房地产企业绩效管理培训报告115PPT

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1、 房地产企业绩效管理培训报告房地产企业绩效管理培训报告 呙裴呙裴20072007年年7 7月月 上海上海房地产企业绩效管理培训报告2目录目录1绩效管理概述绩效管理概述2如何设计绩效管理体系3绩效管理体系的实施房地产企业绩效管理培训报告3什么是绩效什么是绩效 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：l 管理学的角度管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。含个人绩效和组织绩效两个方面。l 经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等

2、承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。l 社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。房地产企业绩效管理培训报告4遵循管理学的视角，对遵循管理学的视角，对“绩效概念绩效概念”的理解应该在于的理解应该在于“实际和预期的收益实际和预期的收益”对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：l“绩效”就是“完成工作任务”l“绩效”就是“工作结果”或“产出”l“绩效”就是“行为”l“

3、绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体l“绩效绩效”“做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）”房地产企业绩效管理培训报告5迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用填表格填表格因此，绩效管理不是因此，绩效管理不是房地产企业绩效管理培训报告6绩效管理是绩效管理是绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/ / / /公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标

4、并公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。实现客户期望的过程。实现客户期望的过程。实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观共识与认同共识与认同共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/ / / /目标目标目标目标/ / / /任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体房地产企业绩效管理培训报告7绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容内容区别区别 绩效考核绩效

5、考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以部门自身为主房地产企业绩效管理培训报告8考核只是绩效管理的一个环节考核只是绩效管理的一个环节不应该让考核成为绩效管理的主要内容不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误

6、了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”绩效管理策划绩效管理策划 绩效评估绩效评估与考核与考核绩效沟通绩效沟通与改进与改进 绩效考核绩效考核结果应用结果应用 绩效管理执行绩效管理执行与过程监控与过程监控房地产企业绩效管理培训报告9绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目

7、标设计提供依据绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：房地产企业绩效管理培训报告10 遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。彼

8、得.德鲁克有效的绩效管理能聚焦公司目标：有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。向，以实现企业的目标。房地产企业绩效管理培训报告11对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中

9、沟通战略和目标绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。房地产企业绩效管理培训报告12在绩效管理中，通过在绩效管理中，通过“目标目标指标指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标论中沟通组织的战略和目标某房地产集团举例某房地产集团举例价值实现的关键价值实现的关键环节环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标集团集团XX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发

10、部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用房地产企业绩效管理培训报告13中层中层管理层利用绩效合同管理层利用绩效合同(绩效计划书）实现公司的层层管控绩效计划

11、书）实现公司的层层管控高层高层员工员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层基层直接通过绩效合同管理房地产企业绩效管理培训报告14强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公

12、司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。对于员工，能提升员工绩效，对于员工，能提升员工绩效，促进员工发展促进员工发展房地产企业绩效管理培训报告15请思考并回答请思考并回答在此之前，您对绩效管理的理解是什

13、么？以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？房地产企业绩效管理培训报告16目录目录1绩效管理概述2如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系3绩效管理体系的实施房地产企业绩效管理培训报告17什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具的重要的工具房地

14、产企业绩效管理培训报告18绩效管理策划绩效管理策划 绩效评估绩效评估与考核与考核绩效沟通绩效沟通与改进与改进 绩效考核绩效考核结果应用结果应用绩效管理流程绩效管理流程 绩效管理执行绩效管理执行与过程监控与过程监控主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程设计 KPI 体系分解确定目标体系确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈KPI体系文件绩效管理方案部门按照方案要求和流程管理体系执行上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程必要时进行流程、组织、资源的改进绩效和流程执行跟踪记录绩效评估绩效考核绩效评估记录绩效考核记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进计划

15、/方案KPI/KPO体系改进评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构绩效管理流程示意房地产企业绩效管理培训报告19设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1.绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2.前期准备工作前期准备工作3.考核方案的设计考核方案的设计4.指标体系的设计指标体系的设计房地产企业绩效管理培训报告20卓越的绩效管理体系的基石卓越的绩效管理体系的基石 清晰的战略与明确的目标清晰的战略与明确的目标高效而规范的流程高效而规范的流程清晰的权责体系清晰的权责体系房地产企业绩效管理培训报告21计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提计划的合理性和职责的清晰度是

16、绩效管理能否有效发挥作用的前提公司战略和远景适合战略的组织部门职责部门职责岗位职责岗位职责公司月度目标公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核年度绩效考核考核结果运用月度统计房地产企业绩效管理培训报告22卓越的绩效管理体系的基石卓越的绩效管理体系的基石-流程体系流程体系 流程管理与绩效管理流程管理与绩效管理组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效输出输出输入输入流程绩效直接影响组织绩效流程绩效直接影响组织绩效 ，低绩效的流程造成组织的低绩效，低绩效的流

17、程造成组织的低绩效房地产企业绩效管理培训报告23流程管理与绩效管理流程管理与绩效管理 流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的基本条件绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化房地产企业绩效管理培训报告24设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1.绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2.前期准备工作前期准备工作3.考核方案的设计考核方案的设计4.指标体系的设计指标体系的设计房地产企业绩效管理培训报告25前期准备工作前期准备工作- -组织保证组织保证

