场操作法现场操作法角色扮演法角色扮演法/情境模拟法情境模拟法案例分析法案例分析法体验活动法体验活动法评价
32、中心法评价中心法分组活动竞赛法分组活动竞赛法如何考察如何考察“K/S/A”K的考察：的考察：知识专业测评、案例分析S的考察：的考察：行为面谈、现场模拟、实操A的考察：的考察：行为面谈、评价中心、模拟有关个性P的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法如何考察如何考察“P”有关个性特质的四个有关个性特质的四个要素要素支配推动特质（支配推动特质（D）沟通感染特质（沟通感染特质（E）亲和步调特质（亲和步调特质（P）精细规则特质（精细规则特质（C）有关领导行为特质的有关领导行为特质的结论结论热情积极热情积极推动激励推动激励进取敢为进取敢为果决坚毅果决坚毅考察M与V：面谈背景调查团队活动八观六验如何考
33、察如何考察“M/V”PDP： 精准招聘选才精准招聘选才的优秀工具的优秀工具业业务务经经理理认认为为公公司司所需人员的资料表所需人员的资料表 主主管管认认为为公公司司所所需需人人员员的资料表的资料表 业业务务副副总总认认为为公公司司所所需需人人员员的的资资料表料表 招招聘聘专专员员认认为为所所需需人员的人员的特质表特质表业业务务副副总总认认为为所所需需人员的人员的特质表特质表 符符合合公公司司岗岗位位职职责责要要求的特质综合量表求的特质综合量表 面试者面试者 Good面试者排名及各分数分析面试者排名及各分数分析 、招聘评估与体系、招聘评估与体系优化优化判断应聘者回答问题判断应聘者回答问题的质量与
34、层次的质量与层次理念陈述理念陈述宏观策略宏观策略经验案例经验案例细节展示细节展示事理剖析事理剖析n初出毛庐初出毛庐n粗枝大叶粗枝大叶n岗位熟练岗位熟练n经验丰富经验丰富n专业精深专业精深有关评分的平均分与有关评分的平均分与录用决策录用决策考官考官1 1考官考官2 2考官考官3 3考官考官4 4考官考官5 5平均分平均分应聘者应聘者A A2828323222223030404030.430.4应聘者应聘者B B2929343429293838232330.630.6应聘者应聘者C C2929303026263636313130.430.4提高招聘工作的命中提高招聘工作的命中率率Intel 公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制HP公公司司的的面面试试质质量量监监控控机机制制建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统招聘体系的不断优化招聘体系的不断优化每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量谢谢大家！谢谢大家！
