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1、绩效管理改进培训提纲绩效管理改进培训提纲一、理念篇一、理念篇1.基本理念基本理念2. 高高层管理人管理人员的的责任任3.不同不同职能部能部门在在绩效管理中的效管理中的职责4.完整的完整的绩效管理系效管理系统二、操作篇二、操作篇1.将公司目将公司目标转化化为考核指考核指标2.将公司目将公司目标、部、部门目目标、岗位位职责转化化为岗位考核指位考核指标3.量化考核指量化考核指标，确定考核指，确定考核指标的的评价价标准准绩效管理是贯穿管理流程的核心绩效管理是贯穿管理流程的核心 人力资源管理程序人力资源管理程序战略规划程序战略规划程序经营计划经营计划/ /预算程序预算程序确定与战略规划一致的关键业绩指标
2、基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持部门负责人与总经理之间签订的对业绩负责的合同进行严格客观的业绩评估跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估对管理层有重大影响并且可行的激励机制设立年度业绩目标；设立年度业绩目标；签定业绩合同签定业绩合同监控业绩监控业绩的达成的达成个人业个人业绩目标绩目标与激励与激励机制挂机制挂钩钩绩效管理的目的绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效部门绩效部门绩效个体绩效个体绩效公司长远发展的基础 实现企业战略目标的有效保证企业战略落地的最终体现提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供
3、绩效反馈 追求长期绩效，建立良好的合作氛围 设置部门的宗旨和目标 提供部门奖励1 1、引导员工提升业绩水平，增加创造价值，并进行价值的分配；、引导员工提升业绩水平，增加创造价值，并进行价值的分配；2 2、对员工的贡献进行评价和区分，战略实施和管理手段。、对员工的贡献进行评价和区分，战略实施和管理手段。绩效管理的核心思想在于不断提升效管理的核心思想在于不断提升组织和和员工的工的绩效效实施实施检查检查报酬报酬计划计划绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩绩绩绩效效效效改改改改进进进进循循循循环环环环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效
4、管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理改进改进目标目标实施实施检查检查计划计划检查检查实施实施报酬报酬战略规划战略规划经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效监控绩效监控设定战略目标指导战略目标规划制定督导战略目标规划的落实制定年度经营方针、目标制定年度计划组织制定企业一级KPI体系明确考核结果与工资、奖金、福利分配等的关系明确考核结果与晋升的关系依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持（2）（4）（5）
5、制定、审批考核制度监督考核制度实施高层在绩效管理中的责任高层在绩效管理中的责任不同职能部门在绩效管理中的责任不同职能部门在绩效管理中的责任战略规划战略规划绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效监控绩效监控人力资源管理具体实人力资源管理具体实人力资源管理具体实人力资源管理具体实施施施施财务部及其他部门分解财务部及其他部门分解财务部及其他部门分解财务部及其他部门分解各部门协同配合、反馈各部门协同配合、反馈各部门协同配合、反馈各部门协同配合、反馈总经理办公室制订总经理办公室制订总经理办公室制订总经理办公室制订经营管理目标经营管理目标与计划与计划完整的绩效管理系统完整的绩效管
6、理系统企业战略企业战略企业目标确定企业目标确定集团策略目标分解集团策略目标分解部门目标确定部门目标确定行为指标行为指标个人考核指标确定个人考核指标确定部门目标分解部门目标分解个人目标确定个人目标确定绩效实施过程绩效实施过程绩效评价与反馈绩效评价与反馈二级二级KPI确定确定个人绩效循环个人绩效循环建立科学的价值分配系统建立科学的价值分配系统价值实现与价值增值价值实现与价值增值价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合依据战略要求对价值贡献排序创造价值的要素定位创造价值的要素定位创造价值的要素定位创造价值的要素定位评价机制与工具评价机制与工具评价机制与工
