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1、DeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应商关系管理2016.6.20目录DeliveringLi-ionbatteriesGlobally一、供应商关系管理的发展历史二、供应商关系管理定义及必要性三、新的采购关系及趋势四、供应商定位模型五、供应商感知模型六、SWOT分析七、供应商开发及评估一、供应商关系管理的发展历史DeliveringLi-ionbatteriesGlobally传统的供应商与采购商之间的关系是简单的买卖关系，这种关系的理念就是以最低的价格买到最好的商品，其出发点为买卖双方围绕着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争博弈关系，但这种竞争关系完全不能适
2、应现代竞争的环境要求。当今企业与供应商的关系发生了彻底的改变（图1-1），已经由单纯的买卖关系转化为更为复杂的、更深层次的关系结构。供应商关系管理是现代竞争要求的结果，旨在解决供应链的前端制造商与供应商之间的接口管理，致力于改善供应链上游与供应商的关系，建立并维持紧密的伙伴关系，以增强供应链的整体竞争力。营销采购营销设计制造研发物流会计财务营销设计制造研发物流会计财务供应商采购商供应商采购商图1-1 供应商关系结构的改变DeliveringLi-ionbatteriesGlobally一、供应商关系管理的发展历史供应商关系管理的发展主要经历了三个阶段（图1.2）。如今供应链管理环境下，站在供应
3、链整体战略的层面上，与重点供应商结成战略联盟，已使很多企业受益颇丰。日本的汽车业较早进入了后两个阶段，与供应商建立良好的战略合作伙伴关系促进了它们成功实施JIT(Just-in-time）和精益制造，从而在全球汽车业中获得了丰厚的回报。建立供应商伙伴关系，有效实施供应商关系管理所带来的益处有：1.缩短供应商的供应商周期，提高供应的灵活性；2.减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；3.提高原材料、零部件的质量、降低非质量成本；4.强化供应商沟通，改善整个供应链关系；5.共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；6.共享管理经验，推动企业整体管理水平的提供。二十世纪六十至二十世纪六十
4、至七十年代七十年代二十世纪八十年代二十世纪八十年代二十世纪九十年代二十世纪九十年代特征竞争对手合作伙伴探索/全球平衡市场特点许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合理的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现”双赢“市场国际化，不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以低价买到所需产品1.采购总成本最低2.供应商关系管理3.采购专业化4.整体供应链管理5.供应商参与产品开发1.供应商策略管理2.“上游”控制与管理3.共同开发与发展4.供应商优化5.信息、网络化管理6.全球“共同采购”图1.2供应商关系的演变1.1那么，究竟什么是供应商关系管理呢？供应商关系管理（SRM）正如
5、当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。二、供应商关系管理定义及必要性 DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.2为什么要谈供应商关系管理（SRM）供应商关系管理(SupplierRelationshipManage
6、ment,SRM)实际上，它是一种以扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢为导向的企业资源获取管理的系统工程。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在供应商关系管理方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的供应商关系管理可以节省开支，取得市场上的采购优势。既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。SRM能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的自然状态，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在
7、全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作供应商关系管理的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1PurchasingManagementTrend采购管理趋势Globalization全球化Localization国产化LCCS低成本国家采购GloColization综合化DeliveringLi-ionbatteriesGlobally三、新的采购关系及趋势1.2 采购管理趋势全球化E
8、.g.automobile industry 如：汽车行业Signal：特征same spec；global volume；global supplierprofile；统一技术规范，全球需求，供应商具备全球供应的能力costdriven-from total cost of supply chain.成本导向-以供应链完全成本考虑E.g.international company moving to LCC(china located foreign company)如转向低成本国家生产的跨国公司Signals:特征cost driven-from individual cost cente