18、缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通房地产企业绩效管理培训报告26前期准备工作前期准备工作-现有数据和信息收集现有数据和信息收集 基础数据包括：信息来源统计方法统计频率统计部门基准数

19、据（标杆）能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基础管理水平。例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企业的成本一定能够进行有效的管理，反之亦然。考核的重要基础之一是基础数据考核的重要基础之一是基础数据嵌入信息管理体系的示意ppt房地产企业绩效管理培训报告27前期准备工作前期准备工作-部门与岗位职责的明晰和厘定部门与岗位职责的明晰和厘定 清晰的权责是绩效考核的基础清晰的权责是绩效考核的基础当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会

20、主动的提出来的。房地产企业绩效管理培训报告28思考与讨论思考与讨论您认为贵企业的绩效管理效果如何？造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？房地产企业绩效管理培训报告29设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1.绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2.前期准备工作前期准备工作3.考核方案的设计考核方案的设计4.指标体系的设计指标体系的设计房地产企业绩效管理培训报告30绩效管理的常用方法之一：目标管理法绩效管理的常用方法之一：目标管理法建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设

21、定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 l实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制

22、的 l重新评估战略、资源分配情况l提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理的基本步骤目标管理的基本步骤房地产企业绩效管理培训报告31综合考核方法举例（综合考核方法举例（2 2）：关键业绩指标法）：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相

23、一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。房地产企业绩效管理培训报告32KPIKPI体系与目标管理的相同点和差异点体系与目标管理的相同点和差异点目标管理目标管理KPIKPI体系体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KP

24、I体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。相同差异目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认

25、可。房地产企业绩效管理培训报告33往往将往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案和目标管理法结合起来使用，设计考核方案从从KPIKPI指指标库中标库中提取指提取指标标重点工重点工作计划作计划分解分解有些企业在此处为有些企业在此处为管理要项，也就是管理要项，也就是KPIKPI无法考核到的无法考核到的地方地方优点：比较科学，能体现公司的战略重优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向点和价值导向缺点：需要一定的管理基础，建立清晰缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据的流程和收集较多数据房地产企业绩效管理培训报告34绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡（平衡计分卡（BSC

26、）：基于存在因果关系的四个维度组成）：基于存在因果关系的四个维度组成学习与成长面 员工成长 员工满意度运营面 改善关键成功因素 生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率結結果果导导向向过过程程导导向向飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量BSC是一种结构化的管理方法是一种结构化的管理方法房地产企业绩效管理培训报告35进一步而言，进一步而言，BSCBSC特别强调描述战略背后的因果关系特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、借客户面、内部营运面、学习与成长面学习与成长面评估指标评估指标的完成而的完成而达到达到最终的最终的财务财务

27、目标目标财务角度财务角度客户角度客户角度内部内部学习和成长学习和成长角度角度通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值净资产保值率净资产保值率客户综合满意率客户综合满意率（产品（产品/ /服务）服务）“运营管理运营管理”质量质量进度进度“体系建设体系建设”流程规范流程规范/ /精细化精细化管理管理管理体系管理体系“内外管理环境内外管理环境”外部资源外部资源拓展维护拓展维护知识管理知识管理文化导引文化导引品牌价值品牌价值人力资源储人力资源储备备学习培训机学习培训机制制专业团队稳专业团队稳定性定性员工综合满员工综合满意度意度权益权益收益收益效率效率健康健康净利润净

28、利润/ /回报回报周期周期净资产回报率净资产回报率资产负债资产负债率率新增土地新增土地速动比率速动比率成本成本服务服务房地产企业绩效管理培训报告36使用使用BSC设计考核方案设计考核方案指标类别指标及其目标值权重实绩绩效评分等级绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345财务类本部门费用预算执行率52以外的误差2以内的误差100公司消费基金总额控制20评分要素：是否与上级公司政策与本公司预算有偏差上下浮动比例客户类满意度1095以下95979798989999100内部流程类公司重要岗位人力资源库的建设成效20评分要素：是否按时间要求建立该库库的功能是否符合预期要求人力资源发展规

29、划的制定成效20评分要素：是否能结合公司发展要求制定规划是否能按照时间要求完成规划制定是否能提出前瞻性建议内部流程类/ /学习与发展类推进绩效管理25 （1510）评分要素：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推行该计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新？平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化房地产企业绩效管理培训报告37示例：基于示例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案的对房地产子公司的考核方案房地产企业绩效管理培训报告38考核方案的设计考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容一个完整的绩效考核方案的基本内容u考核的基本原则考核的基本原

30、则/ /对象对象/ /考核权限考核权限到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？u考核内容考核内容u业绩u能力和态度u考核周期考核周期u月度？季度？年度u绩效管理的流程绩效管理的流程u绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序u考核方法u指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等）房地产企业绩效管理培训报告39考核方案的设计考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容一个完整的绩效考核方案的基本内容u绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道u绩效结果计算与等级评定绩效结果计算与等级评定u绩效结果计算

