华为公司调研报告经营管理调研

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2、理华为公华为公司组织司组织管理管理华为公华为公司企业司企业文化管文化管理理华为公华为公司人力司人力资源管资源管理理华为公华为公司研发司研发管理管理华为公华为公司营销司营销与客户与客户服务管服务管理理英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司战略管理华为公司战略管理本报告将从如下三个角度对华为的战略管理进行阐述本报告将从如下三个角度对华为的战略管理进行阐述华为公司的华为公司的整体战略整体战略华为公司的华为公司的竞争战略竞争战略华为公司的华为公司的产品战略产品战略英赛管理咨

3、询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司整体战略华为公司整体战略华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金为2万元。经过短短的十年，华为成为一个年销售额100多亿，列电子百强利润第一名的一流通讯设备供应商创业期二次创业期快速成长期1988-19941994-19981998-通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突

4、破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用创业期华为公司战略（创业期华为公司战略（19841992）80年代，国内的交换机的生产能力非常薄弱，国家为了满足通讯网发展的需要，进口了一批程控交换机，但大部分只安装在大中城市，没有进入农村市场。因此华为瞄准了农村市场。华为的农村市场战略经历了两个阶段：q主攻农村市场战

5、略主攻农村市场战略交换机转口贸易交换机转口贸易(1988(1988年一年一19911991年年) )当时华为做转口贸易的程控交换机比国内自主开发的设备要好得多，因此华为经销的交换机在农村市场很有竞争力，到1991年，华为的营业额达到一个多亿人民币，为华为的发展奠定了基础开始自主开发生产交换机开始自主开发生产交换机(1991(1991年一年一19941994年年) )1991年，中国信息工程学院成功研制了HJD-04局用程控交换机，此后华为推出了C&C08程控交换机，进入农村市场，国家出台一系列相应政策以限制国外程控交换机进口，再次为华为的发展提供了一次契机英赛管理咨询Insigh

6、tConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用快速发展期华为公司战略（快速发展期华为公司战略（19941998）q合作开拓战略合作开拓战略亿亿美元美元1995年初，国家出台了停止使用软贷款购买进口交换机以及停止对进口交换机的免税优惠等一系列政策，扶持交换机的国产化。华为抓住这一有利时机，加快市场开拓力度，特别注意发展与中国电信和中国联通的关系和合作：1994年1月，华为技术有限公司与40多家电信局共同出资组建华为电器股份有限公司 1997年4月，中国联通技术部和华为共同主办了“电源及监控技术研讨会”，开始与联通进行合作英

7、赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用二次创业期华为公司战略（二次创业期华为公司战略（1998q国际接轨战略国际接轨战略经过一次创业，华为已成为国内通讯设备行业的领导者，其交换机的产销量居世界第九。华为瞄准的国际一流的大公司，要在技术上，管理上跟国际接轨，才能实现华为的二次腾飞。技术接轨技术接轨华为拥有国内最强大的研发力量，有着很强的自主开发能力，在许多领域达到国际最先进的水平，甚至超过朗讯、思科等大公司。但是，从总体上看，华为与他们还是有很大的差距，为了紧跟国际潮流，华为在美国设有研

8、发中心，对员工进行培训，吸收最先进的技术。管理接轨管理接轨对华为来说，目前最需要的是提高公司的管理水平，华为为了让自己成为世界级的公司，必须在管理上与国际接轨。华为请了IBM做管理顾问，对华为的组织进行流程化的设计，还请KPMG公司做华为的财务顾问，请HAY公司帮华为进行人力资源规划。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司的竞争战略华为公司的竞争战略“机会窗机会窗”战略战略华为利用技术上的优势，在国外的新产品尚未进入中国，国内其他厂商还未推出该产品的间隙，华为率先进入市场，

9、并通过大规模席卷式的市场营销，迅速占领市场，充分获取“机会窗”的超额利润。技术、成本优势是华为竞争力的基础。日本产品的低成本，美国产品的先进性，是华为赶超的基准。技术领先战略技术领先战略通讯设备是高技术的产品，谁拥有最先进的技术，谁就能成为行业的主导者。华为强调核心技术的自主开发能力，目前华为拥有研发人员6000多人，是国内最有技术的公司。华为凭借自身的研发能力，取得了国内通讯设备行业的技术优势，为华为的进一步发展奠定了基础。低成本战略低成本战略华为通过有效的成本管理，取得了成本优势。特别在与国外大公司竞争时，华为的成本优势显得非常明显，为华为在争夺国内市场和国际市场份额时具备一定的优势。英

10、赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为的产品发展战略华为的产品发展战略现有产品现有产品发发展展ATM2.5G,25GRouter2500/4500传输层SDH2.5G32波DWDM10G/80波全光速ATM160GGSR核心层C&C08,GSM,HONET,PON,ADSL,A8010C&C08INET多业务接入接入层有线/无线智能网，呼叫中心INTERNET呼叫中心网管业务层华为将长期专注于通信网络从核心层从核心层到接入层整体解决到接入层整体解决方案方案的研究开发，同时以标准的

11、中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分宽带化、分组化、个人化组化、个人化的网络发展方向英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司组织内部发展战略华为公司组织内部发展战略知识型组织文化支撑系统战略性知识管理信息技术应用人的资产管理管理的本质是使知识变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的知识型组织。为实现这一目标，华为公司制定的战略方向包括：文化支撑系统：文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、创新的组织文化

12、氛围信息技术应用：信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度人的资产管理：人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现战略性知识管理：战略性知识管理：通过企业内部知识系统的建立、知识的流动来实现企业内部整个知识的共享，从而创造新的知识，以知识驱动整个战略的运作英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司组织管理华为公司组织管理本报告将从如下三个角度对华为的组织管理进行阐述本报告将从如下三个角度对

