美特斯邦威分销渠道管理课件

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1、美特斯邦威分销渠道管理市场营销801班 贝春燕200820910601目录企业介绍服装行业分析美邦分销渠道的战略美邦的管理信息系统美邦的分销物流系统美邦的分销渠道政策美邦的渠道分布与成员选择美邦的渠道冲突管理美邦的绩效评估企业介绍温州美特斯邦威集团公司始建于1994年 ，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。 目前拥有美特斯邦威温州、上海、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、西安、沈阳分公司，及上海祺格服饰有限公司。 公司产品有九大系列近千个品种，目前“美特斯邦威”在全国设有专卖店近3000多家企业介绍 集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。 2001年

2、，集团在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程. 美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。企业介绍集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。 2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”； 04-05年，“美特斯邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌” 2005年，集团跻身“中国制造业500强”， 荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。 2006年再次荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”。企业介绍 公司从创立之日起，就始终把诚信经营

3、作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注： 在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度；企业介绍 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种； 生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列

4、休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关企业介绍经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量； 管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。企业介绍集团于98年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团总部正式启用，借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分

5、整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌企业介绍品牌代言人2003年夏至今代言人周杰伦 2007春-2009冬代言人:张韶涵 2007秋-2009夏代言人:潘玮柏 品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰服装行业分析休闲服装作为一种崇尚自由、追求个性的文化理念，符合人们渴望放松心态的要求，也受了时

6、下的流行时尚的影响，已经成为热点商品和服装的主流趋势。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，休闲服装品牌达2000多种，休闲服装在中国的销售已占整个服装业的18%左右。一市场环境分析 从宏观市场结构和行业态势可以看出其市场发展的特点是： 1.服装生产厂家大批转向休闲装的生产经营。 2.休闲服装销售保持增长。 3.中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体。 4.休闲服装成为服装发展的主导潮流。 5.休闲服装产品更加丰富多彩。 6 休闲服装的销售渠道终端多是以大型的专卖店或超级市场的方式，店面设置也极具时尚和新颖。一市场环境分析 休闲服饰产品目前在国内或国际上已经得到相当的发展

7、和重视，发展势头良好，部分开始进入成熟期阶段，市场密度极高，行业竞争十分激烈。 竞争者争相通过各种途径来提升自己的品牌形象。产品生产逐步的提高技术含量，采用一流的先进的工艺，运用色彩和图案的个性来吸引消费者的眼球。 用户的购买需求日益多样化和高档化、个性化。越来越 要求符合他们的时尚休闲品味和崇尚自由的心理。一市场环境分析 这些特点和变化使企业面临着新的挑战。也要求企业在进行渠道销售和终端管理上，更多地考虑到环境因素变化给企业带来的机遇和不利因素。 随时间的变化而不断调整渠道的结构或设计，加强对整个环节的监控和管理，以适应迅速变化的市场要求。二消费者分析 用户的购买需求日益多样化和高档化、个性

8、化。越来越要求符合他们的时尚休闲品味和崇尚自由的心理。 中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体。据有关调查，目前20到40岁人群的服装消费占总量的50%.中、青年是休闲服装消费的主导群体，且高档价位服装在中青年中比较流行。三渠道现状分析1 服装市场渠道分析 服装市场的分销渠道公司，分销商，分公司，直营店，专卖店，专柜，用户组成。 扁平化将是渠道架构的发展趋势，它一方面有利于降低流通成本，另一方面也是公司巩固自身地位的需要三渠道现状分析 2 目前服装企业的销售渠道模式主要有 2.1 公司总部/直营店/用户营销模式 它的特点主要是 (1) 抛开了中间环节，企业直接面对消费者，可以直接赚取较高

9、的营业利润。(2) 直面市场，有助于企业获取最有效的市场信息，了解消费者的需求特点。(3) 因为有直接控制权，便于操作治理。它的不足是投资大，架构庞大，人员众多，组织治理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大三渠道现状分析 2.2 公司总部/分销商/专卖店/用户营销模式 专卖店（连锁）加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势，越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。 它起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用三渠道现状分析 2.3 公司总部/办事处/专柜/用户营销模式 特点体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的