31、的方法u是否进行等级评定u是否强制排序u薪酬挂钩薪酬挂钩u按等级挂钩u按分数挂钩u考核结果的其他应用考核结果的其他应用u年度奖金u晋升u培训机会u相关附件和表格相关附件和表格房地产企业绩效管理培训报告40考核方案的设计考核方案的设计考核对象考核对象u组织考核组织考核u部门考核部门考核u员工和岗位考核员工和岗位考核通常部门负责人承担部门考核的通常部门负责人承担部门考核的全部责任全部责任建议员工考核结果与部门考核结建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少一般员工挂钩比例较少通常可

32、以先进行部门考核，通过部门负责人通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩和该部门整体业绩挂钩房地产企业绩效管理培训报告41考核方案的设计考核方案的设计考核内容考核内容u建议以业绩考核为主建议以业绩考核为主u行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核u两种方式两种方式u业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时

33、计算，平时不计算）u以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）房地产企业绩效管理培训报告42考核方案的设计考核方案的设计考核周期考核周期u考核周期并非越短越好考核周期并非越短越好u通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜u部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜u一般员工建议季度或月度一般员工建议季度或月度u考虑因素考虑因素u时间与精力的成本u数据的收集周期u业绩的时间滞后性房地产企业绩效管理培训报告43考核方案的设计考核方案的设计考核主体考核

34、主体谁来考核？谁来考核？u上级上级u同级同级u客户客户u下工序？下工序？原则：让最明白的人来考核！u不容易衡量的尽量由直接上级评价u有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据u第三方评价u如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免房地产企业绩效管理培训报告44考核方案的设计考核方案的设计考核主体考核主体u例：采购部门的考核例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价房地产企业绩效管理培训报告45行政服务性部门的考核主体，应该

35、是内部客户行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务的部门被服务的部门得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量 达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标可以采取可以采取“内部满意度评价内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门

36、对服务部门就服务承诺指标进行打分这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分房地产企业绩效管理培训报告46服务承诺示例服务承诺示例示例示例房地产企业绩效管理培训报告47思考和讨论思考和讨论您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？房地产企业绩效管理培训报告48设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1.绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2.前期准备工作前期准备工作3.考核方案的设计考核方案的设计4. 设计指标体系设计指标体系考核指标的意义：考核指标的意义：“ 如果你告

37、诉我你怎样衡量，我将如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现告诉你我怎样表现” 房地产企业绩效管理培训报告49设计指标体系的四个主要方面设计指标体系的四个主要方面设计评价标准设计评价标准目标分解目标分解设计和选取指标设计和选取指标设定指标权重设定指标权重设计指标体系设计指标体系完整的考核指标应包括完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间考核时间”各部分组成各部分组成指标指标分项指标分项指标/ /指标说明指标说明评价标准评价标准重要程重要程度度数据来源数据来源考核季度考核季度1 12 23 34

38、 4供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星总经办房地产企业绩效管理培训报告50绩效目标的分解过程是在年度经营计划绩效目标的分解过程是在年度经营计划/预算确定的前提下，将年度预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解目标进行层层分解董事会董事会部门部门岗位岗位下达年度目标和计划副总经理副总经理指标分解总经理总经理绩效指标分解/沟通指标分解绩效指标分解/沟通指标分解绩效目标的分解是一个自上而下、绩效目标的分解是一

39、个自上而下、自下而上双向沟通的过程自下而上双向沟通的过程战略目标房地产企业绩效管理培训报告51基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基基层层/部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的目

40、标和策略分解为部门层面的目标和策略部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？K KP PI I的的逐逐级级分分解解目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来房地产企业绩效管理培训报告52举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标公司年度经营目

41、标概述公司年度经营目标概述年度经营目标经营目标概述：财务类指标财务类指标：利润：万元 ROC客户类指标客户类指标： 客户满意度品牌价值内部流程类指标内部流程类指标： 建立成本管理体系学习与成长指标学习与成长指标：年度重要的经营节点计划重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目重要的管理计划重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设在绩效合同中分解到KPI一栏在绩效合同中分解到工作目标（计划）一栏房地产企业绩效管理培训报告53AA子公司复合发展策略子公司复合发展策略企企业业业业务务成成熟熟度度发展策略发展策略开拓期成长期成熟期衰退期收缩观望扩张西安公司

42、上海公司天津公司曲江公司销售公司物业公司不动产公司设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略公司的发展阶段和战略与指标设计对应表公司的发展阶段和战略与指标设计对应表房地产企业绩效管理培训报告54二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标年度目标要彻底落实，年度目标要彻底落实，KPIKPI必须分解到部门和岗位必须分解到部门和岗位房地产企业绩效管理培训报告55示例：将公司绩效目标横向分解到各部门示例：将公司绩效目标横向分解到

43、各部门价值实现的关键环价值实现的关键环节节关键驱动因素关键驱动因素指标指标集团集团XX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销

44、售费用费用预算控制率控制管理费用某房地产集团举例某房地产集团举例房地产企业绩效管理培训报告56示例：在部门层级形成部门的考核指标示例：在部门层级形成部门的考核指标关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门目标成本达成率降低项目成本制订合理的目标成本与限额设计目标成本合理性限额设计达成率预算审减百分比成本部门设计部门成本部门 建安成本控制采购成本达成率项目部责任目标成本达成率采购部门项目部 控制变更成本设计变更成本增加率工程变更成本增加率设计部门 关键绩效指标关键绩效指标项目部/工程部根据部门职责和流程职责一一对应根据部门职责和流程职责一一对