7、具评价机制与工具以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系分配机制与形式分配机制与形式分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、等报酬的内在结构与诧异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享 需要列出每一层次对组织目标实现能产生增值的工作产出,即通过每一层次的增值产出,最后能创造整个组织的增值产出 绩效考核是价值管理的重要环节，是评估产出与价值的重要手段。 产出是指完成工作职责或任务产生的直接结果，价值是指完成工作为企业创造的相关利润、节约成本。职能部门一般考核指标很多产
8、出指标，很多职能类岗位也有很多重要指标是价值指标，如职能部门也可以考核其为公司节约了费用，成本控制，价值指标 操 作 篇1.员工绩效考核的四类指标员工绩效考核的四类指标2.将公司目标转化为考核指标将公司目标转化为考核指标3.将公司目标、部门目标、岗位职责转化为岗位考核指标将公司目标、部门目标、岗位职责转化为岗位考核指标4.确定衡量指标的评价标准确定衡量指标的评价标准5.确定不同指标的权重确定不同指标的权重岗位绩效的四类考核指标 1.基于战略或年度经营目标的指标（KPI）； 2.基于职能的指标； 3.基于能力的指标； 4.基于行为态度的指标； 设定考核目标设定考核目标明确公司战略、年度经营目标明
9、确公司战略、年度经营目标关于公司的关于公司的战略、年度略、年度经营目目标的四的四类指指标 财务类：衡量公司经营业绩的财务类数据 内部流程营运类 客户类指标 学习与成长设定部门考核目标1.关键工作 将公司年度经营目标从几方面分解成部门目标或指标，适度多设定成长与提高性目标、少设定一些维持现状的目标。 2.将年度经营目标分解到相关部门的方法与工具将实现年度经营目标的责任分解到相关部门1.如何落实实现目标的责任 这些责任主要有管理责任、计划责任、组织责任、执行责任、分析改进责任。一项目标相关部门可能是多个部门，相关责任主要取决于公司流程设计、部门职能。2.目标在相关识别表目标如何分解图 使命分解使命
10、分解 目目标分解分解 企业使命成功关键要素 发 展 目标 公司绩效指标 工作流程企业发展战略 部 门 职责 部 门 定位公司业绩分解识别KPI部门关键业绩指标KPI部门发展目标按职能分解部门绩效指标按岗位分解岗位关键绩效指标岗 位 职责个 人 绩 效指标目标识别表策略目标国际贸易部综合贸易部国内贸易部计划部技研中心制造部质管部设备部采购部财务部总经办人事行政部提高客户满意度绩效管理 提高订单完成率用鱼骨图法分解提提高高客客户户满满意意度度市场类岗位生产职种营销职种管理类岗位指标指标2指标指标1指标指标3。关键考核指标筛选KPIKPI即关键业绩指标即关键业绩指标(key performance
11、indicators)(key performance indicators)，是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI用来 反映策略执行的效果。KPIKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，将企业战略转化为内部可控的过程和持续活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段， 更成为战略实施工具。关键考核指标筛选所有可能的所有可能的关键业绩指标关键业绩指标关键考核指标筛选5-10个适个适合于该职合于该职位的关键位的关键业绩指标业绩指标关键业绩指标的原则关键业绩指
12、标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制KPI应有以下几个特点（应有以下几个特点（1/2）可衡量性可衡量性重大影响重大影响性质性质说明说明量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？问题问题指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？KPI应有以下几个特点（应有以下几个特点（2/2）平衡性平衡性性质性质可操作性可操作性说明说明可控制可计算公正、
13、公平整体性平衡取舍支持各个职能所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标性质判定与指标平衡公司年度目标目标相关部门指标内容指标性质判定长/短定性/定量维持性成长性绩效管理总经办人事制定绩效考核制度，指导实施及结果运用长定性成长性总经办制定组织制度经营计划短定性成长性其