10、作用。 2.4 公司总部/分公司/专卖店/用户营销模式 这种模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。三渠道现状分析 这些特点和变化使企业面临着新的挑战。 也要求企业在进行渠道销售和终端管理上，更多地考虑到环境因素变化给企业带来的机遇和不利因素。 随时间的变化而不断调整渠道的结构或设计，加强对整个环节的监控和管理，以适应迅速变化的市场要求。美邦分销渠道的战略 一 渠道的近期机会 休闲服装一般采用多层次、长渠道进行密集性分销。在分析外界环境变化的基础上，其可

11、以选择有利机会。 1 在当今的信息化高度发达的社会，这就要求其拥有很好的产品设计和网络化营销系统，利用信息化可以加强渠道管理，节约渠道成本。 2 休闲服装行业已经逐步的进入了产品的成熟期，借此做品牌的形象建设、品牌文化建设、加盟店和整个网络的建设等。提高顾客品牌忠诚度，保持老品牌优势。 3 借助当今物流业的强劲发展势头，给了我们与一些大型物流配送中心合作的机会。二 近期进攻计划 首先应增强电子信息的应用，加强企业电子商务的发展。 其次是建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个渠道内的有序流动。 再次是要做好终端的形象宣传，突出休闲服装的时尚攻略，主题文化内涵和结构攻

12、略。 最后合理运用好“推”和“拉”的策略，不仅要将产品推向渠道网络，也要将更多消费者拉入新的客户需求之中。美特斯邦威服饰有限公司专卖店或各种专柜特许加盟商区域经理物流供应商电子商务连锁经营店终端消费者渠道信息化管理中心图1“理想的”渠道组合设计三 设计理想的分销系统（是短、平、快的扁平化的渠道模式） 上图这种渠道组合是由三条渠组合，包括特许加盟的企业、区域经理管理的专卖店和电子商务系统。 现在渠道设计是短、平、快的扁平化趋势越来越明显，也可以更低降低渠道成本。在以上设计渠道组合当中，最主要的还是以加盟专卖店为主，这也是目前最流行的渠道之一。 对于连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进

13、货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。总公司授予加盟商在指定的区域内的特许经营权，在合作期内加盟商拥有该市场的特许经营权。 区域经理室把那些形式的店实行区域管理，可以通过区域经理及其下的业务人员掌握各专柜的销售情况，更正和监督一些不利企业的价格，防止发生窜货现象。 另外区域经理还要对该区域的加盟店的不合规定行为予以监督。 总之，区域经理的职能包括：管理个商场个专柜或店中店，做必要促销或深度分销工作；监督该区域的加盟专卖店，并负责信息的收集反馈。 电子商务在以后是一个比较有潜力的渠道，通过信息化将各专卖店纳入内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统、电子订货系

14、统、销售时点系统在内的资讯网络，以及ERP企业资源管理系统的构建和正常运作。四、制定渠道战略方案 1、确定战略性选择：在渠道的战略性选择上，要考虑经济标准、控制标准、适应性标准等原则。 经济标准即是产品销售量和销售成本，以及分销成本问题； 控制标准是渠道成员之间的横向、纵向的关系和机构成员稳定性因素 适应性标准是要让渠道模式随时间、市场的改变而能做出调整。四、制定渠道战略方案 在详细的组织讨论后确定一系列的原则作为渠道战略设计的购建要素加以考虑： 1 变“产品经营”为“品牌经营”，突出渠道的重要地位。 2 逆向思维，变“单向产品流”为“双向产品流与信息流 ”。 3 特许经营是企业快速扩张市场的