45、应房地产企业绩效管理培训报告57一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？1、首先判断相关度（指标分解表）2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系） - 如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型 - 产品质量指标/计划进度指标是流程型关系3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核4、对融合型指标：如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等）如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业）房地产企业绩效管理培训报告58场景一场景一:Z:Z房地产公司分管领导考虑如

46、何给部门负责人下指标房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系成本控制中心今年的部门目标是：夯实”成本管理”平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标库： 成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？ 评分等级标准在后面体现房地产企业绩效管理培训报告59场景二场景二: :分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通 ，签订绩效计划，签订绩效计划推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项

47、目中推行，6月底前将原有Y项目的未审完签证全部审核完毕 实际困难：Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选，大量数据手工处理，希望引入IT系统 客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划房地产企业绩效管理培训报告60在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门目标项目标项目目主要内主要内容容管理计

48、划管理计划时间时间责任部门（主责责任部门（主责/ /辅责）辅责）评价标准管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心5分：试点项目的成本控制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的X的范围内4分：是否按照计划进行试点工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月3

49、0成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行 5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部房地产企业绩效管理培训报告61场景场景: :部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效计划，签订员工绩效计划推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日

50、上会 我手上还有上各月Y项目的签证单10多份没审完，能不能 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划房地产企业绩效管理培训报告62在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落实到岗位实到岗位目标项目目标项目主要内容主要内容管理计划管理计划时间时间责任岗位责任岗位评价标准成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算

51、工程师5分：方案在高层讨论时一次原则性通过4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作2分：是否按照计划建立成本考核机制1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心XX预算工程师组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心XX预算工程师房地产企业绩效管理培训报告63l年度战略目标的要求年度战略目标的要求l目前的管理弱项目前的管理弱项

52、l重要的工作职责重要的工作职责如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：成本管理体系的建设和完善等如：成本管理体系的建设和完善等如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况 部门绩效考核完成的及时性、公平公正性部门绩效考核完成的及时性、公平公正性指标设计的基本原则指标设计的基本原则房地产企业绩效管理培训报告64指标设计的指标设计的SMARTSMART特征特征Specific 明确具体的Measurable 可衡量的Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受，现实可行的Relevant 和成果相关的（即

53、设定的目标应该是与企业的需要和员工的发展相关的）Time-related 有时间限制的指标指标分项指标分项指标/ /指标说明指标说明评价标准评价标准重要程重要程度度数据来源数据来源考核季度考核季度1 12 23 34 4供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部S：具体M：有目标数量规定，可衡量R：和企业需要相关T：时间限制M：有具体的衡量标准A：目标是经过主管 领导和部门经理、骨干一起讨论通过的房地

54、产企业绩效管理培训报告65考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素l指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；l从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：1）保证进度和计划完成的指标：）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；2）保证工作正确，减少错误发生的指标：）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：如：“部门资料保存完整

55、率达95以上，每降低5，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”；3）提升工作质量的指标）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩房地产企业绩效管理培训报告66部门费用预算达成率部门费用预算达成率

56、部门培训满意度部门培训满意度流程审核不符合项数流程审核不符合项数合理化建议提交数量和采纳数量合理化建议提交数量和采纳数量部门员工满意度部门员工满意度部门协作满意度部门协作满意度业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标专业指标专业指标（应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取）通用考核指标通用考核指标（公司统一，突出公司的基础要求）房地产企业绩效管理培训报告67指标来源之一：战略指标来源之一：战略/ /关键成功因素转化为组织的关键成功因素转化为组织的BSCBSC（KPIKPI）指标）指标 产品产品领先领先关键成功因素关键成功因素战略战略关键流程关键流

57、程关键活动关键活动关键流程目标关键流程目标财务财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客顾客 相关相关方方提高顾客满意率提高顾客满意度 顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率 过程过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习学习发展发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率 技能培训流程新

58、技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查适用条件房地产企业绩效管理培训报告68专业专业KPI指标举例（基于指标举例（基于BSC角度）角度）财务类：财务类：净利润、销售收入、销售利润率、土地储备量（总量和增量）、净资产回报率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期客户类：客户类：客户忠诚度、市场占有增长率、客户服务专业工作满意度、销售服务专业工作满意度、推荐成交（含多次销售）额、服务接待投诉次数、有效投诉关闭率运营类：运营类：项目经营关键节点完成率、专业工作满意度、目标成本变动率、产品综合缺陷率、纠正

59、预防措施关闭率（ISO9000）、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度学习和成长类：学习和成长类：员工综合满意度、人力投入产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人工作完成率、员工绩效与职业发展面谈完成率、房地产企业绩效管理培训报告69目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标

60、指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，这有利于目标实施的控制与评价这有利于目标实施的控制与评价适用条件房地产企业绩效管理培训报告70指标来源之三：将重要职责转变为考核指标指标来源之三：将重要职责转变为考核指标核心职责核心职责职责分解职责分解可考核指标可考核指标可考核指标定义可考核指标定义日常或日常或计划工计划工作作能否作为当能否作为当前阶段的关前阶段的关键考核指标键考核指标关键指关键指标考核标考核部门部门