13、华为的组织管理进行阐述华为公司的华为公司的组织创新组织创新华为公司的华为公司的组织考核体组织考核体系系华为公司的华为公司的组织管理存组织管理存在的问题在的问题英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为的组织管理华为的组织管理组织设计思想组织设计思想通过内部互联网的建立，利用信息技术进行组织创新。员工通过内部互联网，自主学习，问题讨论，疑难求助。通过内部互联网与外部互联网的数据交流，充分了解客户的需求的变化，与科研机构合作共享信息资源，并行地进行开发工作。组织需要组织需要华为是技术型的

14、公司,需要在技术上保持领先的地位。因此华为的组织必须以研发为中心，要求员工有组织地学习，信息在组织内外充分地流通和沟通。基于内部互联网的组织管理体制英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为的组织创新华为的组织创新华为在年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用：先进的信息技术使华为的运作效率更高；便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力；客户数据库的数据更加丰富，管理更加方便；网络为华为内

15、部提供了一个广泛而有效的交流空间；扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界变得更加开放；使组织内的许多新型的工作方式成为可能；网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起到很大的作用。华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空

16、间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念组织的运作效率更高组织的运作效率更高以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信信息息在在组组织织内内的的流流动动通通过过内内部部互互联联网网变变得得非非常常高高效效、丰丰

17、富富、准准确确、及时。及时。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念组织的反应速度更快组织的反应速度更快企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及

18、时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧，就能够把握企业的脉搏。再次，企企业业的的中中间间层层作作用用变变为为充充当当信信息息的的中中转转站站。在在信信息息能能够够自自由由流流动动之之后后，中中间间层层就就可可以以被被削削减减，这这使使组组织的扁平化成为可能织的扁平化成为可能英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅

19、供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念客户数据库客户数据库客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销、战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如销售团队在外面作产品介绍时，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的客户数据库，就可以详细地知道该客户的性格、兴趣爱好，为销售成功提供信息支持。网络的使用，可以使员工在

20、需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信信息息、知知识识的的获获得得是是主主动动性性的的，而而不不再再是是被被动动接接受受型型的的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念提供交流沟通空间提供交流沟通空间在网络上华为员工可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表

21、自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在在网网上上的的空空间间里里，无无论论是是来来自自哪哪个个部部门门、那那个个领领域域的的人人都都可可以以在在这这里里交交流流，思思想想相相互互碰碰撞撞，人人的的思思考考潜潜能能被被激激活活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要

22、的。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念组织更加开放组织更加开放在网络的帮助下，华为将更多的目光转向外界，与更多的客户、供应商、合作者进行接触。通过与外部互联网的连接，华为可以在网上宣传自己的产品、服务；通过与供应商的联网，特别是战略供应商，可以更加紧密地了解对方的变化，及时地作出相应地调整。华为还与许多大学和科研机构建立了合作关系，其中的许

23、多交流就是通过互联网，相互访问数据库来进行的。实际上，如果企业与客户、供应商和科研机构之如果企业与客户、供应商和科研机构之间的数据达到同步流动，传统意义上的企业边界间的数据达到同步流动，传统意义上的企业边界就变得模糊，组织也将变得更加开放就变得模糊，组织也将变得更加开放。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念组织新型工作方式的采用组织新型工作方

24、式的采用员工培训更加灵活员工培训更加灵活。培训部门不必将员工集中起来，成功的开发案例、项目失败的教训均可以在网上传播。相关人员可以自己主动地加以学习，还可以通过内联网与当事人进行互动交流。求助网络地建立求助网络地建立。一个开发上遇到的难题，可以在求助网上公开寻求帮助，全体员工都可为其出谋划策，这样问题很快就能解决。虚拟团队和并行工作成为可能虚拟团队和并行工作成为可能。围绕一个项目，大家不必集中在一起，通过网络大家即可同时开展工作。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华华为为内内部部

25、互互联联网网组织运作效率更高组织反应速度更快客户数据库管理更方便提供交流沟通空间组织更加开放新型工作方式的采用改变了员工的观念员工观念的改变员工观念的改变在一个高效创新的组织之内，员工的关系应重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员员工工不不仅仅仅仅是是等等级级链链条条中中的的上上下下级级关关系系，每每一一个个员员工工都都应应该该是是一一个个资资源源中中心心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许

26、可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率人均新产品毛利增长率老产品技术优化及物料成本降低额、运行产品故障数下降率组织考核体系组织考核体系主要责任中心研发系统营销系统采购系统生产系统财经管理系统华为电气销售额增长率、出口收入占销售收入比率增长率人均销售毛利增长率销售费用率降低率、合同错误率降低率合格物料及时供应率提高率人均物料采购额增长率可比采购成本降低率及时齐套发货率增长率人均产值增长率制造费用率降低率、产品制造直通率提高率净利润增长率财经管理人员比例降低率管理费用率降低率销售收入增长率人均超额利润增长率产品销售成本率降低率组织增幅生产率提高成本控制英

27、赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为组织存在的问题华为组织存在的问题L 横向职能部门的不清晰定位(，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。L 职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。L 横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。L 考核指标在分解到各个部门时，

28、一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司企业文化管理华为公司企业文化管理本报告将从如下三个角度对华为的企业文化管理进行阐述本报告将从如下三个角度对华为的企业文化管理进行阐述华为公司企华为公司企业文化的精业

29、文化的精髓髓华为公司企华为公司企业文化的创业文化的创建模式建模式华为公司企华为公司企业文化的评业文化的评析析英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为企业文化精髓华为企业文化精髓团团结结开开放放创创新新华为促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调求助系统。华为要求员工在“集体奋斗”中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是华为团结文化的真实写作。华为把团结的群体称为“狼群”，在创新

30、过程中表现出强大的威力。华为开放的文化精神表现在：对外，华为强调要倾听顾客的意见，并与顾客结成利益共同体；对内，则强调公司的资源要向大家开放，实现资源共享。在华为，主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。华为鼓励员工自我批评、自我否定，鼓励员工去“犯错误”。要犯错误，因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。要创新，就不要怕犯错误。因此，在华为的内部刊物上，可以看到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他

