TPM全面设备管理课件

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1、第1页全面设备管理创新全面设备管理创新TPM实务实务制造型企业现场管理技术培训之二制造型企业现场管理技术培训之二主讲主讲：洪剑坪：洪剑坪第2页M-人人M-机机M-料料M-法法E-环环P-P-产力产力产力产力Q-Q-品质品质品质品质C-C-成本成本成本成本D-D-期限期限期限期限S-S-安全安全安全安全M-M-士气士气士气士气INPUTINPUT革新革新OUTPUTOUTPUT革新革新加工原理加工原理企业生产过程企业生产过程 革新革新第3页这样的设备怎么生产出让人放心的产品？第4页一流企业必备的要素有哪些？一流企业必备的要素有哪些？成成果果目目标标体体质质目目标标挑挑战战极极限限管管理理体体系系

2、( (TPI)TPI)目标展开目标展开目标展开目标展开(6(6 ) )改善极限改善极限改善极限改善极限T P MT P M人的体质 :科学的分析 提高思考力物的体质 :体现处于 理想状态的设备改善活动改善活动教育、培训教育、培训世界世界500500强强秘密武器秘密武器TPM第5页一、TPM的基本概念1、TPM的起源2、TPM的定义3、TPM的要点4、TPM的目标第6页事后保全事后保全预防保全预防保全生产保全生产保全(PM)全员效率保全全员效率保全(TPM，日本，日本)世界级企业世界级企业1950 1960 1970 1980 1990预知保全预知保全保全预防保全预防事后保全事后保全改善保全改善

3、保全预防保全预防保全美国美国GE公司公司1968年诞生，年诞生，71年全国推广。年全国推广。TPMTPM的发展起源的发展起源第7页调查研究设计制作安装运行保全废弃获得过程(设备计划)使用过程(设备保全) 广义的设备管理广义的设备管理 - 狭义的设备管理狭义的设备管理 - 广义的含义广义的含义预防预防预防预防保全保全保全保全 Preventive MaintenancePreventive Maintenance创效益的PMProfitable PM事后保全事后保全事后保全事后保全 Breakdown Breakdown MaintenanceMaintenance改良保全改良保全改良保全改良保

4、全 Corrective Corrective Maintenance Maintenance保全预防保全预防保全预防保全预防 MaintenanceMaintenance Prevention Prevention+第8页TPM的定义：工厂全面改善活动Total Productive MaintenanceTotal Productive MaintenanceTPM是指：1、以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标2、通过公司领导到一线员工全员参与的PG改善活动3、构筑能预防管理及生产工序中所以损耗（LOSS）发生的良好机制4、最终达成损耗最小化和效益最大化T P M T P M 的

5、的 原原 始始 定定 义义第9页TPMTPM介绍介绍TOTAL TOTAL 全公司的全公司的全公司的全公司的PRODUCTIVE PRODUCTIVE 生产生产生产生产MAINTENANCE MAINTENANCE 维护维护维护维护由全员参与的生产维护活动由全员参与的生产维护活动提高设备综合效率nTPM TPM 的英文原意的英文原意TPM（Total productive maintenance） 全员生产维护：全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。第10页四全：四全：四全：四全：以以以以全效率全效率和完全有效生产率和完全有效生产率和完全有

6、效生产率和完全有效生产率为目标；为目标；为目标；为目标；以以以以全系统全系统的预防维修体制为的预防维修体制为的预防维修体制为的预防维修体制为载体；载体；载体；载体；以员工的以员工的以员工的以员工的行为全规范行为全规范化化为过程；为过程；为过程；为过程；以以以以全体人员参与全体人员参与为基为基为基为基础。础。础。础。TPMTPM的的“四全四全”核心与现场核心与现场“五步五步”特点特点五步现场管理方法：五步现场管理方法：五步现场管理方法：五步现场管理方法：（1 1）每天都去现场，有问）每天都去现场，有问）每天都去现场，有问）每天都去现场，有问 题更是先去现场；题更是先去现场；题更是先去现场；题更是

7、先去现场；（2 2）检查现场发生的一切）检查现场发生的一切）检查现场发生的一切）检查现场发生的一切（3 3）当场与现场人员）当场与现场人员）当场与现场人员）当场与现场人员 协商协商协商协商 改善或问题外理的临改善或问题外理的临改善或问题外理的临改善或问题外理的临 时措施时措施时措施时措施（4 4）研究现场不合理的真）研究现场不合理的真）研究现场不合理的真）研究现场不合理的真 正原因，并加以排除正原因，并加以排除正原因，并加以排除正原因，并加以排除（5 5）规范作业行为，以防）规范作业行为，以防）规范作业行为，以防）规范作业行为，以防 止再发生。止再发生。止再发生。止再发生。 第11页TPMTP

8、M的理念的理念自己的设备自己来保全自己的设备自己来保全追求设备的正常状态追求设备的正常状态主题改善活动主题改善活动专业保全活动专业保全活动自主管理活动自主管理活动初期管理活动初期管理活动品质保全活动品质保全活动有组织的教育、培训有组织的教育、培训改善改善人的体质人的体质改善改善设备体质设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费消灭设备浪费我是制造的人我是制造的人你是维修的人你是维修的人维持、改善设备维持、改善设备改善改善企业体质企业体质比设备比设备强的人强的人设备能力的设备能力的最大发挥最大发挥创创造造充充满满活活力力工工厂厂第12页TPMTPM的的3 3大思想大思想TPM = PM + ZD +

9、TPM = PM + ZD + SGSG活动活动预防预防哲学哲学“0”目标目标全员全员参与参与 预防哲学预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命 “0 0”目标目标 (Zero Defect零缺陷零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全

10、清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学预防医学第13页设备综合效率设备综合效率人均生产量人均生产量销售金额销售金额2675001660200400600199819992000提高率提高率 201% 201%单位：百万美圆 83.887.579.9708090199819992000提高提高38% %307392210100300500199819992000提高提高 87 87%单位：台/套工程不良率工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少减少 4040%D+0.5D+0.5D+1D

11、+1D+2D+2D+1.D+1.5 5减少减少故障故障/ /瞬间停止瞬间停止人均生产性人均生产性PM PM 時間縮短時間縮短提高效率提高效率D DD+2.5D+2.5年年实践证明之成果实践证明之成果可以预期之成果可以预期之成果推进推进TPMTPM的目标及的目标及4 4大成果大成果有形效果有形效果无形效果无形效果全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双

12、赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）TPMTPM四大目标：灾害四大目标：灾害0 0化，故障化，故障0 0化，不良化，不良0 0化，浪费化，浪费0 0化！化！第14页PRODUCTIVITYPRODUCTIVITY生产性生产性设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司)QUALITYQUALITY品质品质不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司)不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司)LOT

13、OUT 0(T公司)COSTCOST成本成本成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)能源 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60% (K司)人力的节省 1/2(I公司)DELIVERYDELIVERY期限期限消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司)SAFETYSAFETY安全安全停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0MORALEMORALE士气士气特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司)

14、,2倍(N司)为企业为企业 实现实现 利润目标利润目标 服务服务TPMTPM带来的效果带来的效果第15页二、TPM的推行准备1、TPM活动导入的关键2、TPM活动推进委员会3、TPM活动导入的步骤4、推行TPM的评价指标第16页 TOPTOP的决心的决心 是是成功成功的的关键关键 得到得到T TOPOP的理解与支持的理解与支持 是是成功成功的的关键关键 确立并实施确立并实施目標目標( (本来本来像像 = = 將來像將來像) ) 是是成功成功的的关键关键 各阶层主动履行职责各阶层主动履行职责 是是成功成功的的关键关键 大力推进重点大力推进重点改善改善 是是成功成功的的关键关键 制造制造健康健康优

15、良产品优良产品 是是成功成功的的关键关键 确实的确实的自主自主管理管理 是是成功成功的的关键关键 全员参与形成一个方向全员参与形成一个方向 是是成功成功的的关键关键 彻底的持续改善彻底的持续改善 是是成功成功的的关键关键 有特色的开展工作有特色的开展工作 是是成功成功的的关键关键 TPMTPM革新成功的革新成功的 “1010个关键个关键”第17页TPM活动组织活动组织班班TPMTPM推进会议推进会议总经理总经理工厂工厂T TP PMM推进室推进室生产生产1 1科科班班 部部TPMTPM推进会议推进会议生产生产2 2科科班班工厂工厂T TP PMM 推进委员会推进委员会管理部管理部经理部经理部生

16、产部生产部保护部保护部技术部技术部小小組組小小組組小小組組小小組組小小組組小小組組第18页TPM导入的导入的1212阶段阶段区区 分分阶阶 段段要要 点点导入导入实施实施阶段阶段导入导入准备准备阶段阶段开始导入开始导入1. 1. 最高经营者的最高经营者的TPMTPM导入决议宣言导入决议宣言全公司会议中宣誓、刊登在内刊全公司会议中宣誓、刊登在内刊2. TPM2. TPM导入教育和实践活动导入教育和实践活动阶层别导入教育阶层别导入教育( (经营者经营者, ,管理者管理者, ,现场小组现场小组) )3. 3. 成立成立TPM TPM 推进组织推进组织委员会委员会, ,专门分科委员会专门分科委员会,

17、,事务局事务局, , 模范小组模范小组4. TPM4. TPM的基本方针和目标设定的基本方针和目标设定学习交流和预测目标效果学习交流和预测目标效果5. 5. 制作制作TPM TPM 推进计划推进计划从导入准备至落实阶段从导入准备至落实阶段6. TPM KICK-OFF6. TPM KICK-OFF邀请关系单位，协助单位邀请关系单位，协助单位7. 7. 构筑生产部门效率化体制构筑生产部门效率化体制追求生产部门效率化极限追求生产部门效率化极限8. 8. 构筑构筑MP MP 设计及初期流动管理体制设计及初期流动管理体制开发容易制造的产品，制作容易使用的设备开发容易制造的产品，制作容易使用的设备9.

18、9. 构筑品质保全体制构筑品质保全体制不出现不良的条件设定及其维持管理不出现不良的条件设定及其维持管理10. 10. 构筑管理间接部门的效率化体制构筑管理间接部门的效率化体制生产支援、本部门的效率化、设备的效率化生产支援、本部门的效率化、设备的效率化11. 11. 构筑安全、卫生和环境管理体制构筑安全、卫生和环境管理体制构筑构筑 灾害灾害“0 0”、公害、公害“0 0”体制体制12. TPM 12. TPM 完全实施和提高水准完全实施和提高水准挑战挑战 World Best World Best 水平水平7.1 7.1 重点改善重点改善7.2 7.2 自主管理自主管理7.3 7.3 专业保全专

19、业保全7.4 7.4 教育训练教育训练PROJECTPROJECT队活动队活动, ,小组活动小组活动STEPSTEP别方式，诊断和合格证制度别方式，诊断和合格证制度改良保全，定期保全，预知保全改良保全，定期保全，预知保全组长的集中教育，对组员的传达教育组长的集中教育，对组员的传达教育落实阶段落实阶段具体推行方法参考具体推行方法参考TPM推行实务推行实务第19页 1. 1. 减少设备减少设备 模具的故障模具的故障 4. 4. 设备设备 模具的精密度管理模具的精密度管理 2. 2. 缩短待机缩短待机 准备时间准备时间 5. 5. 省资源省资源, , 省能源的推进省能源的推进 3. 3. 基准设备的

20、有效利用基准设备的有效利用 6. 6. 教育训练和人才的培养教育训练和人才的培养以全员参加的以全员参加的 PM PM实现实现 0 0故障故障,0,0不良不良,0,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新通过这些活动谋求全员的意识革新1. 1. 新制品的时间而且效果性的完成阶段新制品的时间而且效果性的完成阶段2. 2. 商品动向的强力对应商品动向的强力对应3. 3. 商品价值的降低商品价值的降低4. 4. 高度的品质保证高度的品质保证5. 5. 省资源省资源, , 省能源省能源TPMTPM的基本方针和目标的设定模式的基本方针

21、和目标的设定模式外部环境的需求外部环境的需求1. 1. 设备故障多发引起的生产和品质问题增加设备故障多发引起的生产和品质问题增加2, 2, 高负荷连续作业的设备热化高负荷连续作业的设备热化3. 3. 设计弱点设备的增加设计弱点设备的增加4. 4. 使用部品设备管理的意义和知识的不足使用部品设备管理的意义和知识的不足5. 5. 设备管理的不满引起的现场积极性的低下设备管理的不满引起的现场积极性的低下公司内环境的需求公司内环境的需求公司内环境的需求公司内环境的需求基本方针基本方针基本方针基本方针重点项目重点项目重点项目重点项目第20页 1. 1. 减少故障减少故障 1,053 1,053件件/ /

22、月月 50 50件件/ /月以下月以下 2. 2. 设备故障设备故障 频度率频度率 1.0/100 1.0/100时间时间 0.2 0.2件件/100/100时间以下时间以下 3. 3. 设备故障设备故障 强度率强度率 1.7% 1.7% 0.5% 0.5%以下以下 4. 4. 非驱动时间非驱动时间 5,100 5,100时间时间/ /月月 2,550 2,550时间时间/ /月以下月以下(50%(50%减减) ) 5. 5. 设备驱动率设备驱动率 85% 95% 85% 95%以上以上 6. 6. 生产性的向上生产性的向上( (能率能率) 100% 130%) 100% 130%以上以上(3

23、0%)(30%) 7. 7. 工程内不良的减少工程内不良的减少 3.5% 0.3% 3.5% 0.3%以下以下 8. 8. 省能源省能源 100% 75% 100% 75%以下以下 9. 9. 改善提案件数改善提案件数 3 3件件/ /年年 人人 10 10件件/ /年年 人以上人以上 10. 10. 灾害频度率灾害频度率 15 15件件/ /百万时间百万时间 6 6件件/ /百万时间百万时间目目 标标实绩实绩( (目标目标) )第21页一个成功的案例说明一个成功的案例说明一家专门生产油墨的企业，由于其产品的特殊性，生产现一家专门生产油墨的企业，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏，在推行场

24、通常比较脏，在推行TPMTPM活动过程中，该企业总经理结活动过程中，该企业总经理结合自身企业的特性，提出了阶段性的目标：合自身企业的特性，提出了阶段性的目标：第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。在这个在这个目标的指引下，全公司开展了目标的指引下，全公司开展了5S5S的现场管理改善活动，如的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了装上线作业，此时总经理又