61、行政管理1、推行计划管理，年度、季度、月度计划的制订、调整和检查计划编制按时完成率是否按公司规定时间编制完成各年、季、月度计划日常关键可考核总经理计划编制质量计划是否层层分解，是否完整，部门间的计划是否相互衔接等日常关键可考核总经理2、流程制度的建立、修订和检查流程制度建设完成率当期实际修订和增减的流程制度数量/当期计划修订和增减的数量阶段性关键可考核行政副总流程制度执行情况检查次数日常关键可考核行政副总3、各种会议的组织、编写会议纪要非关键可考核4、对外联络、公文管理、印章管理、证照办理、档案管理公文、印章管理规范比率当期规范的公文和印章使用数量/当期总的公文和印章使用数量非关键可考核适用条

62、件房地产企业绩效管理培训报告71可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数

63、据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？并该指标是否与整体绩效指标体系一致？并有代表性有代表性( (数量合适数量合适) )该指标和组织

64、中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？房地产企业绩效管理培训报告72绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度的指标的指标态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理投入投入转化转化产出产出培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效矩阵绩效矩阵需要提高达到要求优良优良达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (战略组织目标战略组织目标BSCBSC分解）分解）态度态度能力能力房地产企

65、业绩效管理培训报告73岗位的能力考核指标岗位的能力考核指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标：领导能力（高层）、管理能力（管理者）、沟通能力、创新能力、执行能力、人力培养发展能力员工能力考核指标举例员工能力考核指标举例项目项目指标指标着眼点着眼点工作能力团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知

66、识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力房地产企业绩效管理培训报告74岗位的态度考核指标岗位的态度考核指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标：个人品质、个人责任感、个人纪律性、团队合作项目项目指标指标着眼点着眼点工作态度组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态

67、度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度员工的态度考核指标员工的态度考核指标房地产企业绩效管理培训报告75在绩效考核指标体系的基础上，形成绩效合同在绩效考核指标体系的基础上，形成绩效合同也可以将此部分也可以将此部分合并为合并为KPIKPI，将，将工作计划的完成工作计划的完成当作一个当作一个KPIKPI处处理理考核表的形式没有一考核表的形式没有一定之规，但至少要包定之规，但至少要包含指标、权重和评价含指标、权重和评价标准以及双方的签字标准以

68、及双方的签字等等房地产企业绩效管理培训报告76指标权重设计指标权重设计- -指标重要度排序指标重要度排序 各项指标的权重设计取决于工作任务的性质和重要性进行合理分配，不是简单的平均比例分配通用指标在各部门绩效计划中的权重应该保持一致简单的方法是先将职能按工作重要性（不是工作量！）先排序，然后再赋权重房地产企业绩效管理培训报告77设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 评估指标 评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（110分）6889105排名543

69、216对客户影响程度得分（110分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（110分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（110分）6847106排名326415可能造成的损失得分（110分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70）5%10%10%15%20%10% 例：指标权重制定的因子评估法例：指标权重制定的因子评估法房地产企业绩效管理培训报告78某些基础性的重点职责考核指标，可以采取不设权重，直接扣分的形式，以简化某些基础性的重点职责考核指标，可以采取不设权重，直接扣分的形式，以简化操作操作对重点职责的履

70、行情况直接评分，不设权重，简化操作某财务管理部季度考核表某财务管理部季度考核表房地产企业绩效管理培训报告79确定指标评价标准的原则确定指标评价标准的原则设计指标的评价要素可以从以下几方面多角度去考虑：该项工作的涵盖的要点该项工作的涵盖的要点结果与过程结果与过程时效、质量、成本时效、质量、成本是否有创新等是否有创新等所谓评价标准：就是上级期望下属在这一方面做到什么样的程度，也就是上级认为是优秀、所谓评价标准：就是上级期望下属在这一方面做到什么样的程度，也就是上级认为是优秀、合格、不合格的准则合格、不合格的准则房地产企业绩效管理培训报告80对于大多数结果性的、可以量化的公司层级考核指标和部分部门层

71、级的考核对于大多数结果性的、可以量化的公司层级考核指标和部分部门层级的考核指标，可以设计数量形式的评价标准指标，可以设计数量形式的评价标准指标类型指标类型方法方法事事 例例定量指标定量指标1）按照实际达成值 与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级 以去年为标准，每增加5上升一 级，每下降5则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次 总分20分，每投诉一次扣一分房地产企业绩效管理培训报告81对于部门层级的

72、管理类定性指标，可以根据管理循环的对于部门层级的管理类定性指标，可以根据管理循环的“PDCAPDCA”要素来评估要素来评估假定行部2005年上半年考核指标中包含定性指标“推进流程体系实施的成效”其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推进计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新根据部长与总经理（或者分管、协管副总经理）沟通结果，双方就该指标A-D档评分标准达成以下共识：D档：未按计划完成C档：只完成了前三点评分要素中的任一点B档：完成前三点评分要素的全部A档：在B档的基础上有创新，公司的流程管理体系建设成为集团的标兵，并受到公司和集团的正式 表扬或嘉奖

