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1、四川电信合作伙伴合作伙伴导向导向的的服务服务模式策划模式策划客 户： 中国四川电信顾 问： 北京时代计世资讯有限公司2009年11月思路提纲思路提纲 -调查研究调查研究分析问题提出问题-体系设体系设计计确定目标-发现问发现问题题-行动方法行动方法解决问题存在三对矛盾运营商的目标合作伙伴多合作伙伴的短期吸引容易易合作伙伴的复杂性高有意愿的合作伙伴少合作伙伴的长期合作难渠道管理的规范性低吸吸引引规规范范保保留留目前在合作开展中，存在着三对突出的矛盾。涉及从吸引、保留、规范等环节。造成了虽然体系有，但是运转还不顺畅。提出问题 -调查研究调查研究分析问题对合作伙伴直访调查对合作伙伴合作行为的分析研究对
2、运营商内部情况调研对运营商管理行为分析研究服务难度管理难度现金流入期忠诚度合作运营高大慢高能力开发较高较大中较高销售代理一般较低快低合作伙伴类型管理合作伙伴类型管理合作伙伴 对运营商的关注点通过对合作伙伴的调查访问，统计结果通过对合作伙伴的调查访问，统计结果“关键点关键点”提炼提炼合作伙伴支持体系模型值得警惕：大客户对电信的抱怨同样会发生在值得警惕：大客户对电信的抱怨同样会发生在合作伙伴身上合作伙伴身上建立大客户部进行“一点授理”的初衷是好的，但接触起来还不如从前直接与网络部打交道。客户经理都是年青人，经验不够，专业知识不够网络中心副主任营业厅告诉我需要1个月才能安装一条DDN线， DDN办公
3、室说10天左右。而吉通保证10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了IT经理协议规定，需求单提交后，3天内确认资源，11天内调通电路，但感觉上大部分（80-90%）电路调通都未按协议完成网络中心副主任中国电信传统业务的服务相对从前有了相当大的变化，但新业务的合同商谈时间仍长，故障处理方面也应有更大的改善 计算机中心负责人联通、网通的客户经理在协商过程中都能较快地作出决定，相比之下，中国电信的客户经理缺乏业务处理的灵活性，决策过程长 IT经理我们最最关心的就是安装，开通，升级所需的时间，苏州本地网的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨国的工作往往长达三个月，甚至六个月，其它运营商如联通都承诺能够在
4、更短的时间内完成这些工作旭电IT经理举例大客户访谈摘要大客户访谈摘要每月通讯故障率的40%是由于传输问题（中国电信）线路问题造成的：单条电路障碍可能对中国电信来说是小问题，但它导致的通信“中断”会使我的很多客户来投诉我网络中心副主任 ）合作伙伴满意度提升分析服务效率分成比例激励政策业务受理周期技术服务改善与质量申办手续效率和质量业务规范度反应态度广告支持结账速度重要强项重要强项非重要弱项非重要弱项非重要强项非重要强项重要消费者感觉上的弱项重要消费者感觉上的弱项PA.自述重要性PA.满意度选择运营商合作关键因素可以归结为五类模型运营商姿态运营商姿态利润分成政策激励公平规范公平规范资源分配市场维护
5、运势商技术运势商技术技术保障技术提升技术培训流程与互动流程与互动技术响应需求响应深层发展沟通战略配合服务支持满意度服务支持满意度市场和品牌支持销售支持其他支持合作选择合作感受价值提升合作伙伴合作伙伴 深层需求（深层需求（why)?-why)?-研究研究本质吸引力本质吸引力主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4低 高低高 细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场4细分市场5能力适应度能力适应度选择谁是最适应的目标市场开始合作战略合作伙伴的忠诚度杠杆本次讨论重点BPR项目重点服务组织网络杠杆杠杆描述描述C. 忠诚度回报计划(Loyalty reward programs)通过对
6、pa提供积分回报的方式来达到获取新用户和保留现有用户B. 针对性保留计划(Targeted retention programs)在对pa的价值和离网原因进行分析的基础上，对不同用户群提供不同的服务或一定回报，A. 运作水平提高提高整体运作水平能够满足合作伙伴需求，并作为其他营销/销售举措的基础短期、快速长期持久忠诚度回报计划和针对性合作伙伴的维持忠诚度回报计划和针对性合作伙伴的维持优势优势C. 忠忠诚度回度回报计划划劣势劣势如果设计得当，可以有效地提高用户忠诚度有助于收集用户信息可能对竞争对手进行直接反击。成本较低直接改善合作伙伴的服务经历难以被竞争对手直接模仿（因为比较隐性）长期效果潜力较