15、最佳模式。 4 电子商务的发展仍将是一个强烈的信号、掌握终端的法宝。 ：美特斯邦威电子商务特许经营特许供应商厂家直营专卖点加盟代理商连锁专卖店各种店中店或专柜网上订货网络交易消费者群体渠道信息化管理特许生产商图2最佳分销渠道模式 这种模式的特点是：厂家摆脱了传统的产品生产与销售，转而通过职能服务机构与代理商沟通。 公司没有自己的生产厂，全部委托加工，而自己只是全力倾注在品牌经营和管理上，做品牌和产品设计，从而可以很好的满足市场需求以及尽可能地降低企业的库存成本。 特许加盟、专卖、直销是为了更好的服务消费者，并且占领终端市场，扩大和巩固产品品牌影响力所采取的渠道模式。 同时这样也体现了渠道为多品

16、牌运作带来了便利，也可以说，取道为多品牌开路。美邦的管理信息系统背景： 随着全球化信息网络的形成和市场全球化进程的加快 越来越多的企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本、改进服务等一系列挑战。应对这些挑战的惟一选择，就是要求企业能对不断交化的市场作出快速反应。为此，商品分销渠道必须加强信息流功能，为企业各级管理人员提供准确及时的信息，使企业以最佳的就是做好渠道信息系统建设和管理工作。美邦的管理信息系统 1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统； 1997年实施了专卖店零售和分销管理系统； 1998年实施了财务管理系统和电子商务平台 1999年实施了生产进货管理系统； 2000

17、年实施了办公自动化系统。美邦的管理信息系统 通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要23天美邦的管理信息系统在美特斯邦威的创业阶段，信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。美邦的管理信息系统美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。成功运用了5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。

18、所采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构，各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库。 因此在企业变革过程中，系统在新增功能、改变流程上遇到了很大麻烦。美邦的管理信息系统此外，由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂： 专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送到上级代理商，由代理商汇总发送到区域分公司，分公司再打包传送到总部。 这些一手信息在总部内，还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算，最后才交给配送中心执行配发业务。美邦的管理信息系统美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高，

19、它必须是立足产业链一体化的系统。在这套信息系统平台上，为了充分发挥产业价值链上各环节的价值 一是制造商企业资源管理系统，这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统； 二是美特斯邦威企业资源管理系统，这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；美邦的管理信息系统三是代理商企业资源管理系统，这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统 这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。美邦的管理信息系统 它不仅高度集成了美特斯邦

20、威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。王泉庚们把它命名为美特斯邦威社会资源整合平台美邦的管理信息系统它真正实现了应用大集中模式，同时还可以支持多品牌战略，考虑了全球化、支持多币种结算、多语言版本等。 新一代MBSRP系统成功实施后，美邦完成一个完整订单处理的时间缩短到23分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收账款周转天数下降到2分钟，存货周转次数上升到7次，年人均劳动效率上升到2000万元，日人均处理订

21、单数上升到150多个，订单交货周期减少到24天，专卖店增加到了1000多家，销售额达到20亿元，全部信息系统有2000多台工作站。美邦的分销物流系统 服装行业传统的物流模式是这样的，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。这样庞大的库存就脱跨了服装企业。美邦的分销物流系统 企业物流外包的原因无非是成本考虑 企业如果自己搞物流，它必须建立一套物流系统，包括仓储、运输等等很多，成本巨大，效率低下。相比之下不如外包给专业物流企业，极大的节省成本 总体上来说增加企业的核

22、心竞争力，降低企业的风险！美邦的分销物流系统面临复杂的物流配送问题，美邦并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。整个调配数据则由该公司自己掌握.美邦对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。应该说，把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了。 美邦的分销物流系统 具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下属三个配送中心和各销售子公司,则负责共同管理“物流运输”和

23、“仓储管理”。 为此,美特斯邦威建立了一个覆盖全国的物流网络,并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点,以此为基础辐射全国。 目前,美特斯邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后,将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率,为提高“现货产品”的销售比例提供支持。美邦的分销物流系统物流外包应注意的问题1是制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。2是协助第三方物流服务供应商认识企业。3是建立冲突处理方案。4是不断进行调整。市场就是战场，形势千变万化，所以实行物流外包后，仍要亲自视察和监督，因为唯有亲自看到，才知道问题所在，才能及时纠正。5注意到第三方物流服务供应商所能提供服务的宽度，让