73、房地产企业绩效管理培训报告82事例：对事例：对Z Z公司成本控制中心的公司成本控制中心的“成本管理体系建设和完善成本管理体系建设和完善”的评价标准的评价标准其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推进计划是否有检查、督促其它部室及试点项目执行该计划试点项目的目标成本是否控制在预订的范围内根据部长与总经理（或者分管、协管副总经理）沟通结果，双方就该指标A-D档评分标准达成以下共识：D档：未按计划完成C档：只完成了前三点评分要素中的任一点B档：完成前三点评分要素的全部A档：在B档基础上试点项目目标成本控制在预订范围内房地产企业绩效管理培训报告83对于房地产企业设计规划方案、

74、营销策划报告等需要评审通过的工作，可以以通对于房地产企业设计规划方案、营销策划报告等需要评审通过的工作，可以以通过评审的次数作为评价标准过评审的次数作为评价标准这种以评审次数作为评价标准的考核指标可以促使业务管理部门在方案设计阶段加强业务方、领导层、自身之间的交流沟通，尽早促使三方在工作成果方面达成共识，提高工作效率考虑增加拓展、施工图质量房地产企业绩效管理培训报告84如果追求管理精细化，需要对部门层级考核指标的评估要素进行细分如果追求管理精细化，需要对部门层级考核指标的评估要素进行细分例一、部门培训管理例一、部门培训管理部门内部培训组织的成效（）部门内员工能否积极参与公司组织的培训（，从参加

75、人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价）能否积极配合公司组织的培训（，从师资提供、课程资料准备等方面评价）部门培训积分完成率（部门累积积分值按部门人数和相应的等级所应达到的积分标准100%）（30%）房地产企业绩效管理培训报告85也可以定性和定量结合来细分评估要素，确定评分标准的原则也可以定性和定量结合来细分评估要素，确定评分标准的原则例二、合同管理例二、合同管理有无因为本部门原因引起的纠纷合同台帐是否完整和及时登录合同信息是否及时传达到相关部门是否定期评审和更新模版评分细则如下：A、未发生任何的纠纷、错漏，及时更新模版，且能够不断的总结经验，改善公司的合同管理水平 B、未发生任何的纠纷、错漏

76、，及时传递合同信息、更新模版C、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以内D、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以上，相关部门有正式的投诉（有效投诉）例三、工程签证准确性例三、工程签证准确性 准确性根据核减率和明显与事实不符两方面来评分，评分细则如下： 核减率5% A 5%核减率10% B 10%核减率30% C 核减率30%或发生明显与事实不符 D房地产企业绩效管理培训报告86对于主要是过程性质的员工层级考核指标，可以由上级直接评估，但是应有评估对于主要是过程性质的员工层级考核指标，可以由上级直接评估，但是应有评估的档次，每个档次应该有尽可能明确的标准

77、的档次，每个档次应该有尽可能明确的标准举例：一些过程指标，例如供应商回访房地产企业绩效管理培训报告87总而言之，考核指标是考核双方对某一个阶段重点工作目标和完成情况的共识，要达成总而言之，考核指标是考核双方对某一个阶段重点工作目标和完成情况的共识，要达成这个共识需要双方持续的沟通这个共识需要双方持续的沟通目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总裁总裁部门经理部门经理传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达

78、成分析主管主管员工员工我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们为完成目标该怎么做？沟通会达成共识会我们可以就怎样的目标达成共识？房地产企业绩效管理培训报告88思考和讨论思考和讨论您认为贵企业应该有哪些通用指标？您认为哪些指标适合考核贵部门？权重和标准如何制定？您认为对行政性部门采用服务承诺指标考核是否适合？原因？您认为当前在贵企业采用指标考核的困难是哪些？如：指标选取、评价标准设计、数据收集困难等？原因？该如何改善？房地产企业绩效管理培训报告89目录目录1绩效管理概述2如何设计绩效管理体系3绩效管理体系的实施绩效管理体系的实施房地产企业绩效管理培训报告90绩效管理体系实施的步骤绩效

79、管理体系实施的步骤体系设计体系设计体系实施（含考核）体系实施（含考核）过程检查和回顾过程检查和回顾绩效面谈绩效面谈绩效改进绩效改进考核结果应用考核结果应用房地产企业绩效管理培训报告91绩效管理的实施需要和业务流程执行同时展开绩效管理的实施需要和业务流程执行同时展开执行是绩效指标体系的支点执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标绩效目标业务流程执行业务流程执行绩效管理方案执行绩效管理方案执行房地产企业绩效管理培训报告92绩效管理的实施需要前提条件支持和过程检

80、查的推动绩效管理的实施需要前提条件支持和过程检查的推动l 可能需要同步或提前完成的改进-组织结构优化-业务流程再造(优化)-资源配合IT系统设备人员l 过程检查： 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行房地产企业绩效管理培训报告93绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差考核双方基于年度绩效目标定期定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差分析偏差原因、及时制定改善举措作出阶段性绩效小结（对用行为规范考核的岗位进行阶段性绩效表现打分）