14、他部门分解公司业绩，实施考核短定性维持性成本控制制造部控制制造过程的主辅材料消耗、能源消耗、质量问题、人工费用采购部控制原材料成本技术部生产工艺试制的成功率，保证配方的正确率，减少量产后不必要的浪费成本、岗位考核指标的设定 1.基于战略或年度经营目标的指标的（KPI）； 2.基于职能的指标； 3.基于能力的指标； 4.基于行为态度的指标；岗位考核的职责、行为指标岗位绩效评价指标与权重表级 别基本职责评价关键业绩指标评价工作目标评价日常工作评价操作工100%无无无普通员工80%无20%无项目类员工20%50%30%无销售类员工无30%50%20%中层管理员工无80%20%无高层管理员工无100无
15、无目标如何分解图 使命分解使命分解 目目标分解分解 企业使命成功关键要素 发 展 目标 公司绩效指标 工作流程企业发展战略 部 门 职责 部 门 定位公司业绩分解识别KPI部门关键业绩指标KPI部门发展目标按职能分解部门绩效指标按岗位分解岗位关键绩效指标 岗位职责个 人 绩 效指标行为、能力、职责与绩效的关系工作目标、关键绩效指标KPI 岗位职责工作行为态度工作能力部门目标分解到岗位提高绩效管理水平绩效主管总经办主任培训主管提升培训的作用降低员工离职部门KPI指标部门工作目标员工行为考核的确定1/2投入过程产出基础要求工作态度和行为工作绩效知识知识技能技能经验经验行为行为结果结果指标1指标2指
16、标1指标2指标3指标1指标2指标3指标4指标5行为1行为2行为3行为4行为5知识技能经验财务绩效客户工作绩效内部运营 绩效业务流程上的工作行为内部运营绩效员工行为能力员工行为考核的确定2/2岗位绩效指标与公司目标关系岗位绩效指标与公司目标关系公司战略目公司战略目标经营任务标经营任务部门经营目部门经营目标工作重点标工作重点团队工作目标团队工作目标个人工作任务个人工作任务高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标员工绩效目标岗位的绩效指标两大体系岗位的绩效指标两大体系基基层层中中层层高高层层行行为为指指标标中高层者绩效指
17、标的制定中高层者绩效指标的制定企业企业目标领导人关健领导人关健考核目标考核目标部门考核部门考核指标指标部门职责部门职责部门负责人部门负责人考核指标考核指标中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标基层专业人员绩效指标的制定基层专业人员绩效指标的制定v基层专业人员的绩效指标源于两方面：职位应负责任，体现对业务管理流程的支持部门目标，体现对业务执行流程的支持v基层专业人员绩效指标为组织承担的目标，即结果性的目标行为指标，即过程性的指标，图示如下岗位关键目标绩效指标的确定v 部门目标岗位岗位1岗位岗位2工作模块工作模块工作模块工作模块工作模块工作模块指指
18、标标指指标标指指标标指指标标指指标标指指标标步骤一：依据岗位职责分解落实部门的指标部部门门目目标标部门指标部门指标1部门指标部门指标2部门指标部门指标3部门指标部门指标3岗位岗位1岗位岗位2岗位位3步骤二：通过岗位工作模块分析得出岗位考核指标步骤二：通过岗位工作模块分析得出岗位考核指标步骤二：通过岗位工作模块分析得出岗位考核指标步骤二：通过岗位工作模块分析得出岗位考核指标岗岗位位工作模块工作模块2工作模块工作模块3工作模块工作模块4工作模块工作模块1工作模块工作模块2工作指标工作指标2工作指标工作指标1操作类员工考核指标操作类员工考核指标v操作类员工指标构成图部门职责部门职责部门任务部门任务部
19、门关部门关键目标键目标岗位职责岗位职责分解分解转化转化考核指标考核指标工作态度工作态度所有操作类员工绩效指标组成指标的四个维度目标工作质量工作数量工作耗费即工作成本工作态度个人工作个人工作任务任务岗位行为指标岗位行为指标v根据岗位说明书确定岗岗位位说说明明书书能力指标行为模块行为要项行为标准行为标准行为标准 确定考核确定考核标准准量化绩效指标的方法及举例（1/3）分类定义方法描述适用范围定量指标以数字信息作为评价依据的评价指标零一法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，记为“一”，要么没有完成，记为“零”适用于定量性指标百分比率法考核得分实际值/标准值100权重分数适用于一个连续的
20、指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于非连续的、非精确类指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分不以权重进行考核定性指标以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围能力态度类指标QQCTR对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。 适用于定量性指标，如职能类指标关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方