7、大B. 针对性用性用户保留保留计划划成本可能较高易于被竞争对手模仿不可预测因素较强开始以后，很难停止难以设计量体裁衣的保留计划对用户信息有一定要求难以在短期内改变用户的消费方式和使用量需要销售队伍，尤其是电信中心的强有力支持，对销售人员技能要求较高SAMPLE合作伙伴生命周期管理主主体体功功能能流流程程招募招募沟通协调沟通协调生命周期管理的三个关键内容：1.PA.生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、转移或淘汰(A/B/C/D/E)2.PA.生命周期的全方位管理3.PA.生命周期管理的价值杠杆流程流程的核的核心理心理念念市场细分与分析市场细分与分析渠道组合与优化渠道组合与优化资源提供与利
8、益分资源提供与利益分享享针对性引入针对性引入“促销促销”PA.保留及忠诚度保留及忠诚度合作发合作发展部展部渠道经理渠道经理产品经理产品经理客户经理客户经理CLM阶段阶段ABCDE前端支持前端支持后端支持后端支持技术服技术服务务市场规市场规范范流程服流程服务务培训培训合作伙伴.生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E)对中国电信对中国电信的启示的启示高价值处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理与服务方式的不同对合作伙伴.的专业化管理与服务应基于不同的生命周期阶段PA.生命周期生命周期在不同在不同生命周生命周期阶段期阶段需考虑需考虑不同问不同问题题阶段A （Acqu
9、isition）：PA.获取阶段B：（Build-up）PA.提升阶段C：(Climax)PA.成熟阶段D：(Decline)PA.衰退阶段E：(Exit)PA.离网PA.价值价值多种价多种价值创造值创造杠杆在杠杆在不同时不同时期应用期应用如何发现并获取潜在合作伙伴？通过有效渠道提供合适价值定位获取合作伙伴如何让合作伙伴快速成长如何引导合作伙伴开发新产品开拓新市场如何培养顾客忠诚度高危合作伙伴.预警机制挽留举措如何赢回高价值合作伙伴对合作伙伴的需求提炼对行业的特点的研究向其他竞争者的学习我们自身行业经验的积累-体系设体系设计计确定目标合作伙伴支持体系构建1234合作运营市场服务流程规范能力开发
10、服务销售流程市场销售代理服务规范市场培训合作伙伴类型最关注合作伙伴类型最关注“支持点支持点”需求排需求排列列通过对电信行业关联度最高的IT行业的分析研究，很多成功企业关注并依靠合作伙伴拓展市场-高度重视合作伙伴对未来市场的影响，建立专业的服务体系分销商/代理商间接渠道直接渠道2%2%9%87%SI/ISV 销售人员 网站/呼叫中心合计100%联想通过社会渠道树立其行业领导地位IBM通过社会渠道分销占比超过96%注1注1：产品包括服务器X+服务器P+存储产品第一阶段 1994年1996年 第二阶段 1997年1999年 第三阶段 2000年2008年1994年，从直销制向代理制转变1996年，把
11、握奔腾换代契机，借力代理渠道夺取国内市场第一位置1997年，设立分销商，渠道结构和销售网络逐步建立1999年，联想开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力2000年，联想开始着手渠道转型工作，服务和PA.导向成为渠道新的发展方向2006年，渠道下沉至五至六级城镇当前，面对企业PA.市场，社会渠道的销售占比超过70%IT行业成功企业的合作伙伴拓展市场经验的启示1咨询服务提供商咨询服务提供商独立软件开发商独立软件开发商ISVISV独立硬件供应商独立硬件供应商大型大型PA.PA.经销商经销商原始设备制造商原始设备制造商OEMOEM支持提供商支持提供商系统集成商系统集成商系统架构商系统架构