31、任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为文化创建模式华为文化创建模式勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要原勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前因。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前的文化模式的的文化模式的制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与华为基本法华为内部刊物荣誉部华为将自己的企业文化以基本法的形式以予提炼和系统化，这是华为文化

32、的最大的特点综观华为的基本法我们可以发现，华为的企业文化是很实在的、具有很强操作性的制度性文化华为虽然没有象其他公司一样设有自己的企业文化中心，但是华为的基本法，其员工人手一册，而且必须通读理解在华为有一个非常特别的部门叫荣誉部。荣誉部主要由高校的退休专家组成荣誉部的主要功能是宣传华为的企业文化，对于认真执行者给予荣誉，号召大家向其学习英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用在华为，有着许多内部刊物，如华为人报华为文摘管理优化报华为技术报这些刊物虽然各自的侧重点不同，但都是华为人的精神

33、食粮，是传播华为文化的载体。他们是华为高层思想动态的情雨表，是华为员工袒露心扉的渠道，是相互沟通、相互学习的园地,其影响力是不可低估的制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与华为基本法华为内部刊物荣誉部英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与企业文化是企业家的文化。华为文化在一定程度上是任正飞个人思想的外化任总是军人出生的企业家,任总的管理风格中体现着一种军人的风格。军人强调的是服从和执行，因此在华为除了最高层，其余的员工（包括一般的副总裁）

34、必须绝对的服从最高层的决策。军队是一个团结的集体，必须具有很强的团队精神，因此团队精神在华为体现的淋漓尽致在与中兴的员工交谈的过程中，他们认为任总具有一种“狼性”的精神，强调创新、大胆、集体。任总有着一些超前的思想，而且会奋不顾身地去牵引整个华为朝着这个方向去努力在华为的调研过程中，我们听到华为人评价任总“是极富有远见、极富个人魅力的企业家”。任总是华为人的心目中的英雄英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与我们在砌墙我们在盖房子我们在建设一个

35、神圣的教堂我们在建设一个神圣的教堂在人类的活动中，很少有象共同远景那样具有强大的力量，使人难以抗拒、难以放弃(。圣吉)。华为的基本法把华为人心底的呼唤明白的表达了出来。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。建立华为共同远建立华为共同远景：景：“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企世界级领先企业业”。但是，仅有共同远但是，仅有共同远景是不够的，他还必景是不够的，他还必须内化为每个员工的须内化为每个员工的远景：远景：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家自己和家人的幸福人的幸福而不懈努力。”英赛

36、管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与理论升华小中见大华为基本法把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制

37、和应用制度保证企业家精神共同远景文化凝练全员参与网上全员参与报上全员参与会上全员参与华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励华为人报、管理优化报等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。例如在基本法的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才

38、能成为正式的条文。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用对华为企业文化的评析对华为企业文化的评析功能型流程型网络型基于时间型英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司人力资源管理华为公司人力资源管理本报告将从如下四个角度对华为的人力资源管理进行阐述本报告将从如下四个角度对华为的人力资源管理进行阐述华为公司人华为公司人力资源的基力资源的基本情况本情况华为公司人华为公司人力

39、资源管理力资源管理的策略的策略华为公司人华为公司人力资源管理力资源管理的目标及其的目标及其支持要素支持要素华为公司人华为公司人力资源管理力资源管理评价评价英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为人力资源的基本情况华为人力资源的基本情况研发人员占40%市场和服务人员占35%管理及其它人员占15%生产人员占10%华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人

40、员占10%，管理及其它人员占15%，是典型的哑铃型结构英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为人力资源管理的策略华为人力资源管理的策略产品机会技术人才良性循环人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环因此，华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路英赛管理咨询InsightCo

41、nsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为人力资源管理华为人力资源管理目标及其支持要素目标及其支持要素建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制选才选才将中国最优秀的人才吸引到华为用才用才尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动育才育才辅导与培训，设计职业生涯留才留才价值评估与分配机制，激励机制英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用选选才才招聘目的招聘目的吸引

42、优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障人才人才来源来源招聘招聘流程流程灵活灵活性性校园招聘社会招聘招聘计划初审面试审批试用多岗位选择多地点选择生产研发中试营销管理北京上海南京深圳华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用内部劳动内部劳动力市场力市场找到了找到了真正适真正适合我的合我的岗位！岗位！员工调动申请岗位调动部门找到所需人才部门人

43、才需求登记用用才才华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。目前华为的内部流动率达15%。华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用育才的方式育才的方式培训内部培训：岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训外部培训：国外顾问与国内专家对员工的辅导与培训交流合作，联合培养与国内外著名研究机构进行交流与联合培养导师制导师将经验传递给新员工育才育才华为

44、新员工资深职业工作者新员工引导培训岗前培训上岗培训级达标培训级达标培训级达标培训级达标培训级达标培训英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用员工的职业生涯设计员工的职业生涯设计新员工新员工一级专业二级专业三级专业四级专业五级专业项目经理部门经理总监副总裁总裁华为的员工职业生涯设计分两条线：一条是专业线，一条是管理线。两条线的各个阶梯可相互对应。这样避免了大家都朝着官位上挤。在专业线上级比较容易获得，它们之间的差别不大，但是从第级到第级比较困难，而且第、级与前级的差别很大。比如，只有级以

45、上才能进总体组技术线管理线英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用留才留才价值创造观价值创造观价值评价理念价值评价理念激励机制激励机制价值创造劳动知识企业家资本华为奉行“知本主义”的价值创造观，明确华为的价值是劳动、知识、企业家和资本共同创造的评价内容评价依据和标准评价结果注意：在对员工的考评中，沟通被列为重要内容物质激励精神激励英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用价值评