25、提出了第二阶段的目标，要求第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。的工装。经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！产车间焕然一新！第22页 设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。 产量（产量（P-ProductionP-Production）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。质量（质量（Q-QualityQ-Quality）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。成本（成本（C-Cost

26、C-Cost）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。交货期（交货期（D-DeliveryD-Delivery）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。安全（安全（S-SafetyS-Safety）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。士气、劳动情绪（士气、劳动情绪（M MMoraleMorale）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。 推行推行TPM的评价指标的评价指标第23页推行推行TPM的评价指标的评价指标第24页推行推行TPM的评价指标的评价指标第25页OEE - OEE - 缘缘 由由 OEE(OEE(O Overall verall E Equipment

27、quipment E Effectiveness)ffectiveness)制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了提出了设备综合效率设备综合效率(OEE)(OEE)的概念。的概念。 OEEOEE的第一次应用可以追溯到的第一次应用可以追溯到19601

28、960年是年是TPMTPM实施过程中，实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的一种方法，是衡量导入一种方法，是衡量导入TPMTPM是否有效的关键指标。是否有效的关键指标。 TPMTPM的执行效果，通常可以在的执行效果，通常可以在OEEOEE上显现，一般而言，上显现，一般而言，TPMTPM做不好，做不好，OEEOEE数值也高不了。数值也高不了。通过通过OEEOEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善在生产的哪个环节有多少损失，以

29、及你可以进行那些改善工作。长期的使用工作。长期的使用OEEOEE工具，企业可以轻松的找到影响生工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。O E E 与与 T P M中文：中文：设备综合效率设备综合效率或全局设备效率或全局设备效率 第26页工作简化的工作简化的结果结果积极性积极性管理管理生产生产有效地有效地人员人员原料原料改善材料改善材料的种类用的种类用量及供应量及供应缩短工时缩短工时提高效率提高效率轻松愉快轻松愉快工作简化的工作简化的目标目标工作简化的工作简化的对象对象工作工作简化简化机器机器尽量有效尽量有效使用每一使用每一机器能力机器能力效

30、效 率率管管 理理 T P M T P M 管管 理理OEE - OEE - 管管 理理OEEOEE第27页负荷时间负荷时间稼动时间稼动时间停止停止的损的损耗耗净稼动时间净稼动时间速速度度损损耗耗价值价值稼动稼动时间时间不不良良损损耗耗故障故障 * *事前准备事前准备 调整时间调整时间暂时停机暂时停机 速度降低速度降低 不良修正不良修正 启动损失启动损失 时间稼动率时间稼动率性能稼动率性能稼动率良品率良品率（综合材料（综合材料使用率）使用率）六大损耗六大损耗 OEE OEE设备综合效率设备综合效率六六 大大 损损 耗耗 与与 OEEOEE*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等事前准备

31、调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等第28页TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equipment Effectiveness )这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses）2换装和调试损失 （Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses）

32、三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。TPMTPMTPMTPM的主要手段的主要手段的主要手段的主要手段OEEOEEOEEOEE链接第29页计划作业时间计划作业时间在厂时间在厂时间用餐时间用餐时间计划作业时间计划作业时间= =上，下班时间减去上，下班时间减去用餐时间用餐时间 实际作业时间实际作业时间= = 计划作业时间计划作业时间提前停止时间（或延时时间）提前停止时间（或延时时间）负荷时间负荷时间 = =

33、 实际作业时间实际作业时间 - - 计划休止时间计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间概概 念念 说说 明明提前停止时间提前停止时间延时时间延时时间实际作业时间实际作业时间实际作业时间实际作业时间负荷时间负荷时间实际作业时间实际作业时间计划休止时间计划休止时间第30页稼动时间稼动时间= = 负荷时间停线时间负荷时间停线时间 停线时间：停线时间：工具更换、调整、故障停止、上下流等待、工具更换、调整、故障停止、上下流等待、质量

34、维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间质量维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间概概 念念 说说 明明稼动稼动时间时间负荷时间负荷时间停线时间停线时间价值的价值的稼动时间稼动时间不良损失不良损失净稼动时间净稼动时间速度损失速度损失稼动时间稼动时间停止损失停止损失负荷时间负荷时间实际实际作业时间作业时间 计划休止时间计划休止时间计划计划作业时间作业时间 提前或延时时间提前或延时时间净稼动时间净稼动时间= =稼动稼动时间（实际节拍时间（实际节拍- -理论节拍）理论节拍）x x产量产量 第31页节拍节拍 ：生产一个单位制品需要的时间间隔：生产一个单位制品需要的时间间隔 理论（

35、计划）节拍理论（计划）节拍 ：以设计部门设定的参数为依据，：以设计部门设定的参数为依据，或者依据需求量与人员的匹配，决定生产单个产品所或者依据需求量与人员的匹配，决定生产单个产品所需的时间需的时间. .制订生产计划时，拿来作为标准的依据，以决定生产产制订生产计划时，拿来作为标准的依据，以决定生产产品的理论数量。品的理论数量。实际节拍实际节拍 ：因作业环境和限制条件等影响：因作业环境和限制条件等影响, ,实际稼动的实际稼动的平均时间平均时间. . 第32页速度稼动率速度稼动率 = = 100 % 100 %理论节拍理论节拍实际节拍实际节拍净稼动率净稼动率 = = 100 % 100 %生产数量生

36、产数量 实际节拍实际节拍 稼动时间稼动时间性能稼动率性能稼动率 = = 速度稼动率速度稼动率 纯稼动率纯稼动率理论节拍理论节拍生产数量生产数量稼动时间稼动时间= = 100 % 100 %时间稼动率时间稼动率 = = 100 % 100 %负荷时间负荷时间 停止时间停止时间负荷时间负荷时间稼动时间稼动时间负荷时间负荷时间= = 100 % 100 % 良良 品品 率率 = = 100 % 100 %良品数量良品数量投入数量投入数量投入数量投入数量 不良数量不良数量投入数量投入数量= = 100 % 100 %第33页A:A:实际作业时间实际作业时间 B:B:计划停止时间计划停止时间 C:C:负

37、荷时间负荷时间 D:D:停机损失时间停机损失时间 E:E:稼动时间稼动时间 G:G:生产量生产量H:H:良品率良品率 I:I:理论节拍理论节拍 J:J:实际节拍实际节拍性能稼动率性能稼动率= =理论节拍时间理论节拍时间 x x 投入数量投入数量稼动时间稼动时间时间稼动率时间稼动率= =负荷时间负荷时间 停机时间停机时间负荷时间负荷时间良品率良品率= =投入数量投入数量 不良数量不良数量投入数量投入数量设备综合效率设备综合效率= =时间稼动率时间稼动率 x x 性能稼动率性能稼动率 x x 良品率良品率第34页设备综合效率的计算设备综合效率的计算 2 2月月 2 2日日 作业日报作业日报零件名零

38、件名理论节拍理论节拍 : 2 : 2分分制订者制订者 : :稼动时间稼动时间负荷时间负荷时间360360分分420420分分- - 时间稼动率时间稼动率 100% = 86% 100% = 86%- - 性能稼动率性能稼动率 100% = 94% 100% = 94%理论节拍理论节拍 生产数量生产数量稼动时间稼动时间 2 2分分170170个个360360分分- - 良良 品品 率率 100% = 97 % 100% = 97 %良品量良品量 生产量生产量 165165个个170170个个设备综合效率设备综合效率 = = 时间稼动率时间稼动率 性能稼动率性能稼动率 良品率良品率= 0.86 =

39、 0.86 0.94 0.94 0.97 0.97 100 % = 78 % 100 % = 78 %A MODELA MODEL作业时间作业时间 480480分分生产数生产数 170170良品数良品数 165165负荷时间负荷时间420420分分计划停止计划停止 6060分分 晨会晨会1010休息休息3030点检点检2020 稼动时间稼动时间360360分分停止时间停止时间6060分分 故障故障3030更换更换3030迟滞迟滞 第35页某工厂实施某工厂实施8 8小时作业体制，班时间包括早会，检查，清扫小时作业体制，班时间包括早会，检查，清扫等等2020分钟，上、下午期间各休息分钟，上、下午期

40、间各休息1515分钟。分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班有一台设备，因应市场需要，每天加班3030分钟，该设备分钟，该设备理论节拍为理论节拍为0.80.8分钟，在正常稼动时间内应生产分钟，在正常稼动时间内应生产575575件，件，但实际仅生产出但实际仅生产出418418件，实际测得的节拍为件，实际测得的节拍为1.11.1分钟，分钟，当天更换刀具及故障停机时间为当天更换刀具及故障停机时间为7070分钟。分钟。不良率维持不良率维持2%2%。请问该设备的请问该设备的设备综合效率为多少设备综合效率为多少? ?案案 例例第36页设备稼动率设备稼动率设备短暂停工零化设备短暂停工零化TPMTPM改善活

41、动改善活动设备开动损失递减设备开动损失递减换模调整损失递减换模调整损失递减设备故障零化设备故障零化性能稼动率性能稼动率良品率良品率返修率递减活动返修率递减活动提升设备综合效率提升设备综合效率各单位各单位OEEOEE月度协调会议月度协调会议临时停止、速度损临时停止、速度损失显现化活动失显现化活动性能提升改善活动性能提升改善活动一、连续线的统计方式一、连续线的统计方式1.1.用前述公式计算日用前述公式计算日OEEOEE2.2.将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出周，月的周，月的OEE OEE 3.3.若同时生产不同节拍产品，则分产品别，从第一若同时生

42、产不同节拍产品，则分产品别，从第一件投入时间起算，到最后一件完成来计算件投入时间起算，到最后一件完成来计算 二、线上有多台差异性大的设备二、线上有多台差异性大的设备1.1.单机各自计算单机各自计算OEEOEE2.2.单机个别管理或取一台代表性单机个别管理或取一台代表性设备为代表设备为代表设备设备综合效率综合效率的统计的统计第37页提升提升OEEOEEp 提高品质提高品质提高良品率提高良品率返修率的低减返修率的低减p教育训练教育训练个别改善能力提高个别改善能力提高保养技能训练保养技能训练技能员技能的提升技能员技能的提升p OEEOEE数据记录系统数据记录系统准确把握现场情况准确把握现场情况精确记

43、录相关数据精确记录相关数据反映客观实际反映客观实际p减少短暂停线减少短暂停线三现主义的想法三现主义的想法PMPM分析分析改善课题改善课题小暂停管控小暂停管控严格执行点检表制度严格执行点检表制度提升保养人员的技能提升保养人员的技能对故障的彻底分析与对策对故障的彻底分析与对策改进设计上的缺陷改进设计上的缺陷p 故障零化故障零化进料等待进料等待在制品等待在制品等待满载停止满载停止p减少等待减少等待提提 升升 OEEOEE第38页三、TPM的活动中心第39页第部分第I部分阶段 I 阶段 自主管理安全环境主题改善专业保全设计初期教育训练品质保全事务效率5 5 S S 活活 动动生产中心效率中心设备中心技

44、术中心教育中心质量中心业务中心安全中心TPM 8TPM 8大支柱活动大支柱活动涵盖全面管理八大课题，涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。体现全员全业务高效率。第40页 现场质量管理的关键现场质量管理的关键5S管理管理5S5S方面方面整理 - (分类) 移除区域内不必要的物品整顿 - (秩序) 物有所归和物在其位清扫 清洁机器，拖洗地板，清洁工作区域清洁- 监视和维持前3S素养- (自律) 正确地5S变成习惯任务：任务：1)制定5S计划。通过检查表回顾过程，指导班组员工提高意识和教育班组员工达到期望的标准。2)每天通过观察现场过程来自我评价5S状况.3)跟踪不符合标准的5S状况 .心变

45、则态度变心变则态度变态度变则行为变态度变则行为变行为变则习惯变行为变则习惯变 第41页“5S”-1 整理整理目的：目的：1.1.腾出空间；腾出空间；2.2.防止误用、误送；防止误用、误送；3.3.塑造清爽的工作场所。塑造清爽的工作场所。 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：场变

46、的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 1.1.即使宽敞的工作场所，将愈变窄小；即使宽敞的工作场所，将愈变窄小； 2.2.棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值；棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值； 3.3.增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间；增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间； 4.4.物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 如上种种，若不及时加以整理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。如上种种，若不及时加以整理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。注意点：要有决心，不必要的物品应断然

47、地加以处置，这是注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S5S的第一步。的第一步。实施要领：实施要领： 1.1.自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方（如设备内部等）；自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方（如设备内部等）； 2.2.制定制定“要要”与与“不要不要”的判别基准；的判别基准； 3.3.按基准清除不要的物品；按基准清除不要的物品； 4.4.重要的是物品的重要的是物品的“现实使用价值现实使用价值”，而不是，而不是“原购买价值原购买价值”； 5.5.制定废弃物处理方法；制定废弃物处理方法； 6.6.每日自我检查。每日自我检查。 所谓的整理，是把要与不要

48、的东西分清楚，然后把所谓的整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西丢弃。无用的东西丢弃。第42页“5S”-2整顿整顿目的：目的：1.消除消除“寻找的浪费；寻找的浪费；2.工作场所清楚明了；工作场所清楚明了；3.整整齐齐的工作环境；整整齐齐的工作环境；4.消除过多消除过多的积压物品。的积压物品。 整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法 及予以标式，以便在需要的时候能够及予以标式，以便在需要的时候能够立即找到。立即找到。注意点：整顿注意点：整顿- - -提高效率的基础。提高效率的基础。实施要领：实施要领： 1.落实落实“整理整理”的工作；的工作

49、； 2.明确明确“3要素要素”原则：场所、方法、标式；原则：场所、方法、标式； 3.明确明确“3定定”原则：定点、定类、定量；原则：定点、定类、定量； 4.大量使用大量使用“目视管理目视管理”。进行整顿的基本方法：进行整顿的基本方法： 1.分析情况分析情况 2.明确场所明确场所 3.明确方法明确方法 4.明确标式明确标式整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。 整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，达到最高的效率、最高的工作质量和最整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，达到最高的效率、最高的工作质量和最具安全的工作