9、;成本导向以单独的成本中心费用为主customized spec.from local market needs;针对当地市场需求的客户化技术规划make ro order drivenvolume flexible；量灵活 接单生产模式为主lead time shorten；交期缩短efficiency on feedback 沟通反馈有效Signals:特征cost driventough target on individual cost centre；成本导向以单独的成本中心费用为主metrics management needs to optimize on global cost
10、view；矩阵型管理需求优化全球成本competitive supplier pool to challenge on global supplier；具备竞争性的当地供应商群可和全球供应商抗衡customer market and supplying markrt tend to be quickchanging。Flexble required。客户端市场和供应商市场趋于快速变化中。由此需要极大的灵活性1 1国产化2 2综合化3 3DeliveringLi-ionbatteriesGlobally新的关系NEWRELATIONS?BuyervsSupplier（买家vs供应商）Buyer+
11、Supplier（买家+供应商）?DeliveringLi-ionbatteriesGlobally压力和挑战：环境问题/灾害/战争；降低采购总成本；产品生命周期缩短带来的全面压力；降低库存的压力；对采购人员素质和能力的压力变革趋势：建立精细化的采购和供应商管理队伍；电子采购；本土化采购/就近采购；减少供应商的数量；建立新型的双赢合作伙伴关系；采购业务外包；注重社会利益和发展；1.3 压力和挑战 /变革趋势DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4采购领域每个采购领域在公司内有不同程度的优先级这将取决于价值、影响、机会价值、影响、机会和成本和成本如何评估供应商为什
12、么需要评估Howtoauditsuppliers?-whyweneedaudit?原材料零部件能源办公设备及用品工厂建筑与装备维护、修理、运营的物品与服务服务包装材料DeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。供应定位模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：横轴是支出大小，相关成本定
13、位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和风险发生可能性的综合定位，HMLN80%的品质的品质=20%的价值的价值20%的品质的品质=80%的价值的价值影影响响供供应应机机会会的的风风险险等等级级支出支出NLMHDeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1定义四、供应商定位模型采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速
14、度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。供应定位模型中的四个象限分别为：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取。HMLN80%的品质的品质=20%的价值的价值20%的品质的品质=80%的价值的价值影影响响供供应应机机会会的的风风险险等等级级支出支出瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1定义四、供应商定位模型供应定位模型中的四个象限分别为：关键、瓶颈、杠杆、日常。1
15、、关键此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。2、瓶颈此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。3、杠杆此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源4、日常此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.2
16、定位模型中四大象限四、供应商定位模型如何应用定位模型来决定与供应商的关系：(1)关键此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。(2)瓶颈此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。(3)杠杆此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。(4)日常此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。DeliveringLi-ionbatte