24、其保持一定的弹性，以最灵活的方式为公司提供最佳的服务美邦的分销物流系统实施物流外包的好处1可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。2企业节省费用，增加盈利。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。美邦的分销物流系统 3企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。 4可以提升企业形象。第三方物流提供者利用完备的设施和

25、训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。美邦的分销物流系统 5降低管理难度，提升管理效率。物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。美邦的分销渠道政策一渠道政策设计原则1有利于实现分销渠道战略实现的原则2有利于实现分销渠道成员利益的原则3有利于实现消费者或最终顾客的利益的原则4有利于实现分销渠道合作和发展的原则美邦的分销渠道政策二对渠道成员的激励手段1精神激励2物质激励3创

26、新激励4物质激励美邦的分销渠道政策三分销渠道政策类型1价格政策2保护政策3支援政策美邦的分销渠道政策1价格政策（1）制定合理的出货折扣。给加盟商的出货折扣一般也不能太低，因为加盟商利润空间很高的话很轻易采用降价、打折等方式销售，扰乱价格体系。一般可以采用比较高的返利作为对加盟商的奖励，服装行业的返利一般都在5%左右。美邦的分销渠道政策（2）加盟店：销售收入25%归加盟者这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道（3）坚持统一零售价，不鼓励高价、反对低价美邦的分销渠

27、道政策2保护政策制定严格的价格保护政策，收取一定的保证金，对加盟店的价格进行严格的治理和规范，是价格保持稳定，以维护自营店的价格体系不受冲击。美邦的分销渠道政策3支援政策加盟商需要具备相当的资金实力，而总部则提供和产品或经营项目相匹配的技术支持，管理、经营及督导体制，人员培训，以及企业形象标示，产品生产商或项目总部用连锁的品牌优势和竞争优势来达到双方互赢的目的美邦的分销渠道政策4加盟政策：（1）成为加盟商后，将授权使用实物图片，提供统一上架资料，统一店面装修方案及授权加盟章;（2）将为加盟商配制专业的客服，提供专业的技术指导及疑难解答，经营更轻松美邦的分销渠道政策（3）公司销售体系定期推出促销

28、榜单及热销排行榜，协助加盟商强势、有序发展;（4）提供代发货业务，只需下单给总部,订单统一由总部进行配送，使加盟店全心经营.美邦的渠道布局与成员选择一分销渠道布局的要求1与市场营销策略保持一致2与企业能力保持一致3优先占据优势渠道4遵循“循序渐进”的原则美邦的渠道布局与成员选择目前拥有美特斯邦威在上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山等分公司，及上海祺格服饰有限公司。已成为中国休闲服饰行业的龙头企业。在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。美邦的渠道布局与成员选择20

29、09年美特斯邦威花费近10亿元“囤积”全国商铺让美特斯邦威一举成为服装业内的“标王”。除在浙江、福建等六省买下约3万平方米的6处商业地产外，还在上海等16个省市租下33处门店，涉及租金1.47亿元。美邦的渠道布局与成员选择通过采取长期租赁或者购买的方式，获得稳定的店铺资源能够减少租金快速上升带来的成本压力，确保持续的盈利能力。这也成为不少商家掘力零售，获取最大利润的战略体现。美邦的渠道布局与成员选择对终端销售点的选择主要取决于： 1 顾客对最方便购买的地点的要求； 2 顾客最乐意光顾并购买的场所的要求； 3 商品最充分展现、让更多人认知的地点要求； 4 树立商品形象的地点要求美邦的渠道布局与成