21、法。绩进行评价的方法。适用于定量性指标指标考核对象指标说明量化方法量化公式薪酬结果计算准确性薪酬福利专员1.薪酬计算结果是否在规定时间内完成；2.完成的准确程度零一法计算无差错，该项得满分；计算不准确，记为0分部门费用控制情况经理部门费用主要包括：招聘费、培训与发展费、企业文化建设费、差旅费、办公用品费、电话费等内容百分比率法1（部门费用实际值-目标值）/目标值）*100%*权重人员招聘达成率招聘专员在计划时间内招聘工作完成情况层差法人员招聘达成率当月实际招聘达成人数/当月计划内应招聘人数*100%绩效考核结果计算及时性绩效专员是否在规定的时间内将绩效考核结果统计完毕（每月15日之前）加减分法
22、推迟一天扣10员工关系管理有效性人事专员员工关系管理的效果，主要考核维度包括：人事管理制度的合理性、人事手续办理的准确性、员工对劳资合同工作的满意度、人事档案管理的规范性以及员工沟通情况等等级评价法从每个考核维度进行分级描述，对应相应的分数，等级评级法举例量化绩效指标的方法及举例（2/3）优良 中 差90100758960740591.人事管理制度合理，未出现遗漏或失误；2.人事手续办理的准确无差错；3.员工对劳资合同管理工作满意，未出现不必要的劳资合同纠纷；4.人事档案管理规范，未出现遗漏、丢失等现象；5.与员工沟通的渠道畅通有效，处理员工投诉、争议及时，且得到及时处理。1.人事管理制度比较
23、合理，有1项/次遗漏或失误；2.人事手续办理比较准确有1次差错；3.员工对劳资合同管理工作比较满意，未出现不必要的劳资合同纠纷；4.人事档案管理比较规范，未出现遗漏、丢失等现象；5.与员工沟通的渠道比较畅通有效，处理员工投诉、争议比较及时，且得到及时处理。1.人事管理制度基本合理，有2-3项/次遗漏或失误；2.人事手续办理有2-3次差错；3.员工对劳资合同管理工作基本满意，出现过不必要的劳资合同纠纷；4.人事档案管理基本规范，有遗漏、丢失等现象；5.与员工沟通的渠道基本畅通，处理员工投诉、争议基本及时，且得到了处理。1.人事管理制度不合理，有3项/次以上遗漏或失误；2.人事手续办理有3次以上差
24、错；3.员工对劳资合同管理工作不满意，出现了严重的劳资合同纠纷；4.人事档案管理不规范，有较严重的遗漏和丢失等现象；5.与员工沟通的渠道不畅通，未及时对员工投诉及有关人事争议做出答复 量化绩效指标的方法及举例（3/3）定性指标量法之二关键事件法关关键事件法是事件法是针对工作中的关工作中的关键事件，制定相事件，制定相应的扣分和加分的扣分和加分标准，来准，来对被考核者被考核者的的业绩进行行评价的方法。关价的方法。关键事件法适用于那些关事件法适用于那些关键事件能事件能够充分反映被考核充分反映被考核者工作表者工作表现或或业绩的情况。的情况。定性指标权重评价标准安全管理工作20每出现一次重大事故，扣20
25、分出现一次一般事故扣5分，满分为100分，扣完为止定性指标量化之三QQCR(1/4)1.步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。*考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对 被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。*考核维度应该是考核者和被考核者达成一致
26、的结果。考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。 定性指标量化之三QQCR(2/4)步骤二：应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。 定性指标考核维度权重评价标准研发管理体系的建立评价情况完成情况20根据工作计划中规定的各关键节点检查工作的完成情况，每个关键节点的成果每延迟一天扣5分研发管理制度的评价40实施运行的评价40%定性指标量化之三QQCR(3/4)步步骤三：三：针对各考核各考核维度，度，设定具体的考核定具体的考核标准准 v考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。v考核标准的制定
27、方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。定性指标量化之三QQCTR(4/4)考核指标权重设定方法一、经验法二、简单排序法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4,C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。
