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1、2024/7/31第第1章企业管理概论章企业管理概论第一节第一节 企业及其形式企业及其形式第二节第二节 企业管理概述企业管理概述第三节第三节 企业管理理论与实践的产生与发展企业管理理论与实践的产生与发展第四节网络时代的企业环境第四节网络时代的企业环境 第五节第五节 网络时代企业管理的变革网络时代企业管理的变革2024/7/311.1企业及其形式企业及其形式一、企业的概念一、企业的概念（09简答）企业：是指从事商品的生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算、具有法人资格的基本经济单位。这一概念包含以下几个要点：(一)企业以价值增值作为其经济活动的目的(二)
2、企业是从事商品生产和流通的经济组织(三)企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏2024/7/311.1企业及其形式企业及其形式二、现代企业的产生和发展二、现代企业的产生和发展企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是一个动态变化的经济单位。纵观企业的发展过程，大致上经历了以下几个时期：（一）手工业生产时期指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。（二）工厂生产时期工厂制度的建立，是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成。（三）现代企业生产时期1)所有者与经营者分离、2)拥有现代技术3)现代化管理是现代企业的三个显著的特点。2024/7/311.1 企业及其形式企业及
3、其形式三、企业的类型三、企业的类型按所属经济部门分：农业企业、工业企业、金融企业、商业企业按生产力要素比重分：劳动密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业、资源密集型企业按企业的经营规模分：大型企业、中型企业、小型企业根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业作如下划分：（一）个体企业又叫独资企业，它是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。特点：规模较小，内部管理机构简单。不属于法人（二）合伙企业是由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。（三）公司制企业是由两个以上的出资者共同出资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。有三个突出
4、特点：1，公司制企业是法人。2，公司制企业（如有限责任公司和股份有限公司）实行有限责任制度。3，公司制企业的所有权和经营权相分离。2024/7/311.2 企业管理概述企业管理概述一、管理的概念一、管理的概念1、管理定义：（08单选）管理：是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。这一定义有四层含义：第一、管理是一个动态过程；第二、管理的目的是达到组织的预定目标；第三、管理的载体是组织；第四、管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。2、形成一个管理活动必须具有三个基本条件：一要有管理的主体，即由谁来进行
5、管理；二要有管理的客体，即管理的对象三要有管理的目的，即为什么要进行管理。2024/7/311.2 企业管理企业管理概述概述二、管理的职能二、管理的职能管理的职能：就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。法约尔认为：企业的管理活动就是由计划、组织、指挥、协调、控制这五种职能组成的，被后人称为“五职能论”。计划、组织、领导、控制是各管理学派普遍公认的职能。（10，11单选，多选）2024/7/311.2 企业管理概述企业管理概述二、管理的职能（一）计划职能1，计划的含义：计划管理的首要职能。计划职能：是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期的行动
6、纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。2，计划的种类：10，11单选（1）长期计划、中期计划和短期计划。（五年以上长期计划，一年以上五年以下中期计划，一年以内：短期计划）（2）战略计划和具体行动计划。战略计划是长期性、全局性和长远性的计划。具体行动计划是战略计划的具体化或战略的实施计划。（3）综合计划、部门计划和具体项目计划。（4）指令性计划和指导性计划3，计划的内容和程序（1）分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；（2）制定中长期和近期目标；（3）评价和选择可行性方案，进行决策；（4）编制综合计划和各项专业计划（如生产计划、销售计划等）；（5）检查计划的执行情况。1.2 企业管
7、理概述企业管理概述二、管理的职能二、管理的职能（二）组织职能1，组织职能的含义及内容。组织职能：是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调和相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。组织职能的目的：是协调任务结构和权利关系，以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能的目标。组织职能的重要作用：组织职能是计划职能得以实现的组织保证，是组织目标实现的手段，也是领导职能发挥的基础。组织职能的内容一般包括：（1）将为实现管理目标所必须进行的各项活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。（2）规定各种职务和各个组织结构的责、权