12、商培训提供商培训提供商增值经销商增值经销商金牌认证合作伙伴认证合作伙伴注册合作伙伴微软合作伙伴计划是针对主要基于微软平台或基于微软产品和技术的销售、服务、支持、提供解决方案给第三方客户的任何公司。合作伙伴可以通过销售微软产品（许可证）或者商务解决方案来获得合作伙伴点数，从而提升合作伙伴等级，获取更高的合作权益。微软将实施业务的8090%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。IT行业成功企业的合作伙伴管理经验（层级管理)内部支撑组专业服务组织结构体系建立集团合作业务咨询合作发展部业务代理服务中心资源、产品、网络项目管理部商务管理部能力开放服务中心合作运营服务中心合作发展中心专业产品经理地
13、、市公司部门专员 合作伙伴职能结构职能结构业务结构业务结构产品服务部组织架构进行调整以避免职能重复和混淆现有渠道管理结构现有渠道管理结构“建议建议” 改进的渠道管理结构改进的渠道管理结构避免职能重复整合目前对于分销商的分散的谈判力量促使更多的连贯的营销和促销宣传简明易懂非传统零售经销商运营商联合销售渠道企业非传统直销经销商企业最终用户大企业用户个人用户中小企业用户销售渠道企业运营商电话机、传真机、电脑零售商营业厅互联网销售电话营销大企业中小企业经销商主主要要特特点点在促销和用户群所有权上的职能混淆相对经销商来说，失去了运营商本身的渠道控制能力职能重复，利用率不足零售商服务酬金设置比例方法判断因
14、素服务酬金高低判断标准服务酬金高低判断标准说明说明权重权重选择原因选择原因产品的网络性产品的网络性判断产品是否具有平台和网络特性从而提升客户的退出门槛10%较强的产品网络特性将提升客户的退出门槛并减小离网风险，直接拉长了客户在网的生命周期，从而提升了代理商的长期收益产品的个性识别特征产品的个性识别特征判断该产品是否具有明确的相关个人或集团识别特征10%较强的识别特征以及所建立的退出门槛将提升代理商的长期收益产品功能优势和差异性产品功能优势和差异性判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性20%较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而提升了代理商的长期收益基础服务工作量及投
15、入基础服务工作量及投入判断该产品的非移动实施的服务量（包括移动不能实施或不想实施）30%大量的基础服务（咨询、二次营销、故障处理）工作量将提高社会渠道的成本投入二次开发工作量及投入二次开发工作量及投入判断该产品是否涉及到二次开发且需要对相应的软硬件进行维护30%二次开发以及软硬件的升级更新将提高社会渠道的成本投入保密竞争对手策略指标做了处理竞争对手相关合作伙伴策略展示销售代理渠道的销售代理渠道的扶持政策扶持政策 除了酬金激励外，针对销售代理渠道还可以从政策、市场推广、培训和售后服除了酬金激励外，针对销售代理渠道还可以从政策、市场推广、培训和售后服务等方面提供综合支撑，实现对务等方面提供综合支撑
16、，实现对SASA的激励。的激励。为合作伙伴提供业务知识、服务技能、销售技巧等培训不定期举办业务论坛讲座、渠道交流会等，与各集团业务合作伙伴共同成长。 培训支持培训支持政策支持政策支持为合作伙伴提供丰富的业务宣传资料、营销资源等配合合作伙伴进行集团业务宣传及会议营销开展多种阶段性业务促销以促进合作伙伴业务发展市场推广支持市场推广支持价格管理售后服务支持售后服务支持专职渠道经理，专业的集团信息热线等支持 协助代理合作伙伴及时高效的解决投诉问题 及时为合作伙伴提供各种技术支持，解决技术难题建设合作系统为合作伙伴提供更加便捷、高效的业务支撑发放合作伙伴集团业务代理认证标识 授权优秀的合作伙伴使用移动L
17、OGO等品牌标识公平、公正、公开的合作模式，激励性的营销政策价格管理宣传支持宣传支持在中国移动公司网站、10086及集团服务热线等渠道中对代理商的资质进行公示，以提高代理商可信度。在中国移动公司网站提供优秀代理商及业务拓展成功案例的展示，以提升代理商企业形象竞争对手相关合作伙伴策略展示语音短信WAP移动总机会议通知WAP网站CT领域移动通信能力移动通信业务以CT+IT能力为基础进行ICT的业务融合邮箱搜索存储IT领域IT能力IT业务企业邮箱企业黄页进销存n业务能力开放的方式：n基于互联网方式整合IT能力n向应用系统开放现有通信能力n引入能力合作思路1.降低SI准入门槛2.引导SI发挥自己的专长