46、价理念价值评价理念评评价价内内容容、工作态度、工作能力、工作业绩、管理能力、个人适应性和潜能评评价价依依据据标标准准、共同价值观评价工作态度的依据、挑战性目标与任务评价工作成果的依据、现有的能力和工作潜力评价工作能力的依据评评价价结结果果、杰出占、良好占、正常占、需改进占英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用知识工作者的激励模型知识工作者的激励模型员工个体能力有利的环境被激励的能量目的知识交换专业和个人成就精神奖励物质奖励专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的奖励。

47、它激活和维持着个体的被激励状态。有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体能力中被激励了的能量释放出来。如果能够保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用物质激励物质激励华为员工的报酬体系华为员工的报酬体系项目项目做法做法效果效果让员工通过工作和培训，提高技术等级和职务。并且稳定新员工的生活奖金奖金根据员工绩效考评的结果发，表现好的6个月的工资，一般为3个月工资，差

48、的为一个工资促使员工自觉地进行绩效改进现股发放/现金股利根据评定结果确定的股数，以每股1元价格购买公司股票。持股者享受现金红利让员工参与公司的成长，更有归属感与工作动力并长期持有。员工持股是华为对员工最有激励作用的措施。养老金实行有差别的动态福利保险制度，养老金的分配依据工作态度的考评结果为员工的将来提供保障，使员工能安心工作工资按照技术等级和职务确定工资额，共分5级英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用精神激励精神激励成就感成就感：华为每一个产品的开发成功，凝结着华为每一位员工的心

49、血。他们告诉我们：看到华为的每一个新产品中都体现了自己的设计思想，每一个大型程序中都包含着自己编的小程序，他们感到非常有成就感。民主氛围民主氛围：在华为，每一位员工都可以在内部互联网上发表对公司各个方面的意见，包括对自己的上司。而且员工的意见会得到反馈。这样，员工不会感到有苦无处诉。自豪感自豪感：华为非常注意培养员工的自豪感，让员工觉得在华为工作是一件很自豪的事情。例如，华为在深圳许多宾馆和娱乐场所建立良好关系，华为员工在这些地方消费只需凭卡签字；华为员工出差不能住三星级以下的酒店，而且稍微远一点的地方只能乘飞机，不允许坐火车。集体主义集体主义：“胜者举杯相庆，败者拼死相救。”在华为，员工并不

50、感到寂寞，当自己感到困难时，会有无数的双手过来帮助你。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用绩效管理绩效管理目标绩效管理辅导检查绩效改进评价报酬绩效管理基本工作目标的管理目标的达成伴随主管事前和事中的辅导辅导后员工自我检查检查基础上的改进对绩效改进进行公正的评价绩效改进与报酬挂钩绩效考核结果收入职位工资中间线英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为人力资源的评价华为人力资

51、源的评价根据调研，华为的多数员工认为在华为工作感到很充实，对华为都很有感情，认为华为对他们有母校的感觉，是他们成长的乐园。因此华为的人力资源管理总体是好的，华为找到了中国一流的人才，并留住了他们中的大部分，而且确实发挥着他们应有的作用。但是，我们认为华为的人力资源存在着以下一些问题：人力资源部并没有发挥应有的作用，特别是在招聘过程中，人力资源部只起到后勤保障的作用人力资源管理的效率一般。招聘、调动、离职等手续过繁员工的流动率过大，队伍不稳定，造成技术的泄密和客户资源的转移。员工辞职的主要原因是压力过大，不能适应华为的工作节奏英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美

52、的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司研发管理华为公司研发管理本报告将从如下七个角度对华为的研发管理进行阐述本报告将从如下七个角度对华为的研发管理进行阐述华为华为公司公司的研的研发策发策略略华为华为公司公司研发研发的基的基本情本情况况华为华为公司公司研发研发的组的组织结织结构构华为华为公司公司研发研发的决的决策策华为华为公司公司的并的并行工行工程程研发研发成果成果的知的知识产识产权保权保护护华为华为公司公司研发研发管理管理存在存在的问的问题题英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书

53、面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用研发的基本情况研发的基本情况研发人员研发人员华为现有研发人员6000多人，学历结构以研究生为主。研发经费研发经费1999年研发经费总额为13.9亿元，约占销售额的11%。研发经费的分配及主要投向：预研占10%中研占70%中试占20%开发环境实验环境硬件技术培训研发基地研发基地单中心向多中心发展英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用研发基地研发基地深圳北京上海南京杭州美国印度合肥印度研发基地建于2000年4月，主要从事软件开发。美国研

54、发基地主要用于芯片开发和员工培训英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用研发策略研发策略中兴、大唐、巨龙华为朗讯、思科等紧跟国际潮流紧跟国际潮流实现国内领先实现国内领先华为要在国际大公司推出新产品的2-3个月即可推出类似产品，但是比国内的同行要早很多，利用“机会窗”迅速占领市场。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用研发总体组织结构研发总体组织结构投资评审委员会操作系统数据

55、库信令部OMC交换专用软件部软件部软件部交换专用控制光电子信号。系统测试部硬件测试部系统部接入技术网络交换专用交换机测试部接入网测试部智能网测试部宽带测试部中研部中试部技术支援部预研部其他产品电气产品线管理办公室交换产品线管理部市场技术处项目管理处B型机B型机B型机B型机B型机B型机英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用中研部中研部产品线管理办公室中研部总体办计划处干部处基础部测试部硬件部软件部专用资源公用资源交换专用专用资源专用资源专用资源公用资源公用资源公用资源交换专用交换专用交

56、换专用无线专用无线专用无线专用无线专用交换产品线管理部无线产品线管理部其它产品线管理部中研部职责中研部职责制定本部门发展战略，加强资源的建设和管理，提高资源的培植效率。加强资源的调度，充分保证资源的培植。对事业部的相应资源进行政策调控。对产品部的相应资源进行直接领导。紧密跟踪本领域内的技术发展动态，进行技术标准研究，保证可持续性发展。组织结构组织结构英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用中试部中试部中试部中试部中试部中试部测试中心工艺试验中心装备开发中心物料品质试验中心产品数据管理中