50、环境。具安全的工作环境。 所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。家都能一目了然。第43页“5S”-3 清扫清扫目的：目的：1.保持令人心情愉快、干净亮丽的环境；保持令人心情愉快、干净亮丽的环境； 2.减少脏污对品质的影响；减少脏污对品质的影响； 3.减少工业伤害事故。减少工业伤害事故。注意点：责任化、标准化。注意点：责任化、标准化。实施要领：实施要领：1.建立清扫责任区（室内、室外）；建立清扫责任区（室内、室外）； 2.执行例行扫除，清理脏污；执行例行扫除，清理脏污； 3.调查污染，予以杜绝或隔离；调查污染，

51、予以杜绝或隔离； 4.建立清扫标准，作为作业规范；建立清扫标准，作为作业规范； 5.寻找污染源，实施改善。寻找污染源，实施改善。 清扫工作，是发现问题和消除隐患的必要手段，但并非解决清扫工作，是发现问题和消除隐患的必要手段，但并非解决问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。 清扫工作的艰巨，不在于搞多少次清扫工作的艰巨，不在于搞多少次“大扫除大扫除”，而在于如何，而在于如何将此项工作日常化。清扫不充分，没有制度化，将会引起一系将此项工作日常化。清扫不充分，没有制度化，将会引起一系列问题。列问题。 所谓的清扫，就是经常打扫，保持清洁。所谓的清扫，就

52、是经常打扫，保持清洁。第44页“5S”-4 清洁清洁目的：维持上面目的：维持上面3S的成果。的成果。注意点：制度化，定期检查评比。注意点：制度化，定期检查评比。实施要领：实施要领：1.落实前面落实前面3S工作；工作； 2.决定决定5S时间；时间； 3.制定评比方法；制定评比方法； 4.制定奖惩制度，加强执行；制定奖惩制度，加强执行； 5.高层主管经常带头巡查，带动全员重视。高层主管经常带头巡查，带动全员重视。应对每个岗位制定岗位应对每个岗位制定岗位6S6S日常确认表，明确应负责的范围、对日常确认表，明确应负责的范围、对象、方法、周期、要求，定期检查实施及记录状况。厂区内所有象、方法、周期、要求

53、，定期检查实施及记录状况。厂区内所有的区域、设备都应有十分明确的的区域、设备都应有十分明确的6S6S责任人。责任人。 所谓的清洁，是维持整理、整顿、清扫所谓的清洁，是维持整理、整顿、清扫3S3S之成果。之成果。第45页“5S”-5 素养素养目的：目的：1.培养培养具有好习惯、遵守规则的员工；具有好习惯、遵守规则的员工； 2.2.营造团体精神。营造团体精神。注意点：注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。实施要领：实施要领：1.1.制定服装、肩章、工作帽等识别标准；制定服装、肩章、工作帽等识别标准； 2.2.制定共同遵守的有关规则、规定；制定共同遵守的有关

54、规则、规定； 3.3.制定礼仪守则；制定礼仪守则； 4.4.教育训练；教育训练； 5.5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）有关使用推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）有关使用要领。要领。 所谓的素养，就是养成遵守既定事项的习惯。所谓的素养，就是养成遵守既定事项的习惯。第46页生生 产产 中中 心心自主管理自主管理TPMTPM的展开的展开第47页为什么要推进自主管理？为什么要推进自主管理？1.分工要求传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏是维修部门的事！2.协作要求鹬蚌相争，渔人得利三不管租界3.学习要求单一技能危机一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他

55、们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。人身体不舒服，人身体不舒服，身体的使用者、身体的使用者、即自己最清楚即自己最清楚。第48页故障1故障2故障3故障4MTBF（Mean Time Between Failure） 一般以（一般以（ ）为单位）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（Mean Time To Repair） 一般以（一般以（ ）为单位）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产

56、为止的平均处理时间。生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法开始结束设备管理设备管理2大重点指标大重点指标第49页MTTR与与MTBF计算举例计算举例负荷时间（133H）动作停止30H1.0H30H0.5H10H0.5H60H1.0H133Hr-3Hr4次= 32.5Hr/次1、MTBF=3Hr4次= 0.75Hr/次2、MTTR= 4次 133Hr100=3.0%3、设备故障次数率设备故障次数率= 3Hr 133Hr100=2.3%4、设备故障强度率设备故障强度率=第50页思考：思考：试算试算MTBFMTBF和和MTTRMTTR第51页 自主管理活动是以制造

57、部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。 【定义】 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善， 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。 什么是自主管理？什么是自主管理？第52页培养员工的主动精神和技能水平创造人和设备都适宜的工

58、作环境建立良好的企业形象积极向上的企业文化l改善自主管理能力l提升员工技能l培养员工自主意识l改善员工作业条件l保证企业安全生产l减少/消除设备故障l促进员工满意度l社会和顾客信赖l强化企业凝聚力提高管理水平改善经营状况促进员工顾客社会股东满意自主保全活动第53页 目的目的 培养强于设备、过程或工序的人员培养强于设备、过程或工序的人员 方法方法STEP1 STEP(初期清扫初期清扫)2 STEP (发生源发生源/困难部对策困难部对策)3 STEP(制订准基准书制订准基准书)4 STEP(总点检总点检)5 STEP(自主点检自主点检)6 STEP(标准化标准化)7 STEP(自主管理自主管理)推

59、进目的推进内容培养改善的能力培养防止劣化的能力培养理解设备构造，并能正确点检的能力工序正确的操作方法，处理异常的能力管理4M和品质原因管理的能力构筑设备及现场管理的免疫体质培养发现缺陷的能力通过5感来发现缺陷改善设备清扫困难的部位找出发生源，并解决制定作业者自己能够遵守的基准书达到理解设备的机能及构造，理解作用点加工点的水平。实现各种现场管理的标准化16STEP的体制化，习惯化理解工序的性能、调整方法、发生异常时的对策方法，提高操作可靠性自主管理自主管理TPM 7STEPTPM 7STEP体系体系第54页 彻彻底底清清扫扫以清扫为手段摸一摸设备的每个角落彻底去除灰尘污染发现劣化不合理体会清扫困

60、难部位察觉灰尘污染发生源正常？异常？ LIST LISTLISTLISTLIST使潜在缺陷显形的手段使潜在缺陷显形的手段1STEP1STEP：初期清扫：初期清扫自主管理有办法杜绝潜在浪费！自主管理有办法杜绝潜在浪费！链接第55页n 初期清扫是初期清扫是 ? ? 实施全员清扫 准备清扫工具共享清扫方法 选定清扫区域确定清扫对象 为什么要做清扫为什么要做清扫 ? ? 活动方法活动方法 ? ? 活动要领活动要领 ? ? - 作业者要亲自一一清扫。 - 彻底清洗污垢。 - 查找污染原因。（1）故障和原因旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位 污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终

61、成为精密度下降或误动作、故障的原因。（2）品质不良的原因异物直接混入产品或设备中，导致品质不良（3）强制劣化的原因灰尘和污垢引起弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因。（4）速度损失的原因污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失第56页初期清扫活动方法初期清扫活动方法清扫担当是谁?都需要哪些清扫工具?消除油污的方法是?为什么漏油?黑色的异物是从哪里来的?保温材杂质是从哪里来的?如何清扫，周期管理才能维持干净状态?第57页2STEP2STEP：发生源：发生源/ /困难部对策困难部对策 (1)发生源 导致设备出现污染的源头，分为外部污染和设备自身污染源头两个方面 (2

62、)困难部位 是指进行设备点检时“眼看不到，手伸不进”，有污染却无法清扫的部位 第58页寻找根本原因寻找根本原因寻找根本原因寻找根本原因消除发生源消除发生源消除发生源消除发生源改善困难部位改善困难部位改善困难部位改善困难部位改善使作业容易改善使作业容易改善使作业容易改善使作业容易 2 Step 2 Step：发生源、困难部位对策：发生源、困难部位对策污染发生源污染发生源不良发生源不良发生源故障发生源故障发生源清扫困难部位清扫困难部位点检困难部位点检困难部位作业困难部位作业困难部位 寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障 便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手

63、动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具第59页n 设备密集型企业的设备密集型企业的2Step2Step活动是活动是? ?设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的 零泄露活动零泄露活动 为中心展开，困难部位改善为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。根根本本原原因因是是? ? 为为了了使使作作业业更更容容易易现场所需要的改善现场所需要的改善应该由直接利用改善结果、应该由直接利用改善结果、受惠的本人推进受惠的本人推进第60页改善困难部位的思考方式改善困难部位的思考方式 困难部位困难部位

64、清扫困难部位清扫困难部位很难完全解除污染源很难完全解除污染源, , 或反复清扫但不易清扫且有障碍的或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方点检困难部位点检困难部位点检设备运转状况有困难时点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见 看得见操作操作/ /作业作业 困难部位困难部位作业者的日常作业及应急处理有困难时作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易 所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进

65、行确认作业，有无困难链接第61页切割油飞散Clamp台面污染切割时，研磨轮旋转，切割油飞散，设备整体污染Clamp部位污染，引起变形不良取放产品中，频繁发生污染发生源困难部位MAP (事例)1 17 73 31.每单位设备制作一张MAP2.发生源、困难部位的明确化3.编号，下面对其状况简单说明 4.表示主要的发生源、困难部位，不合理性格的 发生源、困难部位作为日常改善活动对象5.像清洗机等很难用照片表示的部分，可以利用 图或素描第62页润滑油嘴刹车油机油嘴液压油嘴3STEP3STEP：制定准基准书：制定准基准书第63页叉车加油部位一览表加油顺序加油部位油类所用工具测量方法加油周次1前门架黄油黄

66、油枪目视至黄油溢处每周五加油一次2方向盘底部刹车油导管目视油位与刻度线平每日检查一次，半年更换一次3发动机上方机油漏斗在油标尺的HL间每周三、周五检查4发动机下方液压油漏斗在油标尺的HL间每周三、周五检查 润滑图表润滑图表第64页动力系统刹车系统供油系统压力系统电气装备安全装置4STEP4STEP：总点检项目：总点检项目第65页分类点检项目点检内容点检方法判断基准动力系统引擎运转皮带目视无松动发动机声响耳听无异响机油油位油标尺测量油位在标尺的HL中间机油无泄漏启动叉车目视运行后地面无油滴燃料系统燃油无泄漏同上同上燃油油位观察油表指针到绿区传动系统无泄漏擦拭油路无溢出前轴无泄漏擦拭前轴无溢出叉车

67、总点检基准第66页刹车系统刹车踏板踏板脚踩有阻力感踏板弹力脚踩弹力适度刹车均匀度脚踩不会猛刹车无漏油目视整体完好手刹车操作正常手操操作灵敏刹车油油位目视油位在瓶体中部货叉损坏或变形目视无划伤，叉尖无磨损门架链条和槽轮目视无异响，润滑良好液压缸栓销紧固手动无松动运行正常耳听无异响无漏油发动叉车地面无油滴第67页安全装置护顶和挡货架货架无松动目视、手摇无变形，无松动转向信号正常与否发动叉车灯亮照明灯具有效齐全发动叉车无残缺，灯亮喇叭声音正常启动按钮声音适中反光镜齐全无损目视大小不镜齐全无损仪表齐全有效目视三表齐全有效车体外表清洁目视整体干净第68页液压系统液压泵动作耳听无异响液压油油位测油标尺油位

68、在HL中间操作杆操作正常手操灵敏有效控制阀无漏油目视无溢出管路无漏油擦拭无溢出周检项目润滑加注黄油黄油轮油嘴溢出黄油后桥清理后桥手操靖出缠绕物车尾内部清理空气滤清器气枪吹出积尘第69页No名称功能摘要1吸入侧滤网过滤废物、异物2马达驱动泵网0.75kw3压力控制阀控制压力4电磁线圈改变油的流动方向5压力表开关防止压力表承受脉动压力6压力表显示压力7主马达提供作动的动力3.7kw8油位计变速机润滑油量指示9Pilot马达驱动行星当轮10无段变速机改变旋转比11皮带覆盖保护皮带12皮带轮传达动力13皮带传达动力三角皮带A=4914给油口润滑油给油口15空气释放口给油时释放马达内空气作业程序书作业程

69、序书自主保养执行基准书自主保养执行基准书发发行行年年月月日日核定核定审核审核制表制表单位单位设备名称设备名称马达马达 页数：页数：1/2事例事例第70页页数：页数：2/2No清扫部位基准方法工具时间周期日周月清扫油压单位本体没有赃物用抹布擦拭抹布4分主马达本体没有赃物用抹布擦拭抹布3分给油No给油部位基准方法油种工具时间日周月1油压贮油槽油量计量范围内目视March32油泵5分68变速机内油量计量范围内目视油泵3分6点检No点检部位基准方法处置时间日周月1吸入侧滤网没有赃物目视点检时清扫5分32马达没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)30秒3压力控制阀维持在定压力下目视停止(请求修理

70、)30秒4电磁线圈砂轮可顺畅前后移动目视/触觉停止(请求修理)30秒5压力表开关可以关闭目视/触觉更换5分6压力表在临届范围内目视调整压力控制阀10秒7主马达没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)30秒9Pilot马达没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)30秒10无段变速机没有异常(音热臭)听/嗅/触觉停止(请求修理)15秒11皮带覆盖确认转向且没有刮碰目视/触觉调整15秒61213皮带轮、皮带没有龟裂/异音/磨耗目视/触觉更换5分6负责人事例事例第71页点检项目和内容头架：确认无松动电动机：耳听与异声手柄：无松动立柱：润滑良好锁紧手柄：压力正常工作台：无废屑锁紧螺钉：有紧固

71、标示无松动底座面：沟缝无废屑台钻总点检第72页5STEP5STEP：自主点检：自主点检 My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。n My MachineMy Machine活动方法活动方法 1) 指定My-Machine、My-Area My-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责

72、人。旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。第73页第74页职 责姓 名Model 设备名主要活动内容活动时间生产部长000 000 传送泵清扫、润滑管理、管道目视管理0000000000-000 Blow消除粉尘，改善泄露部分每日 13:00 2) My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出在每日工作时间中，抽出5 5分钟以上时间分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的部分，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决处理缺陷的计划，而且必要时通报工务部门。每周每周

73、1 1次次2020分钟以上，投入清扫分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作。为了早期稳定MY-MACHINE活动，由科长、组长、部长实施试点活动由科长、组长、部长实施试点活动。第75页 根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。 A,B级设备优先分担。 制作担当设备的“My MachineMy Machine”卡片，在现场标示。 标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。 各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。 各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备， 把点检结果记录在

