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1、 “你可以教会一只火鸟爬上树，但最好是找来一只松鼠。”这句古老的西方谚语，是对胜任力内涵的一种生动诠释。 校长强有力的领导是学校取得成功的关键。理想的校长是什么样的?他需要扮演什么样的角色，承担怎样的职责?校长群体现状如何?一位好校长又是如何成长起来的?这些都是需要我们反复思考、不断探究的问题。校长的胜任力 校长胜任力，是指在学校管理中，能将高绩效、表现优秀的校长与一般校长区分开来的个体潜在的特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、动机以及相关的人格特质。 胜任力形成背景校长胜任力概念 20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Servic
2、e Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。一、校长的胜任力概念、内容、特征1、战略制定2、核心竞争力的培育3、组织、 流程、 制度、体系战略管理1、行政事务2、财务管理 3、人力资源管理4、公共关系5、业务管理 管控体系建设.1、学校文化塑造2、学校文化系统实施学校运营文化建设组织建设1、治理结构2、组织体系建设 2，校长胜任力的内容，校长胜任力的内容4项工作职责12项工
3、作任务35项工作活动 3，校长胜任力的特征 胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到管理对象的战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项胜任特征的量化表现。主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、动机以及相关的人格特质。二、校长胜任力模型洋葱模型基础基础素质素质通用通用通用通用能力能力能力能力专业专业专业专业能力能力能力能力校长胜任力素质模型学习能力执行力思维表达道德价值自我管理意志力基础素质：计划计划组织组织领导领导控制控制通用能力：战略制定目标管理规划安排时间管理通用能力（一）：计划能力在制定学校长短期目标、计划时能运用长远、整
4、体和发展的眼光考虑问题的能力设定工作目标时，善于制定较适宜、明确和具有可接受性的目标的能力在管理工作时对工作计划实施进行统筹安排和决策分析的能力合理的安排和有效地利用时间。并善于把握时机，保持严格的时限观念的能力管理活动中明确而又针对性的分配任务的能力管理活动中处理授权和责任的关系以及协调各方面工作关系的能力管理活动中合理配置人员。并能够在团队中进行有效的信息共享和主动协调，解决冲突的能力团队管理授权协调通用能力（二）：组织能力任务分配决策判断激励推进培养下属人际关系沟通协调通用能力（三）：领导能力管理中有效处理上下级间信息交流反馈和工作中出现各类问题的能力处理管理中各种问题的适应和应变能力管
5、理者帮助员工制订绩效发展目标，实现绩效目标以及对绩效进行考核的能力绩效管理应变调控通用能力（四）：控制能力督查反馈23协调学校内外关系451专业能力：制定学校发展规划和工作计划开展思想工作和品德教育指导学校教学、业务工作开展科学研究和科学试验6文字和口头的表达能力三、校长胜任力的影响因素 四、提升校长胜任力的方法案 例 分 析 一年一度的国庆节就要到了，适逢某中学又新建了教学大楼，所以学校准备借节日之机开一个庆祝大会。某日，学校领导召开了节日庆祝活动的准备工作会议，没想到却遇到了麻烦 原来，该学校国庆的传统节目一直是文艺演出，所以每年这个时候，老师们都要为演出忙碌、准备，今年校长说要隆重一些，
6、还要进行节目的评比，老师们更是不敢懈怠，有的班在上课时间把学生抽出来练节目，耽误了上课；有的家长想让孩子参加活动，但没有选上，也有了意见。 在会上，校长要大家讨论庆祝活动的问题，一些老师想好了要提一些建议。一位老师首先开口：“校长，我们国庆总搞文艺演出，没有什么新意。而且，像排练了但最后又没选上的同学家长还有意见，不如改为游艺会或别的什么活动。”另一位老师随声附和说：“是啊，某学校就是以班为单位搞活动，还请家长参与，家长很欢迎，孩子也开心。”校长说：“文艺演出是我校的老传统，既有特色，又能展示我们校的素质教育水平。况且，今年又有教学楼竣工的大事，更应该好好庆祝。计划已经定好，不能改。至于家长有
7、意见，可以让全体学生都上场嘛。”又一位老师插话说：“可是您说要评比，大家都上就没有质量了。”校长说：“你们想想办法嘛。”一位老师说：“很多刊物上都说文艺演出弊多利少，人这么集中，万一有个闪失怎么办？很多学校都不再搞了”校长打断她的话说：“别人是别人，我们是我们。”老师们都问：“我们为什么一定要演出呢？”校长说：“因为这是我的规定！”所以再也没有人说话了。 老师们虽然按计划排练了节目，但私下里达成一种“默契”，“再也别提什么建议了，反正他一个人说了算。” 案 例 分 析案例当中案例当中校长的做法显然是不对的，我们从中至少可以得到三点启示：校长的做法显然是不对的，我们从中至少可以得到三点启示： .
8、管理的职能问题 从表面上看，这位校长违反了“民主管理”的原则，没有能听取别人的意见。纠其思想根源，是没有正确理解管理的职能。 2.做决策的程序问题 学校领导在做重大决定以前，要根据民主管理的原则，广泛征求群众意见，才能做出正确的决策。事实上，有效的管理也要求有通畅的信息反馈渠道。 在学校管理中反馈的渠道有两个，即内部的学生-教师-部门负责人-校务会的渠道以及外部的学生-家-家长组织（家长委员会）-校务会的渠道。这两个渠道可以反映出学校决策的正确与否，校长要充分利用这两个渠道了解信息。 3.管理者的领导方式问题 领导方式是管理者用来行使权力和发挥领导的方式，不同的领导方式会使被领导群体产生不同的
9、气氛，影响群体成员的行为和整个群体的工作效率。美国社会心理学家李克特提出的领导方式四体制说认为：领导方式可以分为四种类型，即剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。 案 例 分 析 补充：领导者的影响力问题补充：领导者的影响力问题 校长不仅要能组织、协调指挥、服务，还要有一定的自制力，要能在品格、才能、知识和情感上影响教师。据研究表明，管理者的影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。包括两个部分：权力性影响力和非权力性影响力。 权力性影响力有强迫性，不可抗拒，以外部压力的形式起作用。其构成的主要成分是：传统因素、职位因素、资历因素。 非权力性影响力属于自然性影响力，是品格、能力、知识、情感等人格因素所构成的，是自然性的影响力，是内在的，经过领导者自身努力获得的。它在领导者的影响力的构成中占主导地位，主要包括以下几方面：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。