81、，作为最终考核的依据积累绩效过程监控绩效过程监控需要遵循的原则需要遵循的原则绩效过程监控绩效过程监控的方法的方法绩效目标制定绩效考核阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n全程绩效监全程绩效监控控绩效实施进绩效实施进程程阶段性阶段性工作计工作计划划过程监控与检查是实施的必要条件过程监控与检查是实施的必要条件房地产企业绩效管理培训报告94整体评价程序整体评价程序中间检查要领中间检查要领被评价者：被评价者： 自我检查年初建立的业务目标进展情况，再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司 沟通，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划的日程里达成评价者：评价者： 因突然的环境变

82、化使本部门的业务目标发生变化 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等 集中力量达成目标 业绩回顾不只是在规定的时间里进行，业绩回顾不只是在规定的时间里进行， 而是根据部门的实际情况，不定期进行。而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标建立与沟通目标建立与沟通评价评价 及及 反馈反馈中间中间检查检查( (年初年初) )( (年末年末) )( (季度季度) )过程检查的方法过程检查的方法中间检查事项中间检查事项1) 1) 目标检查及调整2) 指导及反馈3) 以后促进计划 4) 支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目

83、标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。PagePage房地产企业绩效管理培训报告95分公司绩效监控的频率、内容分公司绩效监控的频率、内容示例：部门级别的过程检查形式：月度、季度经营业绩会示例：部门级别的过程检查形式：月度、季度经营业绩会内容内容技术经济指标(财务/市场营销/生产/工程)月度重点工作各部门内部岗位日常工作形式形式月度经营业绩回顾会月度经营业绩回顾会（针对日常工作完成情况）由分管领导日常监控频率频率月度、季度、半年月度、季度、半年日常牵头人牵头人计划经营部，或经理办公室经理办公室分管领导参与方参与方市场营销部、设备运行部等相关部室/班组分管领导所分管部门监控的数据监控

84、的数据 来源来源财务报表、市场营销报表、生产运行数据报表、投资分析报表等分公司、部门年度工作计划及分解到月度的工作计划部门年度工作计划和分解到月度的工作计划监控结果的监控结果的 处理处理依据技术经济指标月度数据进行经营分析，提出改善意见考核双方完成阶段性绩效回顾技术经济指标抄送分公司经理备案依据月度经营业绩回顾会的结果，考核双方完成阶段性绩效回顾表，并签字认可会议结果抄送分公司经理备案由分管领导进行汇总整理，作为考评依据房地产企业绩效管理培训报告96示例：绩效回顾表示例：绩效回顾表阶段性绩效回顾表样板阶段性绩效回顾表样板关键绩效指标 阶段性目标值当期实绩偏差(%)偏差原因改善举措和实施计划备注

85、 阶段性总体绩效表现小结和改善建议:被考核人姓名：部门：本次阶段性回顾的绩效期限：至考核人姓名：部门：被考核人签名：考核人签名：回顾日期：下次阶段性回顾的绩效期限：至下次回顾日期：房地产企业绩效管理培训报告97在员工层级，过程检查可以和绩效面谈结合在员工层级，过程检查可以和绩效面谈结合 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效 评估表中的工作目标II.定期绩效面谈，即用一正式会议的形式回顾跟踪员

86、工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效面谈定期绩效面谈房地产企业绩效管理培训报告98根据这六个月以来的月度绩效根据这六个月以来的月度绩效回顾表，你的工作总体评价如回顾表，你的工作总体评价如下：下： 希望日后工作中在以下几方面希望日后工作中在以下几方面有进一步提高：有进一步提高： 以后的工作中，需要领以后的工作中，需要领导提供以下支持和指导：导提供以下支持和指导： 为进一步为进一步提高提高自身素质自身素质和工作效率，希望能参和工作效率，希望能参加加 的培训的培训绩效面谈的场景示例绩效面谈的场景示例房地产企业绩效管理培训报告991

87、.回顾之前双方制定的工作计划目标和绩效标准。2.根据下属的工作计划目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。 3.形成一个面谈的大致思路或提纲。 4.需要注意的是，经理不要只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，就没有什么准备的必要。 面谈前的准备面谈前的准备房地产企业绩效管理培训报告1001.1.绩效评价绩效评价 将下属的工作职责、绩效评价标准和实际表现加以比较，就下属该阶段的工作表现给予正式的评价和反馈。 2.2.改进与发展改进与发展 经理应该就下属未达到绩效目标的部分，或在下属技能不足、评价较低的

88、方面，提出下一季度改进的方向和建议，也可以提出适当的培训建议；对下属表现优异或较专长的方面，应与其讨论未来的发展，如何进一步提高或有所创新。 3.3.下一季度绩效计划下一季度绩效计划 除了评价和反馈之外，双方还应该就下一季度的工作计划目标、绩效评价标准做充分的沟通，经理要鼓励下属先独立提出下一季度工作计划，再与其一起商量确定；同时经理还应鼓励下属主动提出完成工作计划需要给予的资源与支持，经理此时应明确所提供资源的承诺。 面谈的内容面谈的内容房地产企业绩效管理培训报告1011 1、谈谈话话要要直直接接而而具具体体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、

89、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情2 2、对对评评价价结结果果进进行行描描述述而而不不是是判判断断，评评价价结结果果应应具具体体而而不不笼笼统统：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识3 3、不不要要直直接接指指责责下下属属。例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行对比，例如“这些报告应当在10天内递交上来“4 4、通通过过共共同同探探讨讨方方式式来来建建立