57、心专业试验室电路测试部系统测试部软件测试部工艺设计部工艺试验室自动线研究部FT装备研究部装备软件研究部物料技术认证部器件应用部文件中心BOM数据管理中心组织结构组织结构重视新产品、新器件和新工艺的研究.经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件,通过不断的品质论证提高产品的可靠性,持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低成本,加快技术开发成果的商品化.中试部职责中试部职责英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用技术支援部技术支援部技术支援部职责技术支援部职责工程技术培训编辑出版技术资料为

58、售后服务提供技术支援组织结构组织结构技术支援部高级工程技术培训中心干部处用户工程中心用户培训中心编辑出版部干部科总监办干部科总监办干部科总监办工程服务部工程合作部货物部安装工程部教材部教务部电源培训部监控培训部总体办编辑部翻译部出版部工程设计部产品工程部英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用128产品线管理办公室产品线管理办公室授权副总裁总体技术协调办总体市场协调办战略规划委员会电气产品线管理部交换产品线管理部无线产品线管理部项目管理部项目管理处市场技术处项目管理处市场技术处一次电源

59、二次电源其它产品B型机接入网GSMDECTETS128在授权副总裁的领导下，实行产品线管理。推动产品开发全流程管理。在投资评审委员会授权范围内，对产品开发的决策控制点作出决策。接受或提出新产品（新功能）开发申请，并提交投资评审委员会评审。下设总体技术协调办公室和总体市场协调办公室负责技术把关和市场协调。产品线管理产品线管理办公室职责办公室职责组织结构组织结构英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用预研部预研部预研部计划管理部对外合作处联合实验室管理处预研项目管理处项目合作信息收集鉴定

60、入网高层关系用户联合实验室学校联合实验室领域性预研项目性预研预研部职责预研部职责在公司产品战略的指导下，根据预算选择最有利的项目开展中、长期产品技术预研建立高校联合实验室促进与其它科研单位的技术交流和合作通过用户联合实验室，使产品贴近用户需求，促进公司产品的技术高层营销组织结构组织结构英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用研发决策研发决策研发决策决策机制决策机构决策时机决策控制一个正确的研发决策必须有一个民主的决策机构,正确的决策机制,很好地把握决策时机,并且能对决策全过程进行有效的

61、控制决策机构:投资评审委员会是华为研发的最高决策层,产品战略委员会是其咨询机构决策机制:研发报告必须经过产品战略规划委员会咨询,经过各评审工作组的评审,然后由投资评审委员会作出决策决策时机:决策者必须对概念决策控制点、计划决策控制点、新闻发布决策控制点的把握决策控制：在产品开发的全过程必须有报告和指示程序英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用决策机构决策机构投资评审委员会决策层产品战略规划委员会决策支持层提案复议/咨询报告授权华为研发的决策机构分为三大块：一块是投资评审委员会的决策层

62、；一块是决策支持层；一块是决策的咨询机构，它是产品规划委员会。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用投资评审委员会决策层投资评审委员会决策层公司总裁常务副总裁常务副总裁常务副总裁常务副总裁常务副总裁市场、人力资源研发交换事业部生产、电器事业部财务采购执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁研发市场财务产品线决策层是以公司总裁为核心的最高产品决策机构。它不是行政机构，不履行具体的管理职能。授权核心职能部门组织评审。例外决策经委员会审批，交总裁办公会议审议。注：核心职能部门是指中央研究部

63、的总体技术办和市场部的市场策划部，产品部等。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用决策支持层决策支持层评审工作组构成评审工作组构成评审职能部门（总体技术办/市场策划部）产品线管理部市场部产品部计划财经部成本指导中心知识产权部资深专家评审以职能部门为主，保证有效地进行评审。资深专家以个人身份参与评审，提高评审的质量。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用决策咨询层决策咨询层产

64、品战略规划委员会通信网络与交换专业委员会宽带传输、多媒体专业委员会无线专业委员会微电子与器件专业委员会计算机网络专业委员会电源专业委员会工艺与品质专业委员会为公司的产品战略决策提供技术咨询，并审议重点产品的发展计划。通过递交咨询报告等影响投资评审委员会的决策控制对有关的产品战略决策、计划和重大项目的实施进行监督。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用决策机制决策机制预研部/产品部/事业部资源部门信息沟通决策层决策评审工作组N评审工作组2评审工作组1授权反馈评审结果产品战略规划委员会提

65、案复议/咨询提交报告指示第一步由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研发报告。第二步评审委员会将报告交给各个评审工作组评审。第三步各个评审工作组将评审结果反馈给评审委员会。第四步向产品战略规划委员会复议和咨询。第五步评审委员会作出决策，并指示职能部门。投资评审委员会英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用决策时机决策时机概念立项/计划开发中试生产、销售和维护对产品的影响力产品开发过程概念决策控制点计划决策控制点新闻发布决策控制点高低资源投入累积随着产品开发的进展，决策

66、层对产品的影响力也逐渐地减落。从概念到立项，再从立项到开发的两个转折点，评审委员会必须对其高度的控制，因为这关系到产品是否开发成功的关键。在整个产品开发过程中有3个决策控制点：概念决策控制点、计划决策控制点、新闻发布决策控制点。最后的新闻发布决策控制点是评审委员会对产品的最后把关。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用生产、销售、技术支援决策监控决策监控投资评审委员会概念立项/计划开发中试改变功能控制报告指示概念决策控制点计划决策控制点新闻发布决策控制点在每个决策控制点，职能部门都要

67、向投资评审委员会报告项目的进展以及出现的新问题，评审委员会根据项目的进展和新问题作出下一步的决策，并指示下一步工作的职能部门。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用并行工程在华为应用并行工程在华为应用由于传统的串行开发缺乏对流程的科学管理，造成不必要的反复，延误上市时间，增加开发成本，随着现代市场竞争的日趋激烈，这样的开发方式已不能适应市场的需要。因此华为对原有的开发流程进行改造，形成了并行的工作方式。串行流程的问题串行流程的问题产品说明不充分，导致大量的修改和变更设计阶段很少注意制

