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1、第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例三洋公司的生意经三洋公司的生意经在世界500家最大工业企业中排名第107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。第一，该商品对顾客来说，使用是否方便？第二，顾客是否买得起？第三，对经销商来说，是否容易卖出去？第一节第一节质量的概念及其意义质量的概念及其意义第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四，万一出现故障，是否容易修理，即是否容易得到保修？第五，工厂是否易于生产？产品必须多方面全过程考虑，不但产品使用性能要好，寿命要长
2、，而且价格要便宜，还要有质量保证，便于维修，制造成本要经济。而这一切要求，体现了“产品质量特征”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例金属切削刀具的性能要求金属切削刀具的性能要求在机械加工中，金属切削刀具必须具备特别的性能，才能满足生产的需求。一般来说，刀具必须有下列性能：（1）硬度刀具经热处理后应具有足够高的硬度，一般在60HRC以上。刀具在高的切削速度和加工硬材料所产生高温的受热条件下，应保证仍能保持高的硬度和良好的红硬性。第一章第一章质量管理概述质量管理概述（2）耐磨性刀具钢应具有良好的耐磨性，即抵抗磨损的能力。（3）强度和韧性刀具钢应具有一定的强度和韧性，使刀具在工作中能够承受
3、负荷、冲击、震动和弯曲等复杂的应力，以保证刀具的正常使用。第一章第一章质量管理概述质量管理概述（4）工艺性能刀具应便于制造加工，淬火温度范围要充足，淬硬性和淬透性要好，表面脱碳敏感性要小，热处理变形小，以便于磨削。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例电子产品使用寿命周期电子产品使用寿命周期一个产品的使用寿命是由其设计寿命决定的，电器也不例外。由于各种家用电器的功能、使用环境和使用率的不同，又决定了它们的寿命各有差异。除设计和工艺因素之外，电器产品的使用寿命还要受到实际使用环境的影响。第一章第一章质量管理概述质量管理概述一般来说，恶劣的使用环境和不正确的操作，都会影响电器的局部或整机的使
4、用寿命。如洗衣机、冰箱长时间受潮会发生故障，甚至提前“寿终正寝”，更加严重的还可能因此造成漏电，危及人身安全。如果彩电经常经受骤冷骤热的环境变化，新彩电也会引发彩管爆裂。因此质量好的家电的使用寿命也要有一定的使用环境保障。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在家电出现故障时，人们往往首先想到修理，却很少考虑它的使用寿命是否到了。实际上，如果一件电器的使用寿命到头了，即使今天的故障修好了，由于其整体的老化还会不断出现新的故障，其不安全隐患也越来越多，从安全和经济的角度讲应该尽早弃旧更新。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例开展可靠性理论研究的原因开展可靠性理论研究的原因1939年，当时美
5、国航空委员会提出飞机事故率的概念和要求，这是最早的可靠性指标。1944年，纳粹德国试制V-2火箭袭击伦敦，有80枚火箭还没有起飞就在起飞台上爆炸了。第一章第一章质量管理概述质量管理概述经过研究，人们提出了火箭可靠度是所有元器件可靠度的乘积的结论，这是最早的系统可靠性概念。第二次世界大战中，美国由于飞行事故损失飞机21000架，比被击落的还要多1.5倍。1949年美国海军电子设备有70失效，每一个使用中的电子管，要有9个新电子管作为备用件。第一章第一章质量管理概述质量管理概述1955年美国国防预算中30用于维修和使用，以后又增加到70，成为不堪忍受的负担。在这种背景下，美国在可靠性理论研究上投入
6、了大量的人力物力。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例小缺陷酿成大事故小缺陷酿成大事故美国挑战者号航天飞机失事的原因是一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无功返回，原因只是一节30元钱的小电池坏了，导致耗资几亿元的航天计划失败。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例博士一条意见，节省资金近亿博士一条意见，节省资金近亿某市国际会展中心由国外一家著名建筑公司承建，该公司聘请了英国一家排名世界前10位的著名设计公司负责工程设计。设计方案为：在市中心江边竖立十几根长杆型钢柱，用十几条大钢索牵拉钢质架空屋顶、外表壮观，倒影水中，类似澳大利亚悉尼歌剧院。第
7、一章第一章质量管理概述质量管理概述会展中心业务主管、总工程师是毕业于某城建学院的博士，她在检查该项设计方案时，发现两个问题：一是钢材用量大大超过同类建筑；二是钢索与钢柱应力过于集中，有安全隐患。经过反复的思考和核算，她毅然向英方提出更改设计意见。鉴于意见的科学合理，承建方接受了。新设计方案解决了上述问题，为国家节省了近亿元的资金。第一章第一章质量管理概述质量管理概述这是一个在设计中成功运用经济性原则的典型案例。经济性原则是力图用较低的成本获得较好的设计产品的原则，设计者应当通过合理选择、使用材料，合理制定设计要求，注意加工工艺过程的经济等方面的综合考虑，使自己的设计符合经济性原则，创造出相对“
8、价廉物美”的产品。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例海尔砸冰箱海尔砸冰箱在青岛海尔的展览室里，至今保存着一个大铁锤，这个大铁锤有一个故事。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但都有小问题。第一章第一章质量管理概述质量管理概述时任厂长的张瑞敏抡起大锤将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的
9、新局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例小问题引起大问题小问题引起大问题2003年8月15日，北美历史上最大范围的停电使得纽约等美国和加拿大城市在漆黑中度过一个夜晚。成百上千万人在难捱的暑气中熬过了没有空调、电灯和电视的一夜。停电导致汽车制造厂的流水线停产，停电地区大大小小的工厂也都停产。美林公司首席经济专家戴维罗森堡说，据分析，这次停电对国内生产总值带来的损失估计每天为250300亿美元。第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过美加联合小组的调查发现，北美历史上最大规模断电事故的直接原因竟是一些长得过
10、分茂密的树木，是这些树木造成了俄亥俄州克里夫兰附近的电线短路！对于美国的电力部门来说，应该在线网的日常维护中及早注意到这样的细节问题，避免巨大的损失。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例切尔诺贝利核电站泄漏事故切尔诺贝利核电站泄漏事故1986年4月26日，前苏联乌克兰地区基辅以北130公里的普里皮亚特市的切尔诺贝利核电站，在进行一项实验时，核电站4号反应堆发生爆炸，造成30人当场死亡，8吨多强辐射物泄漏。此次核泄漏事故使电站周围6万多平方公里土地受到直接污染，320多万人受到核辐射侵害，酿成人类利用核能和平史上的一大灾难。第一章第一章质量管理概述质量管理概述事故发生后，原苏联政府和人民
11、采取了一系列善后措施，清除、掩埋了大量污染物，为发生爆炸的4号反应堆建起了钢筋水泥“石棺”。此外，核电站30公里以内的地区还被辟为隔离区，很多人称这一区域为“死亡区”。据一些西方专家估计，这一事故将给数百万苏联人埋下致命祸根。第一章第一章质量管理概述质量管理概述建立在白俄罗斯国家科学院研究成果上的报告说，全球共有20亿人口受切尔诺贝利事故影响。27万人因切尔诺贝利核泄漏事故患上癌症，其中致死9.3万人。原苏联专家在总结这起核电站事故的教训时指出：有关人员玩忽职守、粗暴违反工艺规程是造成事故的主要原因。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例德国的质量观德国的质量观德国人的产品质量之高素来为
12、全世界所公认。德国有句谚语“德国纽扣的寿命比婚姻还长”。这一句话，道出来的是一个严肃的话题，因为它说的意义是：当衣服已经旧得不能再旧的时候，它的扣子依然还在，由此可见德国人的产品质量观，说明了德国人对于质量的追求之深。第一章第一章质量管理概述质量管理概述同样，在德国自动化的流水生产线上，为了保证质量，每一道工序都有机器反复地进行质量检验，又不时有工人进行质量检验，每隔40min，还要从流水线上随机抽出一台来进行各项指标的严格检测。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在德国十大名牌产品中，奔驰名列第一位，在世界十大名牌产品中，奔驰排名第三，奔驰甚至成了德国货的代名词。如果稍加留意就会发现，奔驰汽
13、车很少做广告，对此，奔驰人的解释是“我们的质量就是最好的广告”。德国企业自进入中国市场以来，因产品质量、性能存在严重问题或服务不到位而引发的纠纷几乎没有发生过，这也从一个侧面说明了德国企业质量管理的扎实。第一章第一章质量管理概述质量管理概述据美国幸福杂志报道，德国大约30的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。目前，德国在大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。德国的产品质量是全世界公认的，虽然每种产品产量不一定是世界最高，但是质量水平一定永远是世界最高的，这也是德国人引以为豪的一种荣誉：他们要做世界上最好的工业产品-他们的产品就是世界
14、上最好的产品。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第二节第二节质量管理的基本概念质量管理的基本概念案例案例质量管理的必要性质量管理的必要性F1赛车制造商对质量有着疯狂的追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件。赛车过程中，在7秒之内必须完成更换轮胎、加油及必要的维护。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这些要求，需要一系列严格的质量组织管理工作，要对设计、准备、制造安装和使用等环节都要进行科学的质
15、量管理才能实现。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例解读全面参与管理法解读全面参与管理法B公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂，理由是这家工厂不能给B公司创造利润。如果这个决议执行的话，将会导致200名工人失业，这对于总人数只有700人的B公司而言，将会引起员工的恐慌，进而造成更大的损失，显然这样的局面不是管理者所希望面临的。第一章第一章质量管理概述质量管理概述管理层决定让工人决定自己的命运，于是B公司管理层在元器件加工厂主持召开了一次职工大会，主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见。果然，关闭加工厂的提议一经宣读，会场便不再安宁，管理层希望大家踊跃建议，提出帮助加工厂降
16、低成本，增加利润以摆脱被关闭的命运。并给大家一周时间，用书面报告反映上来，管理层再三告之，元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上。第一章第一章质量管理概述质量管理概述一周以后，管理层收到了来自全体员工的很多份报告。管理者将以下几份认为重要的报告呈给了董事会。1.器件厂的生产原材料采购成本过高，直接对工厂的利润造成影响；2.工人的素质及操作技能参差不齐，一部分操作工急需进行上岗培训，以降低元器件的报废率；3.验收环节行同虚设，使很多不合格品流向市场，直接增加了产品的售后服务成本；第一章第一章质量管理概述质量管理概述4.管理人员超编，冗员现象严重，工厂管理人员最低可减去一半。这些触目惊心的报告在董事
17、会产生很大震动，管理者被要求在最短的时间内解决这些使元器件厂长期亏损的根本问题。管理者依据问题，健全了元器件厂的管理制度，进行了改进。而员工们也有了危机感，更多地投入到产品质量改进中。第一章第一章质量管理概述质量管理概述全员参与管理给企业带来了益处，2个月后，元器件厂的产品一次检验合格率由原来的90%增加到97%，仅此一项便减少损失30余万；清理不合格员工给工厂每月减少薪资发放达5万元；而采购环节每月更是降低采购成本近10万元。5个月后，整顿后的元器件厂实现赢利。第一章第一章质量管理概述质量管理概述元器件厂的起死回生，实际上得力于一个优秀的管理方法-参与管理法。这个流行西方至今的管理方法是人本
18、管理的最佳阐释，它全面发挥企业员工的才智，充分调动企业员工的积极性，使其参与到工厂的某些决策中，为企业和个人提供了发展空间。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例产品质量的形成产品质量的形成某公司最近开发了一种新型的钢笔，并将部门样品交给了客户检验。客户觉得样品钢笔的质量非常好，于是向这家公司下了100万的订单，并且要求能够在3天内出货。第三节第三节产品质量形成规律及全过程管理产品质量形成规律及全过程管理第一章第一章质量管理概述质量管理概述制造部门的经理接到订单后，开始了生产。但是，第二天，当半成品运到生产线时才发现：钢笔的各个部分很难装配，在组装时得格外小心，不能碰到笔头，否则客户就会
19、认为是使用过的，要求退货。这样下来，一位员工装配完一支钢笔竟然得花费10分钟！第一章第一章质量管理概述质量管理概述制造部经理对出现的问题大惑不解，因为样品的质量是相当好的。于是，他去找钢笔的设计部门-工程部的经理，询问交给客户检验的样品是如何生产出来的。原来，由于模具开发延误了时间，工程部在改制样品时，发现模具依然存在问题。利用模具试制出来的第一批笔筒样品为200个，经过挑选后，找出了30个比较好的笔筒，并用小刀稍微修正了一下，结果修坏了10个，最后只剩下了20个合格的样品。也就是说，模具生产出来的笔筒的不良率高达85%，15%合格的还需要用小刀修正后才能够装配。第一章第一章质量管理概述质量管
20、理概述但是，为了赶时间，模具没有进行改善，就直接送到了铸造厂，开始生产钢笔，从而导致了制造部门的麻烦。在企业内部，销售、生产、产品开发部门之间没有充分合作，销售部门不知道新产品是如何生产出来就订合同，企业的生产部门没有及时地与开发部门和质量检验部门进行充分的合作，试生产过程出现的问题尚未得到真正的解决，就批量生产，造成了大量产品不合格。可见产品的形成是各个环节相互作用的结果。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例PDCA循环的实际运用循环的实际运用我是个男孩子，在学校，我最怕与同学交流（因为内向，还有一定自卑感）。班级搞活动时，每次只要我站上去，活动就卡壳了。上课时老师喊我答问题，我也是
21、紧张得要命。与女生交流，一定脸红说话结结巴巴。同学们都劝说：要放开些，要对自己有信心，个别同学还认为我有心理障碍。第一章第一章质量管理概述质量管理概述想想也真是，像我这样，别说去做大事，做个小事也无法完成。譬如学习吧，因为我不太善于与人交流，不会的又不敢问老师和同学，孤陋寡闻，最终只有害了自己。这次学习了PDCA，就用PDCA来改变自己。第一章第一章质量管理概述质量管理概述策划：因为内向，不喜欢与人交流。所以第一周就先选择个别好朋友作为谈话对象，第二周然后扩大到周边同学，第三周再与老师交流，提高讲话能力后，再参加其它活动。实施：先与好朋友交流，每天坚持与他谈话，不怕别人笑话，这样心里有了点底气
22、。第一章第一章质量管理概述质量管理概述与周边同学交流，每天按计划谈一些趣事，从不间断，渐渐地人也开朗了许多。最后，在课间向老师请教问题，呵，没想到成绩也有了进步。检查：基本能按周完成计划，心理上能承受交流带来的恐惧感。但实施过程中，有时感到没有谈话内容。处置：针对有时感到没谈话内容，决定再定出计划和实施方案，再以PDCA循环作为改进措施。第一章第一章质量管理概述质量管理概述策划：每天找一个同学谈一个话题，谈话前先熟悉话题相关信息资料。实施：按策划方案去做。例如第一天谈学习问题，先熟悉学习方法、学习习惯、具体科目的特点等，再找一个同学谈。检查：能按计划完成。在小组活动人多时，还存在说话结巴的现象
23、。处置：争对人多时说话结巴问题，决定再定出计划和实施方案。再以PDCA循环作出改进。第一章第一章质量管理概述质量管理概述好了，现在，我已经成为一个演讲高手了，心理素质有了，说话有底气了，成绩也有了极大提高，祝贺我吧。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例扁鹊答魏文王扁鹊答魏文王魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问:“你的名气最大,为何反而长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。第一章第一章质量管理概述质量管理概述一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，
24、所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例不起眼的甲壳虫不起眼的甲壳虫大众汽车坚持奉行它“用户愿望高于一切”的经营宗旨。大众汽车之所以以“大众”为名，就是考虑了当时大多数普通百姓的愿望，以生产普通民众能够购买的小轿车为重点。第一章第一章质量管理概述质量管理概述1939年第一批以这一观念为基础的大众汽车正式上市，由于它为了节约成本，一改过去汽车庄严
25、堂皇的形象，狭小圆滑，被美国时代周刊杂志讥讽地称之为“甲壳虫”。没想到的是，这只不起眼的“甲壳虫”却以60年来2000多万辆的“繁殖”速度证明了自己的魅力与生命力。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在德国大众汽车公司博物馆里，占据了全部180辆展品中大部分的“甲壳虫”使这里成了甲壳虫的天地。从第一辆“甲壳虫”到最新型的“甲壳虫”，60年悠悠岁月的改型换代通过不同的展品述说了它由平凡演变成经典的故事。1998年4月，“甲壳虫”在上海德国消费品博览会与中国车迷见面。第一章第一章质量管理概述质量管理概述2000年7月，首批“新甲壳虫”（桑塔纳）轿车将进入中国市场，正是这不起眼的“甲壳虫”，由于注重
