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1、关键绩效指标第三组关键绩效指标KPI的概念及理论基础KPI设计的基本思路KPI指标体系的建立流程KPI系统设计原则误区及解路KPI与目标管理、BSCKPI的概念企企业关关键绩效指效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI的理论基础KPI的理论基础是二八原理二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位
2、员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。KPI设计的基本思路鱼骨图分析法PDCA循环KPI考核支持的环境工作量化的灵活处理建立KPI指标的要点鱼骨图分析法运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系。如何扩大销售规模PDCA循环(1)关键绩效指标由专业人员设计。(2)设计稿上报公司领导班子审议。(3)根据公司领导班子的意见进行修订。(4)将修订稿交各职能部门讨论。(5)将讨论意见集中再修订。(6)上报批准下发。（其中1-5项在实际工作中会有几次循环）PS: PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，
3、PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。KPI考核支持的环境(1)以绩效为导向的企业文化的支持。(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。(3)重视绩效沟通制度建设。(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。工作量化的灵活处理有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。建立
4、KPI指标的要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。KPI指标体系的建立流程分解企分解企业战略目略目标，分析并建立各子目，分析并建立各子目标与主要与主要业务流程的流程的联系系确定各支持性确定各支持性业务流程目流程目标确确认各各业务流程与各流程与各职能部能部门的的联系系确确认业务流程与流程与职能部能部门联系示例系示例部部门级KPI指指标的提取的提取目目标、流程、流程、职能、能、职位目位目标的的统
5、一一分解企分解企业战略目略目标1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。确定各支持性确定各支持性业务流程目流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。确确认各各业务流程与各流程与各职能部能部门的的联系系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目
6、标和部门绩效指标建立联系。部部门级KPI指指标的提取的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。目目标、流程、流程、职能、能、职位目位目标的的统一一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。案例：案例：Z公司公司KPI绩效管理效管理体系体系实证Z公司存在的公司存在的问题？KPI系系统设计原原则误区及解路区及解路当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入误区。KPI遵循的原则 - Smart原则S代表
7、具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化数量化或者行行为化化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI系系统设计原原则误区及解路区及解路1、对具体原具体原则理解偏差理解偏差带来的指来的指标过分分细化化问题2、对可度量原可度量原则理解偏差理解偏
8、差带来的关来的关键指指标遗漏漏问题3、对可可实现原原则理解偏差理解偏差带来的指来的指标“中庸中庸”问题4、对现实性原性原则回避而回避而带来的考核偏离目来的考核偏离目标的的问题5、对时限原限原则理解偏差理解偏差带来的考核周期来的考核周期过短短问题KPI与目标管理 联系关键绩效指标- 目标管理？ 区别 KPI与BSCKPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集需要集中力量改中力量改进和解决和解决问题的的过程程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相
9、关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输
10、入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化量化执行行阶段段，KPI是指标量化考核量化考核阶段段，KRA是指标必要达成的结构性目构性目标管理管理阶段段，BSC是指标的战略管理略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
