人才评价与领导力开发

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1、人才评价与领导力开发课程摘要概述标准方法开发东西方人才评价模式的差异定性评价模式定量评价模式工具与模型主义经验主义定性-定量评价模式概述标准方法开发测评是人才评价的主流手段先“测”后“评”测是评的基础，评是测的结果概述标准方法开发对“人才测评”的两种理解广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度

2、。概述标准方法开发人才测评的关键要素目的（管理目的）标准（指标、水平、分数）方法（主观、客观、标准化、非标）测评者概述标准方法开发人才测评在国内应用的四个阶段概述标准方法开发人才素质测评的分类种类种类内容内容测评对象测评对象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者实施者他人测评与自我测评实施范围实施范围个体测评与团体测评测评形式测评形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系测评参照系常模测评、标准测评测评目的测评目的选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评测评内容测评内容人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评概述标准方法开发人才测评的方法与工具1、面试、面试

3、2、心理测验、心理测验3、情境模拟、情境模拟4、评价中心、评价中心5、360度评价度评价1、笔试、笔试2、面试、面试3、情境测试、情境测试4、工作样本、工作样本5、综合测试、综合测试概述标准方法开发人才测评的流程明确测明确测明确测明确测评目的评目的评目的评目的寻找测寻找测寻找测寻找测评指标评指标评指标评指标选择测选择测选择测选择测评方法评方法评方法评方法设计测设计测设计测设计测评方案评方案评方案评方案准备测准备测准备测准备测评场地评场地评场地评场地测评考测评考测评考测评考官培训官培训官培训官培训实施测实施测实施测实施测评过程评过程评过程评过程测评数测评数测评数测评数据处理据处理据处理据处理测评

4、报测评报测评报测评报告反馈告反馈告反馈告反馈概述标准方法开发人才评价与人力资源管理的关系概述标准方法开发评价人才的标准社会标准与组织标准客观标准与主观标准岗位标准与个人标准概述标准方法开发建立人才标准要实现三个匹配概述标准方法开发影响人才标准的八大因素人才供给情况企业发展阶段企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）概述标准方法开发做有文化的领导，做有文化的企业企业愿景：想成就什么？ 实现什么？核心价值观：原则是什么？行为

5、规范：如何成就？文化表现：人物、故事、口号愿景：愿景：“是乃仁术是乃仁术”价值观：凡百贸易均着不得欺字，价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺药业关系性命，尤为万不可欺”行为规范：行为规范：“采办务真，修制务精采办务真，修制务精” “真不二价真不二价”概述标准方法开发人才标准路线图 概述标准方法开发人才标准的定位与定义 定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线概述标准方法开发概述标准方法开发确定岗位的及格线任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识？能力？（技能）经验？3年以上概述标准方法开发基于目标的行为分析模型目标目标职责职责核心任务核心任务流程流程行为行为高层：战略与经营目

6、标；中层：职能目标；基层：工作目标高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发培训主管的能力与知识要求概述标准方法开发确定岗位优异线胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的优异者与绩效一般者存在的深层次

7、的素质差异。深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式导、被衡量，用行为的方式表现出来。表现出来。概述标准方法开发概述标准方法开发市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典概述标准方法开发构建胜任力模型的实践流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本BEI

8、访谈主题分析圈定指标发现典型行为圈定素质剖面指标定义指标操作化指标验证概述标准方法开发中小型企业如何构建胜任力模型1.找到N个同一岗位上的优秀员工2.详尽地挖掘这N位优秀员工独有特点3.将您找到的所有特点进行分类归纳4.找到优秀员工所独有的素质指标5.用员工能听懂的语言描述这些指标6.分析体现每项素质的关键行为，并确定衡量标准概述标准方法开发如何建立测评标准测评标准体系的内容 测评指标名称 每个测评指标的定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级概述标准方法开发定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导概述标准方法开发概述标准方法开发概述