17、riesGlobally1.3如何应用四、供应商定位模型日常日常 杠杆杠杆 瓶颈瓶颈 关键关键带给你公司的影响/供应机会/风险低低高高采购产品为标准件或非标准件标准标准通常为非标准，但可能兼而有之通常为非标准，但可能兼而有之供应商数量许多许多很少很少你公司的年度支出水平低高低高对供应商的吸引力程度低高低高采购组合分析杠杆产品钢、铝、包装材料、钢板、原材料和标准半成品。这些产品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得，最终产品的成本价格中占相对加大的份额。价格的微小变化会对最终产品的价格造成相对较强的影响。瓶颈产品催化剂、颜料、天眼香料、设备配件这些产品在金额上只占相对有限的一部分，但在供应上
18、却颇为脆弱，供应商处于支配地位，这会导致高昂的价格和较长的交货时间和较差的服务一般产品这些产品很少造成技术或商业问题，产品价格通常较低并存在大量可选择的供应商。DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4供应商定位模型典型象限特征一览表四、供应商定位模型日常项目评价的标准供应商产品范围有多广？企业能够从同一供应商处采购多少日常采购项目？供应商可以供应很少年吗？供应商愿意签署长期合同吗？供应商解决问题及响应询问迅速吗？交付速度与可靠性如何？日常项目的供应战略：供应商数量：1个关系性质：最小干涉合同类型：长期合同它们是低价值且低风险的项目，所以企业主要关心的是降低时间与
19、精力的投入能够尽可能多地满足企业的采购需求；响应积极，因此能够最大可能地降低企业进行干涉的需要；在长期能联系供应企业所需产品DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4特征-日常项目：四、供应商定位模型持续需求的杠杆项目的供应战略战略要素战略要素例例1：很高的：很高的转换成本转换成本例例2：价格变：价格变化小化小/转换成转换成本低本低例例3：价格变：价格变化小化小/转换成转换成本相对较高本相对较高例例4：价格变：价格变化大化大/转换成转换成本低本低例例5：价格变：价格变化大转化成化大转化成本较高本较高供应商数量1个很多1个很多两个或三个合同类型定期合同-特别是长期合
20、同即期合同定期合同即期合同定期（框架式）合同-尤其是中期合同供应商类型合同期间内成本最低当前成本最低合同期间内成本最低当前成本最低合同期间内成本最低关系的性质合作型（一旦“锁定”合作关系，就不在强调其主导地位）市场交易型市场交易型（采购商主导）市场交易型合作型DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4特征-杠杆项目：四、供应商定位模型杠杆项目的评价标准定期合同：综合能力公司要确保杠杆项目的供应商是一个低成本的提供商。因此需要考虑：直接原材料的成本劳动力成本企业管理费用分销成本生产效率投资水平融资能力公司的主要目标是削减成本公司也有确保杠杆项目的供应商能够在合同期内
21、持续供应，这包括对以下问题的研究：财务能力市场地位的持久性供应商产品所处的产品生命周期阶段供应商生产投入供应的安全性企业正在采购的产品属于供应商核心业务的程度DeliveringLi-ionbatteriesGlobally需要长期采购的瓶颈型项目的供应战略供应商数量：1个（可能2个）关系性质：做一个“好客户”合约类型：定期合同（可能持续相当长时间）供应商类型在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力不会滥用其强有力的谈判地位优势；将在长期内持续的供应企业所需产品。质量与说明的一致性长期持续供应财务能力市场地位的持久性供应商产品所处的产品生命周期阶段需要采购产品在供应商就恶心业务中的重要
22、程度.是低价值和高风险的项目，所以主要考虑降低风险DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4特征-瓶颈项目四、供应商定位模型公司需要花费大量时间和精力用来评价关键项目的供应商大量的评价标准是相关的高水平的供应商积极性是基本的关键项目的评价标准供应商原意签署长期的合约吗？供应商与企业的业务战略一致吗？这个供应商对你的竞争对手有优待关系吗？供应商会是长期的低成本提供者吗？采购项目是供应商的核心业务吗？供应商会保持持久的市场地位吗？供应商的财务状况他们是高价值且高风险的项目，因此需要公司最大的关注！DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4
23、特征-瓶颈项目供应商数量：1个关系性质：合作关系合约类型：长期的“合伙”合同供应商类型必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力；必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力；企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围；供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系；供应商不能试图利用其支配地位。需要长期采购的关键性采购项目的供应战略DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4特征-关键项目四、供应商定位模型关键项目评价标准的例子采购商的要求采购商的要求相关因素相关因素用于评价
24、供应商标准的例子用于评价供应商标准的例子在合同期内能够以最低成本提供产品的供应商直接原材料成本采购与供应部门的发展水平和地位主要投入原材料的支出水平直接劳动力成本预计5年内的工资水平企业管理负担管理费用占直接成本的百分比采用降低管理费用的措施生产效率和生产力产量与投入的关系、生产机器的平均使用时间、库存水平、提供产品生产效率的投资外向物流成本供应商与交货点的接近性自己供应商物流管理系统设计能力设计人员资质、已用于或计划用于提供设计能力的投资融资能力信用评级、未来投资的可能性业务战略的一致性供应商兴趣的水平供应商和企业在产品领域、对同一市场的兴趣以及辅助运营战略等方面的一致性程度采购项目属于供应
