万科：绩效考核vs绩效教案资料

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1、绩效绩效(j xio)(j xio)考核考核 VS VS 绩绩效效(j xio)(j xio)管理管理第一页，共47页。绩效绩效(j xio)管理认识和实践的几管理认识和实践的几个误区个误区思考：目前思考：目前(mqin)的绩效考核为何总是出现这样那样的的绩效考核为何总是出现这样那样的问题问题绩效管理就是绩效考核绩效管理就是绩效考核绩效管理就是绩效管理就是“设指标打分发奖金设指标打分发奖金”绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意打分没标准，没依据，凭印象，

2、排序很随意第二页，共47页。发现发现(fxin)4+2(fxin)4+2法则来自哈法则来自哈佛商业评论佛商业评论p5050多位知名学者多位知名学者(xuzh)(xuzh)和咨询顾问，和咨询顾问，19961996年始，历时年始，历时5 5年年p研究了研究了160160家公司家公司1010年来所运用的年来所运用的200200多种管理实践多种管理实践 p按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要(shuyo)管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。第三页，共4

3、7页。4+24+2企业企业(qy)(qy)成功法则成功法则 精于精于4 4个首要管理实践：个首要管理实践：战略战略 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略执行执行 力求尽善尽美的运营执行力求尽善尽美的运营执行文化文化 建立和维持绩效导向建立和维持绩效导向(do xin)(do xin)型文化型文化组织结构组织结构 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住抓住2 2个次要管理实践个次要管理实践(shjin)(shjin)：人才人才 留住人才，同时寻觅更多人才留住人才，同时寻觅更多人才创新创新 进行能够推动行业变革的突

4、破性创新进行能够推动行业变革的突破性创新领导力领导力 寻找对企业、员工都全心全意的领导寻找对企业、员工都全心全意的领导者者兼并合作兼并合作 通过兼并和合作寻求增长通过兼并和合作寻求增长 第四页，共47页。4+24+2成功法则行为和实践成功法则行为和实践(shjin)(shjin)(举例举例) ) 文文 化化激励员工和管理人员各尽所能激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但

5、同时不断提高绩效标准提高绩效标准除物质奖励外，重视精神鼓励除物质奖励外，重视精神鼓励创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境(hunjng)(hunjng)建立并遵循明确的公司价值观建立并遵循明确的公司价值观第五页，共47页。4+24+2成功法则成功法则(fz)(fz)行为和实践行为和实践（举例（举例) ) 人人 才才只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任培训培训(pixn)(pixn)与发展计划与发展计划设计能不断激发高绩效员工潜能的工作设计能不断激发高绩效员工潜能的工作高层参与人才甄选和培养计划高

6、层参与人才甄选和培养计划第六页，共47页。业绩业绩(yj)统计统计learning capability工作复杂程度工作复杂程度 最佳最佳(zu ji)1(zu ji)1 中等中等 最差最差1 1低（低（LaborLabor） 152 152 100 100 51 51中中 185 185 100 100 15 15高（高（BrainBrain） 227% 100% 227% 100% 做做不了不了Learning capabilityLearning capabilityThinking capabilityThinking capability第七页，共47页。绩效管理是一个绩效管理是一个

7、“管理流程管理流程”考核（业绩评估考核（业绩评估(pn )）只是一个环节）只是一个环节前提：前提：p战略战略(zhnl)p平衡记分卡平衡记分卡p价值观价值观p行为准则行为准则第八页，共47页。绩效管理绩效管理(gunl)流程（七步法）流程（七步法）战略战略(zhnl) (zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第九页，共47页。第一步：创造第一步：创造(chu

8、ngzo)优绩环境优绩环境这是由一种信念衍生出来这是由一种信念衍生出来(ch li)(ch li)的政策和行动，的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。创造性。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。第十页，共47页。第一步：创造优绩环境第一步：创造优绩环境绩效管理与企业绩效管理与企业(qy)文化文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推行欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推行什么的管理方式、政策什么的管理方式、政策例如：例如：态度资历业绩态度资历业绩(yj)(yj)过程结果过程结果个人英