26、实用，性能价格比达到了汽车行业新的高度，又顾及了普通居民的愿望，竟然在中国家用轿车市场上脱颖而出，成为中国人心中的品牌汽车。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例宝洁洗衣粉的经济性宝洁洗衣粉的经济性宝洁推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度飙升，可是没多久，这种势头逐渐缓慢了。宝洁公司于是进行了大量的市场调查，在一次小组座谈会上，有消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大，当追问是什么原因时，这位消费者说：“你看广告中在倒洗衣粉时，倒了那么长时间，所以，说它洗得干净，其实是因为它用得多，算计起来更划不来。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述于是品牌经理赶紧把广告找来，掐算了一下广告中倒洗
27、衣粉的时间，一共秒钟，而其他洗衣粉广告中仅为1.5秒。因为在广告上细微的一点疏忽，对汰渍洗衣粉的销售业绩和品牌形象造成了伤害。产品经济性是大众特别注意的性能，价廉物美的产品才会受到市场欢迎。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例惠普公司的以人为本惠普公司的以人为本员工的凝聚力一直是惠普公司所注重的。公司的任何领导都没有单独的办公室，大家都在一个大办公室办公；小单位之间也仅是用矮屏风隔开而已。这种做法的目的在于创造出上下级之间融洽合作的气氛，排除无谓的权威和拘束。在惠普公司里，领导总是和自己的下属打成一片，他们关心和鼓励员工，使得员工感觉到被认同和重视。第一章第一章质量管理概述质量管理概述
28、惠普公司有一个“开放实验室备品库”的政策，备品库就是存放电器和机械零备用件的地方，主要方便员工开展个人实验研究。一个周末，主管威廉发现一家分厂的实验室备品库上锁了，他马上到维修组去，拿了一把切割剪，把备品库的门锁剪断了。星期一上班时，备品库上贴着一张条子，上面写着：“请勿再锁此门，威廉”。这充分体现了公司对员工的信任。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四节第四节质量管理的基础工作质量管理的基础工作案例案例优良产品为什么会变成垃圾？优良产品为什么会变成垃圾？某天，某企业的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他怀疑有人故意搞破坏，于是展开层层调查，结果大大出乎他的意料。本来优良产品
29、和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，优良品用蓝色篮子。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但是，这一天，一位负责包装产品的员工不小心用红色的篮子装了优良产品；接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面；接着，第三个人把垃圾倒在里面；最后，来打扫卫生的第四个人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。质量意识应时刻存在于工作中、生产中，当时刻关注质量时，就会养成良好的质量意识习惯。否则，就有可能出现不该出现的错误。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例海尔责任制海尔责任制1995年红星厂整体划归海尔集团，海尔派柴永森同志去红星厂，他从转变人的观念入手，企业里发生的任何一件过错，要
30、求管理者承担至少80%的责任。一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：“企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，以前红星厂干部存在的问题关键在于从来没有动过真格。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述1995年7月12日，海尔公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成开关插头插错和漏检，被罚款50元。海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负什么责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。第一章第一章质量管理概述质量管理概述海尔报也点名指出质检员的“上
31、级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样。因此，人们都很震惊。当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，立即制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行了整改。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例600年前即有年前即有“质量责任制质量责任制”一处古砖窑遗址和见证产品质量责任制的大量模刻铭文城砖近日在岳阳市麻塘镇一处建设工地被发现。据报道，这处古窑遗址窑宽三米多，顶高近四米，窑址附近还有宋至明清时期的墓葬群，整个面积达九千五
32、百多平方米。第一章第一章质量管理概述质量管理概述勘探出来的城墙砖质量较好，砖体密致。城墙砖上的铭文清楚地显示了造砖工匠、窑匠及监督官吏的姓名，表明当时为了保证产品质量已实施责任制。专家表示，这种模刻有官吏、烧制工匠姓名与职务的城砖对古代文字、建制、陶瓷技术的研究提供了极具价值的第一手资料，同时对考证岳阳城建史有重大意义。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例惠特尼的互换性惠特尼的互换性18世纪末，美国刚成立不久，政府急需大量军火，便与惠特尼签订了一项两年之内生产一万支来福枪的合同。开始，惠特尼的工厂用手工方法难以完成。后来，他运用互换性的原理，选择一支标准枪为基准模型，分零件仿造，按专业
33、化组织生产，这些零件在每支枪上都可以使用并可互换，提高了生产效率和质量，完成了合同。第一章第一章质量管理概述质量管理概述由于在批量生产中采用了可以互换零部件的方法，开创了标准化基础上的成批生产方式，引起了企业生产组织形式的革命，并为现代化大批量流水生产奠定了基础。因此，惠特尼被誉为“美国标准化之父”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例不拉马的士兵案例不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在每一个操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。第一章第一章质量管理概述质量管理概述军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就
34、是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现，早期时代大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便及时调整大炮发射后由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。第一章第一章质量管理概述质量管理概述现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第五节第五节质量成本管理质量成本管理案例案例开展质量成本管理的意义开展质量成本管理的意义某公司是一家中美合资企业，从1990年成立以来，以差异化为经营战略，取得了较好的业绩，
35、迅速成为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到了抑制。2000年，为进一步提高企业的管理水平，开始引进日本丰田的精益生产方式，特别是对现场中的库存、制造、等待、搬运、加工、营销等多种浪费的存在有了比较清醒认识，并且在实际工作中努力加以改善。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但是随着活动的进一步深入，管理人员发现，企业的日常管理中存在着许多无效的管理，它们按照通常的管理方法，所造成的损失是难以测量的，因些常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续的改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，该公司最终选择了质量成本法来解决这一
36、问题。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例产品设计时的成本考虑产品设计时的成本考虑产品设计开发之前进行详细的市场调查,必须考虑以下内容:（1）该产品市场供求信息。（2）国内外该类产品水平及发展趋势。（3）市场对产品的品种、规格、性能、质量、价格等的要求。（4）市场对产品寿命的预期。第一章第一章质量管理概述质量管理概述（5）国家政策对该产品的控制。设计过程应注意的成本问题:（1）原材料的采用应在能够实现设计目标前提下,尽量采用较低成本的材料。（2）产品设计应充分考虑生产的效率。（3）高新技术的使用应充分考虑企业的生产现状和市场的认知、接受程度。（4）确定合适的材料定额,提高材料的利用率。
37、第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例一汽公司成本浪费的项目一汽公司成本浪费的项目一汽公司对企业中质量缺乏而造成的成本浪费项目进行了归类。主要有以下几个方面：1.设备、物流、外协件、规划等的停台。2.安装或焊接、外协加工时产生的废品第一章第一章质量管理概述质量管理概述3.用户的抱怨所浪费的人力、财力及索赔工作4.返修时的损失5.各种无效的会议和工作第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例邯郸钢铁的成本预测邯郸钢铁的成本预测邯郸钢铁集团的成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序
38、地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。第一章第一章质量管理概述质量管理概述然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学化。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例产品改进与成本控制产品改进与成本控制本田汽车公司在设计新款轿车“思域”时，力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有：将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上，简化车身铰链，
39、重新设计保险杆、挡泥板和其他部件，以减少组件，降低生产成本；第一章第一章质量管理概述质量管理概述福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础，集中全球范围内福特工程师的研发能力，使之竭诚合作。最近，在美国、英国和德国的4500名工程师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的计算机辅助设计软件来加快设计进度，降低设计成本并减少汽车样品生产成本。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例质量成本数据的收集质量成本数据的收集表13是某公司三年度的质量成本数据收集汇总表。表13质量成本数据汇总表第一章第一章质量管理概述质量管理
40、概述年度项目200520062007检测设备折旧22,00034,00030,000废品处置54,00076,00060,000检测76,000120,000132,000废料成本86,000124,000100,000产品退回340,00082,00040,000产品检验98,000160,000170,000质量工艺56,00080,00084,000返工成本140,000200,000180,000统计过程控制74,00078,000测试物料4,0006,0007,000系统开发64,000106,000117,000质保维护420,000140,00070,000质量退换60,0001
41、8,0005,000合计1,420,0001,220,0001,073,000第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例质量成本的报告分析根据表13所列的数据，进行统计分析，得到报告信息（见图18）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述图18质量成本数据统计第一章第一章质量管理概述质量管理概述成本报告显示1995年全年质量成本达到年度销售额的14.2，因为产品的质量问题给公司造成，通过实施质量成本管理系统，到1997年已经下降到10.73，在假设销售额不变的情况下公司盈利能力得到显著增强。第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过产品质量成本报告我们可以看出随着公司预防成本、鉴定成本的增加公司内、
42、外部损失减少，公司全部质量成本从绝对值和比重都得到显著降低第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例质量成本的控制质量成本的控制某乡镇企业的产品一直被评为全省最优，连续几年保持同档次产品生产成本在同行业为最低的记录。该企业通过以下措施创造出了最低的生产成本。第一章第一章质量管理概述质量管理概述定编减员，压缩经费开支。前几年，该企业为提高社会效益，广招农村闲散劳动力进厂，结果造成了企业人员过剩，科室人浮于事，勤杂人员多，工资开支过大。厂领导为降低成本，在全厂范围内定编定岗，压缩机构，裁减过剩人员，1200多人的企业，只留下50名干部(包括各种专业技术干部)，并且干部大多身兼数职。第一章第一章质
43、量管理概述质量管理概述严格定额管理，降低消耗。厂领导认为只有严格执行各种定额标准，降低消耗，才能提高经济效益。由此，企业对各生产班组、织机实行严格的定额管理，限额发料，节约提成奖励。通过定产量、定消耗、定工时，并每年确定各单位的原材料消耗降低率、能源动力降低率指标，使消耗水平一降再降。第一章第一章质量管理概述质量管理概述提高产品质量档次，减少废品损失。由于外贸部门对出口产品实行优质优价，质量档次越高，产品的附加价值就越大，单位产品的成本相对就越低。为了减少废品损失，企业对职工生产的废次品实行折扣赔偿制度，这样就使生产操作者的责任心大大增强。第一章第一章质量管理概述质量管理概述开展价值工程活动，
44、综合利用各种资源，在保证产品质量的前提下采取各种措施降低成本。能用土办法、土设备满足生产需要时，他们就不用洋办法、洋设备；能用国产原料，就不用进口原料，尽量做到少花钱多办实事。通过一系列的质量成本管理措施，使企业的质量成本管理水平有了极大的提高，也提高了企业在同行业中的竞争力。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第二章第二章质量管理体系与质量认证质量管理体系与质量认证第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一节第一节质量管理体系质量管理体系案例案例西昌卫星发射中心的质量体系控制西昌卫星发射中心的质量体系控制西昌卫星发射中心将发射各项工作纳入质量管理体系的控制范围，明确每个具体工作环节的责任主体，
45、对每项工作“做什么”、“谁来做”、“做到什么程度”、“谁来检查”都作了详细的规定，从而使每一项工作都有体系文件为依据，用制度保证全过程的质量受控，避免了人为因素的影响。第一章第一章质量管理概述质量管理概述真正地将以往经验的、零散的、约定俗成的做法形成为文件，使质量管理要求贯彻到试验任务方方面面，将质量管理责任细化到每个部位、每个环节、每个人员。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如今，走近中心的每一台设备，火箭测试的每一个工作间，都可以看到一张醒目的责任牌，上面清楚地写着设备名称、责任人以及填写时间，处处体现了质量体系的贯切执行。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例海尔的组织结构海尔的
46、组织结构在1996年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的、行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构，其典型特征是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。第一章第一章质量管理概述质量管理概述海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。第一章第一章质量管
47、理概述质量管理概述海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部也设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导。这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好地配合了全球营销网络中多元化发展的要求。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例倒金字塔的人员结构组织倒金字塔的人员结构组织在一般的公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“FirstLineStaff”，就是一线人员。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清