25、商的核心业务范围供应商兴趣的水平所需产品在供应商核心业务在的重要程度供应商持久的市场地位长期供应能力市场份额与地位财务稳定性长期供应能力由相关评级机构授予的信用等级后进行详细财务分析对我们竞争对手没有优待关系符合企业的竞争利益以企业竞争者的关系性质DeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应商感知模型，又称为供应商感知定位模型是与供应定位模型相对的一个重要模型。供应定位模型是采购方根据采购产品的支出大小、IOR等级的程度的主观定位，是知己的过程，那么供应商感知模型就是从供应商的角度来看待采购方所采购产品，或者说是对供应商进行该项业务积极性的判定，是换位思考知彼的过程。
26、备注：把这三个指标合并后简称为IOR，这是影响、机会和风险的英语字头(Impact,Opportunity&Risk)HMLN吸吸引引力力水水平平NLMH供应商感知模型业务价值发展核心维持盘剥DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1定义五、供应商感知模型高采购价值和低吸引力(Exploit)盘剥低采购价值和高吸引力(Development)发展高采购价值和高吸引力(Core)核心低采购价值和低吸引力(Marginal)低的优先权与供应商积极性供应商感知模型没有发展潜力公司谈判地位很弱维持根据不同的分类，供应商据此也把采购放分成四类:公司的采购或许很重要，但供应商
27、没有理由发展长期关系供应商不会付出特别的精力，也不会给公司优先权如果供应商确保获得业务会抬高价格获得好处公司业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而与公司合作供应商愿意投入时间和精力来建立关系供应商认为你公司是他们的核心业务部分(根据当前的业务与发展潜力)供应商会投入明显的时精力来销售并保持与企业的业务合作这个象限合适建立合伙的关系DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1分类五、供应商感知模型企业的业务对供应商的价值:其横轴为采购价值大小，采购价值是指采购方采购额占供应商销售总额的百分比。大于15%为高，5%到15%为中高，0.8%到5%为
28、低，低于0.8%为可忽略。其纵轴为吸引力的大小，吸引力是指那些非货币因素，包括:战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等。按照企业的采购支出在供应商营业额中所占比例进行分类按照企业的采购支出在供应商营业额中所占比例进行分类类别百分比高超过15%中高5%-15%低0.8%-5%可忽略低于0.8%企业的份额=企业采购项目的支出供应商的营业额100%DeliveringLi-ionbatteriesGlobally业务价值吸引力水平业务战略是否属于供应商的核心业务吗？是否属于供应商正在开发的部分产品线吗？是否是供应商正在试图占领的市场？业务往来公司所处位置很方
29、便吗？公司文化一致吗？信息沟通系统一致吗？企业是被认为公平、可靠并且合乎伦理吗？财务稳定公司会按时付款吗？公司会预付款项吗？公司的财务状况如何？公司处理发票并及时付款的效率如何？123业务对供应商的吸引力水平交往获益公司的整体声誉及形象如何？公司是受尊敬的客户吗？供应商会从与公司的交往中收益吗？公司潜力，将来会采购其它项目吗？4DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.2业务对供应商的吸引力水平五、供应商感知模型实例分析:从一个样例来理解这个模型的思想一个供应商所生产产品的固定成本7元，变动成本2元，对于不同的采购方有着不同的报价。$25对买方A$15对买方B$10
30、对买方C$8对买方D供应商每单位的固定成本为$7，变动成本为$2.你认为该供应商对各个买方的感知如何？DeliveringLi-ionbatteriesGlobally结论如下:8元报给发展象限:以求未来的发展和在其它方面获得利益，可以在这里少亏，因为采购价值低不影响业绩。10元报给核心象限:薄利多销，与采购保持伙伴关系维持行业的合理利润(10%)15元报给盘剥象限:由于没有发展前景，在能够获得订单的前提下最大化此次交易的利润(大于66%)。25元报给边缘象限:此报价不是为了获得高利润，因为采购价值小不足以创造业绩，而是拒绝交易的一种委婉的表达方式。DeliveringLi-ionbatter
31、iesGloballySWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法优势(strengths)，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势(weaknesses)，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会(opportunities)，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争
32、对手失误等。威胁(threats)，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。SWOT方法的贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SOWT优势劣势机会威胁DeliveringLi-ionbatteriesGlobally六、SWOT分析法1.1定义优势劣势机会威胁扭转型战略WO防御性战略WT增长型战略SO多种经营战略STSWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。优势机会（