9、雄主义团队精神个人英雄主义团队精神以人为本，双赢工具以人为本，双赢工具第十一页，共47页。创造优绩的环境，我们创造优绩的环境，我们(w men)可以可以做什么？做什么？p表示尊重表示尊重p倾听员工声音倾听员工声音p与员工沟通，知道该知道的事与员工沟通，知道该知道的事p提供提供(tgng)员工独立思考与解决问题的机会员工独立思考与解决问题的机会p目标管理，充分授权目标管理，充分授权p让员工看到工作成果让员工看到工作成果p认可员工的努力和贡献认可员工的努力和贡献p给员工以挑战性的工作给员工以挑战性的工作p提供提供(tgng)发展机会发展机会第十二页，共47页。绩效管理绩效管理(gunl)流程（七步

10、法）流程（七步法）战略战略(zhnl) (zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第十三页，共47页。 方方 法法第二步：制定第二步：制定(zhdng)目标作计划目标作计划制定制定(zhdng)目标作计划目标作计划p德能勤绩法德能勤绩法pMBOMBO法（目标法（目标(mbio)(mbio)管理）管理）pKPIKPI法（岗位法（岗位(gng (gng wi)wi

11、)关键绩效指标）关键绩效指标）pBSCBSC法法第十四页，共47页。制定个人制定个人(grn)业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标(mbio) 确定一组可衡量的员工业绩目标确定一组可衡量的员工业绩目标(mbio)，它必须与，它必须与组织的平衡记分卡组织的平衡记分卡/业务目标业务目标(mbio)及你直接经理的及你直接经理的业绩目标业绩目标(mbio)相一致。相一致。第十五页，共47页。衡量标准衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的结果（什么达到，强调所期望的结果（什么(shn me)）和关键的行）和关键的行为（如何）。为（

12、如何）。个人业绩个人业绩(yj)目标的衡量标准目标的衡量标准第十六页，共47页。目标管理目标管理(gunl)的理念的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和一个组织架构如何，会影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们作什么就作什么，不许提问不说明原因。作什么就作什么，不许提问不说明原因。我们过去和未来都不希望这样作。我们认我们过去和未来都不希望这样作。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持和理解，允许他们在致力

13、于实现共同目标中有和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助灵活性，帮助(bngzh)(bngzh)公司确定最适于其运作公司确定最适于其运作和组织的方式行事。和组织的方式行事。DAVID PACKARDDAVID PACKARD第十七页，共47页。设定设定(sh dn)(sh dn)目标的准则目标的准则（SMARTSMART）pSpecific Specific 明确明确pMeasurable Measurable 可衡量可衡量(hng ling)(hng ling)性性pAchievable Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成虽然极具挑战性，但是通过努力能够

14、完成pResult Driven Result Driven 面向成果面向成果 Realistic Realistic现实的现实的pTime Time 具时间性具时间性第十八页，共47页。平衡平衡(pnghng)记分卡的视角记分卡的视角p客户如何看待我们公司？客户如何看待我们公司？p （客户观点：客户满意）（客户观点：客户满意）p我们必须在哪些领域我们必须在哪些领域(ln y)(ln y)中有杰出专长？中有杰出专长？p （内部观点：核心流程）（内部观点：核心流程）p我们未来能够维持优势吗？我们未来能够维持优势吗？p （长期观点：成长学习与创新）（长期观点：成长学习与创新）p我们的财务营运表现如

15、何？我们的财务营运表现如何？p （投资者观点：财务数字）（投资者观点：财务数字）第十九页，共47页。第二十页，共47页。绩效管理绩效管理(gunl)流程（七步法）流程（七步法）战略战略(zhnl) (zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第二十一页，共47页。第三步：获得目标第三步：获得目标(mbio)承诺承诺沟通的四个关键原则沟通的四个关键原则 你可以不取

16、消别人的行动责任而提供支援工作时要注意维护(wih)或者加强自尊设身处地的倾听意见并作出反应请求帮助并鼓励参与分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展第二十二页，共47页。沟通沟通(gutng)的技巧的技巧 提示别人思考参与；一对一表达(biod)自己观点，“问”比“说”好倾听，认真听和深入听表达(biod)意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好激励 第二十三页，共47页。获取对目标获取对目标(mbio)的承诺（四部走）的承诺（四部走） 开场开场指出讨论绩效目标的重要指出讨论绩效目标的重要性性开门见山开门见山包括员工可得到包括员工可得到