74、检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。 清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。 尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。 按公司标准做好担当设备的目视化管理。 做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。第76页清扫点检是清扫点检是? ?通过清扫，点检现场，找出不合理并改善，复原的活动。阀门的动作状态是否正常?管线有没有堵?保温材为什么破损?小型管线是否直接安装在地面?手动阀门的操作是否困难?泵的机械密封水是否泄漏?密封水的通水状态是否正常?泵的油是否正常?联轴器有无噪音?电机有没有噪音和发热?第77页不合理不合理 ListList组名组名 : :组长组长 : :小组活动区域小组活动

75、区域 : :NoNo位置位置/ /设备名设备名不不 合合 理理 内内 容容 解解 决决 方方 案案担当担当完成日完成日区区 分分第78页6STEP6STEP：标准化：标准化日常点检表范例日常点检表范例日常点检表日常点检表主管确认主管确认事例事例链接第79页导入的三个基本过程导入的三个基本过程导入的三个基本过程导入的三个基本过程 形式化 行事化 习惯化坚持的三个过程坚持的三个过程坚持的三个过程坚持的三个过程 强制导入 持续坚持 自主管理7STEP：培养员工的自主性培养员工的自主性第80页成功开展成功开展TPM自主保全的自主保全的12关键点关键点项目项目关键点关键点1进入教育进入教育开展自主保养前

76、进行进入教育，完整地理解开展自主保养前进行进入教育，完整地理解TPM2部门间的协助部门间的协助重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主保养支援体系。做好自主保养支援体系。3作业本身作业本身使全员工了解使全员工了解“自主保养就是作业本身自主保养就是作业本身”，这样的思考方式是否常识化？，这样的思考方式是否常识化？4小组活动主体小组活动主体自主保养以自主保养以重复的小组重复的小组为中心开展所有活动为中心开展所有活动.小组活动是否在进行 ?5样板先行样板先行管理者应做好率先模范。管理者应做好率先模范。样板的选择方

77、法是否合适,管理者的指导是否良好 ?6教育和训练教育和训练按活动目的进行实际教育按活动目的进行实际教育.按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？7实践主义实践主义TPM以以 排除排除“0”, 故障故障 “0”, 不良不良 “0”的革新对策为目的。的革新对策为目的。 要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.8实际效果实际效果按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果9由本人决定由本人决定由操作员本人制定应遵守的准则。由操作员本人制定应遵守的准则。是否拥有自己制定的能力 ?10自主保养诊断自主保养诊断诊断对活动的

78、活性化或小组的指导有帮助诊断对活动的活性化或小组的指导有帮助.管理者的诊断与指导是否贴切 ?11迅速的工程迅速的工程迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。对对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ?12彻底地做彻底地做确实，彻底地执行各阶段活动。确实，彻底地执行各阶段活动。.确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好进行自主保养。以至于不能好好进行自主保养。自自自自主主主主保保保保养养养养的的的的 七七七七个个个个步步步步骤

79、骤骤骤从从从从 到到到到反反反反复复复复是不是只追求STEP的形式性活动 ?第81页管理的要点管理的要点一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果）培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果） TPMTPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。二、以行动的质的变

80、化，达成体质（制）的改革。 BM PM BM PM “预防预防”行动换取现场的变革（行动：行动换取现场的变革（行动：STENDSTEND）“先行先行”先理解先理解“WHYWHY”，明确目的性（，明确目的性（5WHY5WHY）“三思而后行三思而后行”行动的过程行动的过程部下负责部下负责 行动的结果行动的结果管理者负责管理者负责管理的本质：管理的本质：管理的本质：管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！第82页革新活动中三者的角色革新活

81、动中三者的角色TOP（诊断诊断）员工员工（现场改善现场改善）（创造条件创造条件）推进者推进者激激励励成成果果发发表表支援指导支援指导请示委托请示委托提示方向提示方向报告报告 在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。 根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结

82、果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。 对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。工厂革新的全员参与工厂革新的全员参与SYSTEMSYSTEM第83页什么叫什么叫什么叫什么叫3 3 3 3者？者？者？者？ 指TOP、推进者、现场员工。什么叫什么叫什么叫什么叫3 3 3 3现？现？现？现？ 指现场、现物、现象。什么

83、叫什么叫3 3者者3 3现主义？现主义？ TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。 3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOP DOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。自主管理自主管理自主管理自主管理TPMTPMTPMTPM是彻底实践是彻底实践是彻底实践是彻底实践3 3 3 3者者者者3 3 3 3現現現現主义的具体工具。主义的具体工具。主义的具体工具。主义的具体工具。 可能是世界上最好的工具！可能是世界上最好的工具！可能是世界上最好的工具！可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具

84、之一！但绝对是世界上最好的工具之一！但绝对是世界上最好的工具之一！但绝对是世界上最好的工具之一！自主管理自主管理自主管理自主管理TPMTPMTPMTPM彻底实践彻底实践彻底实践彻底实践3 3 3 3者者者者3 3 3 3現現現現主义主义主义主义第84页为什么工厂现场的为什么工厂现场的变化变化（革新）（革新）不不是那么是那么快快（理想）？（理想）？ 讨论：我们工厂的现实？讨论：我们工厂的现实？你是三者三现主义者吗？你是三者三现主义者吗？第85页设设 备备 中中 心心专业保全专业保全TPMTPM的展开的展开第86页1. 1. 设备管理的目的设备管理的目的 : : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性

85、和赢利性提高企业的生产性和赢利性ManMachine(设备管理设备管理)Material(材料管理材料管理)MethodProduction(工序管理)Quality(品质管理)Cost(成本管理)Delivery(期限管理)Safety(安全,环境)Morale(士气管理)2. 2. 设备管理的目标设备管理的目标 : : 以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT : PQCDSM)。设备故障最小化设备故障最小化缩短停止时间缩短停止时间降低保养费用降低保养费用可靠性可靠性维护性维护性/生产性生产性紧急性紧急性最少费用最少费用最大的设备效益最大的设备效益为提高设备管理的效为提高设

86、备管理的效果，非常需要果，非常需要有计划的有计划的设备管理！设备管理！设备管理的目的及目标设备管理的目的及目标第87页TypicalCausesofMachineBreakdown典型的机械故障原因Failuretoaddoil.没有加油Gritandchipsinrevolvingorslidingparts旋转或滑动零件中的砂砾和碎片Contaminationofsensors,contactsandConnectors传感器、触敏器、连接器污染Dirtanddustoncoolingfan冷却风扇上有灰尘和污垢ComponentFailure组件失灵I wonder whatsgoing

87、 to fail next?我在想下面还会出什么我在想下面还会出什么问题呢？问题呢？第88页设备的使用、维护和保养1、设备磨损与故障发生的规律1）设备的磨损及对策物质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究对象n设备的磨损物质磨损又称为有形磨损，是指设备在使用过程中发生的某些零部件被磨损，以致降低原有的性能。技术磨损又称为无形磨损，是指由于技术进步而造成的同样用途、性能的设备，购置价格将会不断下降，甚至同样用途，但性能和效率更好的设备也不断被设

88、计和制造出来，使原有设备的价值受到影响，这种损失称为技术磨损。第89页设备的使用、维护和保养1、设备磨损与故障发生的规律2)设备磨损规律初期磨损阶段正常磨损阶段剧烈磨损阶段如图如图1 设备磨损曲线设备磨损曲线第90页图1设备磨损曲线使用时间正常磨损阶段剧烈磨损阶段磨损程度合理磨损极限初期磨损阶段第91页n减少设备的磨损对策4）计划保全2）日常维护3）定期点检1）合理使用第92页2设备故障发生规律初期故障阶段偶发故障阶段劣化故障阶段如图2设备故障特性曲线第93页如图2设备故障特性曲线初期故 障阶段偶发故障阶段劣化故 障阶段故 障 率耐用寿命使用时间第94页初期故障阶段：做好设备的前期管理，如严格

89、调试验收、培训操作人员等偶发故障阶段：做好维护保养工作，如提高操作工人和维修人员的技术水平劣化故障阶段：采取预防维修措施，及时更换或修理已老化劣化的零部件，适当时进行设备的技术改造3 在不同的故障阶段，应采取相应的措施第95页何谓何谓专业保全专业保全？ 专业保全活动是以专业维专业保全活动是以专业维修人员为主，对设备和工装依修人员为主，对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。改善等一系列活动。第96页专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行

90、，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。 保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。 专业保全的目的 降低从设备的设计 制作到运行 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。 专业保全就是对设备的综合管理专业保全就是对设备的综合管理第97页专业保全的真正目标专业保全的真正目标

91、获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。“消灭消灭”事后修理，以最大限度减少维修事后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零零”。专业计划保全的目的专业计划保全的目的 = = 设备随时都能发挥其应有的效能设备随时都能发挥其应有的效能 / / 尽量减少成本尽量减少成本 = = 目的最大化目的最大化 / / 手段最小化。手段最小化。保全手法的提升保全手法的提升 以零机能停止故障为目标。以零机能停止故障为目

92、标。预防保全体制的建全预防保全体制的建全 改良保全体制改良保全体制 预知保全体制。预知保全体制。 以减少机能下降故障为目标。以减少机能下降故障为目标。 保全部门可达到品质保全体制的确立。保全部门可达到品质保全体制的确立。 设备可靠性的提升（零故障活动）设备可靠性的提升（零故障活动） MTBF的提升的提升 减少由设备故障引起的保全作业。减少由设备故障引起的保全作业。设备保全性的提升（修理时间之缩短）设备保全性的提升（修理时间之缩短） MTTR的缩短的缩短 发生故障时保全作业能有效的处理。发生故障时保全作业能有效的处理。第98页 5. 5.维护技术、技能改进维护技术、技能改进 4. 4.保养保养费

93、管理费管理 3. 3.预备品管理、润滑管理预备品管理、润滑管理 2. 2.保养保养信息管理信息管理 1. 1.保养保养作业的计划管理作业的计划管理-61-61-专业保全的基本概念体系专业保全的基本概念体系I. 提高设备效率的活动提高设备效率的活动 延长设备延长设备MTBF的活动的活动 缩短设备缩短设备MTTR的活动的活动II有有效效率率的的保保养养履履行行活活动动1.1.自自主主保保全全的的指指导导活活动动2.2.专专业业保保全全的的7 7阶阶段段活活动动3.3.持持续续改改良良活活动动4.4.持持续续预预防防活活动动MPMP活活动动5.5.预预知知保保障障的的研研究究适适用用降降低低保保养养

94、费费最最少少投投入入最最 大大 产产 出出故障故障“0 0” 不良不良“0 0” 灾害灾害“0 0”确立确立计划计划保养保养体制体制第99页建立专业保全的基本框架建立专业保全的基本框架设置专门的保全部门设置专门的保全部门建立备用品管理体制建立备用品管理体制保全费用（成本）的降低保全费用（成本）的降低建立专业保全体制建立专业保全体制提升设备保全技术提升设备保全技术提高保全业务的生产性提高保全业务的生产性专业保全专业保全的基本内容的基本内容第100页专业保全的原则三要点专业保全的原则三要点制定计划要有明确的针对性制定计划要有明确的针对性查清问题根源，彻底根治隐患查清问题根源，彻底根治隐患计划维修必

95、须体现预防性计划维修必须体现预防性u结合自主维修、专业点检、故障分析活动等提供的信息，尽量在问题没有真正形成时解决问题，把设备隐患消除在萌芽中，避免形成事实故障。u事后维修已经造成了即定的损失，包括停工、较高的恢复成本、较多的人工时间等，是最浪费的维修形式。因此我们必须提高修理计划的预防性，最大限度压缩事后维修的发生。u结合故障分析活动，从随机故障中寻找到问题产生的真正原因，变化规律和防止再发生的方法。再结合随机故障维修和针对性修理计划，彻底排除问题根源，并防止问题再发生。每项维修活动都有明确的对象、标准和要达到的目标，即针对设备实际问题点展开活动。 针对问题“花钱”，比照普遍的修理计划，明显

96、将提高维修的效率。123链接第101页建立专业保全体制的重点工作建立专业保全体制的重点工作(1)保养部门与制造部门间的保养工作分配明确化。(2)重点设备的选定。(3)建立设备重点事项发生纪录表（设备履历书）。(4)改善保养作业方法，使保养作业时间标准化。(5)编订定期保养计划书。(6)自主保养各基准的制定（项目、周期、方法等）。(7)制造单位自主保养教育的实施。(8)保养人员教育训练的实施。(9)设备预算及保养费用的管理。(10)设备管理电脑化的施行。(11)建立保养相关资料的管理制度。第102页项项 目目预防预防保全保全预知预知保全保全定义定义为防止设备性能劣化或降低设备故障的概率，按事先规

97、定的计划或相应技术条件的规定所进行的维护活动，主要包括两项基本活动：（1）周期性检查；（2）有计划地修复检查出来的设备性能劣化。是指以设备状态为基础的预防维修。在设计中广泛采用监测系统，在维修上采用高级诊断技术，根据状态监视和诊断技术提供的信息，判断设备的异常。预知设备故障，在故障前进行适当维修。分析方法分析方法 根据设备修理历史纪录，估计零件使用期限 根据仪表指示，对设备进行全面评价，绘制零件的标准工作曲线图异常现象的异常现象的测定方法测定方法 定期检查、直观检查有关零件的情况，发生故障前很少有警报信号 用仪表在设备运行中连续进行监测，能早期测出即将发生的故障，故障发生前有警报信号维修费用维

98、修费用 零件更换数量大，费用高，但不用购置监测仪表 只对坏损的零件进行更换，费用低，但要购置自动监测仪表，投资较大。一般在有化工装置、自动流水线、大型设备等情况下安装TPM专业保全专业保全工作主要预防工作主要预防保全保全和预知和预知保全保全组成，通过必要的修理或停工修理，以便使停机时间减少组成，通过必要的修理或停工修理，以便使停机时间减少到最低程度。到最低程度。第103页日常专业保全的五大形式日常专业保全的五大形式计划保全计划保全专业专业点检点检针对性针对性临时修临时修理计划理计划年度普年度普修计划修计划定期定期整备整备专业专业保养保养第104页设备专业保全的具体内容设备专业保全的具体内容定期