8、、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。（3）选拔和调配适合的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必须的权力，使每个人都能充分发挥作用。（4）通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。（5）对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。2，组织工作的基本原则（09，单选；10，简答）（1）有效性原则 （2）统一指挥原则 （3）责权利相一致原则（4）集权与分权相结合的原则（5）弹性原则 （6）协调原则1.2 企业管理概述企业管理概述二、管理的职能二、管理的职能（三）领导职能1，
9、领导的概念领导：是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和过程，侧重于人的因素以及人与人之间的相互作用。领导职能：是通过领导者的影响力来实现的。领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自职位权力；二是来自于个人权力。2，领导活动的内容（1）权利的形成和运用。 （2）指导。（3）激励。（4）沟通。（5）协调。（6）营造组织气氛，建设组织文化2024/7/311.2 企业管理概述企业管理概述二、管理的职能（四）控制职能1，控制的概念控制职能：是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计
10、划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际绩效与计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。在现代组织管理中，控制之所以必不可少，是因为：（1）组织环境的不确定性；（2）组织活动的复杂性；（3）管理失误的不可避免性；2，控制的方式（10年多选）（1）预先控制；（2）现场控制 ；（3）反馈控制。1.2 企业管理概述企业管理概述三、企业管理的概念三、企业管理的概念企业管理：是企业管理者或管理机构，为实现价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。企业管理的概念具有以下含
11、义：（ 09年，11年，单选）（1）企业管理的目标是实现企业价值的最大化；（2）企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；（3）企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。1.3 企业管理理论与实践的产生与发展企业管理理论与实践的产生与发展一、古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）（08，09，10，11单选）泰罗“科学管理之父”，法约尔“管理过程理论之父”，代表作工业管理和一般管理，马克斯.韦伯“组织理论之父”二、行为科学理论及管理理论丛林阶段（20世纪30年代到60年代）马斯洛需求层次理论；赫茨伯格双因素理论；麦克利兰激励需求理论；麦格雷戈“X理论-Y理论”二战后，巴纳德社
12、会系统学派；西蒙决策学派；德鲁克经验（案例）学派；80年代初发展为十一大学派，孔茨称其为“管理理论丛林”美国质量管理专家费根堡姆首介全面质量管理（TQM）“始于顾客，终于顾客”，TQM是以质量为中心的企业管理。三、以战略管理、文化管理为主的阶段（20世纪60年代中后期到80年代初）四、企业再造理论和实践的兴起（20世纪80年代后期到90年代初期）五、全球化和网络时代的企业管理（20世纪90年代后期）1990年，彼德.圣吉所著第五项修炼出版1.4网络时代的企业环境网络时代的企业环境一、网络时代企业环境的变革（一）信息技术特别是网络技术日臻完善；（二）经济的全球化；（三）顾客的需求更加多样化和个性
13、化；（四）科学技术的发展日新月异（五）变革的速度越来越快（六）知识成为企业最重要的资本1.4网络时代的企业环境网络时代的企业环境二、网络时代企业面对的机遇（09，10论述）（一）企业可以更好地满足顾客 的个性化需求；（二）企业可以降低交易成本；（三）企业可以减少库存；（四）企业可以使合作竞争战略更便利地实施；（五）提高获取知识、应用知识的能力。三、网络时代企业面对的挑战（11，简答）（一）企业面临日益激烈的竞争；（二）顾客的权力大大增强；（三）企业的整体盈利水平将会降低；（四）企业关键的成功因素将会改变；（五）企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化。1.5网络时代企业管理的变革网络时代企业管
14、理的变革一、企业管理范围的拓展（一）网络企业管理（二）企业的网络化管理（三）更加重视以知识资本为核心的无形资本的管理（四）企业管理的范围拓展到整个供应链。（一）网络企业管理网络企业：是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。网络企业与实体企业相比有如下特点（08，单选）1，网络企业所占的现实空间非常有限，不像生产企业和销售企业那样占有大面积的现实空间进行产品生产和产品存储；2，网络企业是计算机化和网络化的企业；3，网络企业是全天候运作的企业；4，网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业；5，网络企业是高知识型的松散企业。1.5网络时代企业管理的变革网络时代企业管理的变革（