48、楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法，因为在在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。第一章第一章质量管理概述质量管理概述北欧航空公司的卡尔松则采用倒金字塔结构，为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工。在这个“倒金字塔”，管理者在最下面，卡尔松给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。而最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。采用了这种结构管理，员工有很大的自主权利，结果该公司最后大获成功。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例质量体系的作用质量体系的作用质量体系作用到底有多大
49、？以行人横穿马路的变迁，可以用来打个比方。最初的时候，在公路中间画一条线，把公路分成双行线，人们横穿过马路时很随意，经常引起交通事故，特别是十字路口。这就相当于没有建立质量体系的状态，只要您小心，产品质量仍然可以做的很好；但是万一不小心，产品质量就会出问题。第一章第一章质量管理概述质量管理概述后来政府制定了交通法规，在十字路口画了斑马线、装了红绿灯，这样，行人再要穿过马路时必须在规定的时间和规定的地方穿越才行，否则出了事故自己负责。这就相当于我们建立了质量体系，使我们的各项工作有了规矩，必须按章办事，否则责任自负。第一章第一章质量管理概述质量管理概述某些行人为“追求效率”，躲着警察和汽车乱穿马
50、路，死的制度在活的人的面前是那么的软弱无力。于是，交通部门在一些特别繁忙的马路中间竖起一些铁栅栏，行人再也无法随意地穿过去了，再配备一些协管员，拿着旗子，吹着哨子，时刻盯着那些准备乱来的人，乱穿马路现象基本解决。对应到质量体系，意义在于，对某些特殊性问题，必须采用特殊的质量文件予以保证。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但是随着人越来越多了、车也越来越多了，交通拥堵现象越来越严重了。于是，聪明的人们发明了过街天桥、地下通道等设施，人车分流，各行其道，行人想什么时候过马路就什么时候过。对应到质量体系强调持续改进的思想，需要不断完善质量体系文件。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例麦当劳
51、的质量体系文件麦当劳的质量体系文件麦当劳是一家很注重质量体系管理的公司，公司的作业手册有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页。他们规定，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就要被丢到垃圾筒里；第一章第一章质量管理概述质量管理概述麦当劳的油用了一定时间就必须倒掉，作业手册中还规定要在残油中倒入蓝色的试剂，以保证这些油不再流入市场。试想，制作汉堡、薯条、炸鸡都要写560页，那么生产一部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，这样做出来的东西就必然非常标准了。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例质量方针示例质量方针
52、示例经最高管理层讨论研究，最高管理者确定了公司的质量方针为：“质量第一、科学公正、诚信服务、用户满意”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述为使全体员工理解、执行质量方针，将采取会议形式、声像宣传、宣传栏、公司网页等方式向管理层和员工宣传质量方针，统一认识，达到沟通和理解。相关岗位人员的工作应严格按照质量管理体系要求履行各自职责，具体工作行为不能与质量方针相抵触，当发现偏离质量方针现象和行为时，除采取措施纠正外，应分析偏离原因，对有关人员进行包括质量方针在内的质量意识再教育，以确保质量方针得到有效贯彻实施。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某公司质量手册目次（部分）某公司质量手册目次
53、（部分）0.1手册编写说明10.2目次10.3修订记录20.4术语和定义30.5简写和代称50.6应用范围5第一章第一章质量管理概述质量管理概述0.7过程关系60.8体系要求和职能对应关系81.0公司简介102.0质量方针和目标123.0质量管理体系13（其他略）第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例质量手册管理样式示例（表质量手册管理样式示例（表21）表表21质量手册管理样式质量手册管理样式质量手册第1版第0次修改文件编号：章节号：3受控号：标题：手册版序说明第1页共1页1.手册版序：2.拟稿：3.审核：4.批准：5.本版序批准日期：年月日6.本版序发行日期：年月日7.文件管理负责人：
54、8.文件编号：9.受控号：第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例质检科职责质检科职责1.制定本部门落实质量目标的具体措施和工作计划。2.落实产品检验制度，编制检验文件，做好进货检验、过程检验和产品检验（包括例行检验和确认检验）工作，确保产品质量。3.培训检验人员，提高他们的素质，做好产品检验工作。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例组织结构图示例（图组织结构图示例（图22）管理者代表总经理财务科行政科客户服务部生产科系统部销售科行政科质检科技术科资材科制造一科制造二科采购科图22组织结构图第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例体系要求和职能对应关系（部分）体系要求和职能对应
55、关系（部分）表22是某制造企业质量职能表式，在这里仅摘取部分作为示例。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表22质量职能样式部门过程要求总经理管理者代表生产部系统部行政科销售科客户服务部财务科品管科技术科制造科资材科采购科行政科4.1体系总则4.2文件要求5.1管理承诺5.2顾客关注焦点5.3质量方针5.4策划5.5职责、沟通5.6管理评审6.1资源提供6.2人力资源6.3基础设施6.4工作环境第一章第一章质量管理概述质量管理概述注：“”表示归口管理或主要承担该过程职责的职能；“”表示配合、协助或承担次要责任的职能。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某电气企业管理者代表职责某电气企业
56、管理者代表职责1.按照ISO标准安全生产许可审查细则，结合本公司实际建立并保持质量体系。2.协助总经理，组织实施质量管理，组织领导内部质量审核。第一章第一章质量管理概述质量管理概述3.向总经理报告质量体系运行情况，对质量体系的有效运行负责。4.代表总经理对外提供质量保证，负责就ISO认证有关事宜同外界联络沟通。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某电气企业工段负责人职责某电气企业工段负责人职责1.严格贯彻公司的质量方针，认真执行质量体系文件。对本工段、班组的质量过程进行有效控制。2.组织本工段班组学习工艺流程、质量标准和操作规程。第一章第一章质量管理概述质量管理概述3.有权拒绝不合格原
57、材料、半成品投入生产。对不合格的半成品有权停止转序。4.对因管理失误及违反工艺规程所造成的质量波动或产品质量不合格负责。5.负责工段，班组现场管理（标识文明生产等）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例工作文件书写示例工作文件书写示例以下为质量体系中工作文件示例，每部分内容只列出几个条目。电气维修工作业指导书一.岗位职责1.在本科科长、主管工程师的领导下，保障本部门所有设备的正常运行。第一章第一章质量管理概述质量管理概述2.负责责任区域电气设备的巡视、检查，及时了解设备运行状态，为修理计划安排提供基础资料；及时处理电气设备问题，保证责任区域电气设备的正常运行。（其他略）第一章第一章质量
58、管理概述质量管理概述二.工作程序1.按时到岗。2.在完成与上一班维修人员的工作交接后，立即对责任区域设备进行巡视。3.查看责任区域设备运行交接班记录。第一章第一章质量管理概述质量管理概述4.对责任区设备的巡视次数每班不得低于四次。5.发现问题应及时处理，对于处理不了的问题，如缺件、更改电路程序等情况，应立即向主管工程师反映，并做好详细记录。（其他略）第一章第一章质量管理概述质量管理概述三.安全规程1.做好安全用电的普及与宣传工作。2.上岗时必须穿绝缘鞋。3.设备维修应在设备停机后进行，严禁在设备运转时进行维修作业。（其他略）第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例标准质量程序文件正文部分示例案
59、例标准质量程序文件正文部分示例机器设备保养程序.目的确保机器及设备功能符合要求，保持正常状态，确保生产力的持续。.适用范围本公司所有生产设备及搬运设备维护与保养均适用。第一章第一章质量管理概述质量管理概述.职责工务课及相关单位。.定义无.程序（1）零件或设备的购买（具体内容略）（2）日常检点（具体内容略）（3）现场操作人员的职责（具体内容略）（4）定期保养（具体内容略）（5）设备保养异常情况的处理（具体内容略）第一章第一章质量管理概述质量管理概述.相关文件（1）物料科采购管理程序（2）品质记录管理程序（3）不合格品管理程序（4）生产作业管理程序（5）各部门的机器操作说明书第一章第一章质量管理概
60、述质量管理概述.表单/附件（1）机器设备一览表（2）机器设备履历表（3）报废申请表（4）机器保养检查记录表第一章第一章质量管理概述质量管理概述第二节质量管理八大原则第二节质量管理八大原则案例案例福特公司的顾客之道福特公司的顾客之道福特公司有一款车的轮胎存在质量隐患，达到一定速度后存在爆胎的可能性。当时有很多客户投诉了，福特公司就迅速在媒体上公开道歉，承认自己的产品存在这样的问题，并做出服务承诺：在全球范围内召回已经卖出的10万个该款车的轮胎。第一章第一章质量管理概述质量管理概述每个轮胎的价格在人民币100元以上，10万个轮胎给一个企业带来的经济损失是巨大的，也许一段时间的营业额就没有了。但是福
61、特这么做了以后，不但没有降低它的品牌声誉，反而提高了口碑。这是因为客户所关心的是产品出现问题以后，是不是真正有人来解决。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例领导的影响力领导的影响力美国管理专家麦考梅克在其经营诀窍中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。第一章第一章质量管理概述质量管理概述他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会
62、议桌声，总是摆着香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例随意的领导随意的领导北方有一家制药厂准备从国外引进资金，扩大生产规模。一天，工厂请来了世界著名的拜尔公司来到厂里考察。拜尔公司的代表与制药厂厂长经过短暂会谈之后，一起参观工厂。在参观过程中，药厂厂长随地吐了一口痰。第一章第一章质量管理概述质量管理概述这个场景被拜尔公司的代表看得清清楚楚，马上拒绝参观下去，并终止了与这家制药厂的谈判。在外商看来，制药厂对车间卫生要求应该是非常严格的，但连厂长都能随地吐痰，那么员工们的素质就可想而知了。与这样的厂家合作，能有发展前景吗？第一章第一章质量管理概
63、述质量管理概述案例案例全员参与的重要性全员参与的重要性在自然界中，为了生存，生物间有很多团队合作的故事。蚂蚁是世界上最古老的生物之一，当蚂蚁们集结在一起时，能够自我组织，不需要任何领导人监督，就能形成一支良好的团队。它们能够根据环境变动，迅速调整并找出解决问题的方案。第一章第一章质量管理概述质量管理概述科学家将这种能力称为“中文键盘群智慧”。现代管理理念很需要这样的管理模式，现在的企业需要的是这样的一种团队。例如当蚁巢被水淹了，在湍急的水流中，蚂蚁们会迅速抱在一起，形成一个蚁球，借助水的力量在水中滚动，在滚动过程中，外层有些蚂蚁掉进水中。虽然部分蚂蚁被淹死，但更多的蚂蚁得救了，它们安全到达岸边
64、。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动，逃离火海，那噼里啪啦的烧焦声，是最外层的蚂蚁用自己的躯体开拓求生之路时的呐喊，是奋不顾身、无怨无悔的团队合作精神。第一章第一章质量管理概述质量管理概述英国科学家曾做个一个实验，他把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20秒钟后，许多蚂蚁见难而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸，一些“勇士”葬身火海，但蚁群前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。第一章第一章质量管理概述质量管理概述乌鸦富有空间观察的经验，当它发现一个受伤或死掉的猎物时，通常会像报信者一样，把狼和其它乌鸦
65、叫到现场。狼便撕开猎物的尸体，于是乌鸦和狼就有了足够享用几天的美食。狼有时会闹着玩地扑向狡猾的乌鸦，乌鸦则会在狼进食的时候啄它的屁股。两种动物不仅能和睦相处，而且具有良好的合作关系。第一章第一章质量管理概述质量管理概述同样,人与人之间的合作是最重要的，管理必须是一个全员参与的过程。在一个企业的质量管理过程中，必然存在着许多相关的环节，质量管理是全体员工的事，任何一个环节的不到位，都可能给企业带来严重的损失。只有全员都来参与质量的提高，才是企业质量保证的根本。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例过程的重要性过程的重要性陈先生与黄女士是管理顾问，从日本回国，应邀到某公司进行培训。陈先生抽着
66、烟想：这种培训进行了1000多次，应该不成问题。三天后，陈先生来到了某公司，找到主管培训人，开始对员工培训。他取出U盘，但计算机却读出乱码。原来，陈先生在日本用的计算机系统与国内不一样，陈先生的培训也就不了了之。第一章第一章质量管理概述质量管理概述而黄女士早在三天前与公司主管培训的人联系好了培训地点，人员安排，培训时间等，预先调试了幻灯机，且针对培训中可能遇到的问题作了应急准备。黄女士由于对供方到顾客输入到输出过程进行了详细的质量检查，三天后培训计划得己顺理完成。任何一个过程都可能有缺陷，对过程不予以重视，必将伴随新问题的出现。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例不同公司的系统战略不同
67、公司的系统战略战略是企业赖以生存与发展的重要条件，20世纪70年代前期，第一次石油能源危机爆发，美国三大汽车业巨子中的福特公司与通用公司敏锐地感受到环境的变化，并迅速作出反应，主动给汽车“减肥”，研制开发了新一代的低油耗车辆。第一章第一章质量管理概述质量管理概述而克莱斯勒公司却对环境变化熟视无睹，继续生产其高油耗车辆。在70年代后期，第二次石油能源危机爆发，对汽车制造业形成了前所未有的猛烈冲击。福特公司和通用公司由于有新车保驾，不仅渡过了难关，而且争得了更大的市场份额。克莱斯勒公司的产品却积压如山、无人问津，短短几个月亏损了7亿美元之多，公司一度濒临倒闭。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如
68、果企业的经营者不重视战略的研究与分析，企业的生产经营活动就无法适应环境的变化，进而遭受致命的威胁，当然也就更抓不住难得的大好机会。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例诺基亚手机的开发诺基亚手机的开发诺基亚一贯认为，要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚致力于创新，它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如诺基亚5110，一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。年轻人注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群
69、体诺基亚推出了创新的“随心换”彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。第一章第一章质量管理概述质量管理概述为了确保技术领先与创新，诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%，1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。它在全球12个国家建立了44个研发中心，其中在美国集中建立了个研究发展中心。第一章第一章质量管理概述质量管理概述诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公
70、司，成功的秘诀之一就是能不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，对产品不断更新改进。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例英特尔公司的持续改进英特尔公司的持续改进1968年，英特尔公司开始创业，在70年代末，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。1985年，英特尔宣布开始供应新的32位80386，386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。第一章第一章质量管理概述质量管理概述英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的唯一货源
71、，英特尔努力满足市场对386的新需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，英特尔公司与福特公司紧密合作，力求降低8061的生产成本。第一章第一章质量管理概述质量管理概述1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。第一章第一章质量管理概述质量管理概述1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。英