33、SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。DeliveringLi-ionbatteriesGlobally六、SWOT分析法1.2应用SWOT分析-例子SOWT企业：是供应商在新市场中的第一个客户规模小但业务发展前景好供应商：国内市场领先者同时在原材料和成品市场进行经营技术支持能力强企业：采购量相对较少缺乏谈判技巧缺乏所在市场经营经验供应商：能力过剩产品缺乏
34、差异性有长期供应合同保障供应商为企业产品设计人员提供培训存在回购企业产品的可能性供应商或许会迫使我们签订独家供应合同，限制我们从其它供应商采购他们或许也与企业的竞争者合作如果不成功，他们或许退出供应商或许会在第一份合同到期后抬高价格DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1供应商开发流程评估准备关键点1.评估小组人员确定2.关键评估点3.供应商参与人员4.时间管理5.共享供应商信息如何作风险评估1.时间管理2.询问技巧3.记录检查4.与供应商共享评估问题以便取得认同评估过程介绍1.供应商填表2.评估资料准备3.评估小组成立及内部交流4.供应商现场介绍5.供应商现场
35、调查6.个别问题的追踪调查7.填写小组评估报告8.小组讨论9.与供应商讨论并制定改善方案10.改善方案追踪有效评估1.时间管理2.询问技巧3.记录检查4.与供应商共享评估问题以便取得认同后续工作1.SWOT分析2.对评价的供应商进行分类3.记录的评价结果4.和供应商回馈评价结果5.决定如何进一步发展和激励某些关键供应商6.更新供应市场整体风险水平的评估何时评估供应商1.供应商市场调查是否有明确结论？2.小样是否合格？3.前期报价可接受程度？4.前期现场评估是否结论乐观供应商开发是指采购组织为帮助供应商提高运营绩效和供应能力以适应自身的采购需求而采取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有权总成本
36、的战略举措。观点DeliveringLi-ionbatteriesGlobally七、供应商开发与评估与公司主动联系的供应商未必是最好的！不要待供应商的到来或许最好的供应商永远不会来.公司必须主动寻找最优秀的潜在的供应商！DeliveringLi-ionbatteriesGlobally3种供应商识别方法1.1供应商开发流程我们选择了合适的供应商吗?将可能从事这项工作的供应商列入初始名单将可能从事这项工作的供应商列入初始名单将可能从事这项工作的供应商列入初始名单将可能从事这项工作的供应商列入初始名单风险分析质量风险质量风险质量风险DeliveringLi-ionbatteriesGloball
37、y识别供应商的信息源贸易与行业目录以及采购指南区域性贸易和行业周刊专业交流会与展览会商会采购协会官方贸易代表互联网公司业务伙伴从信息源中获得什么信息公司名称、详细地址以及工厂位置产业以及所售产品与服务公司设立时间所有权及公司类型董事及管理者名单资本与收入员工人数他们公司股票价格走势DeliveringLi-ionbatteriesGlobally04030201供应商客户证明人拜访供应商供应商调查问卷已公开的信息源布丁好不好，吃了才知道其它客户对供应商的产品或服务感觉如何？对供应商现场洽谈、生产能力、管理等的信息供应商资料收集等公司的战略及综合信息公司的财务与法律信息公司技术与产品信息从哪里获
38、得供应商评价信息DeliveringLi-ionbatteriesGlobally采购金三角规则CoreEssential满足客户的需求Meetcustomerrequirements；更低的成本LowerCosts；更快响应的变化QuickerResponsetoChanges；”更好地为客户服务,更快,更便宜Servethecustomerbetter,faster,andcheaper”Quality质量Time时间Cost成本基本要素FundamentalElements；DeliveringLi-ionbatteriesGlobally一次供应商拜访/调查：供应商拜访/调查时：提前准
39、备一份议事日程，重点说明所涉及的议题（某些情况，意外拜访更有用）准备拜访时使用的一个详细问卷确保企业希望会见的人员能够全部到场确保到访团队包括所有需要的人员团队要事先简要了解目标并明确拜访时分工在拜访过程中花时间询问和观察一些没有事先安排现场考察的事情在拜访之后，尽快写下事实与印象不要在观察某些领域（如生产区）花费过多的时间，从而暂用了其他部分时间如果不是，就不要装扮成一个技术专家不要让供应商仅展示其想展示的信息不允许团队成员透露商业信息（如其它供应商的价格）不要使自己转移注意力或浪费时间DeliveringLi-ionbatteriesGlobally选择一家供应商的原因分析该产品只有一家供
40、应商；优良的产品质量可以免检；订单数量太少；与供应商特殊关系（战略伙伴）；进行中的长期协议；优良的生产过程控制供应商拥有某项专利或特殊工艺；持续降价要求；具有交货（JIT）能力；良好的服务与全力配合；一品多点所需投入的额外成本太高；客户指定的供应商DeliveringLi-ionbatteriesGlobally选择多家供应商的原因分析技术与质量的原因；交货矛盾突出；价格竞争使客户获利；避免由于一家供应商造成供应商控制客户；政府采购法的规定；以少量订货测试新供应商的能力；多家供应商所投入的额外成本较低；DeliveringLi-ionbatteriesGlobally何时/谁应该被评估3.1制