15、二）企业的网络化管理网络化管理：是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内、外部信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。网络化管理包含以下含义：1，企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。2，网络化管理包括对企业支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。3，网络化管理需要实施企业管理的根本变革。1.5网络时代企业管理的变革网络时代企业管理的变革二、企业管理内容的创新（一）企业战略管理的创新1)开发和培育核心能力成为企业
16、战略管理的重点；2)企业竞争战略逐步转化为价值创新战略。（二）企业组织管理的创新1）实施企业再造2）企业组织结构的变革3）企业将变为学习型组织 （三）网络营销成为营销管理的重要内容（四）敏捷制造成为企业生产动作管理最重要的方式 （五）企业财务管理将向战略型、集成化方向发展（六）回归人本管理，重视人力资源管理（七）知识管理成为企业管理的重要内容（八）更加重视文化管理1.5网络时代企业管理的变革网络时代企业管理的变革三、企业管理方法和手段的创新（10，11单选）（一）准时制（JIT）基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。（二）制造资源计划（MRPII）（三）并行工程（CE）（四）计
17、算机集成制造系统（CIMS）（五）企业资源计划（ERP）（六）分销资源计划（DRP）（七）企业内部网和互联网（Intranet和Internet）（八）电子数据交换系统（EDI）2024/7/31第2章 企业战略管理第一节 战略的性质与类型第二节 企业战略环境分析第三节 企业资源和能力分析第三节 经营战略的分析与制订第五节 竞争战略的分析与选择2024/7/312.1战略的性质与类型战略的性质与类型一，战略的性质（略）二，企业战略（08多选，09单选）企业战略：是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略
18、可以分为三个重要的层次：1，企业总体战略，又称经营战略是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业经营战略要解决的核心问题是：企业应建立一种什么样的业务组合？2，事业层战略，又称竞争战略，业务层次战略或SBU战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是：如何通过确定顾客需求 、竞争者产品以及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。3，职能战略，又称职能部门战略是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。它寻求回答的问题是：如何支持事业层战略，职能部门
19、的研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理应当如何与事业层战略保持 一致。2024/7/312.1战略的性质与类型战略的性质与类型二，企业战略(1)(一）企业总体战略企业总体战略：又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方案所作的规定。企业经营战略要解决的核心问题是：企业应建立一种什么样的业务组合？企业经营战略需要详细回答以下几方面的问题：1，企业理想的业务结构和相应的发展目标是什么？2，如何确定企业各业务目标的优先顺序？3，为实现设定的业务目标，企业应采取什么措施和如何配置资源？4，企业的适当规模是什么？5，企业的长期发展目标：是追求增长还是维持现状？6，是维持并扩大现有业
20、务领域还是多角化经营：7，是否需要进入其他地理区域市场？8，是否应该兼并另一企业或与其他企业进行联合投资？2.1战略的性质与类型战略的性质与类型二，企业战略(2)（二）事业层战略事业层战略又称竞争战略，又称为业务层次战略或者SBU战略。竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是：如何通过确定顾客需求、竞争者产品以及本企业产品这三者之间的关系，来奠定企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。在这个战略层次上，需要回答以下几个基本问题。1，企业应该在何处竞争？2，要与哪些产品竞争？3，在这些市场上，如何实现可持续的竞争优势？4，如何使战
21、略经营单位的业务与公司的整体目标保持一致，并支持与失去公司的发展？2024/7/312.1战略的性质与类型战略的性质与类型二、企业战略（3）（三）职能战略职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。它寻求回答的问题是，如何支持事业层战略，职能部门的研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理应当如何与事业层战略保持一致。2024/7/312.1战略的性质与类型战略的性质与类型三、企业战略管理三、企业战略管理（一）企业战略管理的概念企业战略管理：是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制
22、订新战略的过程。企业战略管理具有以下特点：1，整体性2，长期性3，权威性4，环境适应性2024/7/312.1战略的性质与类型战略的性质与类型三、企业战略管理三、企业战略管理（二）企业战略管理的过程企业实行战略管理的整个过程可以分为以下几个步骤：1，确定企业的使命企业使命需要回答本企业为什么要存在，以及为什么要在某个特定的行业里竞争的问题。2，明确企业的目的和目标企业的目的和目标是用来回答企业准备在长期和短期里所要完成的任务。3，企业战略条件分析战略条件分析包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析以及战略态势分析。4，制订战略方案要根据战略目标的要求，制订可行的企业战略方案。分三个步骤：第一