72、特尔公司能发展成为跨国的知名公司，成功的秘诀之一就是能不断适应市场的变化，对产品不断更新改进。可以说英特尔的历史就是一个抓住机遇、不断创新的历史。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例事实说明一切事实说明一切一位中国的留学生在美国某大学攻读博士学位。他打电话从来不交钱,他的宿舍有一个投币电话，硬币往里一投，拿起电话就可以打通。他非常“聪明”，在硬币上钻了一个眼，绑上一根绳，投进去就可以打电话，通话到快没钱时，把硬币拿出来再往里投，这样又可以继续通话了。他给这枚硬币起名叫“万世硬币”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述他在美国租了一间房子，一年下来也没有交水费。为什么呢？他把水龙头拧开一
73、点点，让它往下滴水，弄了几个水缸接水吃。由于水的流量小，冲不动水表，结果用了两年水，结果水表竟然没动。第一章第一章质量管理概述质量管理概述这位同学博士毕业后在美国找工作，结果处处碰壁，没有企业愿意接受他。有一次他接到某企业没被录用的通知后，疑惑不解地问对方:“死，你也要让我死个明白吧！你到底为什么不聘用我？”结果对方回答说:“对不起，我们国家有信用制度。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述美国有三证：信用证、驾驶证、身份证。他的信用证显示出他有多次打电话不交钱的记录，有长期用水没交水费的记录。以事实作为决策依据，谁还敢用这种小偷似的人物呢？第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例不诚实的
74、业务员不诚实的业务员甲企业委托乙企业加工一零部件。甲企业的业务员是一个新手，为了让乙企业及时交货，他将要求交货的时间大大地提前了。乙企业发现不管怎样加班加点，也无法在要求的时间内完成订单数量，就问该业务员甲企业一天需要使用多少个零部件，看能不能分批交货。业务员不知道真实的使用量，就随口说了一个比实际需要量多十倍的数量。第一章第一章质量管理概述质量管理概述乙企业无奈，只能安排工人彻夜加班将货赶了出来。可是由于工人连续加班后疲劳和赶时间等原因，严重影响了产品的质量，结果甲厂验收抽检不合格，判定全部退货。乙厂说，为了配合甲厂的生产，乙厂已经做了最大的努力，为了不影响甲厂的生产，能否对这批产品挑选后使
75、用。甲厂说，这批货一个星期之后才使用，你们还是退回去自己选吧。乙厂听到这消息又了解到了甲厂真实的需要量，觉得被甲厂耍了，愤怒地取消了这份合同。第一章第一章质量管理概述质量管理概述结果甲厂由于无法在短期内找到替换乙厂的供应商、无法得到零部件，使得甲厂的整个产品流水线停产，造成了重大的经济损失。如果甲厂的业务员没有向乙厂提出言过其实的要求，那么这个损失原本是完全可以避免的。由此可见，企业与供方间的关系多么重要。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第三节第三节ISO9000系列标准系列标准案例案例ISO9000管理的作用管理的作用某工人在操作一台机床时受到伤害，按“严格责任”法，法院不仅要看该机床机
76、件故障之类的品质问题，还要看其有没有安全装置，有没有向操作者发出警告的装置等。法院可以根据上述任何一个问题判定该机床存在缺陷，厂方便要对其后果负责赔偿。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但是，按照各国产品责任法，如果厂方能够提供ISO9000质量体系认证证书，便可免赔，因为有ISO90000质量认证证书，说明企业是按照安全程序办事的，不应当承担安全上的主要责任。否则，企业不但要败诉而且可能受到重罚。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例ISO在实际中的应用在实际中的应用某汽车制动器厂在与另一家汽车装配厂签定的产品研制技术协议书中规定：XC型制动器总成需安装在汽车装配厂提供的试验车辆上，
77、在规定的试验条件下进行磨合试验。但该制动器厂在研制出样品进行确认时，没有与用户联系，而是按照自己制定的磨合试验方案进行了试验，便投入了正式生产。第一章第一章质量管理概述质量管理概述点评：工厂这样做违反了与顾客签定的技术协议，也违反了ISO标准“7.2.3顾客沟通”关于当发生“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”时，应与顾客沟通的要求。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例ISO9001（4.2.4记录控制）选读记录控制）选读应建立并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。记录应保持清晰、易于识别和检索。应编制形成文件的程序，以规定记录的标识、贮存、保护、检索、保存期
78、限和处置所需的控制。第一章第一章质量管理概述质量管理概述ISO9000族标准主要是一些规定性的文字，这段内容提出应制定有关质量记录及质量文件的管理方，强调应按规定查阅检索、更改和修订的书面程序，对于质量记录提出了要建立、要保持、要清晰、要易于检索等管理要求。而质量记录和质量文件应能妥善储存，防止损坏和丢失。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例企业使用企业使用ISO质量记录控制解析实例质量记录控制解析实例标准要求：质量记录是证明ISO9002管理体系的运行是否有效的凭据，是内审监督的客观证据，是将来采取纠正和预防措施的依据。ISO9002标准要求企业各部门对质量记录的填写要真实、准确；应
79、对质量记录进行妥善保存，分类存放，以方便查阅。第一章第一章质量管理概述质量管理概述企业现状：许多场所（如副总办公室、品管）质量记录保存情况良好，用文件夹分类保存。与标准的差异：1.应制订质量记录管理方面的书面规定，统一全厂对质量记录的管理；2.有些质量记录在填写时有乱涂乱画现象，不够严肃。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例ISO内容选读内容选读总则ISO9000族下述标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系。这些标准包括：-ISO9000表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。第一章第一章质量管理概述质量管理概述-ISO9001规定质量管理体系要求，用于组织
80、证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。第一章第一章质量管理概述质量管理概述-ISO9004提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他相关方满意。-ISO9011提供审核质量和环境管理体系指南。上述标准共同构成了一组密切相关的质量管理体系标准，在国内和国际贸易中促进相互理解。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例ISO标准的执行标准的执行在企业的ISO管理中，有一个要求是企业与客户的合同必须经过评审，审核时，审核员发现合同上客户已经签名了，却没有本公司销售经理的签名，按照程序文件的要求，合同必须要有销售经理
81、签名，所以这是一个不合格项。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如果这是一家中资企业，审核员发现问题后，然后会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的程序是销售经理补上签名，再由审核员去验证，这件事情就算完了。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但如果是德国企业就不同，发现没有签名，不是简单地让责任人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常要出差，但合同又不能不签，说明程序文件不具备可操作性，第一章第一章质量管理概述质量管理概述应该修改程序文件为：当销售经理不在的时候，要授权给代理人。然后填写纠正措施：更
82、改编号为多少的程序文件。同样一件事情，由于对待的态度不同，结果却截然相反。前者的责任人是销售经理，后者的责任人是程序文件编写者。前者只是就事论事地作整改，后者却在修改完程序文件之后还要检查另外还有没有类似情况的程序文件，如果没有，这个事件才可以“关闭”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四节第四节质量体系认证基础知识质量体系认证基础知识案例案例生活中的质量认证生活中的质量认证在生活中可经常运用质量认证，例如家庭中离不开电线，电线虽小“责任”重大，好多火灾是由于电线线路老化，或者电线质量低劣造成的。学会用质量认证鉴别电线质量，是很有必要的。第一章第一章质量管理概述质量管理概述鉴别电线时首先看
83、成卷的电线包装牌上，有无中国电工产品认证委员会的“长城标志”和生产许可证号；看有无质量体系认证书；看合格证是否规范；看有无厂名、厂址、检验章、生产日期；看电线上是否印有商标、规格、电压等。再看电线铜芯的横断面，优等品紫铜颜色光亮、色泽柔和，铜芯黄中偏红,表明所用的铜材质量较好,而黄中发白则是低质铜材的反映。最后再看其电线长度与线芯，第一章第一章质量管理概述质量管理概述在相关质量标准中规定,电线长度的误差不能超过5%,截面线径不能超过0.02%,市场上伪劣电线在长度上存在着短斤少两、在截面上存在弄虚作假的现象(如标明截面为2.5平方毫米的线,实则仅有2平方毫米粗)。第一章第一章质量管理概述质量管
84、理概述案例案例CQC与三星电子签订产品质量认证公认协定与三星电子签订产品质量认证公认协定2004年，中国国家认证认可监督管理委员会（CNCA）、中国质量认证中心会（CQC）与三星电子在三星水原工厂签署了一个中国强制性产品认证（CCC）公认协定。第一章第一章质量管理概述质量管理概述一个世界著名的企业签署中国认证，这是为什么？根据该协定，三星电子今后将无需把新产品送到中国进行质量和安全检验，由三星电子内部的质量检验所向CQC提交检验合格报告后，CQC就将颁发CCC证书。通过上述方式，原来需要两个月以上的质检周期缩短为至多10天。三星电子副会长尹钟龙表示，CCC公认协定可以缩短在中国推出新产品的周期
85、，可以在竞争激烈的中国市场占据有利位置。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例春兰集团的质量管理体系认证春兰集团的质量管理体系认证春兰空调二十年前就已经声名远扬。经过多年的发展，现在春兰集团是集家电、电动车、新能源制造、科研、贸易等于一体的多元化大型企业集团。春兰集团特别重视质量管理体系的建立及质量认证，如春兰系列摩托车及发动机1997年通过ISO9001质量认证；春兰压缩机产品获得中国质量认证中心颁发的CCC中国国家强制性产品认证和德国TUV的安全认证。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在同类空调质量方面，春兰最早通过ISO体系质量认证，其创造的空调平均连续运行6万小时无故障的记录。
86、产品质量是企业的生命，检测能力是保证产品质量的前提。春兰电器检测中心检测能力和水平一直在同行中处于领先地位，曾顺利通过ISO/IEC17025认证体系的检测，2001年12月28日，欧盟权威认证机构德国莱茵公司为春兰电器实验室颁发了CE认证书。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第三章第三章产品质量控制技术产品质量控制技术第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一节第一节现场质量管理技术现场质量管理技术案例案例日立公司的人才培养日立公司的人才培养日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，公司是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事
87、，员工的能力就会有很大的提高。第一章第一章质量管理概述质量管理概述所以日立公司为员工安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，开发他们潜能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。第一章第一章质量管理概述质量管理概述鼓励公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于重视公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为豪的技术优势和公
88、司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种精神。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例日本的现场改善日本的现场改善在日本，“现场”与“改善”密不可分。求普博肯是欧洲首先从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。第一章第一章质量管理概述质量管理概述博肯说每当他去参观日本的工厂时，自有方法可以概略地判断出这家公司的好坏。他说：“与日本经理的谈话中，假使在前5分钟之内听到改善的字眼，以及在前10分钟内听到现场的字眼，便可论定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植在这些经理人员的心中，而且他们经常依据自己对现场的认识与
89、了解，来制定决策。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例不起眼的一滴油不起眼的一滴油小王在工作中，发现工厂中使用的机器都存在间断滴油的现象，从一个部位掉下的油液直接进入到机器的杂质中。经过分析知道，这是机器中的废弃油液。小王采用了收集器，并在收集器上，安装了过漏网，将油液回收。第一章第一章质量管理概述质量管理概述没想到仅三天，所回收的废油竟达到一升，估计一个月可回收10升。按全组十台机器计算，一个月可回收废油100升。以机器原油一升50元计算，回收油价值40元左右，一个月可节省4000元，一年为企业节省48000元。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例工作环节中的浪费工作环节中的
90、浪费有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。第一章第一章质量管理概述质量管理概述然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时没有任何价值的工作”。他知道作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为工作环节上的浪费。大野是第一位认出在现场里,存在着庞大工作环节上浪费的人。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例日本企业中的现场改善日本企业中的现场改善上世纪50年代，美国企业拥有世界上最多的汽车发动机专利
91、技术，也是当时首屈一指的汽车发动机制造商。日本师从美国，引进美国技术生产自己的发动机短短10多年之后，第一章第一章质量管理概述质量管理概述日本发动机返销美国市场并且以优良的质量性能迅速受到美国的青睐，于是美国组织一个专家团到日本，研究日本发动机的秘密。结果令他们大失所望，日本人仍然在沿用美国10年前的创新成果。同时也令他们大吃一惊，日本人在生产现场对这些创新技术做了大量细致的改良，现场改善的作用由些可见。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例5W2H法在机器带打滑中的应用法在机器带打滑中的应用某机器传动带总是打滑，现采用5W2H法进行分析。WHY？经过分析，发现是生产中的铁屑落在传动带上
92、，导致传动带磨损，传动带摩擦力不足产生了打滑。第一章第一章质量管理概述质量管理概述WHAT？打滑的主要原因是铁屑造成的。WHERE？铁屑是从哪儿出来的？是别的机器产生的？还是本机器产生的？是加工产生的，还是从其他地方带过来的？如果是别的机器产生的，就要分析那台机器的生产状况。如果是别人带进来的，也要分析为什么会进入本车间。第一章第一章质量管理概述质量管理概述WHEN？铁屑何时产生？在哪道工序中产生的？如果在某道工序中产生，可不可以采用其他加工工艺？更改加工参数是否可以改善？WHO？该工序是何人加工的？其他人加工时有无这种现象？如果其他人没有，那么是否人的因素占据主要影响作用？第一章第一章质量管
93、理概述质量管理概述HOW？怎么改善？如果是机器本身的原因，可以安装防护罩，如果是其他人为因素，可以通过克服这些影响因素进行改善。HOWMUCH？改善的成本是否适宜？改善后的效果如何？如果效果好，就要积极推广。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例MBL公司重建其保单申请程序公司重建其保单申请程序MBL是全美第18大人寿保险公司。开始，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?第一章第一章质量管理概述
94、质量管理概述有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。第一章第一章质量管理概述质量管理概述面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。这种“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。第一章第一章质量管理概述质量管理概述MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却