30、员选择其门店分布按照地区划分成四个区，分别是东区，西区，北区，南区。东区包括苏州，杭州，宁波，上海，温州，南京等。西区包括西安，成都，昆明，重庆，兰州等。北区包括北京，哈尔滨，长春，济南，沈阳，天津等。南区包括南宁，武汉，广州，南昌，福州等。美邦的渠道布局与成员选择选择渠道成员的原则（1）相互认同原则：认同联销体。（2）进入目标市场原则：注意该渠道成员当前是否在目标市场拥有分销通路及拥有销售场所等。（3）产品销售原则：实际销售能力。（4）形象匹配原则：一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企业形象，重视对渠道成员形象的考虑美邦的渠道布局与成员选择渠道成员的选择策略（1）有服装销售经验，在当地所在行

31、业中有较好的销售业绩。（2）对公司产品、公司管理、企业文化、销售政策认可，能形成共识。（3）品行端正，诚实守信。美邦的渠道布局与成员选择（4）产品陈列达到公司要求。陈列的产品要求干净、整齐。陈列位置要求在店面最显眼处，陈列的产品要求齐全，陈列面积要占整个营业面积的60%以上。加盟专卖店的陈列面积要占整个营业面积的80%以上。美邦的渠道布局与成员选择选择中间商的方法1强制评分选择法2销售量分析法3销售费用分析法4边际费用比较法美邦的渠道冲突管理 1 直营渠道与加盟渠道的冲突因素 （1）产品到达不同渠道的物流环节，管理方式不同 （2）服装企业对不同渠道重视程度和掌控力度不同 导致直营渠道和加盟渠道

32、存在着价格、 促销、 服务的不一致，造成了品牌形象的不一致现象,也是引发渠道间冲突的导火索。加盟商认为直营渠道会对自己构成竞争威胁美邦的渠道冲突管理 2 加盟商渠道之间的冲突因素 (1)加盟商之间的价格竞争 (2)美邦渠道层级的不同, 而使零售价格构成不同; (3)零售终端的过于密集或交叉 从而导致为争夺顾客而进行价格战成为渠道间最主要的冲突。 甚至于过度的价格竞争使所有加盟商均无利可图. 从而放弃对该产品的经营, 其后果不仅使企业营销渠道断裂, 更使企业产品迅速退出市场。美邦的渠道冲突管理3直营渠道与加盟商渠道冲突策略（1）分区域设立直营渠道和加盟商渠道直营渠道（2）严格进行价格规范这需要企

33、业有严格的价格保障体系美邦的渠道冲突管理（3）加强直营和加盟渠道的统一化管理企业应加大对加盟商在人员培训、店铺装修、陈列等方面的支持经常组织督导和培训人员进行跟踪管理,统一品牌终端形象和服务水平。美邦的渠道冲突管理（4）细分市场可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突具体实施办法有3个向每个营销渠道提供不同的产品为每个渠道划分独特的销售领域强化不同渠道的不同价值定位美邦的渠道冲突管理4 加盟商渠道之间冲突策略 为避免间接营销渠道之间的恶性价格竞争，需要采用各种非价格竞争手段。（1）科学设定加盟商的数目与空间分布（2）把返利与规范加盟商行为和品牌形象推广相结合（3）对加盟商统一折扣或分

34、级美邦的渠道冲突管理冲突管理冲突管理做好渠道战略计划和渠道结构的设计工作做好渠道成员选择工作明确渠道成员的角色分工和权力分配建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制合理使用渠道权力，防止权力滥用扁平化利益的有序分配目标相容扶持大客户优胜劣汰20淘汰率区域发展级差价格体系防窜货促销重点：经销商灌输企业文化经营理念企业内刊定期拜访保证金美邦的绩效评估1 绩效效评估（平衡估（平衡计分卡）：分卡）： 主要主要对渠道运行状况渠道运行状况进行行评估估把各个渠道成员的绩效与企业整体战略目标结合在一起。1.(1)明确企业组织整体战略2.(2)在整体战略的基础上设计出四个维度的绩效衡量指标3.(3)对这些指标进行综合评价1.2 四个四个维度：度：2.(1) 顾客维度3.(2) 内部流程4.(3) 渠道成员组织的学习与成长 5.(4) 财务维度美邦的绩效评估美邦的绩效评估美邦的绩效评估美邦的绩效评估