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1、第第77章章项目成本管理项目成本管理成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通过电离子直接作用于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。由于项目在技术上非常复杂，使得你必须对成本进行严格地跟踪和控制，其中主要包括直接成本和间接成本(企业一般管理费用)。你发现对
2、间接成本的管理特别困难，这是因为它:A 是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的B 只代表直接的劳动成本C 只代表项目需要的设备和原料D 项目经理不能控制这部分成本支出练习题练习题你负责一个大型公司的聚会活动，你预期有1000多人会参加。你租借了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。你为礼堂花费了1000美元。下列哪个是正确的？A.800美元是直接成本，200美元是间接成本B.800美元是固定成本，200美元是可变成本C.1000美元是固定成本D.800美元是可变成本，200美元是固定成本依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数
3、估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理估算软件项目管理估算软件9.卖方投标分析卖方投标分析1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产7.1估算成本成本估算等级估算类型估算类型何时做何时做目的目的精度精度初步估算初步估算（量级估算）（量级估算）ROMROM可行性研究可行性研究选项决策提选项决策提供成本估算供成本估算-25%+75%-25
4、%+75%-50%+100%-50%+100%预算估算预算估算设计阶段设计阶段将资金拨入将资金拨入预算计划预算计划-10%+25%-10%+25%-10%+15%-10%+15%确定性估算确定性估算项目实施前项目实施前为采购提供为采购提供详情，估算详情，估算实际成本实际成本-5%+10%-5%+10%项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算依依
5、 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围基准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产7.2 制定预算成本预算构成ID组成部分组成部分说明说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动成本预算切段分配
6、NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 33030202020203 3成本基准成本基准项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业
7、/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据6.5制定进度表12.2实施采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.挣值管理挣值管理2.预测预测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项
8、目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.项目资金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产7.3 控制成本EVM实现值分析PV（PlannedValue=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed从哪里来的？实际统计EV（EarnedValue=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP=BudgetedCostof
9、WorkPerformed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算您正在您正在负责一个一个项目，目，这个个项目有目有3 3个工作包，原个工作包，原计划到划到今天完成今天完成2 2个工作包，个工作包，这两个工作包的两个工作包的预算分算分别为10001000元。元。可是您今天可是您今天实际完成了完成了1 1个工作包，个工作包，实际花花费了了20002000元，元，请问这个个项目的目的PVPV、EVEV、ACAC是多少？是多少？EVM实现值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000EVM实现值分析CVCV（Cost VarianceCost Variance）成本偏差）成本偏差CV=EV-A
10、CCV=EV-AC大于大于0 0代表成本节约；小于代表成本节约；小于0 0代表成本超过预算代表成本超过预算SVSV（Schedule VarianceSchedule Variance）进度偏差度偏差SV=EV-PVSV=EV-PV大于大于0 0代表进度提前；小于代表进度提前；小于0 0代表进度落后代表进度落后CPICPI（Cost Performance IndexCost Performance Index）成本）成本绩效指数效指数CPI=EV/ACCPI=EV/ACSPISPI（Schedule Performance IndexSchedule Performance Index）进度
11、度绩效指数效指数SPI=EV/PVSPI=EV/PV项目实现值分析数据如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000；下列哪个结果是正确的？ACV: +120,000; SV: +100,000BCV: +100,000; SV: +120,000CCV: -100,000; SV: -120,000DCV: -120,000; SV: -100,000XYZXYZ公司有一份要生公司有一份要生产1010，000000个小部件，价格个小部件，价格为$100,000$100,000的固定的固定总价价合同。直到所有部件都完成才可以开出合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个
12、小部件的票。制造每个小部件的预算算成本是成本是9 9。所有部件都。所有部件都应在今天完成，不幸的是在今天完成，不幸的是项目目进度落后了，度落后了，只完成了只完成了9 9，000000个，个，实际制造成本制造成本为$90,000$90,000。在。在这个例子中，成本个例子中，成本绩效指数是多少？效指数是多少？EVM实现值分析CPI=EV/AC。这里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。使用EVM分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负：01绩效指数1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计
13、划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV从现在到项目结束还需要多少？ETC根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC完工估算完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算完工尚需估算预测EAC当前日期当前日期实际价值（实际价值（EV）实际费用（实际费用（AC）计划价值（计划价值（PV）完工预算（完工预算（BAC）完工估算（完工估算（EAC）累累计计成成本本完工
14、尚需估算（完工尚需估算（ETC）预测未来还需要多少费用月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC1实际完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景情景计算公式计算公式如果没有偏差或偏差不典型如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EVEAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPIEAC=BAC/CPI以前估算假设不成立以前估算假设不成立EAC=AC+ETCEAC=AC+ETC（自下而上重新估算）（自下而上重新估算）CPI=EV/AC1 1假假设BA
15、C200BAC200，ACc120ACc120，EVc80EVc80，CPIc0.666CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来此的偏差在未来还会会发生，那么完工估算是？生，那么完工估算是？2 2在你的在你的项目里，数据如下：目里，数据如下：BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ 150,000 CPI = $ 1.5150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素在的偏差可能是由于无
16、关因素产生的，生的，你不你不认为相同的偏差在未来再次相同的偏差在未来再次发生。你生。你项目的目的EACEAC可能可能为？EVM实现值分析项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为：EAC=200/0.666由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）= 250,000Project Network Plan 整合的成本/进度系统运用案例Project Baseline Budget 整合的成本/进度系统运用案例Updated Status Report 整合的成本/进度系统运用案例Cost/Schedule Graph 整合的成本/进度系统运用案例Project Cost Summary Report 整合的成本/进度系统运用案例项目成本管理项目成本管理7.2制定预算企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划项目文件项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效组织绩效信息项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效测量结果项目资金需求变更请求7.3控制成本4.5实施整体变更控制成本预测组织过程资产（更新）