95、增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2到5天。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例砌砖砌砖吉尔布雷斯是公认的工业工程的一位巨匠。他也是一名工程师，吉尔布雷思认为:细微动作不当,成千上万次重复是造成惊人浪费的主要原因。为了探索生产过程中动作的经济原理,他研究了人的双手和身体其他部位的细微动作，重视每一细微动作的研究,重视材料,工具设备，技巧和个人因素的密切结合。第一章第一章质量管理概述质量管理概述他把这种原理应用到砌砖工艺上去,对砌砖过程的每一个动作进行认真分析，把所有不必要的动作除掉,对影响砌砖工作的操作速度和导致疲劳的每一个细小因素都作了深入研究。第一章
96、第一章质量管理概述质量管理概述他发现砖工所用的方法各异,工具也不同,效果也不一样。他发现工人取砖弯腰很吃力,很容易疲劳而降低工效,故他改用升降办法来传递补送砖块,大大减轻了工人疲劳,其次用普工将砖块无破损的一面的方向固定,节省了砖工工时,节省了开支。后来又研究灰浆水分比例,使之干湿有度,一下子把砖工的砌砖动作由18个压缩为5个。经过精心培训,当工人掌握新方法之后,每一砖工每小时可砌砖350块,而老方法只有120块,工作效率大大提高了。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第二节第二节5S管理知识管理知识案例案例环境的影响环境的影响有一家在欧洲的日本汽车公司，在开始他们的装配生产之前，派出采购经理
97、人员去拜访数家未来的欧洲供应商。其中一家供应商准备了一份详细的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客。第一章第一章质量管理概述质量管理概述首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们在改进质量方面所做的努力。接着，访客希望能参观现场。到达后，这些采购经理人员被带到会议室里。然而，采购团人员坚持立即跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，停留了仅仅几分钟。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在准备离去之前，工厂的总经理恳求着：“请告诉我们，你们的见解！”这个采购团回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许这种事在现场发生
98、，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理阶层交易。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例5S整顿整顿在某企业的样板生产线上，一个工人在工作过程中少装了两个零件，导致产品报废，造成了几万元的经济损失。车间主任对这名工人进行了相应的处罚。但是，没过多久，这名工人在工作中又少装了两个零件。第一章第一章质量管理概述质量管理概述为此，车间主任开始调查原因，结果工人很无奈地表示自己也不知道原因。最后，车间主任只好将原因写成“鬼使神差”。为了减少这种无意识差错，改善工作效果，该企业采用5S进行了五个月的经营生产整顿，对本企业的员工进行了培训，使车间状况得到了明显改善，改善结果如下
99、表3。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表表3整改对比表整改对比表整改项目改善前改善后变化幅度物品占用面积603平方米441平方米减少26.9%不合格品494件296件减少40%单位生产效率3.16件4.36件提高46.5%第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例5S管理的误区管理的误区某小型企业的陈老总在观摩一家外资企业生产现场的情况，了解到5S管理知识，联系到自己企业的实际情况，觉得很有必要在自己的企业推行推广。第一章第一章质量管理概述质量管理概述回来后立即组织人员，学习5S理论，强化思想教育，提出改进措施。先各车间整理，工具箱、零件库、技术科，上上下下，前前后后，忙得不亦乐乎。整理
100、完后，召开工作总结会，提出新的要求和新的意见，强调整顿和清理。各个车间进行了整顿，什么物品放在什么位置，每个员工都把自己的用品放在适当的位置上。车间焕然一新，陈老总喜在心里。第一章第一章质量管理概述质量管理概述想想上次在外资企业时听到的5S企业报告：成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少，他想自己的企业也一定会有这样的变化。第一章第一章质量管理概述质量管理概述可是事情并不是他想象中的那么简单，一个周下来，情况慢慢地发生了变化。员工又开始随手乱放东西了。有一次，陈老总去抽检，发现一个老师傅竞然在车间外抽烟，说是烟瘾上来了，控制不住。这怎么了得，陈老总火冒三丈，二话没说，罚款。一连几天，那个老师
101、傅都没精打彩。陈老总又召开了一次车间负责人会议，强调5S的重要性，请各个车间一定要强抓严抓，抓好的表扬，不好的还要处罚。第一章第一章质量管理概述质量管理概述会后各个车间进行了整改，陈老总又去查看，一连几天，他发现二车间的整体状况不错，于是对二车间进行了奖励。其它车间一看，纷纷来取经。车间主任说：“也没什么经验啊，就是三十分钟打扫一次卫生。”员工回答说：“大扫除吗，不就是定时打扫卫生吗？”第一章第一章质量管理概述质量管理概述一个月过去了，卫生看上去还可以，可是陈老总一看，鼻子都气歪了。为啥？产品的数量、质量下降了。陈老总心想：不对啊，怎么别的企业实施5S都说好，我怎么看不到效果呢？想来想去，请来
102、了质量专家。第一章第一章质量管理概述质量管理概述质量专家亲自到车间看了看，与员工进行了交流。对陈老总提出了几点：15S是个长期持之以恒的过程。不要急于求成，不可能立即就出效果。2实施5S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差距。第一章第一章质量管理概述质量管理概述35S管理找到正确的方法最重要。要让所有的员工都能参与进来，不是强调处罚就行的。很多员工认为企业小，没必要开展，对这些情况都要予以教育。45S培训不能生搬硬套，要结合企业
103、实际开展。例如在规定区域打上线条，建立物品摆放区；在规定区域建立抽烟区，实现人性化管理。这些都比片面的处罚管理要有用得多。听了质量专家的话，陈老总若有所悟。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。第一章第一章质量管理概述质量管理概述然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越
104、快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。第一章第一章质量管理概述质量管理概述奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例破窗理论破窗理论美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗理论”。如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉
105、，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。第一章第一章质量管理概述质量管理概述“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述推广至5S管理中，良好的工作场所，作业用的工具整整齐齐，员工就不会大声喧哗，或随地吐痰；相反，如果工作场所环境脏乱不堪，作业用的工具、材料乱丢，久而久之，随地吐痰、打闹、嘻笑等不文明的举止也会相继出现。环境是企业中的“第一扇易被打碎玻璃的窗户”，5S中整理、整顿环境十分必要。第一章第一章质量管理概述质量管理概述
106、案例案例清扫发现问题清扫发现问题有一次，一家制造木制地板的工厂，从事清扫活动。这家工厂有许多木工机器，例如电锯。所有的高级经理人员，包括总经理，参与了作业员的清扫。(据说，这是员工第一次看到总经理在现场穿着工作服、手持扫帚)。第一章第一章质量管理概述质量管理概述当他们在清洗机器的外部、墙壁、天花板上的横梁时，口中重复唠叨：“我不能相信。”厚厚一层的木屑及灰尘粘附在墙壁上，在清除碎屑之后，总经理发现，裸露的电线绕着墙壁配置，外层的胶皮已长久腐蚀了。他很惊讶，居然工厂里没有发生火灾的事情。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例失败的小林失败的小林应届毕业生小林早上要去参加招聘会，正当他拿起背
107、包要走时，发现个人简历还没拿，便急忙去取，谁知不小心把桌子上的水杯弄翻了，浇湿了简历，为了赶时间，他也顾不了那么多了，把简历往背包里一塞就前去招聘现场。当小林被一家非常著名的企业看中让他面试时，招聘人员问了他三个问题，便要了他的个人简历。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但拿出来时小林才发现，自己的个人简历已经不成样子，于是自己便把它尽可能弄平整，交了过去。望着这份伤痕累累的简历，招聘人员脸上晴转多云，但还是收下了。第一章第一章质量管理概述质量管理概述三天后，小林去该企业人力资源部参加了第二次面试，他表现得非常活跃。从现场操作到对产品的模拟口头推介，小林都完成得很好，而且他思路清晰，对一些问
108、题有独到见解。当走出办公室时，一位工作人员对他说，你是今天面试人员中最出色的一位。第一章第一章质量管理概述质量管理概述面试后过了一周，小林依然没有收到录取的音讯。于是他便打电话问询情况。工作人员告诉他：其实负责招聘的主管对你很满意，但老总后来看了你的简历时说，连一份简历都保管不好的人，是很难担当大任的。简历实际上代表着个人形象，把一份“不修边幅”的简历送出去是不负责任的。一个不修边幅的人，没有好的习惯，就会被人认为是一个没有素养的人。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例5S管理的推行与应用管理的推行与应用某公司是一家电子企业，主要从事配电设备制作业务。该公司与国内某大型公司洽谈了一个合
109、资项目，然而，与该大公司的合资谈判进行得并不顺利。对方来公司考察时，提出了很多意见：比如仓库和车间里的零件、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、机器上油污太多；工人的工作服也不符合要求对方提出厂方管理质量必须更改后才能合资。第一章第一章质量管理概述质量管理概述刚开始的时候，公司管理层觉得对方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，老总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边，请来了质量专家。第一章第一章质量管理概述质量管理概述质量专家通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。车间的地面上，总是堆放着不同类型的电线，有准备
110、用的，也有“不知道谁搬过来的”；有用和没用的电器组件，躺在车间的一个角落里，沾满了灰尘；工人使用的工具都没有醒目的标记，大家是你借我的，我借你的，要找一件合适的工具得费很大的周折。第一章第一章质量管理概述质量管理概述仓库里的情况也好不到哪里。堆货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的电器组件与新的电器组件混在一起，谁也说不清到底领用了多少。在这种情况下，质量专家明确提出：清理、整顿、清洁。第一章第一章质量管理概述质量管理概述随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌，厂方
111、有一种脱胎换骨的感觉。第一章第一章质量管理概述质量管理概述大家的精神面貌有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。当合资公司再派人来考察时，这次他们落实了合资合同。第一章第一章质量管理概述质量管理概述很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率，而5S就能让一个企业焕发出新的生命和活力。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第三节
112、第三节工序质量控制工序质量控制案例案例一枚蹄钉一枚蹄钉1485年的波斯沃斯战役前夕，英国国王理查三世让马夫给他心爱的骏马更换新的蹄掌。当马夫钉到第四个马掌时，发现工具箱偏偏少了一枚钉子。马夫没有跟国王说明，因为他急着要去与他的情人告别。战争很惨烈，双方旗鼓相当。第一章第一章质量管理概述质量管理概述突然一瞬间，那块少了一枚蹄钉的马掌脱落，国王的骏马象大树般倒下，他于是摔下马底，被对手当场生擒，帝国轰然灭亡！把这一枚蹄钉呈在你面前，即使你想象力再丰富，恐怕也很难将它与一个帝国的命运联系在一起。这个故事告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。第一章第一章质量管理概
113、述质量管理概述案例案例某企业电缆屏蔽工序的质量要求某企业电缆屏蔽工序的质量要求1.铜带绕包应连续、前后一致，其表面应平整、紧密，不可有翘边、撕裂、折皱等不良现象。2.铜带连接必须采用点焊联接，修补时可用锡焊联接，严禁搭接、插接等其它不符合规范的接法。第一章第一章质量管理概述质量管理概述3.无纺布包带绕包应连续、前后一致，其表面应平整、紧密，不可有翘边、撕裂、折皱等不良现象。4.铜带的平均搭盖率应不小于15%，其最小搭盖率应不小于5%。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例态度影响工序质量态度影响工序质量一家著名美国企业的总裁到一家著名日本企业参观学习时表示：我们产品保证质量的关键在于30
114、%的技术加70%的态度。日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，第一章第一章质量管理概述质量管理概述这家企业进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过深入调查分析才发现，原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格，因而加工时不敢大意，工作时认真、注意力相对集中，从而使加工的零件质量有了保证。可见，态度观念也影响工序质量。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例
115、不合格率下降的原因不合格率下降的原因一个日本工厂生产潘尼西宁(药名)，虽然生产技术是引进的，使用的设备与材料都是外国公司认可的，但产品的成品率却出人意料的低！外国工厂派来的技术员认为这是由于日本工人技术水平太低造成的。但是生产日报表上的数据却显示出巨大的波动，有段时间合格率高，有段时间合格率低。第一章第一章质量管理概述质量管理概述工厂里没有人可以指出问题是什么，因为他们没有改变设备的参数或者材料的质量，最后，他们都想法集中到厂外去看看有什么情况发生了变化。这些数字提供了线索，在成品率高的日子与成品率低的周期之间有什么东西改变了质量。一位部门主管提出，隔壁的葡萄糖厂对于生产的波动可能有影响。第一
116、章第一章质量管理概述质量管理概述一些人怀疑这种可能性：葡萄糖厂的厂房与潘尼西宁厂是完全分开的，其所使用的材料与员工工作的地点也是完全分开的。为了探讨问题，他们把潘尼西宁生产的数据与葡萄糖厂开工时的数据作了比较，结果得到了一个惊奇的发现：这两者有如此密切的关系当葡萄糖厂产量上升时，潘尼西宁的成品率便跌落下来！为什么？第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过调查后发现，葡萄糖厂所使用的蒸汽与潘尼西宁厂使用的蒸汽是由同一个锅炉供给的。当葡萄糖厂接到大订单，夜以继日地生产时，消耗了大量的蒸汽，这样，进入潘尼西宁厂的蒸汽压力下降了，因而改变了制造潘尼西宁的条件！于是，这家工厂建造了一个独立的锅炉，并严格
117、地控制其蒸气压力。以后的生产结果令人非常惊愕：成品率上升到比外国工厂还要高的水平！第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例焊接中关键工序的控制焊接中关键工序的控制日本的欧姆龙公司主要生产继电器，在产品生产过程中，有一道焊接工序，就是要将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。这家公司为了准确控制焊接所需的最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时，非常准确地把握产品生产过程。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例电缆线关键工序的改变电缆线关键工序的改变太平洋电缆主要产品是把粗铜条抽细，然后再包上塑料变成电线，因为抽的速度很快，所以为避免再去穿眼模，把前一轴铜条尾和新轴的头用冷焊机焊起来
118、。第一章第一章质量管理概述质量管理概述问题是，新手焊十条断八条，断一次，要重新穿眼模，需要四十分钟，又累又热又油又脏，每个人都视为畏途，即使是老师傅，焊十条亦要断二条，因此，老手怕，新手更怕。但是二十多年来，所有电缆业都不能克服这个问题。第一章第一章质量管理概述质量管理概述那么问题究竟在那里？新手焊十条断八条，老手焊十条断二条，这代表什么？质量专家分析了老手与新手之间的差异，发现：新手怕它断，咬紧牙很用力地压，他以为用力点就好，结果还是断了；但是老手压一下转一下，压一下转一下。通过研究分析这转一下有何用，发现这铜线的断面，高压时会产生应力，这种应力如果不均匀，在高速抽拉时，就容易断掉。第一章第
119、一章质量管理概述质量管理概述转这一下能让应力均匀，但是为什么还断二条，进一步分析发现老手转这一下，是凭着感觉，但感觉并不精确，所以应力并不是很均匀。由此得到改善的重点，就是必须要转，为保证要转得精确，在冷焊机上做了一个九十度导杆，转三下二百七十度刚好一圈回来。做好以后，老手新手只要按照标准作业，铜丝也不会再断了。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例SPC产生的效益产生的效益某食品公司，其主要产品是糖果。该公司每月生产4000万颗糖果。在生产过程中由于量大，测量不便，又担心产品达不到标准重量而引起消费者投诉与索赔，所以在设定每颗糖果重量基准时要比标准重量重0.10.2克，这样一个月多用去