99、保养定期检查定期修理一级保养一级保养责任人：责任人：操作工内容：内容：清洗，疏通，更换，调整间隔期：间隔期：500小时目的：目的：减轻磨损，延长使用寿命，消除事故隐患二级保养二级保养责任人：责任人：维修人员内容：内容：除一级保养内容外，要进行机械电气的一般检查和维修间隔期：间隔期：2500-2800小时目的：目的：使设备达到完好状态，延长大修理周期点检点检责任人：责任人：操作工和维修人员内容：内容：对关键部位检查间隔期：间隔期：分班，天，月进行目的：目的：发现故障征兆，以便预防维修定期综合检查定期综合检查责任人：责任人：组织专门班子内容：内容：对设备性能和精度进行综合检查间隔期：间隔期：半年至

100、一年目的：目的：保证加工精度和设备性能项修项修责任人：责任人：维修人员内容：内容：对设备进行部分分解，修复或更换磨损件，局部修理基准件，调整坐标间隔期：间隔期：根据情况目的：目的：保证设备精度，性能大修大修责任人：责任人：维修人员内容：内容：对设备进行全面分解，修复基准件，更换或修复全部不合用的零部件，修理调整电器系统，翻新外观间隔期：间隔期：视情况目的：目的：达到出厂精度第105页2)设备的维护保养保养级别保养时间保养内容保养人员备注日常维护保养每天的例行保养班前班后认真检查，擦拭设备各个部件和注油，发生故障及时予以排除，并做好交接班纪录操作者自主保全一级保养设备累计运转500小时可进行一次

101、，保养停机时间约8小时对设备进行局部解体，清洗检查及定期维护操作者为主，维修工人辅助二级保养设备累计运转2500小时可进行一次，停修时间约32小时对设备进行部分解体、检查和局部修理、全面清洗的一种计划检修工作维修工人为主，操作者参加专业保全n设备的三级保养链接第106页“三位一体三位一体”点检制及五层防护线的概念点检制及五层防护线的概念点检体系点检体系“三位一体”点检体系：岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。三个方面的人员对同一设备进行系统的维护，诊断和修理。日常点检日常点检精度测试检查精度测试检查精密点检精密点检定期点检定期点检倾向性诊断

102、倾向性诊断点检制的五层防护线第107页点检周期与业务分类点检周期与业务分类种类种类对象对象周期周期目的目的检查内容检查内容点检手点检手段段所需所需时间时间实施实施部门部门执行执行人人日常点检所有设备每日保证设备每日正常运转，不发生故障异音，湿度，加油，清扫，调整（开机检查）五官点检20分钟使用部门操作人员定期点检重点设备和预防保全对象定期一个月以上保证设备达到规定的性能测定设备劣化程度，确定设备性能（停机检查）五官和器具点检40分钟维修部门点检人员精密点检不定不定期保证设备达到规定的性能和精度对问题做深入的调查，测定，分析特殊仪器点检2小时不等维修部门专业技术人员第108页点检的五层防护系统工

103、作体系点检的五层防护系统工作体系设设备备原原有有状状态态设设备备保保持持状状态态日常点检日常点检感官点检感官点检维护保养反馈维护保养反馈专业点检专业点检重点点检重点点检解体点检解体点检精密点检精密点检简易诊断简易诊断倾向性诊断倾向性诊断技术诊断技术诊断故障分析故障分析预防维修预防维修寿命预测寿命预测精密测试精密测试精度点与性能指标控制精度点与性能指标控制第109页设备点检制的六大要求设备点检制的六大要求点检制点检制定标定标处理处理定点定点记录记录系统系统总结总结定人定人改进改进定期定期分析分析定项定项设计设计第110页如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -点检部位点检部位在编制某种

104、设备点检基准时，首先就要确定该设备需要点检的部位，也就是要确定设备的关键部位关键部位、薄弱环环节薄弱环环节，对这些部位进行故障点分析，来确定点检部位。在我们确定需要点检的部位时总结起来遵循以下几条原则：机构组件机构组件 主要指旋转部件、滑动部件、传动部件，这些部位容易因磨损、润滑不良、受外力磕碰等原因造成劣化而发生故障，如轴承、滑台等部位。结构组件结构组件 主要指连接部件、受力部件、高强度接触部件以及易受腐蚀部件等这些部件容易因松动、变形、腐蚀等原因造成劣化故障，如紧固连接螺栓、机械限位、密封件等部件。电气线路部件电气线路部件 主要指接线点、绝缘件仪表元件、检测联锁元件等，这些部件的劣化会造成

105、严重后果。其他部件其他部件 如设备先天缺陷、长期使用形成的性能逐渐劣化等部位。第111页l例如对传动部件制定点检内容时，就要包含该部位有无异物、运例如对传动部件制定点检内容时，就要包含该部位有无异物、运行时有无异响、润滑是否良好、有无振动、有无松动、间隙是否合行时有无异响、润滑是否良好、有无振动、有无松动、间隙是否合理等。理等。这些点检内容有些只需要利用简单手段不需要特定的专业知识就可以进行，有些内容要求点检内容可分为操作者点检内容操作者点检内容和维维修人员专业点检内容修人员专业点检内容。如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -点检内容点检内容l操作者点检内容操作者点检内容主要是依靠

106、人的感官进行外观检查外观检查，如检查设备的振动、异响、泄漏、异味、松动等方面异常，还包括使用简单工具的调整、紧固、加油、清扫等方面的工作，其中大部分工作由设备的操作者完成。l维修人员专业点检维修人员专业点检是根据点检部位的特性所作的检查，有些检查要依靠检测仪器完成，例如检查该部位的磨损程度、间隙大小、温度情况、压力、流量等方面指标。专业点检一般由专业维修人员完成。l确定了点检部位，下一步就要针对这些部位来确定点检内容。l点检部位可能有一个或多个点检内容，点检内容是在确定点检部位后，对该部位进行各种可能性的劣化分析各种可能性的劣化分析。第112页如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -

107、点检方法点检方法u点检方法就是确定所执行的点检内容所需的条件，是人工观察、工具测量、还是普通仪器、精密仪器，是设备处于运行状态，还是处于停机状态，还是要对设备进行拆卸等方面内容。u一般公司所制定的点检基准卡包括操作要领、设备状态、使用工具等内容，点检方法的确定。u所遵循的原则就是可操作性，例如对螺栓松动的检查，最好在紧固状态下做好标记，这样在点检时以标识线是否偏离来目视点检就具有了很强的操作性。第113页点检标准也就是点检时的判定基准，可分为两种类型：如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -点检标准点检标准一种是良否判定基准良否判定基准，如点检设备指示灯是否损坏、工作区是否有杂物等，

108、点检人员只需判断合格不合只需判断合格不合格即可格即可，这类判定基准只需确定有只需确定有无、好坏无、好坏就能够让点检人员进行操作。另一种判定基准是倾向性判定倾向性判定，如点点检设备检设备的的磨损量、间隙大小、温度、磨损量、间隙大小、温度、压力压力等指标，这类基准需要给出明确需要给出明确范围范围，如磨损量、间隙量、温度范围、压力范围等指标，点检人员利用一定的点检方法进行检查，并根据标准进行判定其劣化的倾向性，由此来决定是否对其调整或检修。第114页如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -点检人员的确定点检人员的确定u点检人员的确定就是点的分工点的分工；u从一般公司点检体系上分为两类人员的

109、点检生产操作工人的点检生产操作工人的点检维修人员的专业点检维修人员的专业点检u生产操作工人的点主要是外观的检查外观的检查，如有无损坏、变形、损坏、变形、松动、异响、污物松动、异响、污物等等；u维修人员的专业点检属于倾向性的点检倾向性的点检，如检查设备的磨损磨损程度、润滑情况、发热情况、压力范围程度、润滑情况、发热情况、压力范围等方面的内容。u点检人员的确定是根据所制定的点检内容来确定的，根据点点检内容的难易程度检内容的难易程度、所需条件来确定点检分工。u在确定人员时还应考虑到该项目的点检周期，一般定期性点检项目由维修人员来完成。u在专业点中的人员确定与维修人员的维护区域相对应，对设备做到谁维护

110、谁点检的原则，保证维修人员对设备状态的全面掌握，有利于点检内容的不断完善。第115页u点检周期的确定既要确保设备稳定运行，又要避免过多维修情况的发生。u对于生产工人的点检项目，周期一般确定为每班一次。u专业点检项目周期确定遵循以下原则：1、参照设备及部件的样本、使用维护说明书等资料中的建议进行初步、参照设备及部件的样本、使用维护说明书等资料中的建议进行初步确定。确定。2、参照平时积累的经验及各类设备部件的维修周期进行确定。、参照平时积累的经验及各类设备部件的维修周期进行确定。3、对于无依据可查的项目，可先行人为确定点检周期。、对于无依据可查的项目，可先行人为确定点检周期。u点检周期确定不一定一

111、成不变，点检周期应根据设备的使用程度、利用率、维修记录等方面信息进行必要的调整。u点检基准卡的制定是点检工作的基础，只有制定出合理的操作性强的专业点检基准，才能最大限度地发挥点检工作在设备管理中的作用。因此专业点检基准卡的内容应依据设备的状态进行动态的维护，如对点检内容的增减、对点检周期的修改等，使点检工作更为合理有效。如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -点检周期的确定点检周期的确定第116页点检的实施阶段就是点检作业的操作阶段，应包点检的实施阶段就是点检作业的操作阶段，应包括以下三个过程：括以下三个过程： 点检过程中发现问题，维修人员分析问题的劣化点检过程中发现问题，维修人员分

112、析问题的劣化程度及维修工作量可分为：程度及维修工作量可分为：这四类问题我们应分别对待。这四类问题我们应分别对待。如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -专业点检的实施专业点检的实施实际点检作业实际点检作业问题处理及反馈问题处理及反馈点检记录点检记录可立即解决且不影响暂时使用的问题可立即解决且不影响暂时使用的问题可立即解决但影响使用的问题可立即解决但影响使用的问题不可立即解决且不影响暂时使用的问题不可立即解决且不影响暂时使用的问题不可立即解决但影响暂时使用的问题不可立即解决但影响暂时使用的问题第117页第三能够找出设备薄弱环节以及缺陷所在，指导开展针对性的改善活动，以提高设备状态。通过

113、专业点检的实施，我们对设备的维护已经向预见性维修方向发展，重点关注设备的关键特性，掌握这些特性的劣化周期，合理制定检测周期，通过检测数据分析劣化程度，更科学地指导维修工作，不仅降低突发事件发生的几率，而且更科学地减少了维修费用的发生，有效避免了预防性维修中容易出现的“过维修”状态。点检点检结果结果分析分析如何开展如何开展TPM设备设备专业专业点检点检 -点检结果的分析点检结果的分析n维修技术人员须对点检记录点检记录和维修记录维修记录进行定期定期统计分析统计分析，动态管理点检工作，掌握设备频发故设备频发故障点障点以及各种劣化项目劣化项目的发展速度。n通过点检结果的分析：一方面指导编制合理的预防性

114、维修计划预防性维修计划，及时调整检修计检修计划划；第二更准确地确定点检周期点检周期及点检基准点检基准，修改点检基点检基准卡准卡内容，使点检工作更加有的放矢；第118页清洁润滑紧固调整防腐专业保养“十字”作业法第119页润滑工作的实施润滑工作的实施-润滑卡片的制定润滑卡片的制定如下表如下表润滑卡片的制定润滑卡片的制定第120页机械设备的劣化部位（1）机件滑动工作部位；（2）机械传动工作部位；（3）机件旋转工作部位；（4）受力支撑及连接部位；（5）与原料、灰尘接触、粒附部位；（6）受介质腐蚀、沾附部位。链接第121页重点设备的确定重点设备的确定-设备的分类与保全方式设备的分类与保全方式等级等级定义

115、定义保全方法保全方法A达成生产目标上影响很大 适用保全预防与预防保全方式B介于A与C之间的影响度适用预防保全方式C没有影响度适用事后保全方式重要度等级重要度等级重点设备与非重点设备的划分是选择设备修理方式的重要依据。重点设备与非重点设备的划分是选择设备修理方式的重要依据。第122页重点设备的确定重点设备的确定-判断重要的评价事项判断重要的评价事项分类分类评价事项评价事项生产（P）没有预备的设备、无法代用的设备故障率高的设备、设备状态、产出量变动大的设备品质（Q）品质影响度大的设备，设备状态、品质变动大的设备，因设备故障，发生品质变动的设备成本（C）高价材料投入的设备、需要人手的设备消费较多电力

116、、热能、水资源等的设备交期（D）生产多种产品的设备、在接近完成制程的设备，生产时机很重用的设备，该当设备故障会影响全体生产落后的设备安全（S）有关安全的设备、空调设备故障结果造成恶劣环境的设备第123页设备的分级管理1、设备ABC分级原则1）以“关键的少数、次要的多数”为理论依据2）按工作频率、设备性能、价值、重要性、安全环保等10个构成因素分成ABC三类3）采用100分制 A类：80分以上，重点设备 B类：6080分，较重点设备 C类：60分以下，一般设备4）设备部门着重抓好A类设备 车间应侧重A、B类设备的日常管理第124页表ABC设备分类标准序号构成因素评分评分标准1 1工作频率工作频率

117、（2424小时内）小时内）1212连续运转连续运转1212小时以上小时以上9 9连续运转连续运转8 8小时以上小时以上6 6连续运转连续运转8 8小时以下小时以下2 2设备性能设备性能1212大型、高精度或关键设备大型、高精度或关键设备9 9一般精度一般精度6 6粗糙粗糙3 3设备本身价值设备本身价值12125050万元以上万元以上9 910-5010-50万元以万元以6 62-102-10万元以万元以4 4对产品质量的对产品质量的影响影响1212影响极大影响极大9 9影响一般影响一般6 6不影响不影响第125页表ABC设备分类标准序号序号构成因素构成因素评评 分分评分标准评分标准5 5故障停

118、机损失故障停机损失1212很大很大9 9一般一般6 6小小6 6有无备用设备有无备用设备9 9无备用设备无备用设备6 6有，但不能及时替代有，但不能及时替代3 3车间有备用设备车间有备用设备7 7故障频率故障频率9 9多多6 6一般一般3 3少少1 1很少很少8 8修理难度修理难度9 9很难很难6 6较难较难3 3较易较易第126页表ABC设备分类标准序号序号构成因素构成因素评评 分分评分标准评分标准9 9备件情况备件情况9 9特种设备而且难购特种设备而且难购6 6有备件，但要外购有备件，但要外购3 3修机就可以加工修机就可以加工1010公害及危险性公害及危险性4 4很大很大3 3一般一般2