18、3.降低业务开发门槛，激活业务创新4.形成集聚效应，锻造核心竞争力彩信GPRS加密认证语音ICT能力开放ICT能力整合短信 彩信 WAP 邮箱搜索存储加密认证定位GIS竞争对手对ICT合作理解竞争对手相关合作伙伴策略展示基本通信类短信、彩信、网络传真、电话会议、呼叫中心通信增值类E-mail的Push能力彩信适配能力定位、GIS终端管理行业信息类安全交通物流监控计算类二维码网络存储加密认证自有能力互联网IT能力通信能力第三方能力对于基本通信类和通信增值类能力，建议以自有能力方式提供对于行业信息类和计算类能力，建议以第三方能力方式提供竞争对手对技术分类和思路竞争对手相关合作伙伴策略展示销售酬金设
19、置比例方法业务举例销售酬金设置比例方法业务举例短号 集群网集团 彩铃企业 名片移动 总机企信通企业 信息机专线企业 邮箱PUSHMAILBBGPRS接入校讯通产品销售复杂性及培训需求（60%）11474744710710市场成熟程度 (10%)117777177777产品在市场中所处的竞争地位（10%）141074410107444产品功能优势和差异性（10%）147744444441本产品的策略要求（10%）101010101074107777得分1.92.55.87.34.96.44.35.56.78.26.47.9p 可根据各业务的得分进行聚类，分成几个档次，分别对应相应的酬金区间p 以
20、上只是进行的打分示例，各省可根据自身情况设定，同时需要考虑调节因素（见后面说明）竞争对手策略指标做了处理销售酬金设置比例方法判断因素销售酬金比例高低判断标准销售酬金比例高低判断标准说明说明权重权重选择原因选择原因产品销售复杂性及产品销售复杂性及培训需求培训需求判断该产品是否涉及到多个模块（软件、硬件及终端），销售过程较长且需要对客户进行额外的培训60%销售销售复杂以及对客户的培训或辅导将拉长社会渠道销售过程，并增加社会渠道的销售成本投入市场成熟程度市场成熟程度判断该产品处于产品生命周期的哪个阶段10%市场成熟程度的提高将提升客户感知和整体市场容量的增加，从而降低社会渠道的销售难度产品在市场中所
21、处产品在市场中所处的竞争地位的竞争地位判断该产品相对于竞品（满足相同的需求）而言处于何种竞争地位10%在既定的市场中，较强的竞争地位将提高公司有效市场的容量和品牌影响力，从而降低社会渠道的销售难度产品功能优势和差产品功能优势和差异性异性判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性10%较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而降低社会渠道的销售难度本产品的策略要求本产品的策略要求判断该产品是否是本年度的重点发展产品，即核心产品10%核心产品是公司本年度业务发展的重点，通过提升佣金的比例直接吸引优势渠道资源向该类产品转移1.11.11.31.3竞争对手策略指标做了处理SAMPL
22、E我们行业相关项目案例一竞争对手合作伙伴评价体系模型能力分析-资源分配冲突平衡吸引力得分吸引力得分（0-10分）最终用最终用户细分户细分市场市场细分市场细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6能力评估能力评估 得分得分 衡量标准衡量标准 0 1 2 难以获得 容易获得 已经具备 开发能力 难以获得 容易获得 已经具备 业务拓展能力 难以获得 容易获得 已经具备 管理能力难以获得 容易获得 已经具备 难以获得 容易获得 已经具备 渠道掌控风险承担SAMPLE行业信息化市场研究我们行业相关项目案例二行业应用咨询案例展示行业应用咨询案例展示行业应用咨询案例展示行业应用咨询案例展示产品应用咨
23、询案例展示SAMPLE产品应用咨询案例展示SAMPLE行业信息化市场研究我们行业相关项目案例二-行动方法行动方法解决问题实用性费用周期客户满意度全体系构建较差大长慢局部构建较强较大较长较快从行业专项入手强教大短很快计世资讯的行业经验：合作方式一：局部体系咨询服务支持管理体系金字塔服务支持管理体系金字塔服务支持服务支持体系构建图体系构建图合作方式一：局部体系咨询服务支持服务支持体系构建图体系构建图第一阶段交付成果类别类别文档文档合作拓展型合作拓展型能力外包型能力外包型合作运营型合作运营型市场支持市场支持调研报告管理办法模版销售支持销售支持调研报告管理办法模版合作方式一：局部体系咨询合作产品市场支