120、材料500万克左右，一年下来原材料浪费高达近100万元。第一章第一章质量管理概述质量管理概述后经研究，决定采用SPC软件进行质量管理，通过控制生产过程的稳定，控制每颗糖果生产时的重量维持在一个稳定的状态，达到与标准重量保持一致。由于生产过程稳定，生产出的糖果量均在规定要求范围内，并且无需超重，这样每颗糖果的成本降低0.002元，每月节省成本达到8万元，一年可节省成本96万元，效果非常明显。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例工序能力不足的原因工序能力不足的原因某手表零件制造企业，采用车床加工一种微型轴，该轴有五个关键质量特性。为了提高效益，在产品检测时，只配备检验合格与不合格的计数值的
121、极限量规，企业认为，这种量规测量很方便，只需要看看该轴是通过还是不通过量规就行了，工人也便于测量，测量时间也少。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但是，该企业在生产过程中，不合格品率较高，工人加工的轴不是过大就是过小，企业很苦恼，在各种环节上下了功夫，换了工人，加强了思想教育，更换了机器，就是不见效果。请来了质量专家，发现原来企业长期以来只靠极限量规作计数值检验，只能判断是否合格，而没有测量轴的相关数据，对过程情况（质量波动和过程能力）不是很清楚。第一章第一章质量管理概述质量管理概述后在质量专家指导下，采集数据，测量了500件产品（一天产量）的2500个数据，用图解法进行工序能力分析，清楚地
122、掌握了微型轴车加工过程能力的状况，找出了质量波动存在的异常原因，很快提高了微型轴的加工质量。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例工序能力指数的计算工序能力指数的计算某企业生产某零件，要求外径尺寸为mm。现抽查100件，经计算14.925mm，标准偏差S0.0082mm，试计算和判断其工序能力指数。解：15-0.0514.9515-0.1014.90公差中心（）/2（14.9514.90）/214.925第一章第一章质量管理概述质量管理概述因为公差中心与分布中心一致，所以工序能力指数T/6S（14.95-14.90）/（60.0082）1.02根据工序能力指数标准，此工序能力尚可。第一章
123、第一章质量管理概述质量管理概述案例案例CPK的求法的求法一批零件标准偏差S=0.4毫米，尺寸要求为601.2毫米，零件实际尺寸值=60.48毫米，求Cpk值，并判断工序能力，提出对应措施。第一章第一章质量管理概述质量管理概述解：60+1.261.260-1.258.8公差中心（）/260因为=60.48，说明工序分布中心与公差中心有偏移，所以计算Cpk的值。第一章第一章质量管理概述质量管理概述=-=61.2-58.8=2.4=-（）/2|-|60.48-60|0.48Cpk=(2.4-20.48)/(60.4)=0.6根据工序能力指数标准，说明工序能力不足，一般应停止加工，找出原因，改进工艺，
124、提高Cpk值。否则，应全数检验，挑出不合格品。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例工序能力指数的应用工序能力指数的应用质量专家应邀来到另一家电子外壳生产小型企业，该企业也存在着进料外壳硬度不足的问题。虽然也质疑经销商来料硬度问题，苦于处于发展阶段，没有资金购买相关测量设备，因此无法对来料进行质量判断。第一章第一章质量管理概述质量管理概述质量专家提议说：“到其他企业抽样检测，一次就足够了。可以采用一个方法，抽检部分板料，运用工序能力进行分析，如果这批板料达到要求，说明厂家板料没问题，那就放心大胆地用，如果发现进料硬度没有达到要求，那就要厂家予以改进。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述
125、看着厂长那似懂非懂的目光，质量专家详细地介绍了运用工序能力的方法：“我们先从来料中选定样本40份，把样本测量三次，当作一组数据。再从检测的数据中，计算出样本标准差，最后计算出供应商的工序能力指数（Cpk）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如果，工序能力指数小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。如果工序能力指数大于1.33，我们就认为供应商的板料品质良好，可以选为长期供应商。采用这种方法，可以保证进料的基本质量。由于在其它企业测试时间不长，并且只测试一次，那些企业也是能协作的。第一章第一章质量管理概述质量管理概述如果1Cp1.33，说明供货商需要加大质量监控力度
126、。我们可以向他提供实测数据，作为证明材料，促使供货商去想办法。这样，我们就可以把进货硬度问题，让供货商自己去解决。”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在质量专家的指导下，通过工序能力指数的计算，发现经销商的板料确实存有问题。在督促经销商限期整改后，板料的质量有了极大的提高，外壳的硬度质量有了保障第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四节第四节质量控制应用工具简介质量控制应用工具简介案例案例缺陷项目检查表缺陷项目检查表表31是一常见典型的缺陷项目的检查记录表，主要针对汽车外壳的喷漆缺陷项目进行的检查。通过检查，记录各种喷漆缺陷项目的缺陷数，为后面的数据分析及其它图表的制作做好准备。第一章第一
127、章质量管理概述质量管理概述表表3-1缺陷项目检查表缺陷项目检查表图示：流漆 花色 尘粒 车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷检查数量第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例用分层法分析某一产品不合格的主要因素用分层法分析某一产品不合格的主要因素用两台机器由四个人加工某种产品，产品的质量与操作人员和机器都有关系。按分层法绘制不同操作人员使用不同机器产品的检查表（见表3-2）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表表3-2分层检查表分层检查表原因合格品数不合格数不合格率操作人员小李32616%小王42083%小孙19727%小陈35410%机器机器1482837%机器242918%第一章第
128、一章质量管理概述质量管理概述通过观察，可知，产品不合格时，人的主要因素是小王同志，机器的主要因素是机器1，克服这两个因素产生的问题，可减少产品不合格品的数量。如果进一步分层，可以得到更为详细的不合格数（也可分析合格数）分层图表（见表3-3）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表表3-3分层检查表分层检查表不合格数机器操作人员机器1机器2总计小李336小王19120小孙257小陈404总计28937第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过观察，可知，小李在两台机器上不合格品率相同。小孙在机器1上出现的不合格品数较少，小王和小陈在机器2上出现的不合格品较少。生产中，应在机器1上采用小孙的加工方法
129、，在机器2上采用小王和小陈的加工方法，这样可以尽可能地减少产品不合格率的产生。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例排列图的使用二排列图的使用二某灯泡厂对本季度一批日光灯管的质量进行检查，发现质量问题如下：起跳慢250支，寿命短150支，发光跳动1670支，灯脚松动540支，亮度不够120支，其它问题70支。请画出缺陷项目统计表，并在此基础上画出排列图，指出主要质量问题是什么。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表表3-4缺陷项目统计表缺陷项目统计表序号项目频数（支）不合格率/%累积频率/%1发光跳动167059.6%59.6%2灯脚松动54019.3%78.9%3起跳慢2508.9%8
130、7.8%4寿命短1505.4%93.2%5亮度不够1204.3%97.5%6其它问题702.5%100%合计2800100100%第一章第一章质量管理概述质量管理概述解答：（1）绘制缺陷项目统计表（见表3-4）其中：不合格率废品数/废品总数累积频率（本项目废品数+前几项废品数）之和/废品总数例如：灯脚松动不合格率540/280019.3%，累积频率（540+1670）/280078.9%第一章第一章质量管理概述质量管理概述（2）制作排列图（见图31）第一章第一章质量管理概述质量管理概述（3）从图上可以看出，主要存在问题是发光跳动，其次是灯脚松动，这二项占全部缺陷的75%，应作为质量改进的主要对
131、象。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例尺寸不合格的原因分析尺寸不合格的原因分析质量小组在分析产品尺寸不合格时的原因时，采用了因果分析图法（见图33）。通过以上因果分析图，可以看出影响尺寸的各个因素，在此基础上，还可以进一步查看有无遗漏的影响困素，也可以进一步细化，找出更为详细的影响因素。第一章第一章质量管理概述质量管理概述排列直径尺寸形状材料的质量贮存成分尺寸不合格机器操作者操作方法零件与材料速度动作角度安装材料位置程序定位顺序拧紧程度检验项目零件方法夹具工具操作失恒变形稳定磨损精神集中注意力健康素质疲劳经验疾病培训教育图33尺寸不合格的因果分析图第一章第一章质量管理概述质量管理概述
132、案例案例某材料的硬度与脆性散布图（见图某材料的硬度与脆性散布图（见图34）硬度脆性Y=a+bx由相关图可知，当硬度逐渐增大时，材料的脆性也逐渐变大。控制硬度的高低，可控制脆性。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例控制图的预防作用控制图的预防作用某工人应用控制图对生产过程监控，在控制图中发现连续7个点子逐渐上升，整体控制图有逐渐上升的趋势。该工人迅速分析产生这种异常的原因，及时找出问题，保证产品尺寸没有超差。第一章第一章质量管理概述质量管理概述以前该工人在加工产品过程中，只检验产品是否在规定范围内，没有想到产品的数据也能反馈问题。以后，该工人更多的把控制图应用到生产中。当控制图显示异常时
133、，该工人贯彻“查出异因，采取措施，保证消除，不再出现，纳入标准”原则，及时消除每一个异因，把它们纳入标准规范中，使它们不再出现第一章第一章质量管理概述质量管理概述既起到预防的作用，又逐渐保证了加工过程的稳定。由于异常因素是有限个的，逐个的消除，逐渐保证了加工工序过程的稳定，产品合格率有了很大的提高，提高了生产质量，该工人也获得了厂方的奖励。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例关联图的实际应用关联图的实际应用某产品在生产时，发现出现的问题很多。QC小组进行了信息分析，发现生产受模板尺寸不正确、工作不熟练、检查不充分、焊接工艺差等诸多因素的影响。为便于查找出关键问题，绘制了关联图（见图39
134、）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过关联图，找出了导致“组装不良”、“焊接不良”、“效率不高”的原因。结合实际分析，主要原因是：一是模板的尺寸误差较大，导致组装费时、费力、精度低、效率底，并且直接影响了焊接工艺；二是施工职工的质量观念不强，没有引起足够的重视。所以针对以上2个问题，制定了相应的对策措施，保证了产品质量的稳定。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例QCC的实施的实施QCC被认为是日本生产能力及生产质量神奇配方的重要成分。QCC是英文QualityControlCircle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈，类似于质量管理小
135、组。第一章第一章质量管理概述质量管理概述它由同一个工作场所的人（6人左右），为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的组成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用质量的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到生产业绩改善的目标。第一章第一章质量管理概述质量管理概述现使用系统图法寻求落实QCC的主要方法，如图311。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例如何降低订货错误率如何降低订货错误率为防止订货错误，QC小组采用头脑风暴法，群策群力，每个小组成员提出两条以上意见，写在卡片上，最后寻找亲近分类，制作了订货错误率亲和图法（见图312），清晰地表达出如何降低订货错误率的措施
136、和方法。第一章第一章质量管理概述质量管理概述图312降低订货错误率的亲和图第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例箭线图在建筑中的应用箭线图在建筑中的应用在建筑工程中，经常运用箭线图来度量工期时间，图313就是一幢楼房的箭线图。第一章第一章质量管理概述质量管理概述 基础施基础施工工工工构架装配构架装配门窗安装门窗安装内部安装内部安装检查交工检查交工管道施工管道施工内壁作业内壁作业电气配线电气配线内壁涂漆内壁涂漆2 24 43 32 21 12 22 21 12 22 22 2外壁抹灰外壁抹灰室外装饰室外装饰图313建筑中的箭线图第一章第一章质量管理概述质量管理概述该例表明，一幢楼房的建筑施
137、工从基础施工开始至检查交工为止，可分为11项作业。该项工程运用箭线图法安排施工进度，最短工期需12周（关键线路上所需时间之和）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四章第四章质量检验基础质量检验基础第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一节第一节质量检验概述质量检验概述案例案例海尔的质量海尔的质量有一年，日本想大批量进口洗衣机，精明、挑剔、苛刻的日本人做了一项有趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，对来自各国不同品牌的洗衣机进行性能检测。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次测试须达到7918次才可放行。国内一根水管只需500次实验，而
138、日本的检测室需要在0以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。第一章第一章质量管理概述质量管理概述海尔洗衣机终于敲开日本的国门。2007年1月，中国质量协会联合全国用户委员会、中国家用电器研究院在北京召开了新闻发布会，通报一项质量竞争力市场抽查测评结果。在这次包括海尔、西门子、惠而浦等13家国内市场的强势品牌产品在内的测评活动中，结果显示：在此次抽查测评的冰箱、洗衣机二大类白色家电产品中，海尔冰箱、洗衣机双双夺冠。第一章第一章质量管理概述质量管理概述海尔的此次夺冠绝非偶然，它是海尔实施全员、全流程、全节点的质量
139、经营体系的外化，也是对海尔20多年来坚持卓越诚信的质量文化的验证。在生产中，提高产品质量是企业永恒的追求。为此，企业必须严格进行质量检验，只有把好检验关，保证产品质量，才能攻占市场。如果不求实求真，一味以追求利益为主，只会砸了自己的牌子。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例重要的全数检验重要的全数检验1986年1月28日，美国第二架航天飞机“挑战者”号在进行第10次飞行时，从发射架上升空70多秒后发生爆炸，价值12亿美元的航天飞机化作碎片，坠入大西洋，7名机组人员全部遇难，造成了世界航天史上最大的惨剧。这场牺牲了七名宇航员的美国历史上最大的航天灾难,仅仅因为一颗小小的不耐高空低温的螺丝
140、!第一章第一章质量管理概述质量管理概述而象这样的小零件整个航天飞机上有250万个,只要其中一个出问题,都可能造成机毁人亡的事故。对于航天、航空等重要的工作场合，产品中如有少量的不合格，可能产生致命性影响，一定要实行全数检验。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某公司进料工作细则某公司进料工作细则制定进料检验标准，确定执行进料检验。进料质量异常的妥善处理。原料供应商，协作厂商交货质量实绩的整理与评价。对原料规格提出改善意见或建议。第一章第一章质量管理概述质量管理概述检验仪器、量规的管理与校正。进料库存品的抽验，及鉴定报废品。资料回馈有关单位。办理上级所交办事项。第一章第一章质量管理概述质
141、量管理概述案例案例变压器变压器/充电器类进货检验标准（部分）充电器类进货检验标准（部分）表4-1为某公司变压器进料要求，每个项目有详细的检验标准和验收方法，及其他一些参数要求，现仅列出部分检验项目作为介绍。第一章第一章质量管理概述质量管理概述检验项目检验标准检查方法/量具缺点分类水准AQL%CRMAMI规格尺寸依图面要求卡尺/卷尺1/101.0粘标/铭牌检查粘标/铭牌字迹清晰、正确，字体、字体颜色、规格与承认书相符，且标示规格与实际相符。目视/1.5保险丝检查变压器/充电器内温控保险丝应符规定温度范围，以125%倍电流测试1min能起到保险作用。电源供应器1/1000.65外壳材质充电器外壳材
142、质应符合承认书之要求材质。火机燃烧2个以上/批表4-1变压器/充电器类进货检验标准第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例工序检验工序检验表4-2为某公司产品质量检验记录空表，主要用来检验工序中出现的产品不合格情况。第一章第一章质量管理概述质量管理概述日期产品名称批号产量成形不良加工不良良品数不良数不良率表4-2产品质量检验记录表单位：月份：第页第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某某DVD产品外观缺陷的检验方法及要求产品外观缺陷的检验方法及要求视力：具有正常视力1.01.2视力和色感。照度：正常日光灯，室内无日光时用40W日光灯或60W普通灯泡的照度为标准。目测距离：眼睛距离产品