119、2没有没有第127页2、设备的分级管理表设备分级管理内容代代号号重点设备重点设备标志标志日常日常保养保养日常保日常保养标准养标准定期保定期保养标准养标准检查检查标准标准故障故障分析分析运行运行记录记录A特定特定标准标准B一般一般标准标准C注：表中注：表中“”表示需要，表示需要， “”表示不要表示不要第128页ABC管理法在备件管理中的应用管理法在备件管理中的应用备件的备件的ABC管理法，是物资管理中管理法，是物资管理中ABC分类控制在备件管理中的应用。分类控制在备件管理中的应用。它是根据备件的品种规格、占用资金和各类备件库存时间、价格差异等它是根据备件的品种规格、占用资金和各类备件库存时间、价

120、格差异等因素，采用必要的分类原则而实行的库存管理办法。因素，采用必要的分类原则而实行的库存管理办法。 (1) A类备件类备件其在企业的全部备件中品种少，占全部品种的其在企业的全部备件中品种少，占全部品种的1015，但占用的资金数额大，一般占用备件全部资金的但占用的资金数额大，一般占用备件全部资金的80左右。对于左右。对于A类备类备件必须严加控制，利用储备理论确定适当的储备量，尽量缩短订货周期，件必须严加控制，利用储备理论确定适当的储备量，尽量缩短订货周期，增加采购次数，以加速备件储备资金的周转。增加采购次数，以加速备件储备资金的周转。 (2) B类备件类备件其品种比其品种比A类备件多，占全部品

121、种的类备件多，占全部品种的2030，占用的，占用的资金比资金比A类少，一般占用备件全部资金的类少，一般占用备件全部资金的15左右。对左右。对B类备件的储备可类备件的储备可适当控制，根据维修的需要，可适当延长订货周期、减少采购次数，做适当控制，根据维修的需要，可适当延长订货周期、减少采购次数，做到两者兼顾。到两者兼顾。 (3) C类备件类备件其品种很多，占全部品种的其品种很多，占全部品种的6065，但占用的资金很，但占用的资金很少，一般仅占备件全部资金的少，一般仅占备件全部资金的5左右。对左右。对C类备件，根据维修的需要，类备件，根据维修的需要，储备量可大一些，订货周期可长一些。储备量可大一些，

122、订货周期可长一些。 究竟什么备件储备多少，科学的方法是按储备理论进行定量计算。以上ABC分类法，仅作为一种备件的分类方法，以确定备件管理重点。在通常情况下，应把主要工作放到A类和B类备件的管理上。第129页设备维修履历资料卡的建立设备维修履历表第130页STEP计划保全（重要零部件样板）计划保全（重要零部件样板）计划保全（设备样板）计划保全（设备样板）推进内容推进内容1重点零部件的选定重点零部件的选定基本条件及现状基本条件及现状的差异分析的差异分析制作设备账目及维护现象把握设备评价实施设定保全目标故障等级定义及设定2现状保全方法的改善现状保全方法的改善基本条件及现状基本条件及现状的差异对策的差

123、异对策基本条件整理防止类似事故的再发薄弱点改善及延长寿命PROCESS故障递减改善3保全基准的做成保全基准的做成基本条件基准的基本条件基准的做成做成定期保全准备活动制定，整顿基准类精华保全的效率化4寿命延长，弱点对策寿命延长，弱点对策寿命延长寿命延长对象分类，选定确立改良方案及设计施工，效果分析及图纸整理水平展开及MP资料化5点检，诊断的效率化点检，诊断的效率化点检，准备的效点检，准备的效率化率化导入设备诊断技术选定预知保全对象设备确立预知保全业务体系开发诊断器械，诊断技术6设备综合诊断设备综合诊断设备综合诊断设备综合诊断计划保全体制的评价提高保全性的评价提高可靠性的评价COST DOWN 的

124、评价7设备的极限使用设备的极限使用设备的极限使用设备的极限使用构筑故障数据管理系统构筑设备预算管理系统图纸管理，资料管理专专业业保保全全的的展展开开步步骤骤专业保全的推进内容及步骤第131页1.预防保全2.事后保全3.改善设备保全记录设备保全记录记录NO月 日科长科长作业长作成者年 月 日工 厂 名 费 名发生时间生产CODE年 月 日作业开始时间年 月 日件 名部 位01 生产停止02 生产费停止作业完了时间月 日 点生产停止时间 时间现象状况(哪个地方 什么状况, 尽可能 用图表示)原因措施对策(怎样 处理的, 为什么发生,今后怎样作好, 自己了解的范围内记录)保全费交替部品费员社内工时时

125、间 人外购费员故障现象结合CODE 1.润滑供给 中断 2.油不足 3.维持体 4.匹配不良 5.调试不良 6.旋转不良 7.动作不良 8.两性不良 9.压力异常10.温度异常11. (異常)12.焊接错位13.松动14.磨损15.均热16.歪17.破损18.变形19.脱落20.耗损21.错位22.腐蚀23.泄露24.堵塞41.段落42.断线43.接地44.接触不良45.绝缘不良51.停电52.短数保全区分1.预知保全项目 (E1)2.定期保全项目 (E2)3.日常保全项目 (E3)4.BM项目 上要 追加的 (B1)5.BM项目 (B2)计划年月日完了年月日改善记录NO.永久对策要不 年 月

126、 日年 月 日保全技术情 报要 不发行年月日发 行 者保全情报NO.年 月 日年 月 日设备保全 记录参考附件：第132页保持保持活动活动日常维修日常维修正常运转正常运转正确地操作 、程序调整 发现潜在的缺陷处置加油 紧固提高强度问题早期发现迅速处置对劣化的日常点检小维修定期点检重点检查突发修理不定期维修定期检查 定期维修清扫控制状态的开发减轻负荷提高精度检查作业的改善提高维修质量维修作业的改善定期维修定期维修预防维修预防维修故障维修故障维修改良保全改良保全改良保全改良保全000 设备综合设备综合效率提高效率提高改善改善活动活动自主保全自主保全000000000000000计划保全计划保全0

127、0操作者操作者保养者保养者第133页效效 率率 中中 心心重点改善重点改善TPMTPM的展开的展开第134页通过个别改善实现通过个别改善实现通过个别改善实现通过个别改善实现TPMTPMTPMTPM全员参与的主题全员参与的主题全员参与的主题全员参与的主题拓展拓展拓展拓展TPMTPMTPMTPM的内容：全面企业管理思想的内容：全面企业管理思想的内容：全面企业管理思想的内容：全面企业管理思想提高员工解决问题的能力提高员工解决问题的能力提高员工解决问题的能力提高员工解决问题的能力塑造积极进取的企业文化塑造积极进取的企业文化塑造积极进取的企业文化塑造积极进取的企业文化重点改善的意义及作用重点改善的意义及

128、作用第135页全员改善提案活动全员改善提案活动全员改善提案活动全员改善提案活动部门课题改善活动步骤部门课题改善活动步骤部门课题改善活动步骤部门课题改善活动步骤个别改善推进个别改善推进个别改善推进个别改善推进重点改善活动内容重点改善活动内容第136页改善提案活动定义公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营品质、提高公司管理水平的革新建议，改进意见和发明创造等的活动。特点制度化的奖励措施鼓励改善提案的自主实施不限定提案内容提案内容不以经济效益为追求目标第137页改善提案活动作用培养员工改善意识改进员工精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化提高员工

129、综合能力改善设备的运行条件，提高效率消除各种浪费，降低成本第138页改善提案活动方法一.解决对活动的认识问题数量与质量份内与份外活动的持续开展奖励机制的合理运用结论的公正性二.开展各类评比和展示活动营造一种良好的改善气氛员工从中体验到成就感提供相互学习和借鉴的园地营造全面改善的公司面貌，展示企业积极向上的文化第139页改善提案活动方法三.培养员工强烈的问题和行动意识全员参与，领导率先现场指导计划跟踪，验证及时奖励四.激活改善提案活动的原则把握原则上不拒绝任何提案激励措施及时兑现建立改善提案台帐逐渐标准化链接第140页姓名班组课题时间改善类别质量效率成本其他改善前改善后改善效果评价备注员工提案表

130、第141页步步 骤骤活动内容活动内容准备阶段（P）第一步：对象设备、生产线的选定l瓶颈线、工程设备中损失较多的项目l水平开展价值较大的项目l使自主保全的对象和设备相一致的1-3阶段先行第二步：组成研究小团队l部门管理者作为领导（部门的样板以部长为领导，科的样板以科长为领导）l加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战l小团队在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失的把握l把握并明确损失的现状l分析损失数据，没有数据的先收集数据实施阶段（D）第四步：完善课题及设定目标l根据现状的调查结果，选定改进的课题l以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间l确定各损失的负责人第五步：制定计划草案l

131、形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划l最高领导审核第六步：解析及对策草案评价l为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价l追求直至目标完成为止的改善方案l寻求以高层领导审核、发表会等方法进行充实第七步：改善实施l以对策草案为依据实施对策l必要的场合进行预算处理检查阶段（C）第八步：效果确认l改善实施后，确认对各损失的效果l如果效果不明显，则重新制定改善计划提升阶段（A）第九步：固化，标准化l切实实行技术对策（为防止回到原点而进行的物质性对策）l实行作业标准，保全标准等必要的标准化l为防止再次发生进行教育l最高领导审核第十步：水平展开l同一生产线

132、、工程、设备的水平展开l下一生产线的选择，改善活动的开展(注)小团队成员在活动中要为技术上的解析，检查，改善的支援和内容的充实发挥集体力量（二二）小小团团队队个个别别改改善善活活动动的的实实施施步步骤骤第142页个别改善的八个步骤8.8.制定预防措施制定预防措施制定预防措施制定预防措施1.1.从问题中选择课题从问题中选择课题从问题中选择课题从问题中选择课题2.2.决定改善活动的目决定改善活动的目决定改善活动的目决定改善活动的目标标标标3.3.制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划4.4.现状调查和分析现状调查和分析现状调查和分析现状调查和分析5.5.研究和提出对策研究和提出对策研究和

133、提出对策研究和提出对策6.6.对策实施对策实施对策实施对策实施7.7.对策对策对策对策A A效果确认效果确认效果确认效果确认PDCA第143页第144页个个 别别 改改 善善 的的 实实 施施 内内 容容1故障/停机损失2换装和调试损失3空闲和暂停损失4减速损失5质量缺陷和返工6启动损失第145页n 故障的定义和分类故障的定义和分类1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况 (Equipment losses its specified functions)2. 语源 : 人为的 故故 意 引起的 障障 碍3. 两种故障类型 1）功能丧失型故障-设备的功能突发性地完全丧失（不能运行或全

134、部产品都成为不良品） 2）功能低下型故障-设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象，引起损失最终使设备完全丧失功能。第146页* * 即使大缺陷没有，即使大缺陷没有， 但缺陷还在成长但缺陷还在成长( (小缺陷小缺陷 - - 中缺陷中缺陷 - - 大缺陷的顺序大缺陷的顺序) )中缺陷微缺陷大缺陷（故障）明显缺陷潜在缺陷n 故障来源于微缺陷故障来源于微缺陷缺陷成长理论缺陷成长理论q 缺陷定义 ：引起故障，品质等损失的设备方面的原因：大缺陷：单独引起故障，品质损失的设备方面的原因中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起损失的设备方面的原因。微缺陷：现在对设备、故障，品质不良等损失没有影响，但将来

135、能够发展成为大缺陷、中缺陷，引起的损失的设备方面的原因设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了，此即缺陷第147页n 故障为故障为“0 0”的原则的原则 把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态, , 防止故障的扩散防止故障的扩散!故障 是冰山的一角 灰尘, 污染, 原料，接触 磨擦, 摇晃, 松动, 露出 腐蚀, 变形, 裂缝, 破裂 温度, 震动, 异常音等现象 潜在缺陷故障故障微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大 第148页n 零故障的基本思考方向零故障的基本思考方向F设备的故障是人为引起的F改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故

136、障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷第149页零故障的步骤零故障的步骤制造部门的职责制造部门的职责保全部门的职责保全部门的职责1.过去的故障整理l再发，突发分类l难易度分类（自主保全是否可能）l发生部位分类l故障类型分类l把握制造责任的错误及处置（教育，防呆措施等）l用自主保全方法处理今后故障l根据保全记录，整理出再发故障l已经采用临时处置的，进行永久对策2.故障解析和总点检l修正再发故障的解析l新故障的彻底对策l解析自己引起的故障问题l反复问为什么l类似设备的点检及原因纠正l彻底进行解析与指导l确认修理错误及处置l（技能教育训练）3.排除强制

137、劣化l恢复已放置的恶化l进行彻底清扫，发现异常l基本条件配备（根治污染源，排除强制劣化，补油，紧固）l使用条件的学习l异常管理指导l使用条件的整理和指导l排除目视不到部分的强制劣化l早期修复明显的劣化4.弱点研究l改善使基本条件容易维持的方法（发生源对策，困难场所对策）l整理并修正设计上的弱点l寿命延长对策的检讨l机构改善5.基准书的制订及管理（含不良，故障排除方法）l自主保全基准书的制订l根据确认清单点检及修复劣化现象l根据设备总点检发现异常，并修正l制订定期保全基准书（各设备，构成部件的寿命的把握）和恢复劣化l明确设备精度和品质特性之间的关系6.保全的效率化l充实目视管理提高保全性7.预知

138、保全的展开l监视简易诊断机器状态和倾向管理l用精密诊断机器l把握劣化和预测寿命第150页故故 障障 零零 化化 的的 五五 条条 对对 策策基本条件准备使用条件遵守劣化复原设计上弱点改善技能向上运转部门保全部门（自主管理）（专业保全）第151页设备清扫设备清扫发生源防止发生源防止对策对策锁定锁定防止松动防止松动对策对策加油加油保持加油处保持加油处所的干凈所的干凈改善加油改善加油方式方式设定清扫设定清扫, ,加油基准加油基准设定设计能力及负设定设计能力及负载的界值载的界值研究超负载运转弱研究超负载运转弱点对策点对策设备操作方法的标设备操作方法的标准化准化设定与改善零组件设定与改善零组件, ,零件