68、造能力的约束后期设计的变更费用不可控，使预算中很大一部分花在改错上，项目预算难以确定后期一般性的变更，会引起费用昂贵的工具、装备等的变化改革目标改革目标提高全过程中全面的质量降低产品全生命周期中的成本缩小产品开发周期设计思路设计思路对华为的组织、信息、需求和产品开发进行统一的规划，形成并行的工作方式。我们将并行工程用“马”来表示：马头：需求维马身：组织维马腿：产品开发维神经网络：信息交流维英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用组织维组织维总裁营销制造财务研发人事规划项目项目项目PM1

69、311/21/241/2PM2141/211/21/2PM301/231/20采用并行工程后，公司的组织使用矩阵的项目组织形式，如右图。在矩阵结构体系中，项目经理负责项目的策划、时间和成本的控制。来自各职能部门的项目组成员，对本部门有详尽的了解，当项目需要职能部门的配合时，小组成员能进行到位的指导。同时在项目组成员间的协作，可以使不同领域充分合作，信息得以共享，能在有效交流的基础上顺利完成不同阶段的开发任务。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用信息交流维信息交流维检测制造服务装配市

70、场销售包装工艺检测制造服务装配市场销售包装工艺设计协调集成开发、同时工作的并行工作模式，对信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于个人和小组成员间充分理解各自的角色和目标，帮助他们计划开发流程。串行的开发流程的信息交流是个人对个人，没有系统性、针对性，交流路径多而杂乱。而在并行工程下的开发，交流路径大大简化，如上图。设计协调中心担负纷繁复杂的信息处理的工作，使制造、装配、服务、市场等部门有序地将信息输入设计协调中心，通过中心与多学科小组进行有效的交流，进行充分的协作。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方

71、不得擅自传阅、复制和应用市场需求分析市场需求分析市场需求变化跟踪市场需求变化跟踪需求维需求维并行的开发方式是以市场为导向的注重影响客户满意程度的一切产品性能和过程技术。要求产品开发过程中经常与客户交流，收集市场需求信息，加以分析整理，形成设计概要，迅速进行产品的开发生产，最大程度地满足客户需要。由于市场的变动和客户消费心理的变动，需求是不断变化的，这就要求企业必须及时地跟踪和关注市场需求的变化，随时提高自己产品性能来适应客户的需要。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用产品开发维产品

72、开发维设计确认确认确认确认性能可测试性可制造性服务成本质量并行工程最核心的内容就是在产品设计阶段就考虑下游阶段的因素。在产品的设计阶段（包括概念设计和详细设计）要考虑可制造性、可测试性、可装配性；在其他阶段，包括确认、评估、生产阶段也要如此。因此上下游阶段之间的反馈工作是十分重要的，信息技术的发展能支持不同开发阶段和项目成员间的充分交流和共享信息，从而保证设计能不断修正、提高，达到满意的程度。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用需求定义概念开发详细设计制造系统概念开发流程设计制造维

73、护、支持QFGQFGDFM其他技术QFGCAD其他技术QFGDFM其他技术DFMQFGCAM其他技术流程能力其他技术SPC并行工程技术在并行工程技术在产品开发中应用产品开发中应用并行工程技术在产品开发流程的不同环节有不同的应用，根据华为的产品开发特点，华为在产品开发的不同阶段可以应用不同的并行工程技术。详见上图。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用并行工程下的开发流程并行工程下的开发流程预项/立项计划开发中试生产、销售维护规格描述概念形成开发计划总体设计方案硬件设计软件设计物料品

74、质试验工艺设计、工艺试验功能、性能测试、可靠性试验装备开发市场推广、营销用户工程、技术支援装备方案测试方案器件认证工艺方案英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用并行工程下开发流程的解释并行工程下开发流程的解释在研发阶段时，中试部门就进行中试安排，甚至在计算机上进行模拟试验。生产部门可以对生产工艺进行相应准备，发现有问题时可以提出修改方案，采购部门则可以着手联系关键的供应商，定出采购计划和应变措施，法律部门则可以着手准备相关的产品销售合同，产品的说明书可以在研发的同时生成，随时修改，在

75、产品的研发成功时就可以完成，销售部门则可以根据开发进度着手销售计划的准备了。项目进入下一个阶段以后，项目经理还继续跟随到下一阶段，产品在各个阶段的天然联系并没有切断，项目团队的组成成员的重心向下一个阶段倾斜，各个部门继续关注项目的进展，同步开展工作。在新的技术手段的支持下，华为实现了“并行”的开发流程，大大提高创新的效率，缩短了新产品的开发周期，新产品的可靠性大为提高，销售推广变得更加容易。简单来说，并行的开发流程如下：英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用并行工程下的研发团队并行工

76、程下的研发团队研发团队研发团队采购领导层中研中试制造财务市场技术支持供应商服务支持生产计划制造工程测试试生产批准设计实验室支持技术研发计划合法业务计划定价销售渠道行销计划竞争性分析开发团队分为：领导层、核心层和外围层。团队的领导类似于一个刚成立公司的CEO，对新产品包负完全责任，团队领导要求有管理开发项目的经验。他可以来自研发，也可以来自财务、市场、技术支持等。团队领导代表团队整体利益签定提供产品包的计划合同。团队的核心层成员来自市场、开发、制造、财务、技术支持、采购等几个主要职能部门。核心组成员共同对团队的结果负责，其主要责任是就问题进行沟通和磋商以支持目标和时间表的实现。外围层成员根据核心

77、层的要求，按时按质地完成任务，并就有关内容与核心层沟通英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用实施并行工程的效果实施并行工程的效果并行工程是对产品及相关过程（包括制造和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式，这种工作模式力图使开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。华为在实施了并行工程以后，收到了良好的效果：1、缩短了产品的开发周期2、增加了华为的获利能力3、提高了产品的市场竞争力4、控制了设计和制造的费用5、全面提高产品的质量