143、4050cm直视为准。观察时间：10-30023013表4-4气动元件抽样方案表其中：Ac为合格判定数；Re为不合格判定数；n为样本件数。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例GB抽样方案示例抽样方案示例表4-5为国家标准中特殊检查水平时通用的一种抽样方案，对不同的批量，采用不同的抽样数和合格检验标准。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表表4-5GB2828特殊检查水平特殊检查水平S-1正常检查一次抽样方案正常检查一次抽样方案LOTSIZE批量范围（送检数量）AQL（合格质量水平）4.06.5n抽样数AcRen抽样数AcRe1503012015150030120150135000301
144、812350011312812第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四节第四节AUDIT基础知识基础知识案例案例重庆长安汽车的重庆长安汽车的AUDIT使用使用重庆长安汽车公司自1996年8月引进奥迪特方法以来，对长安汽车进行1000多个AUDIT项目的质量评审，比正常的生产检验项目多几倍，有力地促进了长安汽车的质量提高。为让这项崭新的质量检验办法收到实效，长安公司成立了奥迪特办公室，并有的放矢在焊接、涂装、整车总装、发动机总装四个重要车间，分别设立了奥迪特检查站。第一章第一章质量管理概述质量管理概述公司根据产品工艺、设计、国家汽车蓝皮书尤其是用户的要求，制订出详细的评审项目和标准。仅SC633
145、1微型高顶面包车和奥拓轿车的奥迪特项目，就分别达到864项和453项（均不含发动机），比正常的生产检验项目多几倍。第一章第一章质量管理概述质量管理概述按照规定，这四个奥迪特检查站，每天都要从下线的合格产品中随机抽出一件（辆），对其进行“鸡蛋里挑骨头”似的评审，并于次日召开评审结果发布会，向工艺、生产、设计、质检等部门通报奥迪特的情况，指出存在的缺陷和产生的工序，并限期整改。第一章第一章质量管理概述质量管理概述开展奥迪特以后，整车部分的车身大面积油漆磕碰伤完全杜绝，车内清洁度大幅度提高，密封和密封性能更为牢靠，小件装配质量得到强化保证；发动机缸体主油道、缸盖、缸体整体的清洗沉淀物，分别从过去的4
146、0毫克、200毫克、300毫克，下降到现在的30毫克、40毫克和90毫克。清洁度的大幅提高，确保了汽车“心脏”的正常起搏，延长了其工作寿命。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例AUDIT在汽车涂层中的运用在汽车涂层中的运用在汽车厂的油漆涂装车间，前处理、电泳、中涂、面漆及烘干各工序都设有工艺AUDIT或多功能AUDIT，此外，还有AUDIT评分。对各工作质量和工程质量评分是AUDIT工作法的一项重要工作。第一章第一章质量管理概述质量管理概述涂层外观质量是汽车厂和顾客关注的重要方面之一，是新车必须认真检查的项目。国外汽车厂规定AUDIT评分员每班要从涂装生产线上抽取一定量的车身进行检查，
147、并对各部分都要评分。评分方法是根据产品的质量标准及产品的结构特点，将整车划分成若干个区域，并规定各区域存在各种缺陷的分值。第一章第一章质量管理概述质量管理概述例如，某公司将轿车车身划分成60个区域，并对每个区域的10种不同类型缺陷规定了550分不等的扣分值。这样检查人员就可以根据标准检查并计算出产品漆膜缺陷的累计扣分值。在累计缺陷扣分值的基础上，规定AUDIT质量等级，这样就可以用一个简单的数字评价车身涂层外观的综合质量水平。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例汽车的汽车的AUDIT区间划分区间划分为便于AUDIT评审，某企业将汽车进行了AUDIT区间划分。1区包括所有的不规则不均匀的
148、，特别有干扰感觉的地方和很容易引起注意的地方（车身外部和内部范围）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述2区包括所有的不规则不均匀的，和不会立即引起注意的地方（车身外部和内部范围）。3区包括所有被遮盖的地方，在使用汽车时很难会被看见的地方（车身外部和内部范围）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例白车身奥迪特等级表白车身奥迪特等级表(部分部分)“白车身”是指把汽车的车身所有部件焊接完毕后，还没有喷漆的车身或把车身的除油、做底漆等前处理工作做完还没有喷涂面漆的车身叫“白车身”。这样,可以根据生产或维修需要，把车辆的喷涂成相应的颜色。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表4-3为白车身奥迪
149、特等级表,等级从现在0.1至5.0级,现仅列出部分，图4-3为对应的等级图。从等级图和等级表中可看出，缺陷点数越少，等级越低，质量越高。第一章第一章质量管理概述质量管理概述表4-3白车身奥迪特等级表等级等级缺陷点数缺陷点数1.2387.7-421.31.1356.7-387.61.0328.2-356.60.9301.9-328.10.8277.8-301.80.7255.6-277.70.6235.2-255.50.5216.4-235.10.4199.1-216.30.3183.2-199.00.2168.5-183.10.1155.1-168.4图4-3白车身奥迪特等级图第一章第一章质量
150、管理概述质量管理概述案例案例柳新公司的奥迪特评审柳新公司的奥迪特评审柳新公司为了有效地控制生产过程中出现的各种质量问题特别是人为因素造成的质量问题，于2002年10月开始建立Audit评审管理办法并推行实施。第一章第一章质量管理概述质量管理概述公司建立车身总成奥迪特评审专用工作区，以用户的眼光严格对乘用车车身和商用车车身总成进行奥迪特评审。在评审过程中，把车身上出现的问题点用粘贴纸粘贴在车身上进行公示，要求责任工段在两天内将问题点责任落实到个人并进行整改。第一章第一章质量管理概述质量管理概述对问题点落实不到个人或落实不到位，反复出现的，对责任者按照质量缺陷等级进行考核。评审活动按两级进行，公司
151、每周组织对商用车身和乘用车身各评审一次，工段每天班前、班后进行一次评审，评审活动形成制度化。第一章第一章质量管理概述质量管理概述通过这种现场评审，使质量工作更加明朗化，把缺陷充分暴露出来，让全体员工广泛参与和认知，正视产品质量状态，自我剖析、自加压力，正确理解质量是制造出来的。养成人人讲质量，人人重质量的氛围，加强了员工的监督意识和自我控制意识。经过一段时间的运行，得到了员工充分理解和支持。人为因素造成的质量缺陷得到了有效控制，产品质量有了较大改进。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某企业专职某企业专职AUDIT员的评选标准员的评选标准某企业专职AUDIT员的评选时要满足以下标准：1
152、.有较高的思想觉悟，勇于坚持原则，有较强的质量意识观。2.有较高的文化水平。有较强的文字表达能力和口头表达能力，以及分析问题和解决问题的能力。第一章第一章质量管理概述质量管理概述3.身体健康，视觉、听觉、触觉、嗅觉正常。4.对审查的产品结构、性能、质量要求及检验方法熟悉。5.会使用质量统计软件进行质量数据处理。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例一汽公司的奥迪特评审项目一汽公司的奥迪特评审项目一汽大众公司的质量保证体系称做“全员过程的质量保证”。总经理安铁成表示：“不管汽车市场的风云如何变幻，在产品质量标准面前，没有半点商量的余地。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述该公司每天都在进
153、行漆膜厚度、电泳底漆、波浪扫描、电阻值测量、面漆奥迪特和防腐奥迪特的检测，每周进行一次石击试验的检测。一汽大众公司仅奥迪特检测就达10种之多。其中有面漆奥迪特、防腐奥迪特、整车奥迪特、整车功能奥迪特、储运奥迪特、发动机、传动器单件总成奥迪特、冲压件、焊接总成奥迪特、白车身奥迪特等。第一章第一章质量管理概述质量管理概述质量是销量的基石，抓好奥迪特评审是必不可少的环节。安铁成说：“要想未来站得更高，今天就必须站得更稳。”第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例某企业某企业AUDIT作作业指导书示例（见表业指导书示例（见表4-5）缺陷尺寸数量描述ABCD钣金/零件基材露底钣金，铝材，等等基材暴露
154、10101010沸腾/气泡1150mm1油漆剥落112mm12mm底漆或者电泳层露出54mm底漆或者电泳层露出1055135第一章第一章质量管理概述质量管理概述腐蚀/表面生锈任何可见，除了滑轨上的污物10101010油漆开裂/非设定的孔1010105缩孔（每个板材上最多一个缺陷/逻辑表面）1and3mm511割断11第一章第一章质量管理概述质量管理概述杂质（漆膜内）1and2mm直径或者高度达到尺寸511mm5一连串（在20毫米内）553mm214mm直径或者高度达到尺寸1020mm10101干喷/过喷1颜色改变11150mm颜色未改变11第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例一汽整车的
155、一汽整车的AUDIT评审评审一汽公司的整车质量评审采用回际先进的奥迪特评审法，根据产品结构和用户的期望及要求确定评审项目。评审小组由经过专门训练、经验丰富的人员组成，他们按照质量评审卡开展工作，不受领导意志的干扰，全站在用户的立场上，客观、独立地对整车的创造、装配、调整质量和外观质量进行评价，第一章第一章质量管理概述质量管理概述评审人员采用随机抽样的办法，每天抽取一辆奥迪轿车，每周抽取一台中型卡车和轻型车，通过看、摸、扳、听、行驶等方法，查出每一个缺陷，即或是座椅的一个短短线头、车身的一个浅浅划痕、油漆的一个小小气泡。第一章第一章质量管理概述质量管理概述然后，他们再按照847个评审项目，分别评
156、出每一个产品的奥迪特等级，等级越高，则质量越差；等级越低，则质量越好。在一汽大众有一个世界级的“鼻子”，就是专门培养一个用鼻子闻车内气味的工程师，他闻到材料有异味就不能装车。这种“鼻子”在大众集团只有几个。连有异味的材料都不能装车，何况使用任何降低品质的材料？第一章第一章质量管理概述质量管理概述第五章第五章先进质量管理模式简介先进质量管理模式简介第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一节魅力质量管理第一节魅力质量管理案例博士伦隐形眼镜的魅力质量案例博士伦隐形眼镜的魅力质量长久以来,“眼镜”只是人们对近视的人的一种理解。只有人近视了，才会带眼镜。人们并不认为眼镜会影响人的仪表容貌,相反许多人还认
157、为戴副眼镜会显得多一些书生气,给人一种很有修养和文质彬彬的感觉。第一章第一章质量管理概述质量管理概述当隐形眼镜开始进入中国市场时，没有多少人立即购买，因为在许多人眼里，配带隐形眼镜，只是将外在眼镜去除的一个过程，就好象把眼镜摘去一样，谁也不会多考虑什么。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但博士伦眼镜公司却从魅力方面入手，将大众的心带入另一个境界。在电视广告中：在公司,一个带了眼镜的白领女孩从没有让人注意过，在别人的眼里总是那么呆板，男士们对她不屑一顾。某一天，她换了博士伦隐形眼镜，顿时变成了一个很有风度和魅力的白领女性,当她来到公司时，立即获得了众多男士的青睐。第一章第一章质量管理概述质量管
158、理概述这就是“博士伦”眼镜的魅力质量影响。广告播出后，博士伦眼镜立即名气大增，大众从对隐形眼镜的不了解，产生了喜欢的情感，因为它不仅能使人的魅力得到提升，还保留了原有的文雅、高贵的特点。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例魅力的重要性魅力的重要性众所周知，原来属于高档产品的派克笔，一直是使用者身份的标志，人们购买它不仅是为了买一件书写工具，更主要是买到一种体面与形象。正因为如此，长期以来派克笔深受顾客喜爱，有着“钢笔之王”的美称。第一章第一章质量管理概述质量管理概述1982年派克公司新任总经理詹姆斯彼特森上任，他没有把精力放在改进派克笔的款式和提高质量上，以巩固与发展已经占领的高档产品
159、市场。而是轻率地改弦易辙，热衷于向每支售价美元以下的低档笔市场进军。这一错误决策，致使派克公司原有的技术优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失，形象与声誉严重受损。第一章第一章质量管理概述质量管理概述还给其竞争对手克罗斯公司等提供了趁机大举进军高档笔市场的有利机会。最终派克公司不仅未攻下低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降至17，销量也只有克罗斯公司的一半。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例电冰箱的基本质量案例电冰箱的基本质量在日本，电冰箱于20世纪50年代中期开始投入使用。在此之前，人们用冰盒来冷冻像饮料，啤酒之类的东西。冰盒分为上下两层：我们将冰放在上层里，把要冰
160、镇的东西放在下层。第一章第一章质量管理概述质量管理概述电冰箱出现后，我们知道了用这种机器通电可以将水变成冰。但在那时电冰箱经常出毛病。许多用户的冰箱在购买之后的很短时间里就会出现故障，尤其在第一年里故障出现率非常地高。因此，故障率低就成为了企业的竞争优势。那么，人们是怎样判断电冰箱的故障呢？是根据它的噪音和振动来判断出现故障吗？不，他们是根据电冰箱能否将水变成冰来判断的。第一章第一章质量管理概述质量管理概述那时，技术和质量控制水平很低，人们只是埋怨产品不能满足一般基本需求：就电冰箱来说，就是能不能将水变成冰。因此，制造商的质量活动集中在降低故障出现率上，而故障是以不符合满足基本需求的规格而言的
161、。那时称这种质量活动为质量控制，企业关心的是产品符不符合规格而不是提高规格本身。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例液晶电视机案例液晶电视机第一台电视机面世于1924年，由英国的电子工程师约翰贝尔德发明。到1928年，美国的RCA电视台率先播出第一套电视片FelixTheCat。从此，电视机开始改变了人类的生活、信息传播和思维方式，人类开始步入了电视时代。从黑白到彩色、从模拟到数字、从球面到平面，随着电视市场的饱和，必须生产出具有竞争优势的电视机。第一章第一章质量管理概述质量管理概述液晶电视机，具有时尚典雅的外观，尽善尽美的清晰画质,再现了自然真实的生动影像。它栩栩如生的画面,让人犹如身临
162、其境,倍感生活的舒适与惬意。它的高贵典雅，成为人们希望购买的电视机品种之一，但由于其价格一直据高不下，人们只好是可望而不可及。如今，随着液晶电视机价格的急剧下跌,它成为市场主流已成定局。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例丰田的汽车案例丰田的汽车1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环”牌小轿车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象。1961年，丰田汽车公司精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众对此普遍缺乏信任，因此销路不佳。第一章第一章质量管理概述质量管理概述为消除公众认为“光环牌车不坚固”的印象，丰田公司不惜耗资上千万日元，在
163、日本甚至全球掀起一场攻势凌厉的广告宣传战。他们制作了一套名为“考验”的专题节目，在世界各地的电视屏幕上连续播放。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众展现了光环小轿车破坏性试验的一系列过程，以广告片“海滨之虎光环”为首，接着又陆续推出“空中飞车光环”、“猛撞油桶光环”、“悬崖滚车光环”等系列公关电视广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。第一章第一章质量管理概述质量管理概述例如，在“空中飞车光环”一片中，一位丰田汽车公司的职员赴汤蹈火，以120公里的时速驾驶着光环牌轿车冲向飞车台，高速飞驰的光环牌轿车腾空而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高处悬空飞行了大约
164、25米，着地后照样高速飞驰，这个千金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在其真实可信的破坏性试验面前，“光环”车不坚固的成见不攻自破，扭转了公众原先看法，一致认为“光环”车坚固耐用。通过一系列的公关广告宣传，光环牌小轿车在日本轿车市场上遥遥领先。如今，在世界各地，人们随处可见丰田公司的“光环”轿车在疾速奔驰。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例日本人眼中的日本人眼中的“顾客顾客”在日本，顾客的“客”是“庙中迎接神灵”之意，也就是说神灵降临家中，神圣而严肃，这就是“客”的由来。顾客的字面涵义即习惯性的购买者，指经常习惯性地购买企业的产品和服务的
165、人。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在日本，一般将顾客分为如下类型：(1)忠诚顾客：作为本企业迷，是品牌和企业形象的忠诚信奉者。忠诚顾客的特点是：经常性重复购买；惠顾企业提供的各种产品或服务系列；顾客成为企业的免费推销员，常常发挥口碑效应；对其它竞争者的促销活动具有免疫力。(2)经常顾客：频繁购买本企业产品和服务，一般购买额比较大。第一章第一章质量管理概述质量管理概述(3)现有顾客：多次购买本企业产品，对企业怀有好感的顾客。(4)临时顾客：偶尔购买，或者长时间内很少购买本企业产品和服务的顾客。(5)潜在顾客：尚未购买但是将来可能购买本企业产品和服务的顾客。第一章第一章质量管理概述质量管理概
166、述案例案例管理者的三种部属管理者的三种部属对于一管理者，他可能有三种不同层次的部属。层次一：执行所负责的工作，达到最起码的要求；层次二：可以依照管理者的指示方向达成任务；层次三：经常观察老板的日常作为，即可以做到满足管理者潜在的要求，例如提前为老板安排好相关事宜。点评：作为一个管理者，最希望的当然是第三层次的员工，因为他是一种具有魅力质量的员工。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例24万个秘密万个秘密三年前，韩国一家大集团副总裁到澳大利亚出差。当他住进丽滋卡尔登饭店后，他打电话给该饭店客房服务部门，要求将浴室内原放置的润肤乳液换成另一种婴儿牌的产品，服务人员很快满足了他的要求。第一章第