17、(d do)(d do)的好处的好处 结束结束总结讨论内容，如果需要，确定总结讨论内容，如果需要，确定跟踪日期跟踪日期向员工表达向员工表达(biod)(biod)对他们取得对他们取得成功的信心，确定成功的期望值成功的信心，确定成功的期望值 详述详述p概括此次讨论中使用的方法概括此次讨论中使用的方法p鼓励参与鼓励参与p检查理解程度检查理解程度 讨论与达成共识讨论与达成共识讨论并理解每一个绩效目标讨论并理解每一个绩效目标p 澄清信息澄清信息p要求投入要求投入p确定所需资源和帮助确定所需资源和帮助p检查承诺检查承诺p确定衡量方法与时间框架确定衡量方法与时间框架第二十四页，共47页。绩效绩效(j xi

18、o)管理流程（七步法）管理流程（七步法）战略战略(zhnl) (zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第二十五页，共47页。第四步辅导达最佳第四步辅导达最佳(zu ji)绩效绩效领导行动领导行动(xngdng)的主要行为：的主要行为：辅导计划的执行辅导计划的执行审查进度审查进度给予并寻求回馈意见给予并寻求回馈意见支援与栽培员工支援与栽培员工以身作则以身作则肯

19、定和奖励肯定和奖励第二十六页，共47页。如何如何(rh)使员工业绩优化使员工业绩优化p授权授权p影响其行为影响其行为p开发其知识与技能开发其知识与技能(jnng)(jnng)p给予正面的、建设性的反馈意见给予正面的、建设性的反馈意见p给予教导给予教导p认可其成绩认可其成绩p若需要，纠正其错误若需要，纠正其错误第二十七页，共47页。面对面教导面对面教导(jiodo)COACHING的七个步骤的七个步骤清楚清楚(qng chu)地指出问题所地指出问题所在在举出事例以说明举出事例以说明(shumng)问题问题一起讨论可能一起讨论可能的解决办法的解决办法得到对方的同意，得到对方的同意，认可问题存在认可

20、问题存在双方同意解双方同意解决问题所采决问题所采取的行动取的行动检查进展以衡检查进展以衡量结果量结果有进步时及有进步时及时表扬时表扬第二十八页，共47页。如何如何(rh)(rh)教导员工教导员工GROWGROW模型实际操作模型实际操作G G向员工向员工(yungng)(yungng)陈述谈话陈述谈话目的目的O O询问员工对问题询问员工对问题(wnt)(wnt)的看法及解决方案的看法及解决方案通过提问鼓励创造性思通过提问鼓励创造性思考考“还有没有更好的做还有没有更好的做法？法？”W Wp员工一起商讨行动计划员工一起商讨行动计划p制订下一次评审的时间制订下一次评审的时间p感谢并表达你对他的信心感谢

21、并表达你对他的信心R Rp描述发现的问题描述发现的问题p要求员工分析原因要求员工分析原因（避免过早下结论）（避免过早下结论）p设身处地倾听设身处地倾听第二十九页，共47页。辅导达最佳绩效：应注意辅导达最佳绩效：应注意(zh y)的问题的问题p鼓励员工参与和投入鼓励员工参与和投入p对抵制、反抗的处理对抵制、反抗的处理p要与设定的目标一致要与设定的目标一致p与企业文化相一致与企业文化相一致p技巧掌握技巧掌握 p越新越好，有问题及时解决越新越好，有问题及时解决p有时要选择适当的时间有时要选择适当的时间(shjin)(shjin)做辅导做辅导p要指出问题，但应是正面的、积极的要指出问题，但应是正面的、

22、积极的第三十页，共47页。认可认可(rnk)及纠正及纠正p认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做p纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段p不纠正，是对业绩不纠正，是对业绩(yj)好的员工的不公平，也将影响团队创好的员工的不公平，也将影响团队创绩环境绩环境第三十一页，共47页。补充：辅导补充：辅导(fdo)员工时的员工时的ABCDp要分析清楚员工的问题：要分析清楚员工的问题：pAArea 是什么方面的问题？是什么方面的问题？pBBehavior 是什么行为？是什么行为？pCConsequnce 会导致会导致(dozh)什么结果？