139、的使用条件零件的使用条件设定与改善施工设定与改善施工基准基准安装安装, ,配管配管, ,配线配线运转振动部位的运转振动部位的防振防振, ,防水防水环境条件的整备环境条件的整备, ,尘尘埃埃, ,温度温度, ,振动振动, ,冲击冲击共通组件的五感检共通组件的五感检点及劣化部位的摘点及劣化部位的摘出出设备固有项目的五设备固有项目的五感检点及劣化部位感检点及劣化部位的检出的检出日常检点基准的设日常检点基准的设定定故障处所故障处所MTBFMTBF分分析及寿命推定析及寿命推定更换更换, ,界限值的设定界限值的设定设定检点设定检点, ,检查检查, ,更更换基准换基准检讨异常征兆的掌检讨异常征兆的掌握方法握

140、方法检讨劣化预知的征检讨劣化预知的征兆及测定方法兆及测定方法分解分解, ,装配装配, ,测定测定, ,更换更换方法的基方法的基准化准化使用零件使用零件的共通化的共通化工具器具工具器具的改善专的改善专用化用化从结构方从结构方面改善容面改善容易修理的易修理的设备设定设备设定预备品的预备品的保管基准保管基准为延长寿为延长寿命命, ,提升强提升强度的对策度的对策结构结构, ,构造构造材质材质, ,形状形状呎寸精密呎寸精密度度组合精密组合精密度度组合强度组合强度耐磨耗性耐磨耗性耐腐蚀性耐腐蚀性容量容量动作应力动作应力的减轻对的减轻对策策缓冲超过缓冲超过应力的设应力的设计计操作失误操作失误的原因分的原因分

141、析析操作盘的操作盘的设计改善设计改善连结设置连结设置附加附加采用采用“愚巧愚巧法法”的对策的对策目视管理目视管理的实施的实施操作操作, ,调整调整方法的基方法的基准化准化修理失误的修理失误的原因原因容易导致失容易导致失误的零件形误的零件形状及组合方状及组合方法之改善法之改善预备品的保预备品的保管方法管方法道具工具的道具工具的改善改善故障排除的故障排除的程序化程序化, ,容易容易化对策化对策( (目视管理目视管理) )能力提升能力提升劣化复原劣化复原运转运转课题课题保全课题保全课题基本条件的基本条件的整备整备使用条件的遵守使用条件的遵守劣化的发劣化的发现及预知现及预知维修方法维修方法的设定的设定

142、弱点对策弱点对策操作失误的操作失误的防止防止修理事务的修理事务的防止防止设备零设备零故障故障的五个的五个对策对策运转运转 操作操作 检点检点, ,加油加油更换更换 调整调整 发现异常征兆发现异常征兆检点检点, ,检查检查, ,测定测定, ,诊断诊断, ,修理修理整备整备, ,故障排除故障排除, ,故障解析故障解析第152页故 障 形式 故 障 原 因对 策故障部门直接原因(1次 原因)1.旋转机械 轴承,机壳 齿轮,接头 架台,基础 等2.塔槽類 本题,档板,梯子, 架台 等3.热 交流 外桶, 管板, 电热管,切断板 等4.管道 管, 阀门,接头, 支持5.电机 旋转部, 轴承 等6.配线

143、开关7.机械8.其他 现 象1.磨损2.腐蚀3.弯4.脱落5.歪曲6.变形7.疲劳8.均热9.破损10.剥离11.漏出12.堵塞13.受损14.耗损15.16.接头17.振动18.移动19.发热20.带热21.断油22.23.动作不良24.接触不良25.漏电26.段落27.绝缘不良28.断线29.接地30.爆破31.其他故障的 程度1.修复 不可以 2.部品交换 修理可以3.一部分 保修 修理 可以4.全面 交换5.全面修理故障 发生 时分1.稼动时2.运行中3.日常点检 发现4.定期点检 发现故障 频率1.第一个 故障2.偶尔 故障3.其他故障引起的影响1.生产有影响2.生产无影响2次 原因

144、1.设备计划费2.设计3.材质4.制作 组立5.设置6.收纳检查7.点检计划8.点检作业9.修理计划10.修理作业11.润滑12.运行(误操作)13.损失(消除)14.搬运作业15.试运行16.自然劣化(寿命)17.环境不良18.物性引起的19.过负荷20.不可抗拒天灾 等1.机械置 设计 设置上的 技术性 缺陷2.保全 管理上的 技术性 缺陷3.故障对策的 技术性 缺陷4.故障油的 技术性 缺陷5.厂家的 技术性 缺陷(A)技术性 原因1.技术性 知识的 缺乏(无知)2.设备基准的 误解 (不理解, 轻视)3.训练不熟练,恶习4.经验不足,无经验 技术性 缺陷5.不注意(知道,但是 不做)(

145、B)教育性 原因基础 原因1.最高管理者的 责任感 不足2.设备管理组织的 缺陷3.技术教育的 不备4.设备基准管理制度 的 不明确5.点检制度的 缺陷6.反馈 制度的 不备7.适当配置, 人事 管理的 不备8.勤劳欲望的 消沉9.生产计划的 不备10.对策预算的 不备(C) 管理性 原因(A)技术性 对策1.设计的 改善2.设备的 改善3.保全制度的 确立4.设备基准的 改正5.作业方法的 改善6.材质7.设备 更新8.部品 交换(B)教育性 对策1.技术性 教育的 充实2.机械修理方法的 教育 训练3.点检 检查方法的 教育 训练4.运行方法(级方法)的 教育训练5.本人的 自觉(C) 管

146、理性 对策1.最高管理职的 责任意识2.保全管理职的 改善3.教育制度的 充实4.对策的 立即 实施5.人事管理的 改善6.勤劳欲望的 向上故障 要素的 检查要点参考附件：第153页设备故障改善管理的基本程序设备故障改善管理的基本程序失效分析失效分析改进设计改进设计设计制造商设计制造商信息反馈信息反馈设备管理部门设备管理部门处理效果评价处理效果评价设备故障处理设备故障处理设备故障分析设备故障分析设备故障统计设备故障统计设备故障收集设备故障收集紧急处理紧急处理调查及修理记录调查及修理记录第154页。确认故障管理的重点。确认故障管理的重点。紧密结合企业生产实际和设备状况，确定故障管理的重点。做好设

147、备故障记录。做好设备故障记录。做好设备的故障记录，填好原始凭证，保证信息的及时性和准确性。采用检测仪器和诊断技术，对重点设备的重点部位进行有计划的监测活动，以发现故障的征兆和劣化信息。一般设备也要通过人的感官及一般检测工具进行日常点检。巡回检查，定期检查（包括精度检查），完好状态检查等。监测重点设备的重点部位监测重点设备的重点部位这涉及不同的知识领域和丰富的经验，需要掌握设备的构造原理，电器知识，液压技术等。通常把常见的故障，分析步骤，产生原因，消除办法等汇编起来，形成故障查找逻辑分析程序图或框图，以便迅速正确地找出故障原因和部位。建立故障查找逻辑程序建立故障查找逻辑程序针对故障原因，类型，不

148、同设备的特点，建立适合本厂的设备维修制度。做好宣传教育工作，调动全员参加故障管理工作，使操作人员和维修人员自觉对设备故障进行认真记录，统计和分析，提出合理化建议，形成故障维修的业务保障体系。充分调动员工参加故障管理充分调动员工参加故障管理通过对故障数据的统计，整理，分析，计算出各类设备的故障频率，平均故障间隔期，分析单台设备的故障动态和重点故障的原因，找出故障的发生规律，以便安排预防修理和改善措施计划，还可作为修改定期检查间隔期，检查内容和标准的依据。开展故障统计，整理与分析工作开展故障统计，整理与分析工作建立设备建立设备维修管理维修管理制度制度全面设备故障改善管理的主要内容全面设备故障改善管

149、理的主要内容第155页设备故障的分析要正确分别故障的现象及统计概率，故障的原因及统计概率。设备故障的分析要正确分别故障的现象及统计概率，故障的原因及统计概率。123事例事例12313第156页切换的改善方法1、作业切换时间的形态生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：形态一：模具、刀具、工装夹具的切换形态二：基准变更的切换形态三：组装生产之零部件、材料的切换形态四：制造前的一般准备作业第157页2、作业切换时间的构成分析（1）内部时间必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间；外部时间即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间。作业切换时

150、间内部切换时间外部切换时间第158页3、缩短作业切换时间（1）迈向快速切换的三个阶段阶段一：传统的切换阶段二、个位分钟阶段三、瞬间切换 （2）缩短切换时间应考虑的课题为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。明确问题发生的哪里作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）设备（精度）上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系）技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方）作业管理上的问题（如何评价）作业标准化有标准，但没有彻底执行。没有标准化。研讨调整方法与实现第159页切换作业的项目所占时间的比例序号项目时间比例1准备材料、工装夹具20%2工装夹具、模具

151、及刀的安装、拆卸20%3决定尺寸10%4试作、调整50%链接第160页（3）缩短切换时间的步骤步骤一：对步骤一：对“切换作业切换作业”进行分析进行分析切换作业时，作了些什么操作什么操作花费时间每次进行切换作业，所花时间都有不小差异。切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。是否有较多的卸螺丝、拧螺栓的作业。这项调整工作是否只有1个人（极个别人）能作。应该事先准备或确认的工作是什么？必要的工装夹具计测器、模具的放置场所必要的零部件种类、数量等等按照3不原则进行确认：不寻找（物品、工具、零件）不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动。）不乱用（不使用标准以外的工具。）第161页设备号T105

152、工序名注塑1#测时人组长品名月日切换时间时间(分)1020304050前后XY3/301510”YZ3/302020”ZA3/301415”AX3/302450”切换作业记录表切换作业记录表第162页切换作业分析表设备号T105工序名注塑1#测时人组长品种（前后）AX切换时间2836”人数2序切换作业时间切换区分改善建议内部外部1去取工具108”专用工具车2去取清单220”专用台车3。 。4合计2836”1315作业外部化第163页步骤二：研讨外部与内部作业步骤二：研讨外部与内部作业以现在的设备、工装夹具为前提，在现阶段可能的范围内，明确外部作业与内部作业。明确作业名及顺序设定外部作业名及顺序

153、设定内部作业名及顺序研讨作业的有效性某些作业排除的可能性研讨作业方法的有效性现作业方法是否适当是否变动因素较少作业上有无困难改善的要点是什么作业方法是否统一作业要点是什么研讨作业顺序现作业顺序是否良好顺序变换的必要性实施并行作业的状况如何研讨作业分担作业范围的分担人员的配备第164页步骤三：内部时间变为外部时间步骤三：内部时间变为外部时间猛一看是内部作业的部分，也许可以转为外部作业。仔细观察所有内部作业，尽可能地转化为外部作业。成套安装工装夹具、计测器共通化与“一触即可”排除调整使用特种工装步骤四：缩短内部时间步骤四：缩短内部时间是否还有紧固螺丝的的作业，只要1圈就可以了吗。采用不用螺丝的插入

154、方式能否废除调试作业能否将前后作业改为并行作业步骤五：缩短外部时间步骤五：缩短外部时间彻底实施5S，尤其是整理、整顿。专用工具车、台车必要时设定切换专用工具第165页外部作业彻底进行作业准备事项不寻找不移动不乱用工具类（种类/数量）场所放置方法整理/整顿作业顺序附属设备的事前准备工装夹具点检计测器具模具预热成套安装内部作业作业面排除重做（返工）基本作业彻底顺序方法统一作业分担作业的有效性并行作业简化作业人员安装的容易化成套安装排除模具、工装夹具、计测器紧固方法减少紧固器具研讨模具、工装夹具的形状与机构采用特种工装重量模具、工装夹具共通化模具、工装夹具部分共通化互换性调整排除调整工装夹具的精度设

155、备的精度基准面计测方法简易化标准化数值化选择化计量具第166页实例1 改进部件和工具的运输改进前的程序改进后的程序1.机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上2.吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下3.吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上4.新的模具安装，启动机器该切换过程中涉及到两次起吊作业，然而此操作过程中机器是停机的1.在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边2.机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边3.吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机4.机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域该顺序中尽管有多次起吊作业，然而重要的一点是停机时间缩

156、短了第167页每种型号一种TOOL:需要先更换TOOL才能换产品标准的TOOL:不需要拆除TOOL就能换产品实例2 内部转化为外部第168页实例3 改进部件专用车改进前改进后储存在带轮子的架子上-不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什幺样的产品第169页（4）缩短切换时间的法则法则一：平行作业法则二：手动，脚勿动法则三：使用专用的工装具法则四：与螺丝不共戴天法则五：不要取下螺栓、螺丝法则六：基准不要变动内部作业转外部作业不要拆卸整个模具模具的高度标准化使用样板

157、取消刻度式或仪表式的读取数值方式法则七：做好事前准备标准化设置换模专用台车第170页第171页技技 术术 中中 心心设计初期设计初期TPMTPM的展开的展开第172页防错法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。 防错法概述防错法概述第173页POKA-YOKE的四种模式的四种模式POKA-YOKE针对不同的过程和失误类别，针对不同的过程和失误类别，分别采用不同的防错模式，分别是：分别采用不同的防错模式，分别是：1、有形POKA-YOKE防错。3、编组和计数式、

158、编组和计数式POKA-YOKE防错。防错。2、有序、有序POKA-YOKE防错。防错。4、信息加强、信息加强POKA-YOKE防错。防错。零缺陷措施零缺陷措施第174页防错思路目标方 法评价削除消除可能的失误通过产品及制造过程的重新设计,加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤,实施工业工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除使用计算机软件,在操作失误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好第175页品品 质质 中中 心心品质保全品质保全TPMTPM的展开的展开

159、第176页瞬间停止瞬间停止故障故障 0 0化化一一般般管管理理MP活活动动重重点点改改善善自自主主管管理理专专业业保保全全品质保全品质保全不良不良 0 0 化化高效率生产系统高效率生产系统灾害灾害 0 0化化意识意识 / 5 / 5 S / S / 教育教育 训练训练品质保全的位置顾客满意第177页第178页PM分析法分析法一一 .PM分析的定义分析的定义PM分析是由白势国夫（日本分析是由白势国夫（日本TPM界享有盛名的专家）创界享有盛名的专家）创立的，他给分析法下了这样一个定义：所谓立的，他给分析法下了这样一个定义：所谓PM分析法就分析法就是把慢性不良，不合适的现象，进行原理，原则上的物理是