78、6、使各部门间的联系更紧密7、培养了员工的团队精神英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用概念开发设计转化产品分送制造项目管理产品设计物理设计物料管理设计项目管理模型构造订单工程制造工程销售概念开发产品设计物理设计模型构造订单工程项目管理制造工程物料管理销售并行工程流程并非是串行流程的简单平行华为对并行工程的理解华为对并行工程的理解并行工程不是简单的将几个连续的流程平行化，要在流程的几个环节没有前后的时间限制和相互关联时才可以作这种简单的平行，如果后一阶段必须接受上一阶段的结果或信息才

79、能启动，这样并行工程就无法实现。并行工程是一个系统的集成的概念，它涉及到流程内部各个阶段的根本性的变化，在上游阶段就考虑下游阶段的因素。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用知识产权的保护知识产权的保护华为在各项产品上均拥有自主的知识产权，并最大限度的进行开发利用，以满足市场竞争、技术许可、标准制定等方面的需求。1999年共申请专利102项，商标35件。截止99年底，累计申请专利230项，申请商标236件。截止99年底，授权专利达65项，注册商标870件。知识产权部组织结构知识产权部

80、组织结构知识产权部商标专利处无形资产管理处法律事物处科技情报处综合业务处为了更好地保护和利用知识产权，华为专门成立了知识产权部。其主要功能：制定知识产权制度，实行统一管理。有关专利挖掘、代理、信息查询和外部情报收集。公司专利、科研成果的保密安全组织合同评审和产品商标命名及注册诉讼代理员工与公司之间的法律问题咨询英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为研发管理存在的问题华为研发管理存在的问题1、中研、市场、中试、生产、采购等部门没有一道真正地投身到产品开发过程中，华为并没有将整个的产

81、品开发过程作为一种投资管理过程，研发出来的不是一个可以规模销售的产品而是一个科研成果。华为目前存在的问题则导致了:高的开发成本、产品开发未完成就去销售或推迟产品的发布、不可预计的新产品成本。由于新产品设计不断更改，导致新产品的成本也不断在改，使得新产品的价格定位有问题。2、长的产品开发周期(这也将影响开发成本)，而且在开发过程的早期缺乏对可生产性、可采购性及可维护性的考虑。3、产品开发没有把钱花在刀刃上，原因是:开发的早期阶段没有在一些关键的检查点进行充分的取舍决策。只有极少的智力资产的重用，华为新产品的开发从项目经理到设计人员多以新人为主，这样有经验的开发人员的开发经验不能很好地得到重用。而

82、在IBM很重视重用的问题，在一个新产品中，只有28是新开发的技术，而72是重用以前的技术或组件。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为公司市场营销和客户服务管理华为公司市场营销和客户服务管理本报告将从如下四个角度对华为的市场营销和客户服务管理进行阐述本报告将从如下四个角度对华为的市场营销和客户服务管理进行阐述华为公司的华为公司的市场定位与市场定位与营销策略营销策略华为公司的华为公司的营销组织营销组织华为公司的华为公司的营销竞争力营销竞争力分析分析华为公司营华为公司营销管理存在销管

83、理存在的问题的问题英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用市场定位与营销策略市场定位与营销策略市场定位市场定位华为的市场定位是业界最佳的设备供应商。华为不满足于总体销售额的增长，更关心每一种主导产品市场份额的大小，应该达到多少。特别关注新产品、新兴市场的市场份额和销售份额。营销策略营销策略“机会窗”“利益共同体”在国外大公司研究出新产品的23个月后，华为能够跟着推出自己的新产品，但比国内的同行早很多。华为就趁国外产品尚未进入，国内同行尚未推出的间隙，通过大规模席卷式的市场营销，迅速占领

84、国内市场。华为的地方公司是采取华为与地方电信局共同出资组建的。地方华为公司主要行使销售功能。因此华为公司的销售状况直接影响到地方电信局的分红。这样地方电信局就为了自身的利益而购买华为公司的产品。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用营销组织营销组织营销管理办公室区域机构管理部产品行销部国际营销部国内营销部部产品事业部市场部华为的营销工作由营销管理办公室统一负责,下面设有区域机构管理部、产品行销部、国内销售部、国际营销部、客户代表管理部和各个产品事业部市场部。区域机构管理部负责对各办事

85、处的营销工作进行监督。各个办事处的营销工作主要通过办事处办公会议进行。办事处办公会议由办事处主任、技术支援助理、行政助理、管理代表、产品助理、销售助理等组成。办事处办公会议下面有两个组织：客户代表管理部一个是办事处产品联席会议，由电气销售部副主任、交换接入部副主任、传输产品部副主任等人员组成；一个是办事处客户群联席会议，由电信部副主任、移动系统部副主任、联通系统部副主任、综合系统部副主任组成。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用营销技能对客户的了解开发产品创名牌制定价格广告宣传促销

86、渠道管理优化销售队伍为客户服务人员管理公司的营销技能有很多，包括定价、广告宣传、促销、渠道管理、优化销售队伍、可湖服务、客户服务、人员管理、对客户的了解，开发产品、创名牌等等。由于人员、资金等要素的约束，无法做到样样精通。事实上，凡是试图建立多种能力的公司可能从没有在那一方面领先过。成功的公司告诉我们只要在两三项技能上领先，即可主导该行业。华为在优化销售队伍、客户服务、以及对客户和优化销售队伍、客户服务、以及对客户和了解了解等方面非常成功，从而使得华为的销售能力非常强大，成为国内通讯设备行业的主导者。市场营销竞争力分析市场营销竞争力分析英赛管理咨询InsightConsultants