9、标准方法开发概述标准方法开发素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系（出现其中一个即可）递进关系或前后关系（均要出现方可）概述标准方法开发完整的指标定义结构指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为类指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的评价等级测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升概述标准方法开发五、如何建立量化的测评标准硬标准硬标准软标准软标准 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重

10、根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性、职业兴趣、动机等其他因素概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。概述标准方法开发2468101214161820222426283032（冒险性3022）（顾虑性2110）（谨慎性91）高高 分分 冒冒 险险 性性

11、外外 向向 ：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中中分分顾顾虑虑性性中中间间状状态态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低低 分分 谨谨 慎慎 性性 内内 向向 ：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%

12、概述标准方法开发主要测评技术的效度对比概述标准方法开发概述标准方法开发心理测验心理测验是在标准的情境下，取出个人行为样本来进行分析和描述的一种方法。概述标准方法开发常见的心理测验测验测验测验测验名称名称名称名称测验类测验类测验类测验类型型型型测验测验测验测验目的及使用范目的及使用范目的及使用范目的及使用范围围围围明尼明尼明尼明尼苏苏苏苏达多达多达多达多项项项项人格人格人格人格问问问问卷卷卷卷自自陈陈量表量表适用于临床对病态人格的诊断卡特卡特卡特卡特尔尔尔尔1616种人格因素种人格因素种人格因素种人格因素测验测验测验测验自自陈陈量表量表描绘个体16种人格因素特征,适用正常人艾森克人格艾森克人格艾

13、森克人格艾森克人格问问问问卷卷卷卷自自陈陈量表量表评价个体在内外倾向、情绪性、精神质方面的特征爱爱爱爱德德德德华华华华个性偏好量表个性偏好量表个性偏好量表个性偏好量表自自陈陈量表量表测量个体的需要、兴趣倾向加州心理加州心理加州心理加州心理问问问问卷卷卷卷自自陈陈量表量表适用于评价正常个体人格特征大五人格因素大五人格因素大五人格因素大五人格因素问问问问卷卷卷卷自自陈陈量表量表评价个体外向性、宜人性、谨慎性、神经质、和开放性。罗罗罗罗夏墨迹夏墨迹夏墨迹夏墨迹测验测验测验测验投射投射测验测验临床精神病的人格评估主主主主题统觉测验题统觉测验题统觉测验题统觉测验投射投射测验测验临床精神病的人格评估完成句

14、子完成句子完成句子完成句子测验测验测验测验投射投射测验测验评价人格特征和适应状态画画画画树测验树测验树测验树测验投射投射测验测验评价人格特征概述标准方法开发心理测验存在的问题常模信度效度自称量表投射概述标准方法开发心灵风格问卷- -分数分数6 65 54 43 32 21 10 01 12 23 34 45 56 6+ +分数分数外向外向内向内向强硬强硬温柔温柔顺从顺从创新创新严谨严谨散漫散漫镇定镇定情绪化情绪化印象印象控制控制概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发能力测验元能力：多重能力

15、倾向（一般能力倾向）实践智力：对被试者的绩效具有直接影响，且在社会生活中能够学习、体验并可以改善的素质指标。概述标准方法开发职业兴趣测验概述标准方法开发概述标准方法开发投射测验概述标准方法开发BCP面试BBehavior; 行为行为CCircumstances;情境情境PProject ;投射投射BCP 根据面试维度，综合利用三种根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。评价的面试过程。概述标准方法开发（一）BCP面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验概述标准方法开发面试题目的类型题目目的样题导入

16、性问题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？您到这里需要多长时间？住在哪里？住在哪里？行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队您是如何成功的带领团队高效工作的？高效工作的？智能性问题智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问您是看待办公室政治的问题题意愿性问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？与底薪您选哪种？情境

17、性问题情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）沟通等）如果请您来组织本届大会如果请您来组织本届大会您会如何组织？您会如何组织？应变性问题应变性问题考察情绪稳定性与应变能力考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，领导开会时发言明显出错，您如何制止他？您如何制止他？概述标准方法开发妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者概述标准方法开发面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C ：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发