41、定或完善考核制度所有供应商最好都作现场评估；新供应商评估现有供应商定期评估供应商项目配合度评估重点事件发生DeliveringLi-ionbatteriesGlobally寻找最佳供应商tofindgoodsupplier推动供应商持续改进topushsupplieroncontinuonsinprovement;确定战略合作伙伴tosetupstrategicpartnership;了解市场动态和技术变革tounderstandmarketandtechnicalchange如何评估供应商为什么需要评估Howtoauditsuppliers?-whyweneedaudit?Deliverin
42、gLi-ionbatteriesGloballyDeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行。根据不同物料供应商的不同成熟程度，供应商审核可以安排在供应商认证的前、中、后进行，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。1.2供应商审核供应商审核的主要方法可以分为主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模糊
43、;客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。(1)调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法，这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。(2)现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。(3)供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。(4)供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、
44、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。(5)总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。DeliveringLi-ionbatteriesGlobally审核方法DeliveringLi-ionbatteriesGlobally审核程序1 1市场调研，搜集供应商信息对供应市场调研，搜集供应商的信息、资料是审核的前提，在市场
45、调研阶段，主要应该从供应商的市场分布，采购物品的质量、价格，供应商的生产规模等方面收集供应商的情况。4 4综合评分供应商审核的最后一个环节是对供应商进行综合评分。针对每个审核项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的分数，审核小组决定了供应的审核内容及权重后，可根据供应商反馈的调查表及实地调查的资料，编制出供应商的资格评分表。3 3成立供应商审核小组对供应商的审核应视不同的采购物品成立相应的审核小组。对于一些标准品及金额比较低的物品，可以用采购人员自行决定的方式，由采购人员组成审核小组。这种方式最简单，也最为快速、方便;对于非标准品、价值金额较大的物品，则可以成立跨功能小组或商品小组来执行审核的任
46、务。所谓跨功能小组是指依据采购物品的性质，由采购部门、质量部门、物料管理部门、工程及研发部门、主管或财务部门的人员共同组成的临时性的供应商审核组织。确定供应商审核的主要指标不同的供应商，其审核的指标也不同，因此应该针对供应商的实际情况和本单位所采购物品的特性，对所要审核的供应商制定具体的审核指标。2 2DeliveringLi-ionbatteriesGlobally审核内容由于供应商自身条件的差别(各有优劣)，必须有客观的评分的项目作为选拔合格供应商的依据。因此，供应商审核应该制定详细的审核内容，通常包括下列各项。经营状况生产能力技术能力管理制度质量管理主要包括供应商经营的历史、负责人的资历
47、、注册资本金额、员工人数、完工纪录及绩效、主要的客户、财务状况。主要包括供应商的生产设备是否先进，生产能力是否已充分利用，厂房的空间距离，以及生产作业的人力是否充足。主要包括供应商的技术是自行开发还是从外引进，有无与国际知名技术开发机构的合作，现有产品或试制品的技术评估，产品的开发周期，技术人员的数量及受教育程度等。主要包括生产流程是否顺畅合理，产出效率如何，物料控制是否电脑化，生产计划是否经常改变，采购作业是否对成本计算提供良好的基础。主要包括质量管理方针、政策，质量管理制度的执行及落实情况，有无质量管理制度手册，有无质量保证的作业方案，有无年度质量检验的目标，有无政治机构的评鉴等级，是否通
48、过ISO9000认证。.确定供应商的标准绩效方程式绩 效能 力积极性 =评价供应商为企业提供产品与服务的能力评价供应商的兴趣和潜在的承诺潜在供应商的绩效高低高积极性能力有能力但缺乏积极性应回避一般理想有积极性单能力不高DeliveringLi-ionbatteriesGlobally绩效方程式供应市场调查现有供应商状况（QCDS)现有供应商分别调查战略匹配度；价格潜在空间；风险；SWOT;优化目标的供应商数量/谁淘汰？产品战略匹配分析；未来保留的供应商意愿积极性评估（3-5年内）；优化时间进度表；具体沟通方式确定；DeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应商优化思路DeliveringLi-ionbatteriesGlobally结束谢谢大家！
