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1、KPI绩效管理体系的设计方法和操作实务 KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系的设计方法和操作实务的设计方法和操作实务二、主体部分二、主体部分KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计 KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和跟踪绩效激励和发展绩效激励和发展 绩效管理不可忽视的问题绩效管理不可忽视的问题 一、前言部分一、前言部分KPIKPI是什么是什么? ? KPIKPI的优点是什么？的优点是什么？ 前言部分前言部分 KPI是英文Key Performance Indication的缩写，即关键绩效指标KPI是绩效管理体系的设计方法之一企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键
2、参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具q KPIKPI是什么是什么? ? 前言部分前言部分 为企业运作提供明确的目标导向； 为员工行为提供明确的目标导向； 为员工薪资分配和任职评估提供明确的衡量指标基础。 q KPIKPI的优点是什么的优点是什么？ 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计1 1、目标设计、目标设计 企业级企业级KPIKPI的建立的建立 部门级部门级KPIKPI的建立的建立 职务级职务级KPIKPI的建立的建立目标设计的忠告目标设计的忠告 2 2、评估标准的设立、评估标准的设立 行业标
3、准、历史业绩分析、行业标准、历史业绩分析、行为事件访谈行为事件访谈 关于标准设立的忠告关于标准设立的忠告 3 3、评估方法和评估者、评估方法和评估者的设立的设立 内部客户链法、内部客户链法、360360度评度评估法估法关于评估方法和评估设立关于评估方法和评估设立的忠告的忠告SMART原则鱼骨分析法 树型图业务链法 1 1、目标设计、目标设计 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计SMART是5个英文单词首字母的缩写S S代表具体代表具体( (Specific)Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M M代表可度量代表可度量( (Measurable)M
4、easurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A A代表可实现代表可实现( (Attainable)Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R R代表现实性代表现实性( (Realistic)Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T T代表有时限代表有时限( (Time bound)Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 SMARTSMART原则原则原则原则v核心目标：明确企业的战略目标，及明确企业价值评估的重点；v参与者：公司董事会、公司高管、及战略部门主
5、管（如市场、财务、人力资源等）、KPI辅助机构；v备注：企业级KPI应包括财务及非财务目标（如市场份额、管理能力提升、人力资源发展等），同时需要明确短期和长期目标。 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计q企业级企业级KPIKPI的建立的建立 v核心目标：依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，进而确定评价指标体系）；v参与者：公司高管、各部门主管、KPI辅助机构、人力资源部； v备注：建立部门级KPI需要依据业务链原则，明确各部门业务对整体目标实现所起影响。 q部门级部门
6、级KPIKPI的建立的建立 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计v核心目标：将KPI进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据； v参与者：部门主管、各级别员工、KPI辅助机构、人力资源部； v备注：在部门内依据业务链分析时，要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。 q职务级职务级KPIKPI的建立的建立 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计 包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公
7、司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。 q关注目标的沟通关注目标的沟通 案例案例案例案例A A 联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。 会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是
8、从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 q关注各级目标的绝对关联性关注各级目标的绝对关联性 财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产品重要影响的关键因素。 q关注非财务目标关注非财务目标 案例案例案例案例B B 采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励
9、计划中使用非财务指标，如质量改进目标。富特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。惠而浦公司在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。 美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。苹果计算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。 指标既有定量的也有定性的，企业也不需要盲目地追求量化，一方面是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益，通过行为指