18、现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务概述标准方法开发行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？概述标准方法开发追问情境(Situation)：了解事情发生的背景。目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历

19、产生的体会。概述标准方法开发情境(Situation)追问这件事情在什么情况下发生的？这件事情在什么情况下发生的？这件事情发生的背景是什么？这件事情发生的背景是什么？这件事情发生在什么时间？这件事情发生在什么时间？这件事情发生的地点在哪里？这件事情发生的地点在哪里？都有谁参与了这件事情？都有谁参与了这件事情？概述标准方法开发目标(Target)追问你的角色和任务是什么？你的角色和任务是什么？为什么会让你做这件事情呢？为什么会让你做这件事情呢？你在这件事情中发挥了哪些作用？你在这件事情中发挥了哪些作用？概述标准方法开发行动(Actions)追问你是如何完成任务的？你是如何完成任务的？完成任务的过

20、程中，你遇到了哪些棘手问题？完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手问题？你是如何解决的？你是如何解决的？你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？概述标准方法开发结果(Results)追问通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？同的做法？概述标准方法开发基于素质剖面的追问测试指标：目标管理题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？关键行为追问目标敏感性目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能？你在什么情况下决定

21、学习这项技能？将目标进行有效转化将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？你计划如何实现这个目标？将目标进行有效分解将目标进行有效分解根据对象解释目标根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？你是如何应对的？概述标准方法开发情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案 例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突

22、然去世了，顾客怀着悲石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？概述标准方法开发情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？概述标准方法开发概述标准方法开发设计两种风格的面试评分表专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它

23、面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。概述标准方法开发投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？概述标准方法开发基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论概述标准方法开发无领导小组讨论无领导小组讨论概述标准方法开发无领导小组讨论的特点团体测评方式（每

24、次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。概述标准方法开发小组讨论题目类型概述标准方法开发概述标准方法开发讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见说明规则：充分讨论后形成一致性意见概述标准方法开发指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，

25、我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你

26、们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是： 点 分，现在计时开始。概述标准方法开发个人发言概述标准方法开发集体讨论概述标准方法开发推荐代表汇报存在的探讨关注谁是真正的领导？关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？关注最后的集体意见？考官的图式思维考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的原因决策的方式决策

27、的方式概述标准方法开发考官分工主考：四件事清晰地宣读指导语清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价对被试者的素质进行评价讨论评价争议讨论评价争议概述标准方法开发考官观察要点言：如何表达观点，如何说服别人色：表情变化，情绪稳定性行：解决问题，推动进程果：所有表现获取的实际价值概述标准

28、方法开发考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法概述标准方法开发评分方法平均法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）概述标准方法开发素质标杆概述标准方法开发现场布置概述标准方法开发概述标准方法开发设计无领导小组讨论的流程1.明确被试人群特点（职责、工作情境）2.从胜任力模型中筛选测评指标，并挑选适宜在讨论中展现的素质剖面。3.“工作情境”分析。4.基于“工作情境”的个人因素和问题因素定位关键事件。5.查阅被试者岗位的工作说明书，确定关键事件在岗位职责中出现的频率。6.基于被试者人群特点与测试目的确定讨论题目类型。7.根

29、据讨论题型要求对讨论题目进行题型加工。8.设计需要被试者个人与被试群体完成的任务。9.设计测试各环节的时间要求。10.根据题型、任务要求与时间要求设计讨论指导语。11.结合测试指标与素质剖面，确定讨论评分要点与评分表。12.题目试测与修订。13.题目检查与制定题本。概述标准方法开发开发工作情境理论组织因素1.组织沿革2.组织机构3.组织战略4.组织文化5.领导风格个人因素1.关键职责2.权力权限3.涉及业务4.关联人物问题因素1.组织需要解决的问题2.个人面临的挑战现实工作情境未来工作情境设计工作目标岗位职责变化业务流程变化权利业务变化组织因素问题因素战略性工作分析战略性工作分析战略性工作分析