24、持策略合作产品市场支持策略传统运营商可以通过调整或建立新的价格结构来管理影响价格类似竞争对手与竞争对手不同名名义价格价格价格价格结构构类似竞争对手与竞争对手不同“经典的两家典的两家垄断局面断局面”“困惑困惑”“新游新游戏”“竞争性两家争性两家垄断断”开始点相反，他们可以改变其价格结构传统电信企业如积极应对新兴企业的价格，则容易导致对方的反击行动，经常导致价格战合作方式二：项目管理体系运作和实施服务支持管理体系金字塔服务支持管理体系金字塔行业应用行业应用计世咨询的优势SAMPLESAMPLESAMPLESAMPLE对合作伙伴的研究手段研研究究目目的的形成合作伙伴的需求、形成合作伙伴的需求、关键对
25、运营商选择关键关键对运营商选择关键因素决策行为的基本假因素决策行为的基本假设设了解合作伙伴的困难了解合作伙伴的困难定性研究手段定性研究手段定量研究手段定量研究手段对前期假设进行测试对前期假设进行测试和量化研究和量化研究找出行业细分合作伙找出行业细分合作伙伴伴(渠道）渠道）小组座谈会小组座谈会深入访谈深入访谈使用与态度调查使用与态度调查结合分析结合分析研研究究工工具具小组讨论一对一谈话调研分析问卷数数据据分分析析合作伙伴合作伙伴 行业渠道研究行业渠道研究市场的规模增长率替代产品的趋势行业协会报告市场调研报告对业务专家的探访关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料1. 行业特征究竞哪一个消费群，哪
26、一个产品，哪一个细分市场的利润回报最高？哪些因素影响到利润率？这些因素是持续的，还是可变的？财务报告/数据制造/运营的基本数据内部访谈2. 合作伙伴的利润回报率关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料单击添加内容文字单击添加段落文字单击添加段落文字单击添加段落文字单击添加段落文字。单击添加内容文字单击添加段落文字单击添加段落文字单击添加段落文字单击添加段落文字。单击添加内容文字单击添加段落文字单击添加段落文字单击添加段落文字单击添加段落文字。合作伙伴管理体系蓝图（草图）合作伙伴管理体系蓝图（草图）中国渠道大学是中国渠道大学是IBMIBM公司为渠道合作伙伴搭建的一个综合性培训平台，公司为渠道合作
27、伙伴搭建的一个综合性培训平台，在整合了在整合了IBMIBM内部各种资源之后，率先在业界提供集软件、服务、内部各种资源之后，率先在业界提供集软件、服务、行业和管理为一体的整合的培训平台，以此为行业和管理为一体的整合的培训平台，以此为IBMIBM的渠道合作伙伴提的渠道合作伙伴提供全方位的支持供全方位的支持. .IT行业成功企业的合作伙伴拓展市场经验的启示2内部支撑组专业服务组织结构体系建立集团合作业务咨询合作发展部业务代理服务中心资源、产品、网络项目管理部商务管理部能力开放服务中心合作运营服务中心合作发展中心专项产品经理地、市公司部门专员 合作伙伴职能结构职能结构业务结构业务结构产品服务部明确管理
28、 团队建立管理 办法明确管理及实施部门，明确人员分工及职责酬金政策、渠道准入退出流程、渠道评审流程、酬金结算流程、业务受理流程、风险管理等规定开展渠道 招募通过专业网站、线上广告等发布渠道招募信息，或组织渠道招募会等进行招募引入工作建立管理支撑系统，实现渠道引入、业务管理、考核和结算工作的系统化管理建立业务系支撑具体合作业务展开操作流程模型合作伙伴技术服务响应体系流程模型售后需求取消制定方案取消参数释放资源回收设备5售后需求变更 需求分析 设计方案 资源调整 网络割接售中网络配置传输调度资源实占数据配置设计和建设现场勘查方案设计资源预占 工程建设21售前需求分析收集需求资源查询发现商机0服务配
29、置服务配置资源释放取消关联状态变更资源调整 新资源分配 旧资源释放 资源关联 状态变更资源激活资源实占资源关联状态变更资源分配资源审核资源预占状态变更资源入库资源建模资源确认设备入网0资源管理资源管理1342345合合作作伙伙伴伴欢迎您的提问， 我们一起探讨。合作伙伴合作伙伴 深层需求（深层需求（why)?-why)?-研究研究3. 竞争压力谁是PA的主要竞争对手？什么是竞争对手的强项，弱项？行业协会报告市场研究报告竞争对手信息年度报告网页分析专家报告消费者访谈合作伙伴的市场份额如何？竞争对手的份额？市场份额的发展走向？关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料添加文字添加文字添加文字添加文字我们行业相关项目案例一