10、标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束； 另外也是防止为追求非关键指标的绝对量化，而导致评估程序过度复杂而显得“可笑”或执行成本过高；此外针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。 q不要追求绝对的量化不要追求绝对的量化 目标设立解决了从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者做多少或做到什么程度”的问题。 评估标准跟本而言来源于目标在实际资源配置（设备、人力、时间）下的客观要求，但为了保证其客观上的可实现，需要参考行业和公司实际制定。 2 2、评估
11、标准的设立、评估标准的设立 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计q行业标准、历史业绩分析、行为事件访谈行业标准、历史业绩分析、行为事件访谈 参与者：部门主管、各级别员工、KPI辅助机构、人力资源部；（部门级KPI标准制定需要公司高管的参与） 评估标准的的可实现性是影响评估体系能否实际执行的重要因素，是平衡股东期望、绩效目标、行业标准、历史绩效和生产条件的综合结果，需要进行持续和严谨的论证，并得到员工本人的认可。 一、一、KPIKPI绩效评估体系的设计绩效评估体系的设计3 3、评估方法和评估者的设立、评估方法和评估者的设立 v用什么方法评估各项指标？用什么方法评估各项指标？v
12、谁来评估各项指标？谁来评估各项指标？v如何降低评估的技术性误差？如何降低评估的技术性误差？ q内部客户法、内部客户法、360360度评估法度评估法 v核心目标：结合公司实际，选择各项指标的评估方法和评估者；v参与者：部门主管、各级别员工、KPI辅助机构、人力资源部； v备注：评估方法和恰当的评估者选择是和确定评估指标一样重要的工作，评估方法选择不当或指标权重分配不当是造成技术性误差的主要原因之一。 该阶段需要部门主管和KPI辅助机构的通力合作；方法的便捷、经济性和相对准确性是保证绩效体系能长期顺利实施的关键，制定者需要在完美主义和现实之间作出慎重的选择（虽然这看上去是个痛苦的过程）；评估方法也
13、是衡量KPI辅助机构专业程度的重要指标之一；案例案例案例案例C C 内部质量管理指标的案例（服务业） 如何规避管理幅度（员工数量） 合理权重是防止KPI体系系统误差保持体统正确方向的重要方面。 案例案例案例案例D D 销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 二、二、KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和跟踪1 1、建立体系中的辅导、建立体系中的辅导2 2、体系执行前的辅导、体系执行前的辅导 3 3、体系执行中的辅导、体系执行
14、中的辅导 4 4、绩效跟踪、绩效跟踪 5 5、关于绩效督导的忠告、关于绩效督导的忠告 二、二、KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和跟踪 绩效辅导是持续的过程，包括体系建立中的辅导、体系执行前的辅导、执行中辅导（包括每个评估周期内实行评估后的辅导）。 绩效管理体系从评估体系的建立、内部执行体系的建立过程需要KPI辅助机构和人力资源部对公司各级员工的持续辅导，并提供技术上的支持。 二、二、KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和跟踪 1 1、建立体系中的辅导、建立体系中的辅导 不要寄希望于几次培训就能让员工对绩效管理体系记忆深刻，除各种规模的绩效培训外，分组讨论和定期回访是方案执行前辅导的重要方式，除
15、了解释设计原理、指标意义、评估方法外，员工针对现状需要调整的行为模式和工作程序需要重点讲解，这是减小该体系在实施初阻力的重要手段。 二、二、KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和跟踪 2 2、体系执行前的辅导、体系执行前的辅导 3 3、体系执行中的辅导、体系执行中的辅导 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。 二、二、KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和
16、跟踪 对于绩效面谈，首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。通常需要注意以下问题：v 对评价结果进行描述而不是判断。v 评价结果应具体而不笼统。v 评价时既要指出进步又要指出不足。v 评价时应避免使用极端化的字眼。v 通过问题解决方式建立未来绩效目标。v 关于场所、仪态和眼神等注意事项 绩效跟踪要解决的问题是对于绩效反馈和绩效面谈中提出的提高绩效的新措施能否实施和对实施结果的关注。这是体现绩效管理目标的重要阶段,目前企业主要采用定期提交绩效分析和整改计划、会议讨论和执行督导等
17、阶段循环性手段达成。 二、二、KPIKPI绩效辅导和跟踪绩效辅导和跟踪 4 4、绩效跟踪、绩效跟踪 企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。 q持续性沟通不足持续性沟通不足 中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源
18、部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 q参与感和管理水平不够参与感和管理水平不够 不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手
19、工操作的跟踪工作量很大，系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 q不重视管理信息数据的收集不重视管理信息数据的收集 三、绩效激励和发展三、绩效激励和发展 v获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。v员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有
20、驱动力来完成公司的目标。而在部分企业中，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。 四、绩效管理不可忽视的问题四、绩效管理不可忽视的问题 1 1、主观因、主观因素素 影响绩效管理体系最重要的主观因素不是来自于员工，而是来自于决策层，决策者对执行绩效管理的目标（初衷）是绩效管理成败的最具影响力的因素。通常在这一点上容易犯的错误是把绩效管理主观上定义为绩效考核，在考核上花费过多时间而忽视对绩效改进和提升的重视，而这恰恰才是正确的方向。 2 2、客观因素、客观因素 影响绩效管理最重要的客观因素是绩效评估体系对环境变化的应对能力（系统性误差）。KPI指标及其对应的评估方法根本而言是一种在短期的将来实施的行动目标和计划，是依赖于一定环境条件的产物（如市场环境）。 很多企业在体系建立后很长时间内都不去做调整和变革，甚至在国家及地方政策、法规或市场环境等客观政治和经济环境发生变化时（系统环境），仍然不能作出对应调整，导致绩效管理的基础-客观的评估不复存在，管理和提升绩效的目标成为一句空话。 当然对环境变化的应对速度也是很有影响力的因素，防范此类问题最关键一条是确定评估环境和发出调整信息的职责部门。 谢谢 谢谢 大大 家家 ！