23、什么结果？pDDate 什么时候发生的事？什么时候发生的事？第三十二页，共47页。绩效绩效(j xio)管理流程（七步法）管理流程（七步法）战略战略(zhnl) (zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第三十三页，共47页。第五步：评估员工第五步：评估员工(yungng)绩效绩效做好了以上的步骤，评估做好了以上的步骤，评估(pn )考核时还难考核时还难么？么

24、？第三十四页，共47页。流程要注重流程要注重(zhzhng) (zhzhng) 准备要充分准备要充分流程(lichng)广泛征求反馈总结工作成果与员工讨论制定培养计划、业绩目标第三十五页，共47页。评估评估(pn )是什么是什么业绩评估业绩评估(pn )是自己和自己比是自己和自己比态度？工作量？。不是！态度？工作量？。不是！RESULT工作成果工作成果-WHAT?KEY BEHAVIORS行为表现行为表现-HOW?第三十六页，共47页。结果结果(ji gu)为导向，不只是工作成果为导向，不只是工作成果为导向为导向结果结果 对于每项工作业绩目标对于每项工作业绩目标(mbio)(mbio)，既关注

25、衡量指标，既关注衡量指标（WHATWHAT）也关注行为表现（）也关注行为表现（HOWHOW）工作业绩以工作目标工作业绩以工作目标(mbio)(mbio)为导向为导向行为表现以事实为依据行为表现以事实为依据第三十七页，共47页。过程过程(guchng) 沟通的沟通的4 4个原则个原则(yunz)(yunz)回顾一下回顾一下P22P22P23P23 沟通沟通 沟通沟通 沟通沟通1 1，日常数据信息的收集，日常数据信息的收集2 2，业绩评估只对个人透明，相互保密！，业绩评估只对个人透明，相互保密！第三十八页，共47页。绩效绩效(j xio)管理流程（七步法）管理流程（七步法）战略战略(zhnl) (

26、zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第三十九页，共47页。第六步：支持第六步：支持(zhch)员工发展员工发展p工作满意工作满意(mny)(mny)的因素的因素p保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式）保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式）p激励因素激励因素( (受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、受肯定、成就感、不断成长、责

27、任感、工作性质、工作提升工作提升) )p绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩p发展计划：技能、知识以满足发展发展计划：技能、知识以满足发展第四十页，共47页。绩效管理绩效管理(gunl)流程（七步法）流程（七步法）战略战略(zhnl) (zhnl) 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造创造(chungzo)优绩的环境优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第四十一页，共47页。第七步：全面第七步

28、：全面(qunmin)薪酬促绩效薪酬促绩效第四十二页，共47页。绩效管理绩效管理(gunl)中要关注的问题中要关注的问题p怎样设定目标和衡量标准怎样设定目标和衡量标准p日常对员工的辅导、反馈和支持日常对员工的辅导、反馈和支持(zhch)p员工的发展计划和实施员工的发展计划和实施p绩效管理各环节的合理性、可操作性绩效管理各环节的合理性、可操作性p一线经理的培训、共识一线经理的培训、共识p创建高绩效的环境，企业文化建设创建高绩效的环境，企业文化建设第四十三页，共47页。没有绝对好坏，只有分享没有绝对好坏，只有分享(fn xin)及学及学习中进步习中进步第四十四页，共47页。结语结语(jiy)：个人

29、能力与企业价值观：个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的得到第二次机会。失败但认同企业价值观的得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。难的，难的，是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人：是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人：我们我们(w men)(w men)努力去说服他们；与他们搏斗；为他努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦们而痛苦”GEGE总裁总裁JACK WELCHJACK WELCH第四十五页，共47页。我的个人我的个人(grn)分享分享p排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟p公开公开(gngki)(gngki)透明与保密透明与保密p不比较别人不比较别人p问题一定不在于问题一定不在于PEPE本身本身p经理在目前应致力于维护经理在目前应致力于维护“绩优环境绩优环境”、建设人力资源环境、建设人力资源环境p评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作第四十六页，共47页。 欢迎您的分享欢迎您的分享(fn xin)(fn xin)第四十七页，共47页。