90、立未未来来绩绩效效目目标标：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如”你认为应当采取何种行动才能改善状况“面谈的技巧（面谈的技巧（1 1）房地产企业绩效管理培训报告1021 1、空间场所、空间场所 不应选择空旷的大房间作为面谈场所 与下属之间不应距离太远 2 2、身体姿势、身体姿势 坐在椅子上不要陷得太深，或身体过于后倾 保持下属平时所见到的自然体态3 3、注视方法、注视方法 不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定 将下属下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视 面谈的技巧（面谈的技巧（2 2）房地产企业绩效管理培训报告103安份型安份型（差的工作业绩好的工作态度）明确绩效目标，明

91、确改进计划明确绩效目标，明确改进计划贡献型贡献型（好的工作业绩好的工作态度）激励很重要激励很重要堕落型堕落型（差的工作业绩差的工作态度）严格要求，适当负激励严格要求，适当负激励冲锋型冲锋型（好的工作业绩不稳定的工作态度）沟通是关键沟通是关键好的工作态度差的工作态度差的工作业绩好的工作业绩根据工作贡献和工作表现，分析下属，确定面谈的主基调：面谈的策略（面谈的策略（1 1）房地产企业绩效管理培训报告104面谈策略（面谈策略（2）：根据面谈对象不同，面谈的目的也不同）：根据面谈对象不同，面谈的目的也不同对象对象绩效不令人满意但有改善可能的下属绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属绩效令人满意而且可以

92、得到晋升的下属目的目的帮助他们制定改善工作绩效的计划或方案进行人力开发，维持并进一步改善绩效讨论职业发展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动计划面谈的主要目标是改进将来的工作面谈的主要目标是改进将来的工作房地产企业绩效管理培训报告105面谈的重要步骤面谈的重要步骤留下正式记录留下正式记录房地产企业绩效管理培训报告106根据绩效回顾和面谈结果，设计绩效改进计划，持续提升个人和组织绩效，达到根据绩效回顾和面谈结果，设计绩效改进计划，持续提升个人和组织绩效，达到绩效管理的根本目的绩效管理的根本目的l目的建立实现目标的渠道以及激励方法现状无法完成的目标针对具有挑战性的目标 针对需要改进

93、的目标明确目标达成状况与激励方法l实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进房地产企业绩效管理培训报告107样本：个人的绩效改进计划样本：个人的绩效改进计划 仅用作样本仅用作样本房地产企业绩效管理培训报告108示例：部门层级的绩效改进方案示例：部门层级的绩效改进方案KPI项项绩效目绩效目标值标值目标目标现状现状差距差距计划计划达成达成时间时间步骤步骤方法说明方法说明责任人责任人成员成员可能的可能的障碍和障碍和风险风险关键成功因关键成功因素（素（CSF）工程质量目标达成率100%70%30%12个月启动项目调查(1周)原因分析(1周)解决方案(2周)方案实

94、施(10个月)评估改进(4周)参见项目方案PCC-002工程部经理项目部经理供方的配合（建筑监理设计）1)质量控制流程2)采购流程 3)供方管理流程4)人员的技能房地产企业绩效管理培训报告109考核结果应用：以绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力考核结果应用：以绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考核体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特

95、别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利房地产企业绩效管理培训报告110 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺缺点点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型

96、对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅房地产企业绩效管理培训报告111评估结果应用评估结果应用例：奖金系数例：奖金系数下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分

97、标准 建议对应分值 考核等级 考核等级系数 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。 X85 优秀 1.2-1.5 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 75X85 良好 1.1 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求； 60X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需要提高； X60 需改进 0-0.9 房地产企业绩效管理培训报告112评估结果应用评估结果应用例：年度加薪例：年度加薪示例：年度考核的考核结果直接作为考核升薪的依据，具体按照XXX公司岗位薪点工资考核升

98、薪管理办法执行。即A档积1分，B档积0.5分，C档积0.25分，D档不积分 （备注：1分表示升一级，0.5表示两年升一级）房地产企业绩效管理培训报告113根据绩效评估结果，建立绩效矩阵，为员工晋升、培训、转岗提供依据根据绩效评估结果，建立绩效矩阵，为员工晋升、培训、转岗提供依据培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效矩阵绩效矩阵需要提高达到要求优良优良达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (战略组织目标战略组织目标BSCBSC分解）分解）态度态度能力能力l制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成

99、绩一贯优秀的员工，应该作为公司的培养对象给予发展空间；l绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础；l绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的绩效考核结果制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高组织工作绩效的目标。房地产企业绩效管理培训报告114思考和讨论思考和讨论您认为绩效面谈和绩效改进计划能发挥作用吗？贵企业在这方面做的如何？您认为贵企业的绩效考核结果应用情况如何？如：奖金发放、工资调整、员工发展？房地产企业绩效管理培训报告115欢迎大家就具体问题展开讨论！欢迎大家就具体问题展开讨论！房地产企业绩效管理培训报告地产策划资料大全房地产企业绩效管理培训报告地产策划、地产营销推广、地产调研、地产定位、商业地产，总量超过100G，房地产策划人的必备资料库，欢迎打包下载。联系联系QQ：17425192淘宝店：http:/