160、把慢性不良，不合适的现象，进行原理，原则上的物理分析，使现象的结构变得明显的解析方法。分析，使现象的结构变得明显的解析方法。二二.PM分析在分析在TPM中的作用中的作用PM分析是消除慢性不良的方法。实施分析是消除慢性不良的方法。实施TPM可以改善阻碍可以改善阻碍设备效率的七大损失，以发挥设备的最大效率，而在设备效率的七大损失，以发挥设备的最大效率，而在TPM中，针对慢性不良和损失所做的中，针对慢性不良和损失所做的“个别改善个别改善”是相当重要是相当重要的活动。的活动。在对质量问题的分析上，传统与习惯性的思维，都是从现在对质量问题的分析上，传统与习惯性的思维，都是从现象去观察和分析原因，这虽能解

161、决当时的问题，但无法防象去观察和分析原因，这虽能解决当时的问题，但无法防止慢性不良的发生，而要做到零缺陷的质量管理，就需要止慢性不良的发生，而要做到零缺陷的质量管理，就需要从从PM分析着手。分析着手。实施实施PM分析，可以彻底解决慢性不良及故障，从而改善分析，可以彻底解决慢性不良及故障，从而改善企业体质。企业体质。第179页P:Phenomenon(P:Phenomenon(现象现象) )P:Physical(P:Physical(物理物理, ,实事求是实事求是) )M:Mechanism(M:Mechanism(机制或机理机制或机理) )M:Man(M:Man(人人) )M:Machine(

162、M:Machine(机器设备机器设备, ,制具制具) )M:Material(M:Material(材料材料) )M:Method(M:Method(工作方法工作方法) )W:Why(W:Why(为什么为什么) )2PW5MPM分析第180页简单的简单的PM案例说明：案例说明：现象现象物理的分析物理的分析成立的条件成立的条件后续展开说明后续展开说明脚踏车脚踏车后轮的后轮的煞车效煞车效果不好果不好煞车来令片煞车来令片与与煞车毂间磨煞车毂间磨擦力太小擦力太小1.煞车来令片与煞车毂煞车来令片与煞车毂之接触面积太小。之接触面积太小。2.施予来令片的力量太施予来令片的力量太小。小。3.来令片和煞车毂之间

163、来令片和煞车毂之间有物体存在造成磨擦力有物体存在造成磨擦力变小。变小。4.5.依据成立的条件，检依据成立的条件，检讨设备、治工具、材讨设备、治工具、材料、方法与人的关联料、方法与人的关联性及相关基准值的检性及相关基准值的检讨，把不正常的部分讨，把不正常的部分列出来，并实施复原列出来，并实施复原与维持。与维持。第181页不正常项目原因验证要因的对策方法螺栓的松动振动造成松动原本没有固定生锈造成松动是异常振动吗紧固力是否适当生锈原因实施振动源对策振动下不引起松动的对策（使用防松动螺栓）适当紧固力来加固防锈对策轴的卡住润滑不足造成卡住粉末、垃圾的进入造成卡住表面剥离造成卡住润滑的量、路径粉末、垃圾的

164、防止轴的材料热处理轴承受的力适当润滑量的对策润滑路径的对策粉末、垃圾的发生源对策加装防护罩、防护垫改变轴的材料热处理异常加压源对策 改善方案的例子第182页5W5W连问五次为什么？（连问五次为什么？（ 5W分析法）一种根本系统解决问题的办法丰田汽车公司前副社长丰田汽车公司前副社长大野耐一大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因曾举了一个例子来找出停机的真正原因有有一一次次，大大野野耐耐一一在在生生产产线线上上的的机机器器总总是是停停转转，虽虽然然修修过过多多次次但但仍仍不不见见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问问“为什么机器停了为什么机

165、器停了? ?”答答“因为超过了负荷，保险丝就断了。因为超过了负荷，保险丝就断了。”问问“为什么超负荷呢为什么超负荷呢? ?”答答“因为轴承的润滑不够。因为轴承的润滑不够。”问问“为什么润滑不够为什么润滑不够? ?” 答答“因为润滑泵吸不上油来。因为润滑泵吸不上油来。”问问“为什么吸不上油来为什么吸不上油来? ?”答答“因为油泵轴磨损、松动了。因为油泵轴磨损、松动了。”问问“为为什什么么磨磨损损了了呢呢? ?”再再答答“因因为为没没有有安安装装过过滤滤器器，混混进进了了铁铁屑屑等等杂杂质。质。”经过连续五次不停地问经过连续五次不停地问“为什么为什么”, ,才找到问题的真正原因和解决的方才找到问题

166、的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。法，在油泵轴上安装过滤器。如如果果我我们们没没有有这这种种追追根根究究底底的的精精神神来来发发掘掘问问题题，我我们们很很可可能能只只是是换换根根保保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。第183页5W5W连问五次为什么？（连问五次为什么？（ 5W分析法）一种根本系统解决问题的办法车间有一滩油车间有一滩油-为什么？为什么？ 把它清理掉把它清理掉因为机器漏油因为机器漏油-为什么？为什么？因为垫圈劣化了因为垫圈劣化了-为什么？为什么？ 换垫圈换垫圈因为所购的垫圈原料为次品因为所购的垫圈原料为次品- - -为什么？为什

167、么？ 买更好的垫圈买更好的垫圈因为它的价码不错因为它的价码不错-为什么？为什么？因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定. . 改变采购政策改变采购政策其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于

168、行动行动第184页5W5W连连问五次为什么？问五次为什么？（ 5W分析法）一种根本系统解决问题的办法数控车床数控车床PCPC机电路板烧毁机电路板烧毁温度过高压力过大空气不流通空气不流通滤网结尘滤网结尘重复发生的风险不断降低针对该问题采取措施，每月定期清扫滤网，并纳入设备预防性保养计划中。问题得到彻底解决！第185页教教 育育 中中 心心教育训练教育训练TPMTPM的展开的展开第186页教育训练的基本教育训练的基本OJTOJT和自我开发和自我开发 教育训练是以“将员工个人能力（技能）的提高直接联系到企业效益的提高，同时，在个人方面还联系到生活和工作的成就感”的思维方式为着眼点，把履属于直接上级的

169、 OJT(On the Job Training)和自我开发作为教育活动基本。 当然，为提高教育训的效率，推进Off JT和支援活动也是非常重要的。为达成这些目的，生产线管理者/班组长必须自觉培养手下。第一、通过TPM 活动，使其成为设备方面的专家。第二、全力进行长期展望和适应现场要求方面的人才的培养。 技能技能 对业务的处理能力叫做技能(skill)。它是在对所有现象体会的知识经验的基础上，能够正确和条件反射型（不用思考）的行动，并且能够长期维持的力量。也就是说对异常现象的反应时间越短，其能力越突出。 这些需要丰富的技能和经验、信息的积累才能够正确判断和行动。这些都需要通过良好的教育和指导、

170、本人有这样的欲望才能实现的，这种教育方法称之为“体验“。教育训练的基本知识教育训练的基本知识第187页真正的技能真正的技能 和和 它的简单三阶段它的简单三阶段(1)什么叫真正的技能?(2)技能的简单三阶段把已定下来的条件(必要条件、充分条件)基于原理、原则以最好的方法能够反射性地再现的能力. 会知（学习的能力）会做（实践的能力）会教（指导的能力）第188页1 STEP ：设定根据对教育训练现象的调查确认的方针 和重点推进对策2 STEP ：建立提高运转、保全技能向上的训练体系。3 STEP ：实施运转、保全技能向上方面的训练4 STEP ：能力开发培养体系的建立及展开5 STEP ：创造自我开

171、发环境6 STEP ：探讨活动评价和日后的推进方向 教育训练教育训练6 STEP体系事例体系事例第189页工作教导四步驟说给他听做给他看让他做看看回馈更正第190页1：OPL的定义的定义,目的目的,作用作用,特点特点 l定定义义：也也叫叫一一点点通通,点点滴滴教教育育,是是一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种用用以以交交流流和和培培训训的的工工具具。因其培训地点一般是选在班班前前会会，时间也以不超过10分钟左右的规定被称为10分钟教育。其内容主要是有关生产线的问题及改善,包括改改进进、问问题题解解决决、操操作作维维护护技技巧巧、知识、安全等知识、安全等. l作作用用：能够令新员工尽快掌握

172、规范操作流程，老员工能够更好的提高工作效益，调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程。还可以培养出多技能的人才，推动技能四星活动。l特特点点：其制作方法是经过具有权威性的专家们总结经验，并经过实施实践出来的标准格式。按照其制作方法要求编辑。活用活用OPL(OPL(单点教育训练）单点教育训练）（One Point Lesson Training)One Point Lesson Training)l目的目的:在短时间内增加知识和技能,这些知识和技能常常是员工随时可能用到的,并能增加员工的责任感.第191页OPLOPL单点教材编辑单点教材编辑1111要点要点1.确定主题主题2.让亲身实践过的人来

173、写亲身实践过的人来写，如果有困难，可以让技术人员来协助。3.不必费太多的时间，每份教材平均用30-60min左右完成。4.目标是每天做一次每天做一次单点课程培训，也就是要求每天都有一个人完成一份培训教材。5.教材文字简单易懂简单易懂，字体要大。6.编好登记号编好登记号并计入账薄（电脑）管理。7.多使用漫画，图表，照片，形象生动形象生动。8.务必使被教育者记住。如果急，组长多援助9.每天抽出时间由编写人编写人对其他员工讲解讲解培训。10.将培训过的教材登记并公开展示公开展示，便于大家参考。11.大家已经熟悉的内容从视板取下编辑成册，统一保管编辑成册，统一保管。制作一点通,制作者可以手写,手画,也

174、可电脑制作,要做到图文并茂,尽量用图形展示,文字不能太多;内容格式可自行设计,以简单明了,易学易懂为原则.第192页别名叫“ 10分钟教育”是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以Team成员为对象进行510分钟的教育，解除疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。 基础教育 : 设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容 改善事例 : 扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例 事故事例 : 为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。尽可能多使用图说明；文章要写得简单精练；本人亲自记录，亲自说明；必须确认接受教育者的理解程度。OPL (One Poi

175、nt Lesson)OPL (One Point Lesson)OPL (One Point Lesson)OPL (One Point Lesson)第193页工作表分类基础知识(设备技术)管理NO.课 题制作者制作日小组名进行步骤1 2 3 4 5讲师名教育日教育人员有关图书及资料（图解）基础知识基础知识 OPL (OPL (事例事例) )离心泵的清扫点检离心泵的清扫点检POINTPOINT说明 油杯的油量确认，清扫 密封水的流量及通水状态 轴承的噪音及异常发热状态 机械密封的发热及漏水状态 联接管线的振动，摇晃，压力状态 联轴器的噪音，保护罩的固定状态 地面及周边的清扫，找出漏油原因第1

176、94页ONE POINT LESSON-单点课程样本范例单点课程样本范例第195页主题：小油杯的点检内容：安全.5S. .自主保全.生产性.品质.技术说明：小油杯点检1.查看有无杯盖：如果没有杯盖，则粉尘易掉入而引起动作不良2.查看有无芯线：如果没有芯线，则油很容易一下子就流光重点说明教育 ONE POINT LESSON 没有杯盖粉尘掉入没有棉芯杯盖第196页作者 题目题目 类别类别 内容 描述 审批审批 确认确认 培训培训 记录记录 教育内容教育内容教育内容教育内容图解说图解说图解说图解说明明明明第197页操作、维修技术提高培训操作、维修技术提高培训操作、维修技术提高培训操作、维修技术提高

177、培训 TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。 第198页业业 务务 中中 心心事务效率事务效率TPMTPM的展开的展开第199页效率化效率化活跃化活跃化战略化战略化理想的办公室实现理想的办公室实现信息的信息的业务的业务的规范化规范化标准化标准化事务事务5S和事务可视化和事务可视化（5S：整理，整顿，清扫，清洁，清心）：整理，整顿，清扫，清洁，清心）办公部门办公部门TPMTPM方向方向第200页第201页安安 全全 中中 心心安全效率安全效率TPMTPM的展开的展开第202页安全（安全看的见遵守是关键）为什么会发生事故？不安全的条件+不

178、安全的行为事故小故障是大事故的隐患安全与自主维护安全的条件：暴露、纠正、防止不安全的因素安全的行为：安全的工作标准、检验与维护第203页1 STEP ：现场不安全因素原因分析2 STEP ：制定安全标准3 STEP ：导入危险预知训练4 STEP ：制定现场安全作业基准5 STEP ：制定部门安全监督标准6 STEP ：建立安全检查制度安全训练安全训练6 STEP体系事例体系事例第204页事事故故灾灾害害保护设备、工具保护设备、工具机械设备机械设备作业环境作业环境 材料材料 作业者作业者 作业方法作业方法第205页安全情景训练法第206页四、实现TPM的七大方法1、问题票活动2、定点拍照3、目

179、视管理4、纠错防呆机制5、亮点和景点的制作6、厂内参观活动7、诊断活动第207页1、问题票活动第208页NO检查项目贴标记撕标记12345678910液压的压力汽缸的工作状况动作不理想孔眼堵塞否？油是否污损？是否有灰尘侵入？松动否？漏油的部件破损的部件有裂纹压力过高过慢、不动过滤网堵塞油已污染灰尘进入油箱油箱上板有孔或缝隙、不松动、但漏油O形环破损杆有裂纹切削粉末分散、附在杆上无松动、不漏油、油温适中恢复至正常压力恢复正常清扫过滤器更换清洁油防止切削粉、切削油飞扬拆开漏渍部位调换O形环调换设法防止切削粉末飞扬编写单一要领教材 标记的粘贴和撕去第209页公司要走的路还很漫长，借鉴先进企业曲折公司要走的路还很漫长，借鉴先进企业曲折的经历，可以缩短我们成功的时间，让大家的经历，可以缩短我们成功的时间，让大家行动吧！行动吧！计划计划 执行执行 检查检查改善改善 TPM成功的钥匙第210页结语工欲善其事， 必先利其器； 君若利其器， 首当顺其治。