87、本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用营销队伍的优化营销队伍的优化队伍结构的多元化队伍结构的多元化华为的营销队伍中，除了销售人员，还有技术人员、法律人员，甚至看起来与营销没有关系的秘书人员也参加营销工作。营销队伍结构的多元化弥补了销售人员知识上的缺陷，保证销售的成功和高效率。团队营销团队营销在销售过程中，华为给客户留下影象最深的是它的团队销售。在华为，销售并不是以销售代表个人的名义出去销售华为的产品，而是以整个华为的名义，以团队的整体的形象去销售产品。有时，华为派出的营销队伍的人数比听介绍的客户的人数多得多。在华为，一个合同的谈成并不是哪个

88、人的功劳，而是大家的功劳。因此华为的销售人员并没有个人的销售提成，而是只要与给产品有关的人员（包括开发该产品的研发人员）都会得到回报。我们认为华为的这种团队营销的模式有以下一些优点：1、给客户以真诚的感觉。2、快速实现产品的正常运作。3、有利于宣传公司的整体形象。4、有利于培养团队精神。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用客户数据库管理客户数据库管理数据采集数据录入数据管理数据查阅数据采集数据采集在营销团队中，专门有人负责客户数据的收集。比如在为一个新客户的产品介绍会上，就有专人

89、负责记录客户的谈判风格是比较慢条斯理的还是比较直截了当，客户的兴趣爱好、知识层次、家庭状况等等。数据录入数据录入在介绍会或谈判结束后，团队会举行一个总结讨论会，会上大家将各自知道的客户的各种信息汇总讨论，保证数据的准确性。然后由专人负责录入。这样，客户信息直接从源头进入数据库。数据管理数据管理首先要将各个源头输送来的数据进行分类管理，数据先按电信系统、移动系统和联通系统三大块，然后再按各个片区、各个省、各个市分。给数据库设置一定的访问权限级别。数据查阅数据查阅只要在华为的内部互联网上点击客户管理，输入密码，即可查阅华为的客户数据库。比如一个销售团队在销售过程中要了解客户，只需一根电话线，

90、一台电脑，即可查阅。为前方销售人员提供了强大的信息资源。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用用户服务网络用户服务网络华北石家庄北京天津太原呼和浩特东北沈阳长春哈尔滨华东济南杭州南京合肥上海华中长沙武汉郑州南京西南成都重庆昆明贵阳华南广州南宁福州海口深圳西北西安乌鲁木齐兰州片区技术支援部片区技术支援部华为在全国建立了华北、东北、华东、华中、西南、华南、西北等7个片区技术支援部，35个技术支援中心。几乎所有的省会城市都设立了技术支援中心。技术支援中心给客户提供了强大的技术支持和服务。技

91、术支援部没有纯粹的行政管理，要求片总们有30%-40%的工作量是技术，60%左右的工作量是从事管理。要求每一个工程师有20%-30%的时间从事行政管理，70%-80%的时间从事技术工作。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用为了以最快的速度为客户解决问题,华为建立了客户服务中心，对客户的问题通过远程支持来解决。目前交换机产品有70%左右的问题是通过远程支持解决的。远程支持逐渐走向集中受理，网上解决。所有投诉要立即上网，立即公布。办事处的主任、副主任、秘书，一接到投诉就立即上网，客户代

92、表是代表客户的，要监督公司运行。在技术支援部一级网上，经过处理、解决，有了结果，应该上到公司一级网上，研发的网上。华为希望60%的问题通过网络直接提供和求助，40%通过打电话来解决，要逐渐引导客户通过网络来提供问题客户服务中心与远程支持系统的建设客户服务中心与远程支持系统的建设客户服务中心客户服务中心客户客户英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为在营销管理方面存在的问题之一华为在营销管理方面存在的问题之一市场营销在新产品成功推向市场时准备不充分市场营销在新产品成功推向市场时准

93、备不充分1、新产品有的没开发完就被推向市场，有的已开发完了（如数据通讯产品）但市场还没打不开销路，造成有产品没销路，有销路又没有产品的不一致现象2、市场营销虽然在产品开发过程中即有投入，但是投入仍然不足。没有提出足够供研发用的产品发展战略（如市场需求，市场定位及投放市场的时间等），也没有确保市场及营销已经准备好去接手新的产品3、在新产品及策略产品的推广时，缺少有针对性的激励方法。在市场营销方面，因华为产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员激励问题，尤其在新产品的销售过程中要有相应的激励方法发挥其最大潜能英赛管理咨询InsightConsultants本报告

94、仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为在营销管理方面存在的问题之二华为在营销管理方面存在的问题之二只只“销销”而不而不“营营象爱立信、摩托罗拉等大公司一般将80%的精力放在“营”，而将20%的精力放在“销”上，而华为为了争夺市场，往往只重视“销”，从而忽略了“营”的方面。从而暴露了许多问题：1、在项目谈判过程中，华为产品的技术优势无法体现，结果经常陷入与竞争对手的价格战中，在客户的眼里，华为的产品与中兴、大唐的产品没有什么差别，所以也不应该有价格差别。造成这种现象的原因是华为没有作好“营”的工作，没有让客户相信华为产品技术优势。2、项目经理

95、难做“营”。由于项目经理对投标书的制作过程、思路和技术细节不大清楚，在技术交流中只能全部依赖标书作者，而标书的作者又不知道市场策划、技术的说明和问题解答，因而很难有针对性的回答，因此效果很差。3、做“营”没做实。在投标过程中，华为的资料显得小家子气，零散、不系统、不正规。有了世界一流的产品，但缺少一流的宣传资料。英赛管理咨询InsightConsultants本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用华为成功模式的总结华为成功模式的总结q独特的企业文化独特的企业文化q明确的产权关系和灵活的经营机制明确的产权关系和灵活的经营机制q内部互联网的建立和高效的组织创新内部互联网的建立和高效的组织创新q有效的人力资源管理有效的人力资源管理q领先的核心技术和独特的研发管理领先的核心技术和独特的研发管理q处在迅速发展的市场和强大的营销能力处在迅速发展的市场和强大的营销能力

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