30、战略性工作分析概述标准方法公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。概述标准方法开发公文筐测验适宜测试的指标计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力与事有关的能力：如何处理各类事务与事有关的能力：如何处理各类事务与人有关的能力：如何与人交往与人有关的能力：如何与人交往被试者的管理风格与管理经验被试者的管理风格与管理经验概述标准方法开发公文筐测验的结构 指导语角色定位案例情境1.1.组织结构与人员构成组

31、织结构与人员构成2.2.行业背景行业背景3.3.产品或服务产品或服务4.4.盈利情况盈利情况5.5.存在的问题存在的问题6.6.时间表时间表概述标准方法开发公文筐测验的内容文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。概述标准方法开发案例与练习明天集团公司副总裁 孙俊威概述标准方法开发公文筐测试的要点注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。概述标准方法开发公文筐测验的批阅将文件对应到素质剖面评分等级与标准

32、的对应二次评价的验证概述标准方法开发概述标准方法开发公文筐测验的文件类型批阅类：让被试者了解，相互关联的信息决策类：拿出处理意见完善类：信息不完整，需要完善概述标准方法开发角色扮演职责与任务情境角色过程行为素质角色扮演是一种情景模拟测评方法，是评价中心的一个练习，通常要求应试者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质和潜在能力。概述标准方法开发角色扮演的测试要点测试指标及典型行为与评分标准情境设计任务设计考官训练概述标准方法开发角色扮演的题目类型沟通类题目一对一沟通群体沟通问题解决类（典型问题）应变类（压力情境）概述标准方法开发360度评价360度评价遭遇的批评

33、 不客观、流于形式360度评价存在的问题 评价指标不具体 评价者培训缺失或不到位 影响面广概述标准方法开发如何有效实施360度评价评价目的主要应用于发展与诊断评价指标要细化到行为为评价者进行深入培训，使其掌握评价原则与方法。并不是所有岗位都需要360度评价概述标准方法开发为什么开发领导力什么是领导力？领导力在企业中的价值？概述标准方法开发决策力决定了企业方向是否正确。决策力决定了企业方向是否正确。执行力决定了企业做法是否正确。执行力决定了企业做法是否正确。领导力决定了企业成长的动力。领导力决定了企业成长的动力。领导力决定了企业成长的动力。领导力决定了企业成长的动力。领导力是领导者领导力是领导者

34、领导力是领导者领导力是领导者具备的持续推动具备的持续推动具备的持续推动具备的持续推动企业成长的能力。企业成长的能力。企业成长的能力。企业成长的能力。领导力环境是让领导力环境是让领导力环境是让领导力环境是让企业中有能力的企业中有能力的企业中有能力的企业中有能力的领导者脱颖而出领导者脱颖而出领导者脱颖而出领导者脱颖而出的机制的机制的机制的机制领导领导力力执行力决策力概述标准方法开发领导力开发模型领导力领导力领导力领导力需求需求需求需求领导力标准领导力诊断领导力提升领导力转化企业不同阶企业不同阶段对领导力段对领导力的要求不同的要求不同依据领导力依据领导力标准对领导标准对领导者进行评估者进行评估依据领

35、导力短依据领导力短板制定领导力板制定领导力提升计划提升计划组织制度活组织制度活力与人才观力与人才观念决定念决定对不同层面对不同层面领导者的胜领导者的胜任力模型任力模型概述标准方法开发定义领导力定义领导力定义领导力定义领导力标准标准标准标准领导力领导力领导力领导力评估评估评估评估评估反馈评估反馈评估反馈评估反馈与计划与计划与计划与计划领导力领导力领导力领导力提升提升提升提升影响因素：影响因素：影响因素：影响因素： 企业战略企业战略 核心竞争力核心竞争力 企业文化企业文化 管理者期望管理者期望 顾客期望顾客期望 绩效目标绩效目标阶段成果：阶段成果：阶段成果：阶段成果：领导力模型领导力模型工作方法：