23、步先进行轮廓设想；第二步是精心设计；第三步是战略执行前景预测。5，战略方案优选企业战略决策是一个多方案之间评价选优的过程。一般需要通过以下4项检验：1）目标一致性检验；2）产业结构检验；3）能力检验；4）可行性检验；6，战略的实施与修正战略的实施是将战略方案付诸行动的过程。2024/7/31第二节第二节 企业战略环境分析（一）企业战略环境分析（一）一、企业环境的基本概念二、企业宏观环境的构成企业宏观环境：是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。微观环境中的所有因素都要受宏观环境中诸因素的影响或支配。宏观环境因素直接或以微观环境因素为媒介而对企业经营战略施加影响。（一）
24、人口环境 （二）经济环境（三）自然环境 （四）技术环境。分为：基础通用技术；相关技术；本行业技术（五）政治和法律环境 （六）社会文化环境企业宏观环境上述六个方面的变化，对企业经营战略的影响是综合的，而且由于时间、地点与条件的不同，会呈现三种不同状态：1、相对稳定状态；2、缓慢发展状态；3、动荡不定状态2024/7/31第二节第二节 企业战略环境分析（二）企业战略环境分析（二）三、企业的产业环境分析（一）（一）产业的特性（二）产业的寿命周期分析初创期：特点：投资于此产业中的企业数量很少，企业盈利很少，大部分企业亏损，风险很大，属于高风险低收益时期。成长期：特点：厂商数量开始增加，经营利润迅速提高
25、，但亏损的风险很大，破产率和兼并率也甚高。成熟期：特点：大量增加的企业由于竞争激烈而优胜劣汰，少数在竞争中生存下来的大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利润较高，风险不大，但增长速度放慢，进入一个稳定发展的时期。衰退期：特点：由于市场对该产业产品的需求量下降，产品销售量下降，厂商数目逐渐减少，市场萎缩，利润不断下降，当正常利润无法维持时，整个产业便逐渐解体。2024/7/31第二节第二节 企业战略环境分析（三）企业战略环境分析（三）三、企业的产业环境分析（二）（三）产业的发展状况分析产业的发展状况对于确定资本的投向具有重要的意义。（四）产业的竞争结构分析产业中的竞争结构是决定产业竞争规划和激烈程
26、度的根本因素。美国战略管理学家迈克尔.波特指出：竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入；替代品的威胁；买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。1，顾客顾客是指那些有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合，通常称此集合为目标市场。按照购买意愿的差异情况，顾客有现实顾客和潜在顾客之分。按照购买用途的差异情况，又可把顾客群分为以下五种：消费者市场；工业市场；转售商市场；政府市场；国际市场。2，现实竞争者一个企业的现实竞争者是由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成的。3，潜在竞争者潜在竞争者的构成了影响产业竞争状况的“进入威胁”和“替代产品威胁”这两类重要因素。影响
27、潜在竞争者进入该行业的是行业壁垒。行业壁垒所表达的是指进入该行业的困难程度。形成行业壁垒的因素主要有：（1）规模效应（2）差别化效应（3）专用技术和资金投入规模（4）政府的政策和法律规定（5）销售渠道的控制（6）最佳原材料来源的控制4，替代品压力是指其用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。5，供应商是向企业及其竞争对手供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。2024/7/31第三节第三节 企业资源和能力分析企业资源和能力分析企业核心能力（一）企业核心能力（一）客观、准确地评价现有的资源和能力，并分析要达到未来的战略目标所需要的资源和核心能力。一、企业核心能力的概念核心能
28、力：是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力对与其战略制订的意义在于：企业合理的经营业务结构应该是其核心能力的最佳体现。2024/7/31第三节第三节 企业资源和能力分析企业资源和能力分析企业核心能力（二）企业核心能力（二）二、核心能力的特性（一）有价值的创造能力（二）异质性（三）难模仿性（四）不可交易性（五）扩展性（六）动态性第三节第三节 企业资源和能力分析企业资源和能力分析企业核心能力（三）企业核心能力（三）二、企业核心能力的源泉（一）企业的资源企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企
29、业的资源。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等几个方面进行判断。（二）企业的内聚能力企业的内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。第四节第四节 经营战略的分析与制订（一）经营战略的分析与制订（一）一、企业使命与战略目标战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。一个企业，只有在错综复杂的环境条件下正确地理解了自己应承担的使命，才有可能制订出正确的战略目标。企业经营战略要解决应建立怎样的业务组合问题。第四节第四节 经营战略的分析与制订（二）经营战略的分析与制订（二）二、战略分析战略分析的主要任务是对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析，目的在于