167、一章质量管理概述质量管理概述三周后，当这位副总裁住进美国新墨西哥的丽滋卡尔登饭店，他发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的乳液，一种回家的感觉在他心中油然而生。“凭借信息技术和多一点点的用心，丽滋卡尔登饭店使宾至如归不再是口号。”丽滋卡尔登饭店澳大利亚地区品质训练负责人琴道顿女士道出了卡尔登饭店成功的秘密。在丽滋卡尔登全球联网的电脑档案中，详细记载了超过24万个客户的个人资料。这是每一个顾客和卡尔登员工共同拥有的小秘密，以使顾客满意在他乡。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例GuraniteRock公司的顾客之道公司的顾客之道美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRo
168、ck公司，12年前他们定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！第一章第一章质量管理概述质量管理概述GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明
169、问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。第一章第一章质量管理概述质量管理概述“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并不是喊喊口号而已。第一章第一章质量管理概述质量管理概述最后，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均
170、取得了巨大的提升。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例彩色电视的远程遥控的魅力质量调查案例彩色电视的远程遥控的魅力质量调查在1983年，彩色电视的远程遥控特性是彩色电视的魅力质量，有了它，人们相当高兴，没有，也无所谓。1989年调查时，该魅力质量已转换为一元质量，转变为一种期望质量，如果有这种质量特性，顾客就高兴，没有，顾客就不高兴。第一章第一章质量管理概述质量管理概述1998年再次调查中，发现这种魅力质量已变为基本质量，没有这种特性，人们就会很不满意，远程遥控这种特性已成为电视机基本特性之一，人们此时根本不会去买没有遥控装置的电视机。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例质量层次的转换
171、案例质量层次的转换狩野先生常举一个例子：玛丽与约翰比邻而居，小时候常玩在一起，两小无猜，但对彼此并没什么特殊的感觉（无差异质量）。光阴似箭，二人已到了十七、八岁的青涩年龄了，忽然彼此看对眼，迸出爱的火花，爱苗渐长，只要看到对方就很高兴（魅力质量）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述终于，玛丽与约翰结婚了，在有玛丽陪同并帮忙处理家事的时候，约翰就觉得很幸福，当玛丽不在或不愿帮忙处理家事的时候，约翰就显得不高兴了（期望质量）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述当日子一天一天的过，约翰渐渐习惯于玛丽的存在，但当玛丽表现得再好，对于约翰来说这只是日常生活的一部份，也没什么稀奇了（变成是一种必要的质
172、量即基本质量）。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第二节第二节质量功能展开质量功能展开案例案例新飞公司的市场观新飞公司的市场观新飞公司有一句格言是“不找市长找市场”，形象地表达了作为一家现代企业所具有的强烈的主体意识和市场观念。在新飞公司，“用户永远是正确的”也是公司的治厂格言之一，并被制成标语悬挂在过街天桥上，用以警示员工要时刻把用户视为企业的“上帝”。第一章第一章质量管理概述质量管理概述为了把“用户永远是正确的”经营宗旨落到实处，近几年来，新飞公司在坚持抓产品质量的同时，不断强化售后服务的质量和水平，投入巨资扩建特约维修网点，完善售后服务设施，向用户作出最优惠的承诺。第一章第一章质量管理
173、概述质量管理概述案例案例国际知名企业应用国际知名企业应用QFD的效果的效果日本丰田集团的骨干企业AISIN精密机械公司应用QFD后，成本降低1/3，开发周期缩短一半。MerloniAriston公司将QFD用于广告和公关活动策划中，结果节约成本20%，缩短准备时间40%。第一章第一章质量管理概述质量管理概述韩国金星电子集团在名为V21的改进管理、提高用户满意度的活动中，成功地应用了QFD，开发生产出一种新型的电冰箱。克莱斯勒公司从满足顾客出发，分解直至拧紧螺母的工序为止，从设计到制造全方位地采用了QFD，在短期内开发出价格为8975美元的“彩虹”车，令各国同行大吃一惊。日本汽车业声称：克莱斯勒
174、公司的彩虹车给日本汽车制造商们产生了巨大冲击。第一章第一章质量管理概述质量管理概述福特汽车公司卡车生产厂利用QFD开发新型的涂装方法，从调查顾客需要开始到钻孔等工序为止，对质量、机能体系进行了成功地管理。菲亚特汽车公司用于整车的开发设计，后又用于汽车选型评价，据称在节约时间上获得了戏剧性效果。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例产品对不同类型顾客的重要度案例产品对不同类型顾客的重要度人们选择一个产品或服务并不是被单一的需求所驱动，同一产品的重要度也因人而异，这是因为各人有自己个人的需求。例如大家最为熟悉的日常通讯方式，我们知道人们“远距离亲密接触”的核心需求驱动着从书信-固定电话手机电子邮
175、件短信MSN彩信视频聊天的沟通方式的进步，这种需求在非典时期尤为明显。第一章第一章质量管理概述质量管理概述但是不同的人，在结合了个人其它的需求后，最终选择的解决方案会有所不同。例如，一个追求快捷的人，可能会选择手机通话和彩信；一个注重经济实惠的人，可能会选择电子邮件和短信；一个追求时尚的数字化青年可能会选择视频聊天。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例顾客需求与产品质量特性间的关系矩阵顾客需求与产品质量特性间的关系矩阵顾客希望喝到一杯美味的冰冻啤酒，下图是由质量屋的左墙与天花板及房间组成，在这里QFD将顾客对冰冻啤酒的需求转化为产品质量特性需求，并表明它们之间的关系（如图5-3）。第一
176、章第一章质量管理概述质量管理概述工程措施顾客需求上桌时的温度味道成份味道浓度香味成份香味浓度售价容量冰冻的悦目的味道美香味纯正价廉量足图5-3冰冻啤酒的关系矩阵第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例开发圆珠笔的质量屋建立过程案例开发圆珠笔的质量屋建立过程在国内及国外，圆珠笔是最通用的书写工具，其书写的字迹要求书写流利、均匀；永不褪色，适用于长期或永久保留。因国产圆珠笔的质量与国外圆珠笔的质量有很大差距，现采用质量功能展开的方法进行圆珠笔的开发(如图7-4)。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第一章第一章质量管理概述质量管理概述（1）顾客需求展开（建立左墙）通过广泛的调查研究，顾客对圆珠笔的
177、需求有：书写流利，字迹永不褪色，外型美观，使用方便，价格适中，有适当的耐用性。对不同的顾客需求不同，需求重要度值不同。例如书写流利是圆珠笔最重要的特性，对圆珠笔影响大，重要度值设为；永不褪色对圆珠笔书写后的影响较大，重要度值设为4。第一章第一章质量管理概述质量管理概述(2)确定质量特性（建立天花板）圆珠笔的质量特性要求有：笔尖组件设计，油墨浓度，油墨成分，收放机构，外形设计，成本控制，材料等。（）编制质量表（建立房间）确定顾客需求与工程措施之间的关系度，完成关系矩阵。在关系矩阵中，量化分析顾客的需求与工程措施之间的关系。第一章第一章质量管理概述质量管理概述（）技术要求展开（建立地板）为了达到圆
178、珠笔的质量特性要求，对各个质量特性进行技术要求展开，并确定其重要度。例如：材料特性展开为选用合适的笔尖和笔杆材料等技术要求，其重要度为30。第一章第一章质量管理概述质量管理概述工程措施的重要度hj可按下式计算：hj=Kirij(i=1，2，m)已知i=6，j=7(即：顾客需求有6项，工程措施有7项)h1=K1r11+K2r21+K3r31+K4r41+K5r51+K6r61=5911=56h2=550000=33h3=5590020=63第一章第一章质量管理概述质量管理概述h4=503823=41h5=599100=30h6=511091=23h7=522007=30hj取值越大，则该项工程措
179、施就重要。上述h1，h3最重要。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例瀛海威的失败瀛海威的失败瀛海威曾是一面标志性的旗帜，一家曾经如日中天的互联网先锋企业。瀛海威在中国的网络行业可以说是一个先行者的角色，可是后期的发展却不如人意。新华社记者吴晓波写的大败局对瀛海威的失败做了深入的分析，第一章第一章质量管理概述质量管理概述他在书中用黑体字强调：对于瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它以为比顾客更知道市场应该是什么样子，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒有可能是发展的真正的方向。他们没有牢记
180、这样的格言：企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。第一章第一章质量管理概述质量管理概述“网上延安”项目就是瀛海威公司败笔之一。当时，瀛海威公司曾计划把延安的历史、现实、人物故事都放在互联网上，吸引全国中小学生观看，以此来增加收入。为此公司花费巨资，终于将200个网页，500幅图片，十多万字的“网上延安”上网了。但遗憾的是，点击率非常之低。有人评论说，瀛海威公司始终没有明白，老百姓究竟需要一张什么样的网。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第三节卓越绩效管理第三节卓越绩效管理案例案例波多里奇奖的产生波多里奇奖的产生在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国
181、，美国本土工业面临着强烈的冲击。面对这种情况，美国前商业部长马克姆波里多奇先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议，它每年只授予23家具有卓越成就、不同凡响的企业。该奖核心主要实现定点超越，在评定了部分企业后，美国企业纷纷以这些企业为目标，不断超越，终于实现了美国质量的飞跃。第一章第一章质量管理概述质量管理概述马克姆波多里奇1981年至1987年出任美国商业部长，他在任期间极力倡导美国要长期保持繁荣和辉煌质量管理是关键。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家
182、质量管理的改进和提高上作出了突出的贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖即波多里奇奖。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例卓越绩效评价内容（见表案例卓越绩效评价内容（见表5-3）序号内容美国波奖全国质量管理奖1领导120分120分2战略85分80分3以顾客和市场为中心85分80分4测量、分析和知识管理90分80分5以人为本85分80分6过程管理85分160分7经营结果450分400分总分1000分1000分表5-3全国质量管理奖与美国波里多奇奖对比第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例2003年全国质量管理奖获奖企业名单年全国质量管理
183、奖获奖企业名单上海大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司宜宾五粮液股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司武汉钢铁股份有限公司济南钢铁股份有限公司兖州煤业股份有限公司第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例“结果结果”评分项评分指南选读（表评分项评分指南选读（表5-5）分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%，15%20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和（或）处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的
184、方面，描述了结果。第一章第一章质量管理概述质量管理概述30%，35%40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。50%，55%60%或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。第一章第一章质量管理概述质量管理概述70%，75%80%或85%在对该评分项要求
185、重要的大多数方面，当前绩效达到良好的卓越水平。大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和（或）当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%，95%或100%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。第一章第一章质量管理概述质量管理概述说明：“结果”评分项分数为50%，表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清
186、晰的改进趋势和（或）良好的绩效水平，并有相适宜的对比数据。更高的分数则反映更好的改进速度和（或）绩效水平、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与经营要求相融合。第一章第一章质量管理概述质量管理概述第四节第四节其他质量管理方法简介其他质量管理方法简介案例案例以以6为目标的焊接为目标的焊接焊接一次通过率为康讯公司2001年初确定的重点6攻关项目，改进过程中发动了全员参与，在SMT批量车间、试生产车间、装焊车间成立一次通过率小组，实行自主管理并实施各种规范和过程控制，同时运用80/20法则将一次通过率项目细分成四个子项目，集中解决关键的少数缺陷。第一章第一章质量管理概述质量管理概述攻关结果是：SMT改善
187、后的焊点不良率降低了81，过程能力提高了17（达到了5的目标，接近国际5.5的先进水平）；波峰焊改善后的焊点不良率降低了47，过程能力提高了4.66。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例“美的美的”企业的六西格玛企业的六西格玛为全面提升企业的竞争优势，美的家电制冷集团在2004年年会上，将2005年确定为公司质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，全面引入六西格玛战略，并聘请世界著名咨询公司SBTI把六西格玛项目提升到公司发展战略层面。目前美的风扇已按标准确立了包括研发、制造环节的十大“黑带”项目，并正式培训出第一批具有六西格玛专业管理资格的项目经理。第一章第一章质量管理概述质量管理
188、概述以“美的”为代表的中国企业引入六西格玛战略，体现了不断提升企业的综合竞争能力，升级企业的综合管理水平的愿望和决心。但专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例三洋公司的零缺陷管理三洋公司的零缺陷管理在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其它企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是三洋制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首，这正是三洋制冷
189、在全公司内推行“零缺陷”的质量管理的结果。第一章第一章质量管理概述质量管理概述没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办？绝大多数到三洋制冷参观访问的人都不无疑惑地问。这时，三洋制冷的每一位员工，都会充满自信地告诉你。原来三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法，取消工序检查员，第一章第一章质量管理概述质量管理概述把“质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的管理现象。第一章
190、第一章质量管理概述质量管理概述“三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例戴尔电脑公司的精益生产戴尔电脑公司的精益生产戴尔公司的工厂几乎完全是由电脑网络进行管理，这种方法在戴尔的供应商与客户中也在逐渐普及。电脑软件代替了人工处理订单、联系供应商、购买零部件、安排产品组装、最后组织成品运输。第一章第一章质量管理概述质量管理概述一批几百台的
191、电脑订货从生产、定制到发货只需短短8个小时。在戴尔电脑公司最新式的电脑零部件生产工厂里，100台电脑服务器向传送带发出电子指令，加速把电脑部件传送到装配点。工人通过电脑屏幕来决定该安装什么样的个人电脑或服务器。接着，还是通过电脑指令把装配好的产品送到成品区，成品在那里按照客户的要求进行定制、装箱，最后被运上送货卡车。第一章第一章质量管理概述质量管理概述在生产工厂里，部件的库存时间仅2个小时，成品的库存几乎为零。这种精益生产方式保证企业运营全部自动化，将公司运营系统与客户和供应商整合在一起，增强了企业的核心竞争力。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例QC小组的组建小组的组建为了提高E系列窗式空调机一次装机的合格率，以此为活动课题，成立了QC小组，小组相关情况见表56、表57。第一章第一章质量管理概述质量管理概述案例案例QC小组选题示例小组选题示例红光公司1995年方针目标是“三三二一”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，1亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。