36、工作方法：工作方法：工作方法：行为事件访谈行为事件访谈战略演绎战略演绎影响因素：影响因素：影响因素：影响因素： 评估指标评估指标 评估标准评估标准 评估手段评估手段 评估工具评估工具 评估程序评估程序 评估人评估人阶段成果：阶段成果：阶段成果：阶段成果：LSLS评估报告评估报告工作方法：工作方法：工作方法：工作方法：评价中心评价中心ACAC影响因素：影响因素：影响因素：影响因素： 反馈计划反馈计划 反馈内容反馈内容 反馈技巧反馈技巧 反馈步骤反馈步骤 反馈共识反馈共识 反馈人反馈人阶段成果：阶段成果：阶段成果：阶段成果：个人改善计划个人改善计划工作方法：工作方法：工作方法：工作方法：BESTB

37、EST访谈访谈影响因素：影响因素：影响因素：影响因素： 改善目标改善目标 改善点改善点 改善方式改善方式 改善周期改善周期 改善责任改善责任 改善评估改善评估阶段成果：阶段成果：阶段成果：阶段成果：领导力模型领导力模型工作方法：工作方法：工作方法：工作方法：行为事件访谈行为事件访谈战略演绎战略演绎组织组织组织组织领导领导领导领导力开力开力开力开发制发制发制发制度度度度继任继任继任继任计划计划计划计划岗位岗位岗位岗位轮换轮换轮换轮换跨界跨界跨界跨界合作合作合作合作项目项目项目项目小组小组小组小组等等等等领导力改善模型概述标准方法开发领导力模型影响领导力模型的因素如何开发领导力模型领导力模型的操作

38、化概述标准方法开发胜任力理论的反思胜任力理论存在时限性的特点胜任力理论忽略了现实绩效与组织期望的差距（只代表现在）胜任力指标需要“设计”概述标准方法开发领导力模型的开发流程绩优者绩优者绩优者绩优者绩优的原因绩优的原因绩优的原因绩优的原因绩优的结果绩优的结果绩优的结果绩优的结果访谈法调查法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷主题分析主题分析主题分析主题分析指标操作化指标操作化指标操作化指标操作化指标验证指标验证指标验证指标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减概述标准方法开发概述标准方法开发概述标准方法开发领导力评价中心依据组织领导力战略

39、设立，用于诊断、评估领导者素质特点的系统评价程序。领导力评价中心的成功取决于领导力标准、评价技术与专业评价人员三个关键要素。概述标准方法开发领导力评价中心领导力评价技术专业评价人员领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型胜任力指标的胜任力指标的胜任力指标的胜任力指标的七层结构七层结构七层结构七层结构领导力量表领导力量表领导力量表领导力量表无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论公文筐测验公文筐测验公文筐测验公文筐测验角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 领导力指标操作领导力指标操作化手册化手册概述标准方法开发评价方法的整合原则定位于指标与剖面任何指标都要进行验证性评价结果

40、要求决定评价方法以情境测试为主基于整体情境的情境模拟测试先简后繁先低后高概述标准方法开发评价中心数据的层次单个测验单个指标个人数据群体数据概述标准方法开发评价数据的整合技巧依据考官水平预设得分权重依据测试方法效度预设得分权重概述标准方法开发领导力提升计划评价报告的解读发现个人的素质特点提升个人领导力的手段制定个人领导力改善计划发现领导群体的共性问题制定提升群体领导力的群体对策概述标准方法开发领导者提升需求概述标准方法开发个体领导力提升计划1.素质不足的成因：为什么沟通效果不好？2.导致素质不足的行为：缺乏倾听3.确定改进目标：掌握倾听技巧4.确定改进方式：主管教练与自我训练5.确定改进周期：3个月，启始时间：2009年3月第二周6.确定改进责任：本人及直接主管7.改进效果评估：模拟面谈8.评估日期：2009年5月第二周9.评估人：人力资源部概述标准方法开发领导力培训计划概述标准方法开发改善组织领导力环境内部竞聘岗位轮换继任者计划领导教练行动小组跨界合作概述标准方法开发