30、把握企业环境中关键的部分市场的总体格局及其具体部分，并在分析竞争对手状况的基础上，对本企业所要进入的领域进行抉择。这种战略分析的主要内容和方法包括市场透视分析、产业分析和竞争对手分析。（一）市场细分企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场（二）产业分析行业壁垒分析是为制订进入战略或防御战略提供依据的。行业壁垒所表达的是指进入该行业的困难程度。（三）竞争对手分析需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1）竞争对手的各期目标和战略。2）经营状况和财务状况分析。3）技术经济实力的分析。4）领导者和管理者背景分析。（四）竞争优势分析竞争优势归根结底产生于一个企业能为
31、其用户创造的价值。企业价值活动可以分为两大类：基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务辅助活动：人力资源管理、技术开发、采购第四节第四节 经营战略的分析与制订（三）经营战略的分析与制订（三）三、战略选择战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。而战略选择就是要确定企业应采取的战略类型。（一）发展型企业战略包括：1）集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。 2）同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。 3）纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。 4）横向一体化战
32、略：企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略 5）复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相同的产品或劳务。（二）稳定型战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业来说，是极为有效的。（三）紧缩型战略当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。紧缩型战略按实现其战略的基本途径划分，可以划分为三种类型：1）抽资转向战略。2）放弃战略。3）清算战略。（四）组合战略组合战略是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有
33、机的整体。一些可能的战略组合是：1）同时组合。2）顺序组合。第四节第四节 经营战略的分析与制订经营战略的分析与制订(四四)四、经营战略规划战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组织和资源分配上。（一）产品组合又叫做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。（二）资源分配波士顿矩阵 高 市场增长率 低 高 市场占有率 低1，明星类。这种类型的战略经营单位具有高市场成长率和高市场份额，企业不仅要稳住原有的市场占有率，还要积极采取措施击退竞争对手的进攻，进一步提高市场份额。企业应加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的盈利。2，金牛类。这种类
34、型的战略经营单位市场成长率而相对市场份额较高，具有很强的竞争地位，但市场增长率，通常可获利于市场，所以这种单元的产品提供其经营业务所需的现金。战略经营单位必须保持自己在某一领域或产品上的相对优势；或投入大量现金，以更新产品、分销组织和促销手段，保持较高的市场占有率；或采用购并方式，以提高市场占有率和覆盖率为目的，收购或兼并目标企业，击败竞争对手；或抢占制高点，给竞争对手造成威胁。3，问号类。这种类型的战略经营单位市场成长率高而相对市场份额较低，它们具备增长和盈利的机会。4，瘦狗类。这种类型的战略经营单位市场成长率和相对市场份额均较低，这些战略经营单位通常已不盈利，因此，要采用收缩或淘汰的策略。
35、明星明星问号问号金牛瘦狗第五节第五节 竞争战略的分析与选择竞争战略的分析与选择1企业竞争战略的核心是围绕其某一个产品，为使企业在该产品（服务）的经营上胜出所有竞争对手而制订的策略。一、产品的价值属性与价值创新现代竞争战略理论的一个核心概念，就是产品（服务）的价值属性。所谓价值属性是指用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。显然，价值属性必须以产品属性为基础或依据，价值属性是产品属性在顾客心目中所形成的心理映射或者说主观感受。第五节第五节 竞争战略的分析与选择竞争战略的分析与选择2二、竞争战略的基本类型按照迈克尔.波特的理论，企业竞争结构分析中的竞争力量有：
36、（一）总成本领先战略主导思想：以低成本取得行业中的领先地位。（二）差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。（三）重点战略这种战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。第五节第五节 竞争战略的分析与选择竞争战略的分析与选择3三、价值创新战略价值创新战略的特点：（一）价值创新战略并不拘于所在产业的条件（二）价值创新战略是超越竞争的战略（三）价值创新战略不拘于资产和能力的制约（四）价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中（五）价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线（六）价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台
